Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012 - 2015

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô tại Viện Quản trị Kinh doanh –
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội đã truyền đạt, cung cấp những kiến thức
bổ ích mang tính thực tiễn cao trong suốt quá trình học tập cũng như quá trình
nghiên cứu khoa học. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các anh
chị em đồng nghiệp tại Công ty Viettel Hà Nam và Vùng 3 – Công ty viễn thông
Viettel đã giúp đỡ, cung cấp thông tin, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá
trình làm luận văn.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô giáo PGS.TS. Đoàn Thị
Thu Hà, giảng viên khoa khoa học quản lý Trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội
đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Tác giả
Nguyễn Xuân Hưởng
MỤC LỤC
1.3.Các mô hình lựa chọn chiến lược ii
1.3.4. Mô hình hình thành chiến lược iv
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 2
Sơ đồ 1.1: Mô hình 3 chiến lược phổ quát 6
1.1.2. Các cấp độ chiến lược 10
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân cấp chiến lược của tổ chức 12
1.3.Các mô hình lựa chọn chiến lược 26
1.3.4. Mô hình hình thành chiến lược 30
Sơ đồ 1.5: Khái quát khung phân tích định hướng chiến lược 33
Do môi trường ngành quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành, nên
chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công là doanh nghiệp phải phân tích
các ảnh hưởng của nó. Các yếu tố của môi trường ngành gồm: Nhà cung cấp, đối thủ
cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, sản phẩm thay thế 51
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
IFE : Đánh giá các yếu tố bên trong( Internal Factor Evaluation)
EFE : Đánh giá các yếu tố bên ngoài( External Factor Evaluation)

FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài( Foreign Direct Investment)
CPI : Chỉ số giá tiêu dùng( Consumer Price-Index)
PESTEL : Chính trị- Kinh tế- Xã hội-Công nghệ-Môi trường-Luật Pháp
( Political- Economics-Social-Technological-Envirnomental-Legal)
QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(Quantitative Strategy Planning Matrix)
GDP : Tổng sản phẩm quốc nội( Gross Domestic Product)
R&D : Nghiên cứu & Phát triển( Research and Development)
SO : Điểm mạnh- cơ hội (Strengths-Opportunies)
WO : Điểm yếu và cơ hội (Weaknesses- Strengths)
WT : Điểm yếu và thách thức(Weaknesses-Threats)
ST : Điểm mạnh và thách thức(Strengths- Threats)
SWOT : Nguy cơ- Cơ hội- Điểm yếu- Điểm mạnh
(Threats- Opportunies- Weaknesses- Strengths)
SXKD : Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận EFE Error: Reference source not found
Bảng 1.2: Ma trận IFE Error: Reference source not found
Bảng 1.3: Ma trận SWOT Error: Reference source not found
Bảng 1.4: Ma trận QSPM Error: Reference source not found
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Viettel Hà Nam 2009-2011
Error: Reference source not found
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh dịch vụ di động Error: Reference source not found
Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng kinh tế trên địa bàn tỉnh Hà Nam Error: Reference
source not found
Bảng 2.4: Dân số Việt Nam Error: Reference source not found
Bảng 2.5: Phân lớp khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di động Error:
Reference source not found

Bảng 2.6: Lao động dùng di động Viettel ở các Khu công nghiệp Hà Nam Error:
Reference source not found
Bảng 2.7: Hạ tầng mạng lưới của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động tại
Hà Nam Error: Reference source not found
Bảng 2.8: Kênh phân phối của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động tại
Hà Nam Error: Reference source not found
Bảng 2.9: Số liệu kênh điểm bán của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di
động tại Hà Nam Error: Reference source not found
Bảng 2.10: Ma trận EFE cho Viettel Hà Nam Error: Reference source not found
Bảng 2.11: Kết quả lao động của Công ty Viettel Hà Nam 2009/2011 Error:
Reference source not found
Bảng 2.12: Đội ngũ lãnh đạo của Công ty Viettel Hà Nam năm 2011 Error:
Reference source not found
Bảng 2.13: Ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ của Viettel Hà Nam Error:
Reference source not found
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Doanh thu Công ty Viettel Hà Nam 2009-2011 Error: Reference source
not found
Biểu đồ 2.2: Tăng trưởngTB register, TB 3K, 3D tăng thêm 2011 Error: Reference
source not found
Biểu đồ 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2000-2011 Error:
Reference source not found
Biểu đồ 2.4: Tăng trưởng kinh tế giai đoạn 1986-2010 Error: Reference source not
found
Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế trên địa bàn tình Hà Nam Error: Reference
source not found
Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2000-2011 Error: Reference
source not found
Biểu đồ 2.7: Thị phần dịch vụ viễn thông di động 2G của các nhà cung cấp Dịch vụ
viễn thông di động 3G Error: Reference source not found

