hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần thuỷ sản 584 nha trang

i

LỜI CẢM ƠN

Qua 3 tháng đi thực tế tại Công ty CPTS 584 Nha Trang để tìm hiểu về tình
hình hoạt động của Công ty, em đã học hỏi và tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực
tiễn, giúp trang bị tốt hơn cho vốn kiến thức còn mang nặng về lý thuyết và có được
một hành trang quí báu cho tương lai. Để có những kết quả như ngày hôm nay là
nhờ sự giúp đỡ của thầy cô, bạn bè, gia đình và mọi người xung quanh.
Nhân đây em xin gởi lời thăm cảm ơn đến khoa đã tạo điều kiện cho em
trong suốt quá trình thực hiện khóa luận. Cảm ơn thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy
trong suốt 4 năm học qua.
Đặc biệt, em muốn gửi lời cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn, cô Đỗ Thị Thanh
Vinh về những gợi ý và chỉ bảo nhiệt tình trong quá trình thực hiện đề tài tốt nghiệp
này.
Lời cảm ơn cũng xin được gửi tới Ban giám đốc, nhân viên các phòng ban
Công ty Cổ Phần Thủy sản 584 Nha Trang, nơi em thực tập và hiện đề tài này.
Cuối cùng, tôi cũng muốn cảm ơn tất cả những anh (chị), bạn bè đã giúp đỡ
tôi hoàn thành đợt thực tập và khoá luận tốt nghiệp thời gian qua.

Sinh Viên Thực Hiện
`
Hồ Thị Thanh Hồng



ii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNG vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ vii
LỜI NÓI ĐẦU 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 3
1.

Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
3
1.1.

Khái niệm chiến lược kinh doanh
3
1.2.

Phân loại chiến lược kinh doanh
5
1.3.

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
6
1.4.

Nội dung của chiến lược kinh doanh
7
2.

Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
8

2.1.

Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh
8
2.2.

Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
8
2.3.

Quy trình của quản trị chiến lược kinh doanh
10
2.4.

Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh
11
3.

Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh
11
3.1.

Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh
11
3.2.

Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
12
3.2.1.

Mục đích dài hạn
12
3.2.2.

Mục tiêu ngắn hạn
13
3.3.

Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
13
3.3.1.

Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
13
3.3.2.

Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài
18
3.3.3. Phân tích thị trường của doanh nghiệp
19
3.3.4. Phân tích các chính sách của doanh nghiệp
20
4.

Các mô hình sử dụng khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh
21

iii
4.1.

Mô hình nghiên cứu môi trường vĩ mô
21
4.1.1.

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
21
4.1.2.

Các bước xây dựng ma trận EFE
22
4.2.

Mô hình nghiên cứu môi trường vi mô
23
4.3.

Mô hình ma trận SWOT
24
4.4.

Mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu
25
4.5.

Đánh giá các phương án lựa chọn
27
4.6.

Tổ chức thực hiện
28

4.7.

Đánh giá kiểm soát
28
5.

Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện chiến lược kinh doanh
29
5.1.

Sự cần thiết của hoàn thiện chiến lược kinh doanh
29
5.2.

Những yếu tố làm ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược kinh doanh
30
5.2.1.

Nhóm nhân tố khách quan
30
5.2.2.

Nhóm nhân tố chủ quan
30
5.3.

Phương hướng nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh
31
Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CPTS 584 NHA TRANG 34

1.1.

Giới thiệu chung về Công ty CPTS 584 Nha Trang
34
1.1.1.

Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
34
1.1.2.

Chức năng, nhiệm vụ và tính chất hoạt động của công ty
36
1.1.3.

Cơ cấu tổ chức của công ty
37
1.1.4.

Cơ cấu tổ chức sản xuất
41
1.2. Thuận lợi, khó khăn, phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
của Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang
42
1.2.1.

Thuận lợi
42
1.2.2.

Khó khăn

43
1.2.3.

Phương hướng phát triển trong thời gian tới
44
2.

Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty
45
2.1.

Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh trong những năm qua
45
iv

2.2.

Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty
45
2.2.1.

Các chiến lược kinh doanh của công ty
45
2.2.2.

Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CPTS 584
Nha Trang
50
2.2.2.1.

Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm
50
2.2.2.2.

