Hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp Gỗ Giang ở huyện Thạch Thất, Hà Nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN THỊ BÍCH THẢO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CHO DOANH NGHIỆP GỖ GIANG
Ở HUYỆN THẠCH THẤT, HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN THỊ BÍCH THẢO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP GỖ GIANG
Ở HUYỆN THẠCH THẤT, HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐỨC HIỆP

HÀ NỘI - 2014


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................ i
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................... ii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................... 9
1.1. Khái luận .................................................................................................. 9
1.1.1. Chiến lược .......................................................................................... 9
1.1.2. Quản trị chiến lược .......................................................................... 11
1.1.3. Hoạch định chiến lược ..................................................................... 13
1.1.4. Vai trị của cơng tác hoạch định chiến lược. ................................... 15
1.1.5. Tiêu chí đánh giá cơng tác hoạch định chiến lược. ......................... 16
1.2. Quy trình và nội dung hoạch định chiến lƣợc........................................ 19
1.2.1. Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp ........................... 19
1.2.2. Xác định mục tiêu ............................................................................ 20
1.2.3. Phân tích mơi trường tác động đến doanh nghiệp .......................... 21
1.2.4. Lựa chọn chiến lược ........................................................................ 24
1.3. Kinh nghiệm hoạch định chiến lƣợc cho doanh nghiệp ........................ 34
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH.......................... 40
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY TNHH GỖ GIANG .............. 40
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Gỗ Giang ............................................... 40
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................... 40
2.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty .................................................................... 44
2.1.3. Khái quát thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty ................ 46

2.2. Phân tích những ảnh hƣởng của mơi trƣờng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Gỗ Giang. ............................................................................ 48
2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi: ..................................................... 48
2.2.2. Mơi trường bên trong....................................................................... 58
2.3. Thực trạng công tác hoạch định của Gỗ Giang giai đoạn 2008 - 2014 ........... 63
2.3.1. Tình hình xây dựng sứ mệnh và mục tiêu của công ty ..................... 63
2.3.2. Công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh ......................................... 64


2.4. Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lƣợc của Gỗ Giang............. 68
2.4.1. Kết quả ............................................................................................. 68
2.4.2. Những vấn đề đặt ra ........................................................................ 68
CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC.......................... 70
3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Gỗ Giang. ...................... 70
3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh ........................................................................... 70
3.1.2. Mục tiêu ........................................................................................... 71
3.2. Hoạch định và lựa chọn các chiến lƣợc ................................................. 71
3.2.1. Nhu cầu thị trường ........................................................................... 71
3.2.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ................... 72
3.2.3. Khả năng khác biệt hóa ................................................................... 73
3.2.4. Lựa chọn các chiến lược thích hợp.................................................. 74
3.3. Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn. ................. 75
3.3.1. Giải pháp về nguồn vốn ................................................................... 75
3.3.2. Giải pháp về công nghệ ................................................................... 76
3.3.3. Giải pháp về nguồn nguyên liệu ...................................................... 78
3.3.4. Giải pháp về thị trường.................................................................... 79
3.3.5. Giải pháp về marketing.................................................................... 79
3.3.6. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm ............................ 80
3.3.7. Giải pháp về nguồn nhân lực ........................................................... 82
3.3.8. Giải pháp hạn chế ô nhiễm môi trường làng nghề .......................... 83

3.4. Kiến nghị ................................................................................................ 85
3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước: ........................................................... 85
3.4.2. Kiến nghị đối với Ngành:................................................................. 87
3.4.3. Về phía cơng ty ................................................................................ 88
PHẦN KẾT LUẬN .......................................................................................... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 90