Biểu đồ 2.8: Thị phần dịch vụ viễn thông di động 3G của các nhà cung cấp Error:
Reference source not found
SƠ ĐỒ
1.3.Các mô hình lựa chọn chiến lược ii
1.3.Các mô hình lựa chọn chiến lược ii
1.3.4. Mô hình hình thành chiến lược iv
1.3.4. Mô hình hình thành chiến lược iv
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 2
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 2
Sơ đồ 1.1: Mô hình 3 chiến lược phổ quát 6
Sơ đồ 1.1: Mô hình 3 chiến lược phổ quát 6
1.1.2. Các cấp độ chiến lược 10
1.1.2. Các cấp độ chiến lược 10
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân cấp chiến lược của tổ chức 12
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân cấp chiến lược của tổ chức 12
1.3.Các mô hình lựa chọn chiến lược 26
1.3.Các mô hình lựa chọn chiến lược 26
1.3.4. Mô hình hình thành chiến lược 30
1.3.4. Mô hình hình thành chiến lược 30
Sơ đồ 1.5: Khái quát khung phân tích định hướng chiến lược 33
Sơ đồ 1.5: Khái quát khung phân tích định hướng chiến lược 33
Do môi trường ngành quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành, nên
chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công là doanh nghiệp phải phân tích
các ảnh hưởng của nó. Các yếu tố của môi trường ngành gồm: Nhà cung cấp, đối thủ
cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, sản phẩm thay thế 51
Do môi trường ngành quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành, nên
chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công là doanh nghiệp phải phân tích
các ảnh hưởng của nó. Các yếu tố của môi trường ngành gồm: Nhà cung cấp, đối thủ
cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, sản phẩm thay thế 51
TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh đề tài: “Định hướng chiến lược kinh
doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012-
2015” gồm 3 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về định hướng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
 Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của Viettel
Hà Nam
 Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho
công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012 - 2015
Các vấn đề chính của các chương như sau:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lược và các cấp độ của chiến lược
Ở phần này tác giả đã tổng hợp các khái niệm về chiến lược từ trước tới nay.
Sau đó đã nêu lên những đặc trung và vai trò của chiến lược với doanh nghiệp, đi
vào cụ thể hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nêu ra các chiến lược
cạnh tranh và chiến lược hợp tác, hai thành phần của chiến lược kinh doanh. Đưa ra
3 chiến lược cạnh tranh phổ quát của Michel Porter là:
- Chiến lược chi phí thấp
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược tập trung thị trường
Và các chiến lược hợp tác theo Thomas L. Wheenlen& J. David Hunger là:
- Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị ( Concentration )
- Chiến lược liên kết, liên doanh theo chiều dọc
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ( Concentric Diversification )
- Chiến lược liên đoàn, kết khối ( Conglomerate Diversification )
i
Tiếp đó tác giả đã đưa ra lý luận về các cấp độ chiến lược gồm:
- Chiến lược cấp tổ chức
- Chiến lược cấp ngành hay chiến lược kinh doanh
- Các chiến lược chức năng

1.2. Một số mô hình phân tích chiến lược kinh doanh
1.2.1. Mô hình phân tích môi trường vĩ mô
Sử dụng mô hình PESTTEL đề phân tích bao gồm phân tích các yếu tố:
 Môi trường chính trị- luật pháp
 Môi trường kinh tế
 Môi trường văn hoá xã hội
 Môi trường công nghệ
 Môi trường tự nhiên
1.2.2. Mô hình phân tích môi trường ngành
Sử dụng mô hình 5 FORCE: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:
 Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại
 Quyền lực của khách hàng
 Quyền lực của nhà cung cấp
 Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
 Áp lực các sản phẩm thay thế
1.2.3. Mô hình phân tích môi trường nội bộ
 Phân tích đánh giá các nguồn lực: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất,
nguồn lực vô hình
 Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức
1.3. Các mô hình lựa chọn chiến lược
1.3.1. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Tác giả đã nêu ra khái niệm về định hướng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, sau đó đưa ra quy trình 5 bước xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp. Cuối cùng tác giả đã đưa ra các yêu cầu đối với chiến lược lựa chọn:
ii

1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Các yếu tố môi
trường kinh doanh
chính

Mức độ quan
trọng
Điểm phân loại
Điểm theo
trọng số
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố cơ
hội và thách thức
chính từ môi trường
kinh doanh bên ngoài
doanh nghiệp
Cho điểm từ 0 tới
1, điểm càng cao
thì mức độ càng
quan trọng
1= Doanh nghiệp ít phản ứng
2= Doanh nghiệp phản ứng
trung bình
3= Doanh nghiệp phản ứng
trên mức trung bình
4= Doanh nghiệp phản ứng tốt
(4)=(2)x(3)
Tổng = 1 Tổng = X
( Nguồn: PGS.TS. Ngô Kim Thanh(2011), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại
học kinh tế quốc dân)
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
iii
Các yếu tố môi
nội bộ chính của
doanh nghiệp

Mức độ
quan trọng
Điểm phân loại
Điểm theo
trọng số
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố
thuộc môi trường
bên trong
doanh nghiệp
Cho điểm từ 0 tới
1, điểm càng cao
thì mức độ càng
quan trọng
1= Điểm doanh
nghiệp yếu nhất
2= Điểm yếu
vừa phải
3= Điểm mạnh
bình thường
4= Điểm mạnh vượt
trội
(4)=(2)x(3)
Tổng = 1 Tổng = Y
1.3.4. Mô hình hình thành chiến lược
Dùng ma trận SWOT
MT bên trong
MT bên ngoài
O: Những cơ hội bên ngoài
( Liệt kê những cơ hội )