Phân tích các tỷ số khả năng sinh lời
57
2.2.3.

Đánh giá ưu, nhược của chiến lược kinh doanh
59
3.

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh
60
3.1.

Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh hiện tại
60
3.2.

Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty
61
3.2.1.

Sơ lược về tình hình sản xuất – kinh doanh nước mắm trên cả nước.
61
3.2.2.

Tình hình sản xuất tiêu thụ nước mắm tại khu vực Thành phố Nha Trang.
. 63

3.2.3.

Phân tích môi trường bên ngoài
64
3.2.3.1.

Về môi trường kinh tế
65
3.2.3.2.

Môi trường chính trị-pháp luật
65
3.2.3.3.

Môi trường xã hội
66
3.2.3.4.

Môi trường công nghệ
66
3.2.3.5.

Môi trường tự nhiên
67
3.2.4.

Phân tích môi trường tác nghiệp
67
3.2.4.1.

Đối thủ cạnh tranh hiện hữu:
67
3.2.4.2.

Khách hàng
71
3.2.4.3.

Nhà cung cấp
71
3.2.4.4.

Các sản phẩm thay thế
72
3.2.4.5.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
72
3.2.5.

Phân tích môi trường bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
73
3.2.5.1.

Thực trạng cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài của
Công ty CPTS 584 Nha Trang
73
3.2.5.2.
Đánh
giá phản ứng của Công ty CPTS 584 Nha Trang môi

trường bên ngoài qua ma trận EFE
74
v

3.3.

Đánh giá công tác phân tích môi trường trong của Công ty CPTS 584
Nha Trang
76
3.3.1.

Nội dung phân tích
76
3.3.1.1.

Phân tích hoạt động sản xuất của Công ty
76
3.3.1.2.

Phân tích hoạt động marketing
83
3.3.1.3.

Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển (R & D)
87
3.3.1.4.

Phân tích hoạt động tài chính
88
3.3.1.5.

Phân tích hoạt động nhân sự
92
3.3.1.6. Phân tích hoạt động quản trị
94
3.3.2.

Phân tích môi trường bằng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
94
3.3.2.1.

Kết quả phân tích môi trường bên trong của Công ty
94
3.3.2.2.
Đánh
giá phản ứng của Công ty CPTS 584 Nha Trang với các
yếu tố môi trường bên trong qua ma trận IFE
95
3.4.

Xây dựng các phương án chiến lược
97
3.4.1.

Sử dụng mô hình SWOT trong xây dựng các phương án chiến lược.
97
3.4.2.

Diễn giải các chiến lược đề ra và sử dụng ma trận QSPM để lựa
chọn chiến lược

100
3.4.2.1.

Diễn giải các chiến lược đề ra
100
3.4.2.2.

Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược
103
Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH Ở CÔNG TY CPTS 584 NHA TRANG 108
1.

Giải pháp 1: Hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược của Công ty
108
2.

Giải pháp 2: Triển khai chiến lược duy trì đa dạng hoá sản phẩm, phát triển
thêm danh mục sản phẩm tạo sự khác biệt hóa
114
3.

Các kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Thuỷ sản 584 Nha Trang
119
KẾT LUẬN 121
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 :Tổng hợp môi trường kinh doanh
22
Bảng 1.2 : Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE
23
Bảng 1.3: Ma trận SWOT
25
Bảng 1.4: Ma trận QSPM
26
Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm nước mắm chai
49
Bảng 2.2: Doanh thu tiêu thụ của Công ty năm 2007-2009
52
Bảng 2.3 : Doanh thu tiêu thụ nước mắm chai năm 2007 – 2009
53
Bảng 2.4: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2007 – 2009
55
Bảng 2.5: Bảng phân tích các chỉ số sinh lời
58
Bảng 2.6: Danh sách các đối thủ cạnh tranh
69
Bảng 2.7: Tổng hợp đánh giá phản ứng của Công ty CPTS 584 Nha Trang với
các yếu tố bên ngoài – EFE
75
Bảng 2.8: Tình hình thu mua từ năm 2007-2009
79
Bảng 2.9: Số lượng thu mua nguyên vật liệu tại các thị trường chính
80