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

BẢNG

1

Bảng 1.1

NỘI DUNG

Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các

TRANG
34

chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản
2

Bảng 2.1

3

Bảng 2.2

Một số sản phẩm chính của Gỗ Giang
Kết quả kinh doanh của công ty

i

39
44


DANH MỤC HÌNH
STT

HÌNH

NỘI DUNG

TRANG

1

Hình 2.1

Bộ máy tổ chức của Cơng ty TNHH Gỗ Giang

42

ii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh mơi trƣờng kinh doanh biến động và có tính tồn cầu
nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp khơng thể có đƣợc sự thành công lâu dài, bền
vững nếu nhƣ không có chiến lƣợc đúng đắn. Chiến lƣợc của một doanh
nghiệp bao gồm các hoạt động cạnh tranh và các hƣớng tiếp cận kinh doanh
mà ban giám đốc sử dụng để điều doanh nghiệp nhằm mục đích thu hút và
làm hài lòng khách hàng, chiếm giữ vị thế trên thị trƣờng, điều hành các hoạt
động của công ty, cạnh tranh thành công và đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
Chiến lƣợc đóng vai trị vơ cùng quan trọng trong hoạt động của một tổ
chức. Theo Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc của Trung Hoa đã nhận định: “Có chiến
lƣợc mà khơng có chiến thuật là con đƣờng chơng gai đi tới thắng lợi, có
chiến thuật mà khơng có chiến lƣợc thì chỉ là những níu kéo trƣớc khi thất
trận”. Chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ
chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu lâu dài. Theo Giáo sƣ Mintzberg, Ðại học
McGill - Canada, chiến lƣợc là một mẫu hình trong dịng chảy các quyết định
và chƣơng trình hành động. Cịn theo Giáo sƣ Chandler, Ðại học Harvard Mỹ, chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu dài hạn của một tổ chức và
thực hiện chƣơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần
thiết để đạt những mục tiêu.
Nhà Kinh tế Joel Ross và Michael trong cuốn sách “Giáo trình quản trị
chiến lƣợc” đã nói rằng: “Một tổ chức khơng có chiến lƣợc rõ ràng giống nhƣ
con tàu khơng bánh lái chỉ quay vòng tại chỗ” . Thật vậy, việc hoạch định chiến
lƣợc đƣợc coi là yếu tố then chốt tạo nên thành công của một doanh nghiệp.
Công ty TNHH Gỗ Giang - tiền thân là xƣởng mộc Gỗ Giang tại làng
nghề mộc Chàng Sơn, Thạch Thất, Hà Nội - đƣợc thành lập vào năm 2008 với
mục đích tạo việc làm thƣờng xuyên cho những ngƣời thợ mộc của Chàng
1

Sơn, và quan trọng hơn là gìn giữ những nét tinh hoa truyền thống của làng
nghề. Sản phẩm chủ yếu mà Gỗ Giang sản xuất là các sản phẩm gỗ truyền
thống và nhà gỗ.
Cùng với quá trình phát triển, các sản phẩm của Gỗ Giang đã và đang
đến với nhiều địa phƣơng trong cả nƣớc, cũng nhƣ hƣớng đến xuất khẩu.
Việc cạch tranh giữa các doanh nghiệp ở thị trƣờng nội địa trong lĩnh
vực gỗ ngày càng gay gắt, môi trƣờng kinh doanh luôn biến động phức tạp và
chịu nhiều rủi ro. Đặc biệt là trong thời điểm hiện nay, tình hình kinh tế có
nhiều biến động. Chính vì vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi
hỏi phải có những chiến lƣợc phát triển đúng đắn, những hƣớng đi cụ thể cho
riêng mình. Gỗ Giang cũng khơng nằm ngồi xu thế đó.
Việc hình thành các chiến lƣợc một cách toàn diện sẽ giúp doanh
nghiệp phát triển, tận dụng cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng
cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Đặc biệt với Gỗ Giang, có một chiến
lƣợc phát triển đúng đắn khơng chỉ có ý nghĩa với bản thân doanh nghiệp mà
cịn có tác động tích cực với sự phát triển của làng nghề Chàng Sơn - Thạch
Thất - Hà Nội, nơi khởi nguồn sự hình thành và phát triển của Gỗ Giang. Với
ý nghĩa thiết thực đó, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lƣợc phát triển
Doanh nghiệp Gỗ Giang tại xã Chàng Sơn - huyện Thạch Thất - Hà Nội” làm
đề tài nghiên cứu
2. Tình hình nghiên cứu
Cơng tác hoạch định chiến lƣợc, xây dựng chiến lƣợc là việc rất quan
trọng của các doanh nghiệp, do đó mà có nhiều cơng trình, đề tài khoa học,
các bài viết đề cập đến vấn đề này. Đặc biệt với ngành chế biến gỗ, đã có
nhiều tác giả quan tâm ở các khía cạnh khác nhau.
Đề tài: “Phát triển quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp Việt Nam”
của tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện - Đại học Bách Khoa Hà Nội. Đề tài nghiên
2