T: Những thách thức
( Liệt kê những thách
thức )
S: Những điểm mạnh
( Liệt kê những điểm mạnh )
(1) Các chiến lược SO-Sử
dụng điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
( 3) Các chiến lược ST-
Sử dụng điểm mạnh để
vượt qua thách thức
W: Những điểm yếu
( Liệt kê những điểm yếu )
( 2) Các chiến lược WO
- Khắc phục, hạn chế mặt yếu
để tận dụng cơ hội
(4) Các chiến lược
WT- Hạn chế tối đa
điểm yếu để tránh các
mối đe dọa
( Nguồn: Fred R David (1995)- Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê )
1.3.5. Mô hình lựa chọn chiến lược QSPM
Dùng ma trận QSPM
Các yếu tố Trọng số Chiến lược 1 Chiến lược 2
Điểm Tổng điểm Điểm Tổng điểm
iv
môi trường
mức độ
hấp dẫn
hấp dẫn

mức độ
hấp dẫn
hấp dẫn
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Các yếu tố
môi trường
bên trong
Trọng số tương
ứng với mức độ
quan trọng của
các yếu tố đối
với sự thành
công của doanh
nghiệp trong
ngành tại ma trận
IFE và EFE
1=không
hấp dẫn
2= ít
hấp dẫn
3=khá
hấp dẫn
4= rất
hấp dẫn
(4)=(2)x(3)
1=không
hấp dẫn
2= ít
hấp dẫn
3=khá

hấp dẫn
4= rất
hấp dẫn
(6)=(2)x(5)
Các yếu tố
môi trường
bên ngoài
Tổng X1 X2
( Nguồn: PGS.TS. Ngô Kim Thanh(2011), Giáo trình Quản trị chiến lược,
NXB Đại học kinh tế quốc dân)
Khái quát khung phân tích định định hướng chiến lược
Giai đoạn 1
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE)
Giai đoạn 2
Ma trận cơ hội – thách thức- điểm mạnh – điểm yếu
( SWOT)
Giai đoạn 3
Ma trận dùng để lựa chọn chiến lược
(QSPM)
( Nguồn: Fred R David (1995)- Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê )
v
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ MÔI TRƯỜNG
NỘI BỘ VIETTEL HÀ NAM
2.1. Giới thiệu về chi nhánh Viettel Hà Nam
Ở phần này, tác giả đã giới thiệu về lịch sử hình thành, và sơ đồ cơ cấu tổ
chức nhân sự của công ty. Sau đó, tác giả giới thiệu chi tiết nhiệm vụ, chức năng

của các bộ phận và kết quả kinh doanh của một số năm gần đây.
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Tác giả đã phân tích môi trường vĩ mô theo mô hình PESTEL dưới tác động
của các yếu tố: Chính trị, pháp luật, kinh tế, xã hội, môi trường, công nghệ.
Tiếp theo tiến hành phân tích môi trường ngành theo mô hình 5 lực lượng
của Michel Porter: Nhà cung ứng; khách hàng; các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và
các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; áp lực từ các sản phẩm thay thế.
Sau khi phân tích môi trường chung và môi trường ngành, tác giả đã tổng kết
những cơ hội và thách thức do môi trường mang lại với doanh nghiệp, tiến hành
lượng hóa các yếu tố đó theo sự phản ứng của doanh nghiệp bằng ma trận EFE.
TT
Các yếu tố chính từ môi trường bên ngoài tác động tới
doanh nghiệp
Mức độ
quan
trọng
Điểm
phân
loại
Điểm
theo
trọng
số
Cơ hội
1
Môi trường chính trị ổn định, pháp luật ngày càng hoàn thiện tạo
điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định và lành mạnh.
0.1 4 0.4
2
Nền kinh tế ngày càng có nhiều thuận lợi như GDP tăng, tỷ lệ thất

nghiệp giảm, lãi xuất giảm làm tăng sức mua của người dân tạo
điều kiện cho phát triển dịch vụ viễn thông di động
0.09 3 0.27
3
Dân số trong độ tuổi lao động cao, dân số trẻ, cơ cấu ngành nghề
đa dạng, tạo điều kiện tiềm năng để phát triển các dòng sản phẩm
viễn thông di động khác nhau.
0.06 3 0.18
4
Du lịch phát triển, viễn thông di động tập trung vào đối tượng
khách hàng du lịch ngày càng tăng.
0.03 2 0.06
5
Địa hình không có sông nước, biển chia cắt, đường xá thuận lợi tạo
điều kiện cho việc duy trì ổn định mạng lưới đạt kết quả tốt
0.05 3 0.15
vi
6
Kỹ thuật công nghệ phát triển tạo điều kiện cho các doanh nghiệp
nâng cao được chất lượng dịch vụ, mở rộng nhiều dịch vụ giá trị
gia tăng, đồng thời giúp cho công ty quản lý, điều hành hiệu quả
hơn
0.09 3 0.27
7
Mạng lưới, chất lượng mạng, giá cước, kênh phân phối, cách
truyền thông chưa hiệu quả của đối thủ cạnh tranh là cơ hội phát
triển dịch vụ viễn thông năng cao doanh thu, thị phần
0.07 2 0.14
8
Chính quyền địa phương tạo điều kiện cho nhiều chính sách của Viettel

