Phân tích chiến lược của một doanh nghiệp trong ngành liên hệ ngân hàng Agribank

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KINH DOANH THƯƠNG MẠI


BÀI THẢO LUẬN
Đề tài: Phân tích chiến lược của một doanh nghiệp trong
ngành (Agribank)
Nhóm : 04
Lớp : 1408SMGM0111
Giảng viên :

Hà Nội – 2014
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập- Tự do- Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Thời gian: Từ 7h00 đến 08h30 ngày 10 tháng 5 năm 2014
Địa điểm: Sân thư viện trường Đại học Thương Mại
Thành viên: tham gia đầy đủ
I. Nội dung
+ Các thành viên tìm hiểu sơ qua về đề tài thảo luận
+ Các thành viên đóng góp ý kiến, xây dựng nội dung, bố cục bài thảo luận
+ Nhóm trưởng phân chia công việc cụ thể cho từng thành viên
II. Đánh giá
Buổi họp nghiêm túc, các thành viên tích cực đóng góp ý kiến. Nhóm đưa ra được
nhiều phương án tối ưu. Buổi họp đạt được kết quả tốt.
Nhóm trưởng Thư ký
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập- Tự do- Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Thời gian: Từ 7h30 đến 08h30 ngày 15 tháng 5 năm 2014
Địa điểm: Sân thư viện trường Đại học Thương Mại

Thành viên: tham gia đầy đủ
I. Nội dung
+ Nhóm tổng kết hoàn thành bản word
+ Hoàn thiện, chỉnh sửa lần cuối bản slide
+ Đánh giá tinh thần làm việc các thành viên
II. Đánh giá
Các thành viên tham gia đóng góp ý kiến tích cực, sôi nổi, có tinh thần trách
nhiệm. Buổi thảo luận đạt được kết quả tốt.
Nhóm trưởng Thư ký
PHẦN I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
- Tên đầy đủ DN: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam
- Tên viết tắt DN: Agribank
- Trụ sở: Số 18 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nội
- Ngày tháng năm thành lập: 26/3/1988
- Loại hình DN: Ngân hàng thương mại.
- Tel: 04.38687437
- Website:
- Ngành nghề kinh doanh của DN (theo giấy chứng nhận đăng ký số …): ngân hàng
thương mại, hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, là một pháp nhân,
hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ, tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình trước pháp
luật.
- Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU):
1 -Agribank từ khi thành lập (26/3/1988) đến nay luôn khẳng định vai trò là Ngân hàng
thương mại lớn nhất, giữ vai trò chủ đạo, trụ cột đối với nền kinh tế đất nước, đặc biệt
đối với nông nghiệp, nông dân, nông thôn.
2 - Thực hiện sứ mệnh quan trọng dẫn dắt thị trường.
3 - Đi đầu trong việc nghiêm túc chấp hành và thực thi các chính sách của Đảng, Nhà
nước, sự chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về chính sách tiền tệ,
đầu tư vốn cho nền kinh tế
Tầm nhìn chiến lược: Ngân hàng thương mại lớn nhất, giữ vai trò chủ đạo, trụ cột đối

với nền kinh tế đất nước, đặc biệt đối với nông nghiệp, nông dân, nông thôn
Sứ mạng kinh doanh: đầu tư vốn cho nền kinh tế đất nước, chủ lực trên thị trường tài
chính, tiền tệ ở nông thôn, kiên trì bám trụ mục tiêu hoạt động cho “Tam nông”
Mục tiêu CL của DN: mục tiêu và định hướng phát triển theo hướng Tập đoàn tài chính
- hùng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính
khu vực và thế giới.
Phần II. PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH CHIẾN LƯỢC CỦA DN
2.1 Hoạch định tầm nhìn, SMKD và MTCL
2.1.1 . Tầm nhìn chiến lược
( 1) Tiếp tục giữ vững ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam tiên tiến trong
khu vực và có uy tín cao trên trường quốc tế .
(2) Đảm bảo đảy mạnh tiến trình hội nhập khu vưc và quốc tế, tăng cường hợp tác, tranh
thủ tối đa sự hỗ trợ về tài chính, kỹ thuật, công nghệ tiên tiến của các nước, các tổ chức
tài chính_ ngân hàng quốc tế đảm bảo hoạt động đạt hiệu quả cao ổn đinh và phát triển
bền vững.
(3) Xây dựng Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Viêt Nam
thành một tập đoàn tài chính – phấn đấu tăng tổng nguồn vốn từ 25%_ 28% / năm , tổng
dư nợ từ 20%_25% /năm , trong đó ty trọng tín dung trung và dài hạn tối đa
chiếm 45% tổng dư nợ trên cơ sở cân đối nguồn vốn cho phép , nợ quá han dưới
1% tổng dư nợ , lợi nhuân tói thiểu tăng 10% , tập trung đàu tư cho hệ thống tin học
trên cơ sở đảy nhanh tiến độ thực hiện tạo ra nhiều sản phẩm đáp ứng điều hành và phục
vụ nhiều tiện ích thu hút khách hàng.
(4) Xây dưng ngân hàng theo mô hình ngân hàng hai cấp quản lý tập trung thành các mô
hình tổ chức quản lý theo nhóm khách hàng và loại sản phẩm dich vụ.
2.1.2. Sứ mạng kinh doanh của Agribank
“ AGRIBANK mang phồn thịnh đến với khách hàng” Như tên gọi của mình ngân hàng
nông nghiệp và phàt triển nông thôn Việt Nam từ khi ra đời đến nay đã gắn bó với nông
nghiệp, nông dân và nông thôn. Nhưng hiện tại nền kinh tế nông nghiệp Việt Nam đang
bước nhanh vào quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Do nông dân và nông thôn còn
nghèo, nền nông nghiệp cần vốn đàu tư. Trong điều kiện đó Agribank đã giải quyết

