Tìm hiều và đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội

Website: Email : Tel : 0918.775.368
TÌM HIỂU VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI
-TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
VIETTEL
LỜI MỞ ĐẦU
Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, đôi khi người ta tự hỏi tại sao
một số công ty này thì thành công còn số khác lại thất bại? Thực vậy, mỗi doanh
nghiệp có một cách thức để tồn tại và phát triển riêng, điều quan trọng là các công ty
biết cách giành được lợi thế cạnh tranh từ việc thực hiện tốt các chiến lược mà mình
đề ra. Công tác quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng
đóng một phần không thể thiếu trong quá trình họat động kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch
rõ tương lai của mình. Suốt từ khi bắt đầu hoạt động đến nay, Chi nhánh viễn thông 5
Hà Nội, thuộc Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel luôn đạt và vượt chỉ tiêu kế
hoạch. Cụ thể trong năm 2007, mảng dịch vụ di động ước đạt 262.817 thuê bao bằng
121% kế hoạch, bán máy di động ước đạt 4252 máy hoàn thành 13% kế hoạch,
Homephone đạt 126.183 thuê bao, ADSL đạt 132.571 thuê bao ….
Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội, được tiếp cận với
hoạt động kinh doanh tại đây, em đã hiểu được nguyên nhân dẫn đến những thành
công trên chính là nhờ có sự định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn. Em thực
sự thấy ấn tượng với công tác hoạt chiến lược hiệu quả của chi nhánh. Chính vì vậy
em đã chọn đề tài: ”Tìm hiều và đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh
viễn thông 5 Hà Nội” để tìm hiểu, nghiên cứu và viết báo cáo thực tập.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
I. Khái niệm chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược và quản trị
chiến lược
1.Chiến lược kinh doanh

Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác
nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Nhóm BCG( Boston Consulting Group) lại định nghĩa: Chiến lược xác định việc
phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và
chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình.
Michel Porter định nghĩa: Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp
giữa mục tiêu cần đạt tới với các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được
mục tiêu đó, thực hiện mục tiêu.
Dù được định nghĩa như thế nào, Chiến lược kinh doanh được hiểu đơn giản là
một bản kế hoạch, những hoạt động cần thực hiện để thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.
2.Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược
Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch định
hợp lí được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả. Trong rất nhiều
trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà
không có một sự hoạch định trước.
“Quản trị chiến lược là một quy trình dựa trên sự phân tích môi trường hiện tại
và tương lai của doanh nghiệp, hoạch định ra các mục tiêu, đề ra việc thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đó”.
Quản trị chiến lược gồm hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược
và đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
II. Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ
hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá trình
quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong
thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của mình.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Hiện nay trong xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt
động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó chiến lược tòan cầu như là sự

lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính quốc tế.
III. Quy trình hoạch định và quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược là một công việc nằm trong quy trình quản trị chiến
lược. Các bước của hoạch định chiến lược gồm: Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến
lược; Phân tích môi trường; Xác định và lựa chọn phương án chiến lược.
Quản trị chiến lược không dừng lại ở 3 bước của hoạch định chiến lược, mà
sau khi hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải có bước triển khai thực hiện chiến
lược và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
1.Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược.
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa
của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng là cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn mục
tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá của sứ mạng, là kết quả cụ thể mà công ty
mong muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định về hướng, quy mô, cơ cấu
và tiến trình triển khai theo thời gian.
2.Phân tích môi trường
Kinh nghiệm của các công ty cũng như các nghiên cứu chỉ ra rằng các tác động
của môi trường gây ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của mỗi công
ty.
Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành
kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định các cơ hội hoặc các
đe doạ đối với doanh nghiệp của họ.
Môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp bao gồm môi trường bên
ngoài và môi trường bên trong.
1.1. Môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành
1.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có

Website: Email : Tel : 0918.775.368
tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức
mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng làm thay đổi tính
hấp dẫn của một ngành.
a.Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh
nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay
đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường
kinh tế vĩ mô là Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất; Tỷ giá hối đoái và Tỷ lệ
lạm phát.
Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng,
suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có
tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các
doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu
dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh.
b.Môi trường công nghệ
Sự thay đổi công nghệ sẽ mang lại cả cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp.
- Thách thức từ sự thay đổi về công nghệ tác động đến doanh nghiệp:
• Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường yếu tố cạnh tranh
của những sản phẩm thay thế  Đe doạ tới sản phẩm truyền thống của ngành hiện
hữu.
• Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghiệp hiện hữu trở nên lối thời
 Tạo ra áp lực buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ, nhằm tăng cường khả
năng cạnh tranh.
• Công nghệ mới tạo điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành
 càng tạo ra áp lực đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
• Công nghệ mới ra đời làm rút ngắn vòng đời sản phẩm  Đổi mới công nghệ
không ngừng, áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
- Cơ hội từ sự thay đổi về công nghệ có những ảnh hưởng tích cực đối với
doanh nghiệp:

• Công nghệ mới khiến doanh nghiệp sản xuất sản phẩm giá rẻ hơn, chất lượng
tốt hơn, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
• Công nghệ mới xuất hiện có thể tạo ra một ngành, một lĩnh vực kinh doanh
mới cho công ty.
c.Môi trường văn hoá , xã hội
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi
lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối
sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến
thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của
người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình.
d.Môi trường tự nhiên
Các chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu
và sinh thái. Đe doạ của những thay đổi không dự báo trước được đôi khi đã được
các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn
thận
Phân bố dân cư về mặt địa lý có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễn
thông. Bằng máy tính, con người có thể ở nhà và thực hiện trao đổi với người khác
qua mạng viễn thông. Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỷ lệ sinh thấp và
tuổi thọ có khuynh hướng tăng cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người
già, các dịch vụ bảo hiểm, nhưng cũng tiềm ẩn một đe doạ với các doanh nghiệp về
vấn đề nguồn lao động….
e.Môi trường chính trị, luật pháp
Điểm chú ý đó là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính
phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn
thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước. Luật chống
độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là
những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lí nhà nước có thể tác động đến hoạt
động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.

Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề
đáng quan tâm về chính trị, pháp luật. Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản
bảo hộ có tính quốc gia.
Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, thực phẩm cũng được
các quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và an ninh. Vì vậy những

Website: Email : Tel : 0918.775.368
quy định chặt chẽ đặt ra cũng là những tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh
của các ngành và doanh nghiệp.
f. Môi trường toàn cầu
Bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay
đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá cơ bản
trên thị trường toàn cầu. Toàn cầu hoá các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn
đe doạ.
Ví dụ, Việt Nam hiện ra với nhiều cơ hội và không ít đe doạ với các công ty
quốc tế. Điều tạo ra nhiều cơ hội chính là Việt Nam tham gia vào tổ chức thương mại
thế giới, giúp Việt Nam tham gia mạnh hơn vào nền kinh tế thế giới. Để được vào tổ
chức này, Việt Nam phải chấp nhận giảm các rào cản thương mại trong nhiều ngành,
bao gồm viễn thông, ngân hàng, chế tạo ô tô, điện ảnh, các dịch vụ nghề nghiệp( tư
vấn luật, kế toán…). Sự giảm rào cản này làm cho nhiều công ty có cơ hội thâm nhập
thị trường rộng lớn, đầy tiềm năng này, nhưng cũng đưa đến nhiều đe doạ tiềm ẩn
cho các công ty khác, bởi Việt Nam có thị trường lao động rẻ
Dịch chuyển vào thị trường quốc tế, các doanh nghiệp có thể tăng cơ hội để bán
các cải tiến của họ, có thể khuếch tán những kiến thức mới mà họ đã sáng tạo cũng
như học hỏi nhiều hơn từ thị trường mới.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay
đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập
trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp
nhận ra các cơ hội và đe doạ.
1.1.2. Môi trường ngành

Ngành kinh doanh là tập hợp các doanh nghiệp cùng sản xuất, cung cấp các sản
phẩm hàng hoá, dịch vụ có thể thay thế được cho nhau nhằm thỏa mãn một nhu cầu
nào đó của người tiêu dùng.
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành, quyết định tính chất và cường độ cạnh
tranh trong ngành.
Michael E. Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một
khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải

Website: Email : Tel : 0918.775.368
đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Hiển nhiên là, mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn
chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và tiềm kiếm được lợi nhuận; Ngược
lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơ hội
để doanh nghiệp đó có được lợi nhuận sẽ càng khả thi. Chúng ta lần lượt nghiên cứu
các lực lượng đó.
a. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành
Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trong ngành:
• Cơ cấu ngành
Là sự phân bổ số lượng các doanh ngiệp có qui mô khác nhau vào cùng một
ngành sản xuất kinh doanh. Căn cứ vào số lượng thì cơ cấu ngành được phân thành
Ngành phân tán và Ngành tập trung
Ngành phân tán: là ngành mà trong đó có nhiều doanh nghiệp có quy mô vừa và
nhỏ hoạt động tương đối độc lập với nhau và không có doanh nghiệp nào giữ vai trò
chi phối toàn ngành. Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và hàng hoá
của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt.