triển khai hiệu quả như chính sách truyền thông qua chương trình tài trợ,
bán hàng doanh nghiệp, bán hàng cho công chức, cán bộ công nhân viên
tại các sở ban ngành.
0.04 2 0.08
Thách thức
1
Văn bản pháp luật quy định về viễn thông chưa hoàn thiện dẫn tới
việc thực hiện chưa đạt hiệu quả cao: lãng phí tài nguyên số, tần
số, cơ sở hạ tầng chưa được khai thác tối ưu
0.1 3 0.3
2
Tỷ lệ lạm phát ngày càng tăng cao, thị trường tiền tệ, thị trường tài
chính bất ổn gây khó khăn cho các doanh nghiệp viễn thông trong
huy động vốn và sử dụng vốn
0.09 2 0.18
3
Nền kinh tế phát triển ngày càng cao, yêu cầu về chất lượng sản
phẩm dịch vụ viễn thông ngày càng đa dạng, dịch vụ chăm sóc
khách hàng ngày càng phải được nâng cao
0.06 2 0.12
4
Ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh nâng cấp công nghệ mới
vượt trội hơn trong trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông di động
0.03 2 0.06
5
Khó khăn trong việc tìm đối tác chiến lược phát triển dịch vụ giá
trị gia tăng, dịch vụ nội dung trên nền công nghệ 3G
0.03 2 0.06
6
Thị trường đang ở ngưỡng bão hòa, đối thủ luôn tung ra những gói

cước tương tự có khả năng thay thế gói cước của Viettel gây nguy
cơ khách hàng rời mạng của Viettel sang các mạng của đối thủ.
0.09 3 0.27
7
Chi phí quản lý rất lớn: nhân sự, kinh phí duy trì mạng lưới như tiền
điện, tiền xăng, chi phí hỗ trợ cho kênh bán hàng, chi phí cho PR, cho
truyền thông quảng cáo
0.06 2 0.12
0.99 2.66
Điểm tổng hợp của Viettel Hà Nam là 2.66 lớn hơn điểm trung bình là 2.5,
điều này cho thấy doanh nghiệp đã có phản trung bình với môi trường bên ngoài để
phát huy điểm mạnh tận dụng các cơ hội. Tuy nhiên trong bối cảnh hiện nay tốc độ
phản ứng này vẫn còn chậm chưa tận dụng hết cơ hội. Vì vậy trong thời gian tới cần
có các giải pháp đồng bộ để hạn chế thách thức, tận dụng cơ hội để nâng điểm tổng
hợp lên cao hơn
vii
2.3. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp
-Tác giả đã tập trung phân tích 3 yếu tố chính là: Tài chính; Nhân lực; Maketing.
Sau đó, tác giả tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp và sử dựng
ma trận IFE để lượng hóa các yếu tố và đánh giá năng lực của doanh nghiệp.
STT
Các yếu tố chính từ môi trường bên trong
đối với doanh nghiệp
Mức
độ
quan
trọng
Điểm
phân
loại

Điểm
theo
trọng
số
Điểm mạnh (1) (2) (3)
1
Tình hình tài chính khả quan, công tác quản lý hiệu quả
lại được hỗ trợ lớn từ công ty Viettel và tập đoàn
0.15 3 0.45
2
Đội ngũ nguồn nhân lực thấm nhuần văn hóa làm việc
của Viettel đáp ứng được yêu cầu công việc
0.15 4 0.6
3
Kênh phân phối rộng, công tác truyền thông hoạt động
hiệu quả và dịch vụ chăm sóc khách hàng tương đối tốt
0.09 2 0.18
4
Hạ tầng mạng lưới 2G và 3G rộng và chất lượng ngày
càng ổn định
0.09 3 0.27
5 Chiếm thị phần lớn trong lĩnh vực viễn thông di động 0.08 2 0.16
Điểm yếu
1
Tài chính hạch toán phụ thuộc nên các khoản chi không
được nhanh và linh hoạt
0.06 2 0.12
2
Sắp xếp nhân sự, cơ cấu nhân sự chưa được hợp lý, một
số bộ phận nhân lực còn yếu về chuyên môn