nhiệm vụ kinh điển “ đi vay để cho vay” trước mắt, cũng như phát triển đa dạng hóa
dịch vụ kinh doanh trong chiến lược kinh doanh của mình.
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TẦM NHÌN
SỨ MẠNG.
Với những thành quả đã đạt được cùng sự phát triển đi lên của nền kinh tế đất nước
và diện mạo đang đổi thay từng ngày của nông thôn Việt Nam, chặng đường 23 năm qua
tuy chưa phải là dài nhưng cũng đủ để khẳng định sự trưởng thành vượt bậc của một
Agribank Việt Nam luôn đóng vai trò chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn và nền
kinh tế đất nước. Đến 31/12/2010, Agribank có tổng tài sản trên 524.000 t€ đồng; tổng
nguồn vốn đạt 474.941 t€ đồng; tổng dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 414.755 t€ đồng.
Ngân hàng có mạng lưới hoạt động lớn nhất với 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch phủ
rộng khắp toàn quốc và 08 công ty trực thuộc hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực
khác nhau như chứng khoán, bảo hiểm, vàng bạc, thương mại dịch vụ, du lịch v.v cùng
đội ngũ cán bộ, viên chức gần 40.000 người được đào tạo bài bản, yêu nghề có trách
nhiệm với công việc, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
Hoạt động trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước phải đối mặt với hàng loạt
khó khăn, thách thức, nhưng ý thức r‚ trách nhiệm to lớn của một Định chế tài chính giữ
vai trò quan trọng đối với nền kinh tế, Agribank luôn tiên phong đi đầu thực hiện
nghiêm túc, có hiệu quả các chủ trương, chính sách của Chính phủ và chỉ đạo của Ngân
hàng Nhà nước trong nỗ lực ngăn ngặn suy giảm kinh tế, kìm chế lạm phát, duy trì tốc
độ tăng trưởng hợp lý, ổn định kinh tế vĩ mô và bảo đảm an sinh xã hội. Năm 2010, toàn
hệ thống Agribank tích cực triển khai Nghị quyết 18/NQ-CP của Chính phủ về những
giải pháp bảo đảm kinh tế vĩ mô, không để lạm phát cao, đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế
khoảng 6,5%, đồng thời khẩn trương triển khai Nghị định 41/2010/NĐ-CP trên cơ sở
tổng kết 10 năm thực hiện Quyết định 67/1999/QĐ-TTg của Chính phủ về chính sách tín
dụng phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn.
Với uy tín và tầm ảnh hưởng của một Ngân hàng Thương mại nhà nước lớn nhất,
Agribank tiếp tục được các tổ chức tài chính quốc tế như Ngân hàng thế giới (WB),
Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB), Cơ quan phát triển Pháp (AFD), Ngân hàng Đầu tư
châu Âu (EIB)… tín nhiệm, ủy thác triển khai nhiều dự án nước ngoài. Duy trì quan hệ