Bảng 2.10: Chi phí mua nguyên vật liệu năm 2007 – 2009
80
Bảng 2.11: Tình hình sản xuất năm 2006 – 2009
81
Bảng 2.12: Bảng phân tích các chỉ số khả năng thanh toán
89
Bảng 2.13: Bảng phân tích các tỷ số cấu trúc tài chính
91
Bảng 2.14: Cơ cấu chất lượng lao động
92
Bảng 2.15: Đánh giá phản ứng của Công ty CPTS 584 Nha Trang với các yếu
tố bên trong – IFE
96
Bảng 2.16: Ma trận SWOT
98
Bảng 2.17: Ma trận QSPM
104

vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược 5
Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 10
Sơ đồ 1.3: Mô hình năm tác lực (Michael E. Porter, 1980) 16
Sơ đồ 1.4: Quá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 28
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty CPTS 584 Nha Trang 38
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức sản xuất của công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang. 41
Sơ đồ 2.3: Hệ thống phân phối của Công ty 86

Biểu đồ 2.1: Biểu diễn doanh thu tiêu thụ các sản phẩm nước mắm chai 53
Biểu đồ 2.2: Các chỉ số khả năng sinh lời của Công ty CPTS 584 Nha Trang 59
Biểu đồ 2.3: Thị trường mua nước mắm của Công ty qua 3 năm 80
Biểu đồ 2.4: Biểu đồ các chỉ số khả năng thanh toán 90




1
LỜI NÓI ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Trong bối cảnh nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt và sự phân cực cũng diễn ra nhanh chóng. Hầu hết các doanh
nghiệp phải trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động phức tạp và
có nhiều rủi ro. Trong cuộc đọ sức này, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
thì cần phải xây dựng cho mình một chiến lược đúng đắn. Vì vậy người ta khẳng
định rằng: “ Nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược sai
lầm thì kết quả nhận được chắc chắn là sự thật cay đắng”. Do đó, để có thể tồn tại
và phát triển các doanh nghiệp đều phải vận dụng triệt để toàn bộ năng lực hiện có
vào trong quá trình sản xuất kinh doanh nhất là phải xây dựng và sử dụng hàng loạt
chiến lược, sách lược.
Và Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang cũng không phải là một ngoại
lệ. Công ty trong những lịch sử phát triển đã cố gắng xây dựng một chiến lược kinh
doanh đúng đắn cho mình. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi, việc
hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp với hoàn
cảnh mới và không ngừng được hoàn thiện.
Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty CPTS 584 Nha Trang, với
những hiểu biết được trang bị tại nhà trường và căn cứ vào thực tế của Công ty
CPTS 584 Nha Trang, em đã chủ động lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược

kinh doanh tại Công ty Cổ phần thuỷ sản 584 Nha Trang” làm nội dung cho luận
văn tốt nghiệp của mình.
2. Nội dung đề tài:
Đề tài được chia làm 3 phần:
Phần 1: Cơ sở lý luận chung.
Phần 2: Thực trạng thực hiện các chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần
Thuỷ sản 584 Nha Trang.
2
Phần 3: Hoàn thiện quản trị chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần Thuỷ
sản 584 Nha Trang.
3. Mục đích nghiên cứu
- Nghiên cứu lý luận, lựa chọn cơ sở lý thuyết và hệ thống hoá về chiến lược
kinh doanh, từ đó làm cơ sở phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty CPTS 584
Nha Trang.
- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh, tìm ra ưu điểm,
nhược điểm chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp, chính sách có tính chất khoa học và thực tiễn
nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha
Trang.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thuỷ
sản 584 Nha Trang; môi trường sản xuất kinh doanh chế biến nước mắm và những
tác động của môi trường đến quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược của Công
ty CPTS 584 Nha Trang trong thời gian 2007-2009
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài chủ yếu dựa vào các số liệu, các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo liên quan
theo từng năm…từ đó sử dụng các phương pháp phân tích, điều tra để tìm ra những
tồn tại và yếu kém như:
- Phương pháp thống kê

- Phương pháp phân tích
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp chuyên gia