0.1 2 0.2
3
Tính chuyên nghiệp hóa chưa cao, quy trình làm việc
chưa được chuẩn hóa, nhân viên còn kiêm nhiệm nhiều
công việc ngoài chuyên môn
0.09 2 0.18
4
Mức độ xử lý kỹ thuật và ứng cứu thông tin chưa được
nhanh theo yêu cầu do nhân sự còn mỏng, máy phát điện
còn thiếu
0.1 3 0.3
5
Hoạt động hỗ trợ kênh bán hàng chưa đạt yêu cầu về
công tác đảm bảo hình ảnh, chăm sóc và bán hàng
0.09 2 0.18
Tổng điểm 1 2.64
Điểm tổng hợp trong ma trận IFE của Công ty la 2.64 lớn hơn điểm tổng
trung bình là 2.5 do vậy về căn bản nội bộ Công ty mạnh ở mức độ trung bình, cần
phải tăng cường thêm sức mạnh nội bộ bằng chiến lược hợp lý.
CHƯƠNG 3
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
viii
VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CHO CÔNG TY VIETTEL HÀ NAM
GIAI ĐOẠN 2012 - 2015
3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Viettel Hà Nam
Ở phần này, tác giả đã nêu lên tầm nhìn, tuyên ngôn sứ mệnh và các mục tiêu
tương đối cụ thể tới năm 2015. Trước khi đi vào phân tích và đưa ra chiến lược kinh
doanh để phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp đã định.
3.2. Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho Công ty
Viettel Hà Nam giai đoạn đến 2015

3.2.1. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường của Công ty vào ma trận SWOT
Bằng những yếu tố thách thức, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh và các trọng số
trong bảng ma trận IFE, EFE đã phân tích trong chương 2, tác giả đã tổng hợp cả 4
yếu tố trong ma trận SWOT, kết hợp một cách hợp lý các yếu tố để đưa ra chiến
lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác cho Viettel Hà Nam

Môi trường


Doanh nghiệp
Cơ hội - O (Opportunities)
1. Nền kinh tế ngày càng cao
tạo điều kiện cho viễn thông di
động phát triển
2. Dân số ngày càng tăng, tỷ lệ
người dân dùng dịch vụ viễn
thông di động ngày càng tăng
3. Pháp luật ngày càng hoàn thiện
tạo điều kiện cạnh tranh lành
mạnh cho các doanh nghiệp
4. Địa hình đồng bằng tạo điều
kiện cho việc duy trì ổn định
mạng lưới.
5. Khoa học kỹ thuật, công nghệ
thông tin ngày càng phát triển
6. Tình hình chính trị ổn định
Mối đe doạ - T(Threatens)
1. Các đối thủ cạnh tranh ngày
càng mạnh
2. Văn bản pháp luật quy định

về viễn thông còn chồng chéo
3. Xu hướng thay đổi công
nghệ và hội tụ công nghệ diễn
ra ngày nhanh chóng.
4. Giá cước viễn thông ngày
càng có xu hướng giảm mạnh.
5. Nền kinh tế phát triển cao,
yêu cầu về chất lượng sản
phẩm, dịch vụ viễn thông
ngày càng cao
Điểm mạnh - S (Strengths)
1. Tình hình tài chính khả quan
2. Đội ngũ nguồn nhân lực đáp
ứng được yêu cầu công việc.
3. Kênh phân phối, công tác
truyền thông được quan tâm và
hoạt động có hiệu quả.
Các kết hợp chiến lược SO
Chiến lược chi phí thấp
1. Đẩy mạnh công tác
Marketing, nâng cao uy tín vị
thế của công ty, hỗ trợ khuyến
mãi sau bán hàng
2. Đổi mới trang thiết bị công
nghệ, mở rộng sản phẩm
Các kết hợp chiến lược ST
Chiến lược khác
biệt hóa
1.Cải tiến hoặc sửa đổi sản
phẩm hiện tại

2.Tạo ra sản phẩm mới
3.Tạo sự cạnh tranh về giá cả
4.Tập trung vào thị trường
ix
4. Dịch vụ chăm sóc khách hàng
tương đối tốt.
5. Mạng lưới trạm BTS nhiều
rộng, chất lượng ngày càng ổn
định.
6. Chiếm thị phần lớn trong lĩnh
vực viễn thông di động
3. Mở rộng mạng lưới phủ sóng
toàn quốc, nâng cao chất lượng
cuộc gọi giảm thiểu tình trạng
nghẽn mạch
ngách
Điểm yếu - W (Weakness)
1. Một số bộ phận nguồn nhân
lực còn yếu.
2. Chưa có đội ngũ nghiên cứu
phát triển có trình độ cao, nắm
bắt công nghệ mớ
i.
3. Tính chuyên nghiệp hóa chưa
cao.
4. Mức độ xử lý kỹ thuật và ứng
cứu thông tin còn chậm.
5. Hoạt động tiếp thị, hỗ trợ bán
hàng chưa đạt yêu cầu như
mong muốn

Các kết hợp chiến lược WO
Chiến lược tập trung
thị trường
1. Nâng cao chất lượng đội ngũ
nguồn nhân lực
2. Nâng cao tính chuyên nghiệp
hóa
3. Dịch vụ sau bán hàng cần
được đào tạo.
Các kết hợp chiến lược WT
Chiến lược hợp tác liên kết
theo chiều dọc
3.2.2. Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho Công ty
Viettel Hà Nam giai đoạn giai đoạn 2012 2015
Qua phân tích SWOT, tác giả đã đưa ra 3 chiến lược cạnh tranh và 1 chiến
lược hợp tác cho Viettel Hà Nam tới năm 2015 như sau:
Chiến lược cạnh tranh:
- Chiến lược chi phí thấp
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
- Chiến lược tập trung thị trường
Và chiến lược hợp tác hợp tác được sử dụng:
- Chiến lược hợp tác liên kết theo chiều dọc
Sau đó, tác giả đã sử dụng mô hình lựa chọn chiến lược QSPM để lựa chọn
giữa 3 chiến lược cạnh tranh trên cơ sở định lượng. Kết quả lựa chọn chiến lược
khác biệt hóa là chủ yếu và các chiến lược phối hợp là tập trung hóa thị trường và
chi phí thấp.
3.3. Các giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược cạnh tranh cho công ty
x
Để thực hiện chiến lược kinh doanh đã vạch ra, tác giả đã đưa ra các giải pháp
chức năng bao gồm các giải pháp về:

- Tài chính
+ Tạo vốn và quay vòng vốn
+ Bên cạnh đó cần sử dụng vốn hợp lý
- Nhân lực
+
Phát huy vai trò người đứng đầu, vai trò hạt nhân của lãnh đạo chỉ huy
+
Nâng cao năng suất lao động, tối ưu sử dụng lực lượng, giảm gián tiếp, tăng
trực tiếp; xây dựng bộ máy khung nhân sự trong biên chế chính thức và nhân sự
trực tiếp đơn giản thực hiện thuê ngoài hoặc ký hợp đồng dịch vụ.
+ Khoán lương
+ Tổ chức lại mô hình đa nhiệm
- Công nghệ:
+ Về nâng cao chất lượng mạng lưới
+ Định mức kỹ thuật
+ Chất lượng dịch vụ.
+ Đầu tư, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới
- Marketing:
+ Truyền thông khác biệt
+ Chăm sóc
+ Bán hàng
- Giải pháp khác : Văn hóa, mối quan hệ với chính phủ ; uy tín với khách
hang ; giáo dục ý thức chấp hành pháp luật.
3.5. Điều kiện để thực hiện chiến lược
Tác giả đưa ra kiến nghị với tổ chức thực thi chiến lược và các cơ quan chức
năng để đảm bảo điều kiện chiến lược vạch ra được thực hiện một cách hiệu quả.
xi
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt và đang ở ngưỡng bão hòa đòi

hỏi các doanh nghiệp cần phải phát huy lợi thế cạnh tranh của mình mới có thể giữ
vững và gia tăng thị phần. Nhằm phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình, doanh
nghiệp viễn thông cần phải đầu tư vào nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh
và điều hành thực hiện chiến lược đó một cách triệt để.
Công ty Viễn thông quân đội Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ viễn
thông di động vào năm 2004, trong khoảng 10 năm công ty đã có những bước tiến
thần tốc và đạt được những thành tích rất cao. Năm 2004 doanh thu của công ty đạt
1400 tỷ đồng, tới năm 2010 doanh thu của công ty đã đạt được 91.134 tỷ đồng.
Tổng công ty đã trở thành tập đoàn vào năm 2009, hiện nay tình hình kinh doanh
của công ty rất tốt, doanh thu năm sau gấp đôi năm trước. Tuy nhiên năm 2011 và
các năm tới tập đoàn Viettel phải đối diện với rất nhiều thách thức: thị trường đang
ở thời kỳ bão hòa; nhiều đối thủ cạnh tranh; sự phản ứng nhanh của đối thủ cạnh
tranh; Bộ máy vận hành lớn; Cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt… Để vượt qua
những thách thức đó, tập đoàn cần có một chiến lược toàn diện về nhân sự; công
nghệ; chiến lược kinh doanh.
Công ty Viettel Hà Nam là một công ty con trực thuộc công ty viễn thông
Viettel - Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, hàng năm công ty đều phải thực hiện
những chỉ tiêu của tập đoàn trong đó có những chỉ tiêu kinh doanh. Để thực hiện
những chỉ tiêu kinh doanh công ty cần phải có chiến lược rõ ràng để phát huy thế
mạnh cạnh tranh, khắc phục những nhược điểm, hạn chế trong quá trình hoạt động.
Là một thành viên trong ngôi nhà chung Viettel, tác giả lựa chọn đề tài: “Định
hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà
Nam giai đoạn 2012- 2015” để nghiên cứu với mong muốn đóng góp một phần giá
trị nhỏ để xây dựng Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel ngày càng vững mạnh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích môi trường bên ngoài để làm rõ các cơ hội, thách thức đối với
1
chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của Công ty Viettel Hà Nam giai đoạn
2012 - 2015

- Phân tích môi trường bên trong để làm rõ điểm mạnh, điểm yếu đối với
chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của Công tyViettel Hà Nam giai đoạn
2012- 2015
- Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho
Công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012- 2015
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn
thông di động cho Công tyViettel Hà Nam giai đoạn 2012- 2015
- Không gian nghiên cứu: Các doanh nghiệp viễn thông tại Hà Nam
- Thời gian nghiên cứu:
+ Số liệu thứ cấp: Các số liệu liên quan từ năm 2009 đến năm 2011, định
hướng đến năm 2015.
+ Số liệu sơ cấp: Thu thập từ tháng 01 năm 2012 đến tháng 06 năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Quy trình ngiên cứu