đại lý với 1.034 ngân hàng tại 95 quốc gia và vùng lãnh thổ; đồng thời chính thức khai
trương Chi nhánh tại Campuchia, đánh dấu việc Agribank mở rộng mạng lưới vươn ra
khu vực và thế giới.
Tiếp nối bề dày truyền thống 23 năm xây dựng và trưởng thành, phát huy những thành
tựu đã đạt được, Agribank phấn đấu phát triển thành Tập đoàn tài chính uy tín hàng đầu
tại Việt Nam hoạt động trên ba trụ cột chính: Ngân hàng - Chứng khoán - Bảo hiểm;
hướng đến những mục tiêu quan trọng mang tính chiến lược trước mắt và lâu dài, đó là:
Tiếp tục là Ngân hàng tiên phong, giữ vai trò chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn
và nền kinh tế đất nước, đồng hành và gắn bó với nông nghiệp, nông dân, nông thôn;
Không ngừng phát triển hệ thống công nghệ thông tin; Đa dạng hóa, nâng cao chất
lượng các loại hình dịch vụ, sản phẩm mới; Xây dựng chiến lược đào tạo, chuẩn bị
nguồn nhân lực dồi dào có trình độ cao để nâng cao sức cạnh tranh trong thời k‰ hội
nhập
2.2. Phân tich môi trường bên ngoài
2.2.1. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô:
- Nhân tố Chính Trị -Pháp Luật
Nền chính trị ổn định góp phần tạo điều kiện cho các ngân hàng trong đó có
Agribank kinh doanh ổn định. Tại hội nghị triển khai nhiệm vụ ngân hàng năm 2008,
thủ tướng Nguyễn TấnDũng đã yêu cầu ngành ngân hàng phải đảm bảo tăng trưởng 9%/
năm và kiểm soát lạm phát dưới mức tăng trưởng.
Ngày 19/12/2008 thống đốc ngân hàng nhà nước đã ban hành kế hoạch hoạt động
của ngân hàng Nhà Nước Việt Nam. Để triển khai kịp thời, có hiêụ quả các giải pháp về
tiền tệ, tín dụng và ngân hàng theo chỉ đạo của Chính Phủ và Thủ Tướng Chính Phủ tại
nghị quyết số 01/NQ-CP ngày 09/01/2009,nghi quyết số 30/2008/NQ-CP ngày
11/12/2008, nghị quyết số 30a/2008/NQ-CP ngày 27/12/2008 và quyết định
167/2008/QĐ- TTG ngày 12/12/2008 nhằm kiểm soát lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô,
góp phần ngăn chặn suy giảm kinh tế, duy trì tăng trưởng kinh tế, đảm bảo an ninh xã
hội và đảm bảo an toàn hệ thống ngân hàng. Bên cạnh đó pháp luật nước ta vẫn còn
nhiều hạn chế và yếu kém không đáp ứng được sự phát triển của ngành kinh tế. Đây
cũng là một hạn chế rất lớn trong việc phát triển ngân hàng. Theo các nhà đầu tư nước

ngoài, mặc dù Việt Nam là môt địa điểm đầu tư hấp dẫn nhưng khi đi sâu vào tìm hiểu
về môi trường thì yếu tố pháp luật luôn là những trở ngại lớn cho đầu tư.
- Nhân tố công nghệ
Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và internet trong những năm
gần đay ở Việt Nam đã có những tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của ngân
hàng .Với sự phát triển của công nghệ thông tin tạo điều kiện cho các ngân hàng có thể
đổi mới không chỉ quy trình nghiệp vụ mà có thể thay đổi về cách thức phân phối đặc
biệt phát triển các sản phẩm,dịch vụ với nhu cầu thanh toán điện tử. Công nghệ kỹ thuật
Việt Nam đang phát triển mạnh và dần bắt kịp với các nước trong khu vực và trên thế
giới, trình độ cán bộ kỹ thuật ngày được nâng cao về số lượng và chất lượng đáp ứng
được đòi hỏi hiện đại hóa ngành ngân hàng trông thời k‰ hội nhâp sâu rộng nền kinh tế
thế giới. Sự phát triển mạnh mẽ của internet cũng như các phương tiện thông tin đại
chúng thì người dân dễ dàng tìm hiểu về ngân hàng và ngược lại ngân hàng dễ nắm bắt
tâm lý và nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của mình và đối tác nước ngoài cũng có
thể dễ dàng làm việc với ngân hàng. Agribank là một trong những ngân hàng đi đầu
trong việc ứng dụng công nghệ mới. Ngay từ nhưng năm đầu, agribank đã đầu tư phần
mềm, thực hiện quản lý tập trung và nối mạng trực tuyến toàn hệ thống. Năm 2006,
agribank đã triển khai dự án đầu tư thay thế phần mềm mới để nâng cao năng lực quản
lý theo các chuẩn mực quốc tế và hỗ trợ phát triển sản phẩm mới. Là một trong những
ngân hàng đầu tiên có hệ thống công nghệ hiện đại, thực hiện quản lý dữ liệu tập
trung và nối mạng toàn hệ thống. Agribank luôn đi đầu trong việc áp dụng công nghệ
tự động hóa, cung cấp cho khách hàng dịch vụ ngân hàng với nhiều tiện ích như thẻ
thanh toán, chuyển tiền tự động trên ATM, SMS banking …Bên cạnh việc đa dạng hóa
các sản phẩm hướng tới một ngân hàng bán lẻ hiện đại chuyên nghiệp, hệ thống mạng
lưới hoạt động của ngân hàng liên tục được mở rộng tới các tỉnh, thành phố trên toàn
quốc.
- Nhân tố kinh tế
Năm 2007 với sự phát triển về quy mô sản lượng và chất lượng với triển vọng
phát triển kinh tế khả quan cùng với chính sách đẩy nhanh tiến trình cổ phần hóa các
doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là cổ phần hóa 71 công ty, doanh nghiệp lớn sẽ cung