3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược”có thể nói xuất phát từ lĩnh vực quân sự, những yếu tố
chiến lược cơ bản đầu tiên gồm có mục tiêu, nhiệm vụ, những điểm mạnh, điểm yếu.
Trong kinh doanh “chiến lược” được sử dụng khi các tổ chức phải cạnh tranh nhau.
Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự có điểm giống nhau là cùng
hướng tới sự thành công, nhìn chung chiến lược được hiểu là những kế hoạch được
thiết lập hoặc những hành động được thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu của tổ chức.
Theo Alfred Chander (thuộc Trường Đại học Havard): “ Chiến lược là tiến
trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó”.
Theo William J.Gluek (trong giáo trình Business Policy & Strategic
Management): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và
tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ
được thực hiện”.
Theo Michael E. Porter (trong sách Chiến lược kinh doanh): “Thứ nhất,
chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác
biệt. Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến
lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của công ty”.

Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm
đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển
khai các hoạt động kinh doanh của mình. Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần
phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì?
* Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh
doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ
hội và thách thức từ bên ngoài.
4
Như vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh
có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản
trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định
những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng
Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh
doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những
hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được
mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng
lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên
quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung
giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như
vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ
hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối
hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của Doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dược nhưng ưu thế cạnh
tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm dược vị thế
chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được

xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn
lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các
nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cả chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở
từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi
trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở
từng giai đoạn.
5
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Tuỳ theo quy mô của tổ chức mà chiến lược được chia thành 3 cấp:
Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy): Quyết định mục tiêu tổng
quát dài hạn, các chiến lược cơ bản nhằm tạo giá trị cho công ty. Khi xây dựng
chiến lược ở cấp công ty, chúng ta sẽ tập trung trả lời cho những câu hỏi: Tài
nguyên được phân bổ như thế nào? Lĩnh vực nào nên phát triển? Lĩnh vực nào nên
duy trì? Lĩnh vực nào mới nên tham gia? Lĩnh vực nào nên loại bỏ?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategc business unit, SBU): Quyết
định các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lược cấp công ty và có chức năng
hoàn thành các mục tiêu cấp công ty để tạo lợi thế cạnh tranh trong một ngành.
Chiến lược tập trung trả lời những vấn đề: Làm thế nào để vượt qua các lực lượng
cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm
hoặc tập trung trọng điểm? Theo Michael E. Poretr:
“ Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một
ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi các lực
lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động chúng theo cách có lợi cho
mình”
Chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtionnal strategy): quyết định các
mục tiêu ngắn hạn, chính sách và phương thức hành động của từng bộ phận chức
năng phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh để
tạo nên hiệu quả hoạt động ở các bộ phận này. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
gồm: chiến lược sản xuất, marketing, R&D, tài chính và nhân sự.

Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp SBU
Chiến lược cấp đơn vị chức năng
6
1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh
nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng
lợi nhuận, mở rộng thị phần,… Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ
ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ
sụp xuống trước những biến động không ngừng của thi trường. Do vậy yếu tố cần
thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng.
Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat
động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị
trường,môi trường kinh doanh, công nghệ,… để hình thành lên mục tiêu. Đồng thời
phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này
nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò
thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn
lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến
lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của
một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức
năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế
hoạch vật tư, phòng marketing,… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ
cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên
các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là

ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động
đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là
giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối
hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến
7
lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các
nguồn lực này .
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động
hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động
đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh. Tất cả đều
được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết
được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào. Một
kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương
trình hành động hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược
mà doanh nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác
định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt
được. Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có
cơ sở thực hiện mục tiêu chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,
cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp.
Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra.
Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.
Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm

vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp
xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai.
8
2. Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của
doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại, quyết định những
chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi
những chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản
trị: Lập kế hoạch, ổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Như vậy nếu so sánh với Quản trị Doanh nghiêp thì quản trị chiến lược kinh
doanh nhấn mạnh đến các vấn đề sau:
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài. Vì khi tiến hành
quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá môi
trường bên ngoài như tình hình kinh tế trong và ngoài nước, của ngành nghề kinh
doanh, các đối thủ cạnh tranh, những biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng tới
quyết định và hành động của chiến lược.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong. Vì nó nhấn mạnh
tới mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của doanh
nghiệp. Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được xây dựng và thực
hiện biêt lập, mà nó được xây dựng và thực hiện trên sự liên kết và phối hợp của các
chức năng với nhau. Quản trị chiến lược sẽ tạo ra sự phối hợp này.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai. Vì đó là cách thức
quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể.
2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Một trong những lý do tại sao hiểu được quản tri chiến lược quan trọng là liệu
các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động của
doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát qua một
loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lược và kết
quả hoạt động. Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để