2
PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG NỘI BỘ
ĐỀ XUẤT ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY VIETTEL HÀ NAM
PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG VĨ MÔ
PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG NGÀNH
DỮ LIỆU SƠ CẤP
DỮ LIỆU THỨ CẤP
THU THẬP DỮ LIỆU
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

( Nguồn: Tác giả )
4.2. Thu thập dữ liệu
- Thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các nguồn như báo chí, internet, tài
liệu nội bộ. Các dữ liêu gồm: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Công ty Viettel Hà
Nam, tập đoàn Viettel, các báo cáo thống kê của các tổ chức viễn thông.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách sử dụng phương pháp điều tra, phỏng
vấn, cụ thể là:
 Phương pháp điều tra:
 Gửi bảng hỏi đến 30 khách hàng khi đến các điểm giao dịch của Viettel để
tìm hiểu các thông tin: Thu nhập; hành vi tiêu dùng; mức độ hài lòng khi sử dụng
sản phẩm và dịch vụ
 Gửi 100 phiếu điều tra bằng Email đến các đồng nghiệp, chuyên gia viễn
thông để thu thập đánh giá điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách thức của Công ty.
Đối với môi trường bên ngoài thì hỏi đồng nghiệp và chuyên gia, môi trường bên
trong thì chỉ hỏi đồng nghiệp.
 Nội dung phiếu điều tra: Lượng hóa tác động của các yêu tố bên ngoài và bên
trong doanh nghiệp đang nghiên cứu. Phân loại mức độ mạnh yếu về các yếu tố nội bộ
của công ty Viettel Hà Nam và sự phản ứng của công ty đối với môi trường bên ngoài
 Kết quả tác giả nhận được 70 phiếu trả lời qua Email và 30 phiếu tích trực tiếp.
 Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn cán bộ quản lý là phó giám đốc kinh
doanh và giám đốc về định hướng phát triển của Công ty trong tương lai và phỏng
vấn 5 đối tác là các nhà phân phối, đại lý, điểm bán.
4.3. Xử lý dữ liệu
- Sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp và phân tích các dữ liệu sơ cấp và
thứ cấp thu thập được
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và mục lục thì kết cấu luận văn chia ra làm 3 phần
chính như sau:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về định hướng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
 Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Viettel Hà Nam

 Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động
cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012 - 2015
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lược và các cấp độ của chiến lược
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh từ
đầu những năm 60 và tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ
phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”. Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny
R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” thì
cho rằng: “Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát
dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn”.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc phương hướng
hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Còn theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược kinh doanh là công cụ giúp
cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình. Chiến lược kinh
doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, là một
điều hết sức quan trọng và cần thiết đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Dựa vào
chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm
tiếp theo. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử
dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.
1.1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và
xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm)

4
nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh
đầy biến động.
- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và
những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược
kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những
biến đổi của môi trường.
- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình
liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến
lược.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ một
doanh nghiệp nào muốn thành công cũng cần phải có một chiến lược. Chiến lược
kinh doanh có những vai trò cơ bản sau đây:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh và hợp tác có hiệu
quả trong một ngành kinh doanh. Nó giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh
tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần.
- Bên cạnh đó chiến lược kinh doanh còn giúp cho doanh nghiệp hạn chế được
những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh
ổn định bền vững và phát triển không ngừng.
1.1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh bao gồm: chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp
tác, chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael Porter bao gồm ba chiến lược:
 Chiến lược tổng chi phí thấp
 Chiến lược khác biệt hóa
 Chiến lược trọng tâm
Các chiến lược hợp tác bao gồm:

5
- Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị:
 Chiến lược liên doanh liên kết theo chiều ngang
 Chiến lược liên doanh liên kết theo chiều dọc
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
- Chiến lược liên đoàn, kết khối
a. Các chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael Porter
LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC
Tính độc nhất do Chi phí thấp
khách hàng cảm nhận

Sơ đồ 1.1: Mô hình 3 chiến lược phổ quát
( Nguồn: Chiến lược cạnh tranh-Michael Porter-NXB Trẻ )
a1. Chiến lược tổng chi phí thấp
Là chiến lược cạnh tranh xuất hiện đầu tiên thông qua đường cong kinh
nghiệm để có được tổng chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
thông qua tập hợp các chính sách. Để có được chi phí thấp đòi hỏi các doanh nghiệp
phải xây dựng các cơ sở sản xuất hiệu quả, phải cắt giảm tối đa các chi phí khác và
phải kiểm soát chi phí chặt chẽ. Tối thiểu hóa chi phí trong các khâu Marketing,
quảng cáo, nghiên cứu phát triển.
Chi phí thấp giúp doanh nghiệp có được mức lợi nhuận cao hơn mức bình
quân trong ngành bất chấp sự cạnh tranh mạnh mẽ. Điều này giúp doanh nghiệp có
lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ vì doanh nghiệp vẫn có thể có được lợi nhuận
khi các đối thủ cạnh tranh mất hết lợi nhuận. Chi phí thấp có thể bảo vệ doanh
CHIẾN LƯỢC ĐẶC
TRƯNG HÓA
CHIẾN LƯỢC TỔNG
CHI PHÍ THẤP
CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM
6