cấp cho thị trường chứng khoán một khối lượng hàng hóa chất lượng cao. Hệ thống tổ
chức trung gian đã hình thành và phát triển cho đến nay, đã có 55 công ty chứng khoán,
18 công ty quản lý quỹ, 6 ngân hàng hoạt động lưu ký chứng khoán. Các chính sách cụ
thể cho việc hoạt động và phát triển thị trường chứng khoán đang được thực hiện sẽ tạo
điều kiện môi trường kinh doanh ngày càng lành mạnh và minh bạch. T€ lệ tiết kiệm
ngày càng cao vói làn sóng đầu tư gián tiếp nước ngoài vào Việt Nam tăng mạnh cũng
như sự hội nhập kinh tế toàn cầu sẽ góp phần thúc đẩy thị trường chứng khoán phát triển
mạnh, đây sẽ là tiền đề tạo dòng chảy vốn đầu tư lớn làm cho thị trường vốn đầu tư tai
Việt Nam trở thành một trong những thị trường phát triển mạnh. Dự đoán được xu
hướng phat triển và nhu cầu đó, Agribank đã quyết định đầu tư kinh doanh thêm một
dịch vụ mới đó là kinh doanh chứng khoán. Năm 2008 - 2009 thị trường tài chính Việt
Nam sẽ còn đối mặt với nhiều khó khăn do ảnh hưởng của thị trường tài chính thế giới,
vì thế mức độ tự do hóa các giao dịch vốn tại Việt Nam vẫn tương đối cao, biến động
của các dồng vốn đầu tư đặc biệt là các dòng vốn đầu tư gián tiếp cũng vẫn sẽ ảnh
hưởng cung cầu ngoại tệ và diễn biến t€ giá. Là một thành viên trong hệ thống ngân
hàng Việt Nam Agribank cũng không tránh khỏi ảnh hưởng của cuoc khủng hoảng kinh
tế thế giới. Song Agribank cũng có những chính sách hạn chế được những tác động của
cuộc khủng hoảng.
- Nhân tố văn hóa- xã hội
Hành vi của khách hàng bị chi phối bởi khá nhiều các yếu tố văn hóa: Trình độ
văn hóa, thói quen tiêu dùng của người dân cũng ảnh hưởng tới hành vi và nhu cầu của
người sử dụng dịch vụ của khách hàng. Ở Việt Nam phần lớn người ở độ tuổi trung niên
là người giữ quyền tài chính lớn trong gia đình thì có tâm lý gửi tiền vào hoặc đi vay tại
ngân hàng thương mại nhà nước vì nghĩ an toàn hơn. Xu hướng sử dụng các dịch vụ của
ngân hàng của giới trẻ ngày càng tăng như vay vốn, thẻ tín dụng, thẻ ATM, ngân hàng
điện tử tạo ra một trào lưu mới ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của ngân hàng.
Việt Nam có tới 85 triệu dân nhưng chỉ có chưa tới 10% dân số sử dụng các dịch vụ
ngân hàng đây là một thị trường đầy tiềm năng. Thu nhập và mức sống của người dân
Việt Nam trong những năm gần đây được nâng cao đáng kể. Với thu nhập tăng cao thì
người dân có tiền tích lũy và đầu tư vì vậy ngân hàng sẽ là nơi mà họ tìm đến để gửi

tiền.
2.2.2. Đánh giá cường độ cạnh tranh
• Đe dọa gia nhập mới:
Đe dọa ra nhập mới chính là các ngân hàng 100% vốn nước ngoài xâm nhập vào thị
trường cùng với các công nghệ tiên tiến , năng lực lãnh đạo cùng nguồn vốn lớn. Một
khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng cho mình một thương hiệu vững chắc với những
sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một lượng khách hàng đông
đảo, chi phí chuyển đổi trung bình thì dễ lôi kéo khách hàng từ ngân hàng mới thành lập.
Vì vậy, các ngân hàng cân nhắc kỹ trước khi ra nhập thị trường.
Một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối ngân
hàng, các ngân hàng mới thành lập sẽ khó khăn trong việc tìm được vị trí đẹp, phù hợp.
Tuy vậy, các ngân hàng mới thành lập có lợi thế dự vào công nghệ để có dịch vụ, sản
phẩm thông minh, tiện dụng.
• Đe dọa từ các sản phẩm thay thế:
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế là không cao lắm
do đối tượng khách hàng này cần sự r‚ ràng cũng như các chứng từ hóa đơn trong các
gói sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Nếu có sự phiền hà trong quá trình sử dụng sản
phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang ngân hàng khác.
Đối tượng khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho
người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có
tiền lại rút hết ra sử dụng. Các cơ quan chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài
khoản nhân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt góp
phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh
toán bằng thể đa số lại là các nhà hàng, khu trung tâm mua săm sang trọng mà không
phải người dân nào cũng tới mua sắm.
Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn khá nhiều
lựa chọn như: giữu ngoại tệ, đầu tư chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào
kim lạo quý hoặc đầu tư vào nhà đất.
• Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng:
Nhà cung ứng cho các ngân hàng hiện nay khá đa dạng: có thể là các cổ đông cung