nâng cao kết quả họat động. Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt động
9
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của
nó.
Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp
cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thay đổi đó có
thể là nhỏ hoặc lớn, nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả
với những biến động của môi trường bên trong và ngoài công ty, nhằm đạt được kết
quả mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy nhiên đó chính là nơi để quản tri
chiến lược ra tay. Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến
lược, các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng
quyết định phù hợp nhất.
Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chứ
năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu
chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này. Khi họ quản trị
chiến lược, những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh
nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và
thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra.
10
2.3. Quy trình của quản trị chiến lược kinh doanh

Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và đe doạ chủ
yếu
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn

Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Xác
định
nhiệm
vụ
mục
tiêu và
chiến
lược
hiện
tại
Xét l
ại
mục tiêu
kinh
doanh

Phân
bổ
nguồn
lực

Đo lường
và đánh giá
mức độ

thực hiện

Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh, yếu
L
ựa
chọn
các
chiến
lược để
theo
đuổi

Đề ra
các
chính
sách
Thông tin phản hồi
Hình thành chi
ến l
ư
ợc

Đánh giá chi
ến l
ư
ợc

Triển khai chiến lược
Thông tin phản hồi
11
2.4. Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược kinh doanh là một hoạt động phối hợp các công tác
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm quản trị có hiệu quả một chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi một công tác có một vai trò hết sức quan
trọng mà thiếu nó các nhà quản trị không thể đảm bảo được hoạt động hướng mục
tiêu của doanh nghiệp sẽ dạt được các kết quả mong muốn.
Các nhà quản trị có thực hiện tốt công tác hoạch định thì mới tiến hành tốt
các bước tiếp theo được. Vì hoạch định sẽ định ra được các mục tiêu, các nhiệm vụ
cần thiết. Đó chính là cơ sở cho các nhà quản trị phân chia công việc, điều tiết các
nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện. Đồng thời đó cũng là căn cứ để các nhà
quản trị xây dựng các mối quan hệ quyền lực, các mối quan hệ giữa các cá nhân với
nhau trong quá tình thực hiện. Cuối cùng thì công tác kiểm soát là so sánh kết quả
đạt được với cá mục tiêu đặt ra. Ngược lại khi các nhà quản trị xây dựng các mục
tiêu cho một chiến lược thì phải căn cứ trên cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp mà
các nhà quản trị đã thiết lập thì khi tiến hành hiệu quả công việc. Như vậy giữa các
bước của quản trị chiến lược kinh doanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.
3. Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh
3.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng
và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB
Khoa học và Kỹ thuật)
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh

trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng
sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công
12
việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao
động)
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó
được hiểu một cách đơn giản như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc
xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực
hiên các mục tiêu đó.”
3.2. Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
3.2.1. Mục đích dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ
tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp
thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền
vững. Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi
xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian
dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ
điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu
tố có lợi từ môi trường. Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải
có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy
vọt về chất. Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối
cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu
quả cao nhất. Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sợ
phát triển tiếp theo. Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị
trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị
trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua
một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu
thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường. Làm được điều đó doanh nghiệp mất

ít nhất là vài năm. Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần
phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Sau
13
đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm
trên thị trường. Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức
mới có thể triển khai thành công.
3.2.2. Mục tiêu ngắn hạn
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng
phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn
nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các
giai đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai
đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do vậy mục đích
ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở
từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
3.3. Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
3.3.1. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác
động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể
tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp là một hệ
thống mở mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết
lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài. Hệ thống sẽ tiếp
nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra.
Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại.
Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và những biến đổi của môi trường
kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại
từ môi trường như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp. Trong nền kinh tế
phát triển đa dạng và phức tạp thì sư nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự
xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng. Đồng
thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi
trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm. Chính điều đó

tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi
trường.
14
Trước khi phân tích môi trường kinh doanh cuả doanh nghiệp, chúng ta cần
phải xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức.
* Môi trường với quan điểm thông tin: Trong cách tiếp cận này, môi trường
được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định. Khía cạnh chủ yếu
của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của môi trường, được xác định
bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp cuả môi trường doanh nghiệp. Nếu
môi trường của doanh nghiệp thay đổi nhanh quá, thì môi trường được xếp vào loại
biến đổi. Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm, thì môi trường đó ổn định.
* Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực: Trong cách
tiếp cận này, môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý hiếm mà các
đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm.khi môi trường trở lên thù địch (có nghĩa là việc
khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn) các doanh nghiệp ở trong trạng thái không
ổn định hơn. Trong điều kiện không ổn định, các nhà quản trị cần tìm cách để giành
lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó. Họ làm như vậy thông qua việc
theo dõi môi trường, ra các quyết định đúng đắn dựa trên những gì họ thấy đang
diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi trường là nguồn gốc của nguồn lực quý báu đó.
a. Môi trường vĩ mô
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và
doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ các xu
thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe
doạ) đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực
này đều là cơ hội hay là đe doạ. Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào
tới doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:
• Môi trường chính trị - pháp lý: Các yếu tố chính trị - pháp lý bao gồm hệ
thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện
hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao cảu chính phủ có tác động lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp, các doanh nghiệp cần nắm bắt cho được những quan điểm,

những quy định, những ưu tiên của chính phủ và cũng thiết lập một quan hệ tốt đẹp
nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Những yếu tố
15
chính trị, pháp lý có tác động đến doanh nghiệp: Sự ổn định về chính trị, luật pháp
của chính phủ về lao động, môi trường, chính sách thuế, các chính sách ưu đãi đặc
biệt, các chính sách khuyết khích đầu tư…
• Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế rất quan trọng, có ảnh hưởng lớn
đến các doanh nghiệp, thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động
của các yếu tố của môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với
một số yếu tố khác của môi trường tổng quát và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các
chiến lược của doanh nghiệp. Một số yếu tố kinh tế cơ bản thường được quan tâm
nhất: Xu hướng tăng giảm GDP, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền
tệ, thu nhập của người dân, xu hướng của tỷ giá hối đoái.
• Môi trường xã hội: Các yếu tố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá
trị mà những chuẩn mực giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bới một xã hội
hoặc một nền văn hoá cụ thể. Những thay đổi về xã hội có ảnh hưởng quan trọng
đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Các yếu tố
của môi trường xã hội thường ít biến đổi hoặc biến đổi chậm nên khó nhận biết. Sự
tác động của các yếu tố xã hội thường có tính dài hạn, tinh tế hơn so với các yếu tố
khác, các yếu tố xã hội thường được quan tâm. Những quan điểm về đạo đức, thẩm
mỹ, lối sống, nghề nghiệp, những phong tục tập quán truyền thống, những quan tâm
ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, xu hướng tiêu
dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số.
• Môi trường công nghệ: Các yếu tố về công nghệ là những yếu tố rất năng
động, có những tác động sâu sắc đến doanh nghiệp. Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra
đời của công nghệ động mới có thể tạo ra thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh
của sản phẩm thay thế, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có, đe doạ các sản phẩm
truyền thống của ngành hiện hữu. Ngoài ra sự ra đời của công nghệ mới có thể làm
cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn, giảm thời gian sản xuất, có nhiều tính
năng hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Các yếu tố công nghệ

cần lưu ý là: Các thành tựu của khoa học công nghệ, xu hướng công nghệ, tốc độ
16
phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, chính sách khuyến khích của chính
phủ tạo cho việc nghiên cứu và phát triển đối với ngành.
b. Môi trường vi mô
Để phân tích và dự báo môi trường vi mô, tác giả sử dụng mô hình năm tác
lực của Michael Porter. Theo Michael Porter đối với một ngành là một nhóm các
công ty sản xuất những sản phẩm và dịch vụ giống nhau, việc nghiên cứu môi
trường tác nghiệp là một nội dung rất quan trọng trong quá trình rà soát môi trường
bên ngoài. Môi trường tác nghiệp (môi trường ngành) gắn trực tiếp với doanh
nghiệp, có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp và cũng bị ảnh hưởng ngược lại bởi
doanh nghiệp.