Các sản phẩm thay thế

Các đối thủ tiềm ẩn
Nhà cung cấp Khách hàng
DN cạnh tranh hiện
tại trong ngành
Sức ép cạnh tranh nội
bộ ngành-
Áp lực đe dọa gia nhập ngành
Áp lực
Đàm phán
Áp lực
đàm phán
Áp lực đe dọa thay thế sản phẩm
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Ngành tập trung: là ngành trong đó có số lượng ít các doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp này phần lớn là có quy mô lớn, thậm chí trong một vài trường hợp có doanh
nghiệp chi phối toàn ngành. Ngành tập trung gồm hàng không vũ trụ, sản xuất ô tô và
dược phẩm.Trong ngành tập trung, các công ty phụ thuộc lẫn nhau. Sụ ganh đua giữa
các công ty và khả năng tạo ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu.
• Yếu tố cầu
Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của các
khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ra một
không gian mới hơn cho sự phát triển.
Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy cuộc ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các
công ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Đe doạ mất thị trường là
điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.
• Rào cản rút lui khỏi ngành
Là những cản trở ngăn chặn việc rút lui ra khỏi ngành đang hoạt động của
doanh nghiệp. Hay, đó là tất cả chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để từ bỏ hoạt
động kinh doanh ở một ngành nào đó.
Các yếu tố của rào cản bao gồm:

- Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành khai thác khoáng sản, hoá chất
không có phương án sử dụng khác và không thể bán được. Nếu muốn bỏ ngành, buộc
doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này.
- Chi phí cố định cho việc rời bỏ ngành là cao ( tiền trả cho công nhân dư thừa,
chi phí định vị lại, các thủ tục hành chính…)
- Sự ràng buộc, mối quan hệ giữa các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh cũng là vật cản
của sự rời bỏ của một ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể
có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch
vụ khác.
- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng
đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành
gốc của họ.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Chi phí xã hội khi thay đổi, như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về sự
xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…
b. Đối thủ tiềm ẩn
Là những doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động kinh doanh nhưng có khả năng
cạnh tranh trong ngành nếu họ quyết định tham gia ngành. Ví dụ ngành điện có thể là
đối thủ cạnh tranh tiềm tang đối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và
truy cập Internet.
Nhận diện các đối thủ mới có thể nhập ngành là một điều quan trọng, bởi họ có
thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Một trong những
nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe doạ, là bởi vì họ
sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Thông thường, các đối thủ mới
thâm nhập ngành có mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn. Kết
quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trở nên hữu hiệu
hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành, bao gồn 6 nguồn của rào cản:
• Lợi thế kinh tế theo quy mô
Là sự giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm khi số lượng sản phẩm sản xuất ra
tăng lên tuyệt đối trong một thời kì nhất định.
Nguồn tạo ra lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm: Sự giảm thấp chi phí nhờ
sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá; Chiết khấu khi mua
sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết; Lợi thế có được bởi sự phân bổ
chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của quy mô trong quảng
cáo.
Rủi ro đến với người nhập cuộc quy mô lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm
tăng lên sẽ làm giảm giá, điều đó gây nên sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện
tại. Như vậy, khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe doạ nhập
cuộc giảm đi.
• Sự khác biệt hoá của sản phẩm
Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại. Chi
phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
• Chi phí chuyển đổi
Là chi phí khách hàng phải bỏ ra khi chuyển đổi nhà cung cấp hay chuyển từ
mua sản phẩm của doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. Các chi phí chuyển đổi
có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên,
thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ, đặc biệt là với
ngành viễn thông, chi phí đầu tư thiết bị, máy móc là rất lớn , vì vậy đòi hỏi cao về
vốn.
• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
Kênh phân phối chủ yếu của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối
với các doanh nghiệp muốn nhày vào chia sẻ thị trường.
• Các rào cản khác
- Các quy định của chính phủ: Thông qua sự cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt,

Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập của một ngành. Ví dụ như những quy định
về kinh doanh dược phẩm, ngân hàng…
- Sự trả đũa: Phản ứng lại của các doanh ngiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh
doanh. Hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong ngành không
phục vụ là cách để các đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc, len lỏi vào ngành.
c.Nhà cung cấp
Là những doanh nghiệp cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp, qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương
diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp
lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:
• Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh
nghiệp độc quyền cung ứng.
• Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung
ứng nào khác
• Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và
ưu tiên của nhà cung ứng.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
• Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhiều đối với
doanh nghiệp
• Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc về phía trước, tức là
khép kín sản xuất, tự lo liệu sản phẩm đầu ra, thâu tóm luôn cả khâu sản xuất
d. Khách hàng
Là người mua sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp. Những người mua có thể
được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi
họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Khách hàng gây áp lực đối với doanh nghiệp trong những
trường hợp sau:
• Số lượng khách hàng ít

• Doanh nghiệp là một trong số các nhà cung cấp khác, có quy mô vừa và nhỏ
• Khách hàng là người mua khối lượng hàng lớn, tập trung, chiếm tỷ trọng lớn
trong doanh thu của doanh nghiệp.
• Sản phẩm của doanh nghiệp chỉ là những sản phẩm thông thường không có
tính khác biệt cao.
• Sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ, chu kì vòng đời sản phẩm ngắn.
• Khách hàng đe doạ hội nhập dọc về phía sau.
e.Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm cùng thoã mãn một nhu cầu của người tiêu dùng,
khách hàng như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế
gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do
đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên nếu sản phẩm của công ty có ít sản
phẩm thay thế gần gũi (đó là trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và
các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận
tăng thêm. Kết quả là chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh
từ thực tế này.
2.2. Môi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp
Mục đích của công việc này là nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của
bản thân doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ xây
dựng được những năng lực riêng biệt và xây dựng lợi thế cạnh tranh trong ngành.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nội bộ doanh nghiệp có thể được phân tích theo 2 hướng, phân tích theo chuỗi
giá trị của doanh nghiệp và phân tích các hoạt động chức năng chủ yếu. Trong giới
hạn khuôn khổ của bàì này, xin được phân tích theo cách 2, phân tích nội bộ doanh
nghiệp theo các hoạt động chức năng chủ yếu.
2.2.1. Phân tích hoạt động sản xuất
a. Công nghệ sản xuất:
Cần phải trả lời các câu hỏi: Công ty sử dụng công nghệ sản xuất gì? Cách bố trí
các hoạt động sản xuất như thế nào? Định vị các thiết bị máy móc, dây chuyền sản

xuất ra làm sao?. “Các công nghệ sản xuất linh hoạt cho phép công ty cung cấp một
diện rộng các loại sản phẩm với mức chi phí đôi khi chỉ ngang với sản xuất khối
lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hoá”.
Bên cạnh việc cải thiện năng suất và giảm thấp chi phí, các công nghệ chế tạo
linh hoạt cũng cho phép các công ty cá biệt hoá sản phẩm theo nhu cầu độc đáo của
một nhóm khách hàng nhỏ-với mức chi phí tương đương với hệ thống sản xuất khối
lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Như vậy, các công nghệ chế tạo linh hoạt giúp
cho các công ty đạt được việc phục vụ theo yêu cầu khách hàng với khối lượng lớn,
làm tăng khả năng đáp ứng khách hàng
b. Chất lượng sản phẩm
Trả lời cho các câu hỏi: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty đã tốt hay
chưa? Đã đáp ứng bao nhiêu sự thoả mãm khách hàng? Đã áp dụng qui trình kiếm tra
chất lượng gì?TQM, TQA, JIT…
c.Năng lực sản xuất
Lượng vốn đầu tư lớn được đòi hỏi để tạo ra năng lực sản xuất sẵn có. Đất đai
và thiết bị có thể cần phải mua, công nghệ sản xuất đặc biệt có thể phải được phát
triển hơn nữa, máy móc thiết bị sản xuất mới có thể cần phải được tạo ra, hoặc cần
phải mua và lắp đặt. Những nhà máy mới có thể cần phải được xây dựng. Các quyết
định liên quan có thể có những ảnh hưởng lâu dài và tuỳ thuộc vào những rủi ro
lớn…Phải trả lời được các câu hỏi: Công ty đã phát huy được năng lực sản xuất hay
chưa? Chưa thì có nhược điểm nào cần khắc phục, làm thế nào để đạt đến lợi thế theo
qui mô?
2.2.2. Phân tích hoạt động Marketing