cấp vốn cho ngân hàng hoạt động hoặc những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống
hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại các ngân hàng Việt Nam đều tự đầu tư trang thiết bị và
chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này làm giảm quyền
lực nhà cung cấp thiết bị khi họ không cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh
tranh với nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư
hệ thống ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này càng
làm tăng quyền lực nhà cung cấp khi đã thắng thầu.
• Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng:
Hiện nay ngân hàng nào càng cạnh tranh được nhiều tiền gửi ngân hàng thì ngân
hàng đó càng phát triển. Vì vậy ngân hàng cần có dịch vụ chăm sóc, tư vấn khách hàng,
coi khách hàng là điều kiện phát triển và tồn tại, phải gây ấn tượng cho khách hàng.
Sự kiện gần đây nhất liên quan đến quyền lực từ khách hàng là: Nhân dịp Quốc tế
Lao động 1/5, thêm ưu đãi cho khách hàng, Agribank miễn 100% phí phát hành thẻ Visa
mới (phát hành lần đầu) trong thời gian 2 tháng kể từ 1/5/2014 đến hết 30/6/2014. Bên
cạnh đó, khách hàng sử dụng thẻ quốc tế Visa còn được tham gia nhiều chương trình
khuyến mại với nhiều ưu đãi giảm giá của Agribank, tổ chức thẻ quốc tế Visa và các
đơn vị chấp nhận thẻ trên toàn quốc. Điều này tạo thêm lòng tin cho khách hàng, thu hút
dòng vốn của khách hàng.
• Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành:
Trong năm 2008, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở Việt
Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành một
trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á
(
*
)
. Tuy khủng hoảng
kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới ngành ngân hàng nhưng
thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời
của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm
kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng

hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân
hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh
tranh có thể giảm đi.
Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm
ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc
khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng
này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt
Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo.
Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân
hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu
trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với
không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn
có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp,
công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking).
Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước
của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước
đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự… khá quy mô. Lợi
thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn. Ngân
hàng trong nước sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng
quan trọng của họ.
2.2.3. Đánh giá:
• Cường độ cạnh tranh mạnh
• Ngành hấp dẫn
Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một ngân hàng
thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở rộng quy mô
mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng). Việc này dẫn đến tình
trạng các ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong hoạt động tín dụng mà
quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu). Đồng thời, các ngân
hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho nên công tác
quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển.

Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng,
một số ngân hàng đã không thể duy trì được mức tăng trưởng trong năm vừa qua. Đây
chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sáp nhập (M&A) đưa ra nhận định rằng xu hướng
sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đến gần.
Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy việc
sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi ngành ngân hàng đã được
mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO.
Thiết lập mô thức EFAS
Các nhân tố chiến lược Độ quan
trọng
Xếp loại Tổng điểm
Các cơ hội
1.Việt Nam gia nhập WTO
2.Thu nhập người dân tăng
3.Thanh toán tiền lương qua tài khoản ngân hàng
và sử dụng thanh toán tài khoản ngân hàng
4.Cổ phần hóa doanh nghiệp
5.Hệ thống phân phối chuyên nghiệp
6.Thương mại điện tử ở Việt Nam bắt đầu phát
triển
Các thách thức
1.Tăng cường độ cạnh tranh trong ngành
2.Lạm phat Việt Nam vẫn ở mức cao
3.Lãi suất USD
4.Tâm lý con người Việt Nam
5.Cơ sở hạ tầng
0,15
0,15
0,1
0,1

0,2
0,05
0,1
0,05
0,05
0,1
0,15
3
4
3
2
3
2
4
2
2
2
3
0,45
0,6
0,3
0,2
0,6
0,1
0,4
0,1
0,1
0,2
0,45
Cộng 1,0 3,5

Tổng điểm quan trọng của Agribank là 3,5 đã cho thấy khả năng nắm bắt cơ hội tốt và
vượt qua thách thức của ngân hàng đồng thời giảm thiểu những khó khăn do thách thức
đó gây ra cho Agribank. Đây là tín hiệu tốt cho ngân hàng Agribank trong hệ thống ngân
hàng Việt Nam.
2.2.4. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS)
- Năng lực kiểm soát rủi ro
- Hệ thống phân phối giao dịch
- Công nghệ
2.3. Phân tích MTBT
2.3.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank
Điểm mạnh:
- Mạng lưới rộng khắp, với hơn 2300 chi nhánh và phòng giao dịch, đây được xem là
điểm mạnh nhất của Agribank so với các tổ chức tín dụng khác trên lãnh thổ Việt
Nam. Với mạng lưới trải dài từ thành thị đến nông thôn, từ miền núi xa xôi đến đồng
bằng đã giúp cho Agribank có những lợi thế riêng như: Thị phần ổn định; số lượng
khách hàng dồi dào. Bên cạnh đó, nó còn tạo điều kiện thuận lợi cho Agribank dễ
dàng phát triển mạnh thị trường bán lẻ.
- Thương hiệu được xem là điểm mạnh thứ 2 mà Agribank có được so với các tổ chức
tín dụng khác trong nước. Ngày nay, thương hiệu được xem như là một trong những
công cụ quan trọng trong việc thiết lập quan hệ, tạo dựng niềm tin đối với khách
hàng trong và ngoài nước.
- Có sự hỗ trợ của Chính phủ và quỹ hỗ trợ phát triển của các tổ chức quốc tế như:
ODA, AFD, ADB tài trợ cho những dự án phát triển nông nghiệp nông thôn, công
nghiệp hóa ngành nông _lâm_ ngư nghiệp.
Điểm yếu
- Chịu sự chi phối nhiều từ phía Chính phủ, hoạt động hoàn toàn không vì mục đích
thương mại.
- Cơ chế quản lý hiện tại chưa đựơc phù hợp với tình hình hiện tại, vẫn còn tư tưởng
của cơ chế xin – cho.
- Sản phẩm chưa đa dạng, còn nghèo nàn về sản phẩm, chất lượng dịch vụ chưa