Sơ đồ 1.3: Mô hình năm tác lực (Michael E. Porter, 1980)
• Các đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là tác lực chi phối mức
độ cạnh tranh trong tương lai của một ngành, doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị thế
của mình thông qua đánh giá các rào cản xâm nhập ngành. Nếu rào cản xâm nhập
cao hoặc các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể dự đoán sự quyết liệt của các nhà
cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất
thấp. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn phụ
thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành như: Lợi thế cạnh tranh của vùng nguyên
liệu, lợi thế cạnh tranh quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, chi phí chuyển đổi, khả

năng tiếp cận kênh phân phối, các yêu cầu về trình độ công nghệ…
Ngư
ời cung
cấp
Khách

hàng
DN
và đ
ối thủ
hiện tại
Sản phẩm thay
thế
Các đ
ối thủ
tiềm ẩn
Khả năng ép giá
của nhà cung cấp
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ do các sản
phẩm dịch vụ thay thế
Khả năng ép giá

của người mua
17
• Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là các tác lực cơ bản quyết định khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhà cung cấp có vai trò rất quan trọng trong việc bảo
đảm cung cấp một cách đầy đủ các nguồn lực hay đầu vào như: nguồn nguyên liệu,
thiết bị, tài chính và cả nguồn nhân lực. Những điều kiện có thể làm tăng áp lực của

nhà cung cấp: khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế của doanh nghiệp, lượng hàng
mua, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với doanh nghiệp, chi phí chuyển đổi
nhà cung cấp.
• Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi
trường cạnh tranh, là tác lực cơ bản quyết định khả năng tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của
doanh nghiệp, sự tín nhiệm đạt được do giữ đúng các cam kết, biết thoả mãn tốt hơn
các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Tác lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện: lượng hàng mua, số
lượng nhà cung cấp, khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế, khả năng tự cung
cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, chi phí mua hàng, lượng
thông tin của khách hàng.
Các vấn đề như cách thức chọn và mua hàng, lòng chung thủy của khách
hàng đối với sản phẩm cũng như là những điểm quan trọng cần nghiên cứu.
• Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác loại
nhưng có thể đáp ứng cùng nhu cầu với một sản phẩm khác. Sản phẩm thay thế là
tác lực hạn chế mức lựo nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt giá trần lên
giá mà các công ty trong ngành có thể đặt ra và có lợi nhuận. Việc xác định sản
phẩm thay thế và cố gắng ngăn chặn sản phẩm thay thế là một lực lượng rất quan
trọng trong việc phân tích môi trường tác nghiệp.
• Đối thủ hiện tại: Cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành sản
xuất là một tác lực thường xuyên, áp lực nhất, đe doạ trực tiếp về vị trí và sự tồn tại
của doanh nghiệp.
18
Phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là nhận diện
được tất cả các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và xác định được các điểm mạnh điểm
yếu, khả năng, vận hội, mối đe doạ, mục tiêu chiến lược của họ.
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng
ngành phụ thuộc vào các yếu tố: nhiều đối thủ hoặc có quy mô tương đương nhau,
tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, khả năng khác

biệt hóa sản phẩm, lợi thế theo mô, các đối thủ cạnh tranh đa dạng, thái độ cạnh
tranh của đối thủ và rào cản rút lui cao…
3.3.2. Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài
Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn cứ
trên các khả năng có thể khai thác của mình. Đó chính là những tiềm lực tạo ra
những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác. Nhưng các tiềm lực
đó bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực mà doanh nghiệp sở
hữu, bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài. Các nguồn lực này đóng vai trò
như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt động được. Các
yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của
từng chiến lược kinh doanh. Sự tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác
nhau không nhất thiết phải cân bằng. Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng
rất khác biệt. Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm
yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu quả các nguồn lực ấy.
Các nguồn lực được chia ra làm hai loại:
 Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực,
khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các
phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp,… tất cả thuộc sở hữu
bên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản
xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về
nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh
cuả mình để tạo ưu thế cạnh tranh. Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tai chính
sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu các sản phẩm