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chiến lược Marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí
của một doanh nghiệp. Qua chiến lược Marketing, công ty giành được vị thế nhờ
phối hợp các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối.
Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty.
Khi đánh giá hoạt động Marketing, công ty cần phải trả lời cho các câu hỏi như

sau:
a.Sản phẩm
• Sản phẩm dịch vụ của công ty đã đa dạng chưa?
• Khách hàng có thực sự trung thành với sản phẩm?
• Chất lượng sản phẩm có ổn định?Cao hay thấp? Đã thoả mãn nhu cầu của
khách hàng chưa?
• Thương hiệu của sản phẩm?Hình ảnh?Nhãn hiệu của công ty thực sự được
biết tới không?Công tác xây dựng thương hiệu như thế nào?
• Chu kì sống của sản phẩm?ngắn hay dài?
b. Giá cả: Chính sách giá đã phù hợp chưa?
c.Kênh phân phối: Kênh phân phối hiện tại là gì? Có phù hợp với đặc tính sản
phẩm dịch vụ công ty cung cấp hay không?
d. Xúc tiến: Quảng cáo ra sao? PR, bán hàng cá nhân như thế nào?
2.2.3. Phân tích hoạt động tài chính
Liên quan tới việc huy động, phân bổ, sử dụng nguồn vốn. Mục đích của việc
phân tích hoạt động tai chính là nhằm xác định năng lực hiện tại cũng như khả năng
hoạt động trong tương lai của doanh nghiệp liên quan đến các vẫn đề về vốn, các chỉ
tiêu tài chính cần quan tâm.
a.Kết quả kinh doanh
So sánh doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp với mức trung bình ngành và
các đối thủ cạnh tranh.
b. Các chỉ tiêu về vốn
• Cơ cấu tài sản
• Cơ cấu nguồn vốn
 So sánh với mức trung bình ngành và đối thủ cạnh tranh
c.Các chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán

Website: Email : Tel : 0918.775.368
• Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn
• Hệ số thanh toán nhanh

• Hệ số thanh toán tức thời
2.2.4. Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D
a.Hoạt động nghiên cứu
• Xem xét: Nguồn nhân lực, nghiên cứu viên, chuyên gia có đủ năng lực, trình
độ để tiến hành công việc nghiên cứu và phát triển?
• Nguồn ngân sách giành cho nghiên cứu và phát triển
• Phương tiện nghiên cứu có hiện đại, đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ của
R&D hay không?
b. Hoạt động phát triển
• Nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
hoặc hoàn thiện đặc tính sản phẩm hiện tại.
• Nghiên cứu đổi mới dây chuyền công nghệ nhằm cải tiến quy trình sản xuất để
giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.
• Nghiên cứu tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới so với đối thủ cạnh tranh.
2.2.5. Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực
a.Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực
Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực như thế nào?
• Kinh nghiệm
• Độ tuổi
• Ý thức
b. Chính sách về nguồn nhân lực
• Khen thưởng, kỷ luật
• Tuyển dụng, đào tạo
• Lương bổng, chế độ đãi ngộ
3. Xác định và lựa chọn phương án chiến lược
Chúng ta không thể nào lựa chọn lần lượt từng chiến lược thay thế bởi vì nó sẽ
tốn rất nhiều thời gian, số công việc và cách thức làm sẽ không thể tiên lượng được.
Vì thế các nhà quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là hấp

Website: Email : Tel : 0918.775.368

dẫn để phát triển nó. Những thuận lợi, bất lợi, sự đánh đổi, chi phí và lợi ích đem lại
từ những chiến lược này cần phải được cân nhắc và tính toán.
Để nhận rõ và đánh giá các chiến lược thay thế cần có sự tham gia của các giám
đốc và người lao động. Đại diện từ các phòng ban và bộ phận nên có mặt trong quá
trình này như sự cần thiết phải có sự hiện diện của họ trong các hoạt động trước đây
cũng như trong quá trình hoạch định chiến lược. Nhờ có sự tham gia này, họ sẽ hiểu
được cái mà công ty đang làm và vì sao lại như vậy. Họ sẽ hiểu tốt hơn và chủ động
hơn trong công việc và nhiệm vụ của mình.
Các cá nhân sẽ đệ trình lên những đề xuất về chiến lược thay thế của mình, và
nó sẽ được thảo luận trong các buổi gặp gỡ. Những đề nghị về chiến lược đó phải
được viết ra rõ ràng tiện cho việc nghiên cứu và đánh giá. Sau đó, các chiến lược
được đánh giá và sắp xếp theo thang điểm từ 1 tới 4. Thang điểm 1 ứng với việc
không nên thực thi, thang điểm 2 ứng với việc có thể thực thi, thang điểm 3 ứng với
khả năng sẽ được thực thi và thang điểm 4 ứng với mức tốt nhất, rất nên đưa vào áp
dụng. Qui trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời danh sách những chiến lược tốt nhất,
được ưu tiên thực hiện, nó là tinh hoa cho cả một tổ chức.
Các công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình,
trước hết cần phải nắm chắc lại về vấn đề mục tiêu dài hạn, bản chất của nó. Tiếp đó
cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp,
với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó. Tiếp đó là việc sử
dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ
liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng sẽ là chiến lược nên theo
đuổi. Các mô hình như ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE sẽ cần được vận dụng để
có được những đánh giá định lượng chính xác hơn.
4. Triển khai thực hiện chiến lược
Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên,
các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được
coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ
đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh. Sự thực thi thành công một chiến
lược mấu chốt là khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là

khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì là dù có tốt đến
mấy cũng là vô giá trị.
Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn công ty, nó tác động tới cả các
phòng ban và bộ phận chức năng. Mỗi phòng ban và bộ phận trả lời cho được các câu
hỏi: Chúng ta cần phải làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty? Hay Làm
thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?
Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược :
Quá trình Bước công
việc
Nội dung công việc
Thực thi
chiến lược
Đề ra quyết
định quản trị
• Để ra mục tiêu thường niên
• Phân bổ nguồn lực
• Điều chỉnh cấu trúc cho tương xứng với chiến
lược
• Tạo dựng văn hoá công ty…
Triển khai
chiến lược
trong các lĩnh
vực
• Thực thi chiến lược trong lĩnh vực Marketing
• Thực thi chiến lược trong lĩnh vực taì chính- kế
toán
• Hoạt động nghiên cứu và phát triển

5. Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược
Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược:
Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện
Đánh giá
chiến lược
Xem xét lại chiến lược Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây
dựng chiến lược
Đánh giá lại chiến lược Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức
trong thực tế
Thực hiện những sửa đổi
cần thiết
Dựa vào kết quả 2 bước trên, tiến hành
điều chỉnh, sửa đổi cần thiết…
IV. Các cấp chiến lược
1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc xác định những ngành, những lĩnh
vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ tham gia cạnh tranh trên thị trường, từ
đó đề ra đường hướng phát triển cho các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chiến lược cấp công ty liên quan tới việc phân bổ hoặc điều chỉnh nguồn lực
giữa các hoạt động kinh doanh đảm bảo cho sự phát triển chung của doanh nghiệp
Chiến lược cấp công ty bao gồm:
• Chiến lược tăng trưởng tập trung
• Chiến lược hội nhập dọc
• Chiến lược đa dạng hoá
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh- Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược này nhằm xác định cách thức doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trên
thị trường sử dụng lợi thế cạnh tranh
Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:

• Chiến lược chi phí thấp
• Chiến lược khác biệt hoá
• Chiến lược trọng tâm
3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược này liên quan tới việc hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động
của các bộ phận chức năng như sản xuất, Marketing, nhân sự…tạo điều kiện cho
doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược cấp chức năng bao gồm:
• Chiến lược Marketing
• Chiến lược nhân sự
• Chiến lược tài chính
• Chiến lược R&D
• …
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI
I. Giới thiệu chung về công ty
1. Lịch sử hình thành và phát triển

Website: Email : Tel : 0918.775.368
• 1/6/1989: Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), tiền
thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel).
• 1989 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140 Mbps); xây dựng
tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (85m).
• 1995: Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch đầy đủ
các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam.
• 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Mbps
có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát
trên một sợi quang.
• 2000: Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công
nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc.
• 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.

• 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.
• 2003: - Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).
- Cổng vệ tinh quốc tế.
• 2004: - Cung cấp dịch vụ điện thoại di động.
- Cổng cáp quang quốc tế.
• 2005: Dịch vụ mạng riêng ảo.
• 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.
• 2007: - Doanh thu (dự kiến) đạt 1 tỷ USD.
- 12 triệu thuê bao.
- Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet.
2. Sứ mạng của công ty
“Kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tế với việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ an
ninh chính trị, phát huy thế mạnh, nâng cao chất lượng các ngành nghề truyền thống,
mở rộng kinh doanh trong nước và quốc tế, lấy con người là cốt lõi cho sự thành
công”.
3. Các đơn vị kinh doanh chiến lược:
• Dịch vụ di động