được quan tâm đúng mức, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của người tiêu
dùng.
- Năng lực tài chính còn yếu so với chuẩn mực quốc tế .
- Ngành nghề mà Agribank đầu tư chủ yếu là lĩnh vực nông – lâm – ngư nghiệp,
đây là thị trường chịu nhiều tác động của yếu tố tự nhiên (thiên tai, hạn hán, lũ
lụt) nên rủi ro thất thoát là rất lớn. Bên cạnh đó, doanh số cho trong lĩnh vực này
nhỏ, nhưng số lượng khách hàng lại rất lớn nên khó theo d‚i, quản lý nên tốn
kém nhiều chi phí quản lý và đầu tư.
- Trình độ công nghệ, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý kinh doanh còn giới hạn, đội
ngũ cán bộ chưa đồng đều.
- Công tác quản trị rủi ro còn thấp, chưa có khả năng dự đoán và dự báo rủi ro.
- Cơ sở hạ tầng chưa đồng bộ (do sự rộng khắp của mạng lưới chi nhánh và phòng
giao dịch) nên rất khó cho quá trình cải tiến và đầu tư công nghệ cao
2.3.2 Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của DN
Hoạt động cơ bản
- Hậu cần nhập: Agribank luôn nhận được sự tin tưởng mà phần lớn là nông dân nông
thôn, họ luôn gửi tiền vào ngân hàng. Agribank còn nhận được các khoản tiền gửi của
các doanh nghiệp, các khoản đầu tư từ nước ngoài…
- Sản xuất: sau khi nhận được các khoản tiền gửi tiết kiệm và các khoản đầu tư từ nhiều
nguồn khác nhau, Agribank sẽ hoạt động dựa trên các sản phẩm, dịch vụ của mình để
thu lời như: cho vay lấy lãi, đầu tư, kinh doanh ngoại tệ, chứng khoán…
- Hậu cần xuất: Agribank đã tích cực mở rộng thị phần, thị trường, đầu tư cho vay các
thành phần kinh tế khác, các công trình kinh tế lớn, trọng điểm.
- Marketing và bán hàng: Agribank ngày càng trở nên quen thuộc với người dân đặc
biệt là nông dân, nông thôn. Với phương châm “Agribank mang phồn thịnh đến với
khách hàng”, ngân hàng Agribank có một vị trí không nhỏ đối với người dân Việt Nam
Hoạt động bổ trợ
- Nguồn nhân lực: Agribank hiện có hơn 10000 cán bộ tín dụng có kinh nghiệm tại hơn
2000 chi nhánh. Đây là đội ngũ nhân lực giàu kinh nghiệm trong vay vốn, đặc biệt cho
vay đối với các thành phần kinh tế nông nghiệp nông thôn. Ban lãnh đạo của Agribank

là những người có kinh nghiệm và làm việc có định hướng.
- Hệ thống thông tin: Agribank đang áp dụng công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới cho
các sản phẩm của mình. Khi đó, việc quản lý dữ liệu khách hàng, xây dựng các sản
phẩm mới, tạo ra các báo cáo về hoạt động ngân hàng sẽ nhanh chóng và có hệ thống.
- Cơ sở hạ tầng: so với các ngân hàng trong nước thì Agribank được đánh giá là có cơ
sở hạ tầng cũng như các dịch vụ khách hàng là khá tốt, tuy nhiên, so với các ngân hàng
quốc tế thì các chi nhánh của Agribank còn gặp nhiều khó khăn.
2.3.3 Xác định năng lực cạnh tranh của Agribank
Năng lực tài chính: dẫn đầu hệ thống ngân hàng Việt Nam về tổng tài sản và vốn chủ
sở hữu. Hệ thống mạng lưới: rộng khắp cả nước với hơn 2300 chi nhánh, phòng giao
dịch. Tính đến cuối năm 2013, một số thông tin về năng lực tài chính của Agribank như
sau:
Tổng tài sản: trên 671.846 t€ đồng.
Tổng nguồn vốn: trên 593.648 t€ đồng.
Vốn điều lệ: 29.605 t€ đồng.
Tổng dư nợ: trên 523.088 t€ đồng.
Mạng lưới hoạt động: gần 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc,
Chi nhánh Campuchia.
Nhân sự: gần 40.000 cán bộ, nhân viên.
Tình hình thanh khoản tốt, ổn định, đảm bảo các t€ lệ an toàn hoạt động theo quy định
của ngân hàng nhà nước, năng lực tài chính của Agribank ngày càng vững chắc, nợ xấu
ở mức thấp, dự kiến năm 2014 nợ xấu sẽ về mức 3%, dự trữ thanh toán của Agribank
lúc nào cũng trong mức 70.000 t€ đồng.
Năng lực công nghệ: Agribank đã triển khai hàng loạt các dự án công nghệ có tầm quan
trọng. Trong khi đó, so với các đối thủ khác cũng đã đầu tư mạnh vào công nghệ làm
nền tảng cho sự phát triển sản phẩm mới mang tính công nghệ cao. Agribank là ngân
hàng đầu tiên hoàn thành Dự án Hiện đại hóa hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng
(IPCAS) do Ngân hàng Thế giới tài trợ. Với hệ thống IPCAS đã được hoàn thiện,
Agribank đủ năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, với độ an
toàn và chính xác cao đến mọi đối tượng khách hàng trong và ngoài nước. Hiện nay,