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Toàn bộ ngành
Chỉ một phân
đoạn cụ thể
nghiệp trước sức ép của khách hàng trong trường hợp họ ép giá xuống mức thấp
nhất ngang mức các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có để đặt giá. Chi phí thấp giúp
cho doanh nghiệp chống lại sức ép từ phía các nhà cung cấp vì sự linh hoạt đối phó
với sự gia tăng các yếu tố chi phí đầu vào. Chi phí thấp đặt doanh nghiệp vào vị trị
thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế có thể có giá cao hơn sản phẩm hiện tại của
doanh nghiệp. Do vậy chiến lược chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước sự tác
động của cả 5 yếu tố từ môi trường bên ngoài.
Để có được chi phí thấp đòi hỏi một quy mô tương đối lớn về thị phần và có
lợi thế trong cách tiếp cận nguồn nguyên liệu. Cũng có thể dựa trên việc kinh doanh
những dòng sản phẩm dễ chế tạo, phục vụ số đông để có quy mô và thị phần lớn.
Song song với điều này, muốn có chi phí thấp cần phải áp dụng công nghệ và sử
dụng thiết bị tiên tiến. Khi dành được lợi thế chi phí thấp sẽ có được nguồn lợi
nhuận cao, nguồn lợi này cần phải tái đầu tư vào thiết bị, cơ sở sản xuất để luôn giữ
vị trí dẫn đầu về chi phí. Đây là điều kiện tiên quyết của chiến lược chi phí thấp.
Tuy nhiên chiến lược chi phí thấp cũng có những rủi ro như sau:
-Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản đầu tư hay kinh nghiệm trong
quá khứ.
-Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hay các đối thủ theo sau có thể bắt chước
hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp.
-Không nhận ra những thay đổi về yêu cầu đối với sản phẩm và Marketing
cần thiết vì phải tập trung vào chi phí.
-Lạm phát thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt hóa đủ lớn về giá để bù đắp
thương hiệu hay các cách tiếp cận đặc trưng hóa khác của đối thủ.
a2. Chiến lược đặc trưng khác biệt hóa
Đó là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm, tạo sự khác biệt so với các sản
phẩm khác của toàn ngành. Có nhiều hình thức đặc trưng hóa như đặc trưng về thiết

kế hay hình ảnh thương hiệu, tính năng, dịch vụ khách hàng…Nếu thực hiện thành
công chiến lược khác biệt hóa, đây là chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận
trên mức trung bình ngành vì cũng giống như chiến lược chi phí thấp nó thiết lập
7
một vị trí vững chắc để đối phó với 5 yếu tố cạnh tranh . Đặc trưng hóa tạo ra sự
bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành của khách hàng với thương hiệu của
doanh nghiệp do đó giảm đi sự nhạy cảm về giá. Nó làm tăng lợi nhuận do tránh
được các chi phí để theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Chính sự trung thành và các
tính năng khác biệt của sản phẩm tạo ra hàng rào gia nhập ngăn cản các đối thủ
cạnh tranh tiềm tàng. Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với
sức mạnh của các nhà cung cấp và làm giảm sức ép từ phía khách hàng do sự thiếu
hiểu biết về tính năng đặc trưng của sản phẩm. Đặc trưng hóa cũng là một nhân tố
có tác dụng chống lại những sản phẩm thay thế từ phía các đối thủ cạnh tranh.
Muốn đặc trưng hóa sản phẩm thì doanh nghiệp cần cân nhắc vì đặc trưng hóa
sản phẩm đôi khi lại là nhân tố cản trở việc dành thị phần cao. Đặc trưng hóa đòi
hỏi một sự cảm nhận về tính độc nhất và không tương thích với thị phần cao trong
kinh doanh. Chiến lược đặc trưng hóa đôi khi phải đánh đổi với chi phí cao để tạo ra
sự khác biệt về sản phẩm, quá trình nghiên cứu, thiết kế hay hỗ trợ khách hàng. Đôi
khi sự khác biệt hóa lại tương thích với chi phí tương đối thấp và có mức giá tương
đương với các sản phẩm của đối thủ. Những rủi ro của chiến lược đặc trưng hóa
thường có như:
-Sự khác biệt về giá quá lớn giữa các doanh nghiệp sử dụng chiến lược đặc
trưng hóa và các doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấp dẫn tới sự mất trung
thành của một số khách hàng. Nếu muốn giảm khoảng cách chi phí thì phải hy sinh
một số tính năng, hình ảnh, dịch vụ sản phẩm
-Nhu cầu của khách hàng về đặc trưng khác biệt hóa giảm và có thể là khác
nhau với các loại sản phẩm. Khi người mua có nhiều thông tin và hiểu biết hơn thì
đòi hỏi của họ cũng cao hơn, khó tính hơn.
-Sự bắt chước của các đối thủ cạnh tranh thu hẹp sự khác biệt hóa
a3. Chiến lược trọng tâm

Là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm
hay một thị trường địa lý cụ thể. Chiến lược này dựa trên giả thiết rằng một doanh
nghiệp có thể thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn các đối thủ cạnh
8