Agribank đang có hàng triệu khách hàng là hộ sản xuất, hàng chục ngàn khách hàng là
doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: Với đội ngũ nhân viên là hơn 40.000 người( năm 2013), Agribank
luôn chú trọng việc phát triển nguồn nhân lực và mở rộng mạng lưới hoạt động tại các
trung tâm kinh tế của cả nước, ban lãnh đạo luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho
nhân viên thường xuyên tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ trong và ngoài nước nhàm
cập nhật nâng cao kiến thức chuyên môn cũng như kĩ năng quản lý, đảm bảo không bị
động trước sự biến đổi của mình.
Xây dựng mô thức IFAS cho Agribank
Nhân tố chiến lược Độ
quan
trọng
Xếp
loại
Tổng điểm
quan
trọng
Điểm mạnh
Văn hóa doanh nghiệp
Chất lượng sản phẩm dịch vụ
Năng lực quản trị
Chính sách phát triển ổn định, bền vững
Thị phần lớn
Cơ sở hạ tầng
0.1
0.1
0.1
0.05
0.15
0.1

3
2
3
3
4
4
0.3
0.2
0.3
0.15
0.6
0.4
Điểm yếu
Chính sách marketing
Bề rộng của sản phẩm dịch vụ
Cơ chế hoạt động chưa linh hoạt
Dư nợ tín dụng cao
Hoạt động thanh toán quốc tế
Cơ chế khuyến khích người lao động còn
nhiều bất cập
0.1
0.05
0.05
0.05
0.05
0.1
2
3
3
4

4
3
0.2
0.15
0.15
0.2
0.2
0.3
Tổng 1.0 3.15
Tổng điểm độ quan trọng của Agribank là 3.15 cho thấy khả năng phát huy nội lực và
nắm bắt cơ hội tốt để phát triển và nâng cao vị thế của Agribank là khá tốt.
2.3.5 Vị thế cạnh tranh của Agribank
Vị thế cạnh tranh của Agribank: mạnh.
Agribank là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam:
Là một trong những ngân hàng có quy mô lớn nhất
Tình hình tài chính vững mạnh, kinh doanh hiệu quả
Nền tảng công nghệ hiện đại
Đội ngũ nhân lực có trình độ cao, được đào tạo bài bản.
Chuyên môn tốt, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của môi trường kinh doanh hiện đại,
hội nhập và cạnh tranh gay gắt cộng với những ưu thế của mình về bề dày, phát triển với
mạng lưới rộng, hoạt động đa năng và chiễm thị phần lớn trong hệ thống ngân hàng.
Agribank luôn là một ngân hàng được khách hàng trong và ngoài nước tin cậy và sử
dụng.
2.4. Lựa chọn và ra quyết định CL
2.4.1 Thực trạng lựa chọn và ra quyết định CL của DN:
- Công cụ, phương thức Agribank sử dụng để lựa chọn CL :
+ Phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại, từ đó đề xuất các giải pháp
cho chiến lược mới phù hợp hơn với tình hình kinh tế biến động.
+ Tìm hiểu, điều tra khảo sát về tình hình hoạt động của ngân hàng. thống kê, từ
những số liệu báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank các năm gần

đây
+ Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức (SWOT): Sử
dụng để phân tích những yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh.
+ Sử dụng mô hình 5 tác lực của M. Porter Mô hình này cung cấp các chiến l ược
cạnh tranh để Agribank duy trì hay tăng lợi nhuận. Dựa vào mô hình này mà Agribank
có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:
• Thay đổi giá - tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.
• Tăng sự khác biệt của sản phẩm - cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản
xuất và đổi mới sản phẩm.
• Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo. - Khai thác mối quan hệ với các
nhà cung cấp.
- CL hiện tại (cấp công ty và cấp KD )? :
+ Chiến lược cấp công ty : Agribank xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ vững,
phát huy vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tư vốn cho nền kinh
tế đất nước, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn, kiên trì bám trụ mục
tiêu hoạt động cho “Tam nông”. Kiên trì mục tiêu và định hướng phát triển theo hướng
Tập đoàn tài chính - ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước, vươn tầm ảnh
hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới.
+ Chiến lược cấp kinh doanh : Tập trung toàn hệ thống và bằng mọi giải pháp để
huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước. Duy trì tăng trưởng tín dụng ở mức hợp
lý. Ưu tiên đầu tư cho “tam nông”, Agribank không ngừng tập trung đổi mới, phát triển
mạnh công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa. Năm 2013, Agribank phấn đấu đạt
được các mục tiêu tăng trưởng cụ thể.
2.4.2. Đề xuất phương án chiến lược
Phân tich BCG và đinh hướng CL cho từng SBU
SBU 1: phát huy vai trò thương mại hàng đầu,trụ cột trong đầu tư vốn cho nền kinh tế
đất nước
SBU 2: chủ lực trên thị trường tài chính,tiền tệ ở nông thôn,kiên trì bám trụ mục tiêu
hoạt động cho “tam nông”
SBU 3: là tập đoàn tài chính- ngân hàng mạnh

SBU4: có tầm ảnh hưởng trên thế giới
Đánh giá ngân hàng Agribank được đánh giá là 1 trong những ngân hàng hàng đầu
trong việc đầu tư vốn cho “ Tam nông ”,chính vì vậy SBU 2 được đánh giá là có tiềm
năng nhất vì nước ta chủ yếu là phát triển nông nghiệp nên nhu cầu tài chính lớn vì vậy
lợi nhuận mang lại cao
Mức thị phần tương đối trong nghành
Cao Trung bình Thấp
SBU2 SBU3
SBU1 SBU4
Thiết lập mô thức TOWS (định hướng chiến lược)
Ngân hàng
Agribank
Các điểm mạnh :
• Thương hiệu
mạnh
• Chất lượng dịch
vụ tốt
• Hệ thống phân
phối rộng
• Nguồn nhân lực
có trình độ
chuyên môn giỏi
• Có những nhà
quản trị có tầm
nhìn chiến lược
• Văn hóa công ty
có chất lượng
Các điểm yếu:
• hệ thống
thông tin -

Hiệu suất
hoạt động
marketing
chưa cao
• công nghệ
quản lý hệ
thống thông
tin còn yếu
kém
• hệ thống
phòng giao
dịch chưa
được chú
trọng
• một số bộ
phận nhỏ
nhân viên
chưa có
năng lực
chăm sóc
khách
hàng,kỹ
năng mềm.
• chưa có vị
thế trên thị
trường quốc
tế
• Lãi suất tiền
gửi thấp
Các cơ hội :

• Thị trường
thẻ thanh toán
hấp dẫn
• Việt Nam đã
gia nhập
WTO
• Nhu cầu về
vốn ở thị
trường VN
vẫn rất lớn
• Công nghệ
ngành ngân
hàng ngày
càng phát
triển
• Mở rộng ra
quốc tế và
khu vực
Thâm nhập thị trường
Phát triễn thị trường
quốc tế
Chiến lược thâm
nhập thị trường
Các thách thức
• Xu hướng
mở rộng của
ngân hàng
Chiến lược khác biệt
hóa
Chiến lược liên

minh,liên kết
Chiến lược tập
trung
Chiến lược phát
triễn thị trường
ngoại tại Việt
Nam.
• Rủi ro hoạt
động thẻ
• Những biện
pháp điều
chỉnh của
Nhà nước Thị
trường chứng
khoán, BĐS
Việt Nam
đang phát
triển mạnh
• Tâm lý của
người Việt
Nam
• Sự tham gia
của các ngân
hàng nước
ngoài vào thị
trường Việt
Nam Từng
bước hiện đại
hóa, ứng dụng
những phần

mềm công
nghệ hiện đại
trong việc
quản lý ngân
hàng
Xây dựng QSPM cho mỗi cấp CL để đề xuất phương án CL phù hợp cho DN
Nhân tố cơ bản Thang
điểm
Loại hình chiến lược
CL1 CL2 CL3 CL4
•
Trọng số X
L
TĐ X
L
TĐ XL TĐ X
L
TĐ
Các nhân tố bên
trong
• Quản lý
• Marketting
• Tài chính/kế
toán
• Sản xuất/điều
hành
• Nghiên cứu
và phát triễn
• Hệ thống
thông tin

0.15
0.05
0.15
0.1
0.05
0.1
4
2
3
3
3
2
0.6
0.1
0.45
0.3
0.15
0.2
4
1
4
2
2
1
0.6
0.05
0.6
0.2
0.1

0.1
4
4
3
1
4
2
0.6
0.2
0.45
0.1
0.2
0.2
3
4
2
1
4
2
0.4
5
0.2
0.3
0.1
0.2
0.2
Các nhân tố bên
ngoài
• Kinh tế
• Chính

trị/pháp luật
• Xã hội/văn
hóa/nhân
khẩu
• Công
0.15
0.05
0.1
0.1
4
1
1
3
0.6
0.1
0.1
0.3
4
2
2
1
0.6
0.1
0.2
0.1
2
1
1
3
0.3

0.05
0.1
0.3
4
4
2
4

0.6
0.2
0.2
0.4