cứu thực trạng quản trị chiến lƣợc trong các doanh nghiệp Việt Nam, tập
trung vào nội dung và mơ hình quản trị chiến lƣợc, quá trình thu nhập và quản
lý thơng tin chiến lƣợc, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệp của các nhà quản trị
chiến lƣợc và các ảnh hƣởng khác tới quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp.
Đề tài: “Hoàn thiện chiến lƣợc marketing kinh doanh của các doanh
nghiệp thƣơng mại nhà nƣớc trên các đô thị lớn nƣớc ta” của tiến sĩ Nguyễn
Văn Chung. Đề tài trình bày cơ sở lý luận cơ bản của quản trị chiến lƣợc
marketing doanh nghiệp thƣơng mại nói chung và doanh nghiệp thƣơng mại
đơ thị lớn nói riêng. Đồng thời cũng nêu ra thực trạng quản trị chiến lƣợc này
ở một số đô thị lớn Việt Nam và các biện pháp nhằm hịan thiện việc quản trị
chiến lƣợc đó.
Đề tài: “Chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp tự động hóa của Việt Nam
giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn 2025” của Đinh Văn Hiến. Đề tài nghiên
cứu lý luận về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc, xây dựng các chiến lƣợc,
chính sách đổi mới phát triển các doanh nghiệp tự động hóa Việt Nam và đƣa
ra giải pháp, chính sách đổi mới quản lý Nhà nƣớc nhằm thúc đẩy chiến lƣợc
phát triển doanh nghiệp tự động hóa Việt Nam giai đoạn 2020, tầm nhìn 2025.
Đề tài “Các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ chấp nhận của mơ hình thẻ
điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại các doanh nghiệp Việt Nam” của
tiến sĩ Trần Quốc Việt - Đại học Kinh tế Quốc dân. Đề tài nghiên cứu các yếu
tố chính yếu nào có tác động đến mức độ chấp nhận mơ hình thẻ điểm cân
bằng (BSC) trong quản trị chiến lƣợc tại các doanh nghiệp Việt Nam. Mức độ
tác động cụ thể của từng yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ chấp nhận mơ hình
BSC trong quản trị chiến lƣợc tại các doanh nghiệp. Đề xuất giải pháp quản
trị chiến lƣợc tại các doanh nghiệp.
Đề tài “Developing a strategic model for small-and-medium-sized
construction firms in Vietnam” của tiến sĩ Nguyễn Thế Quân - Đại học Leeds.
3

Đề tài nghiên cứu vấn đề quản trị chiến lƣợc trong các doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt nam trong giai đoạn chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch tập trung
sang nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng Xã hội chủ nghĩa.
Cuốn sách “Association internationale Francophone d’Intellgence
economique” của Đại học Thƣơng mại. Cuốn sách tập hợp các đề tài tham dự
Hội thảo khoa học quốc tế: “Quản trị chiến lƣợc dựa trên tri thức trong khu
vực Đông Nam Á: Thách thức, nhân tố và triển vọng” của Nguyễn Thị Bích
Loan, Đào Lê Đức, Nguyễn Thị Vân. Nội dung các đề tài này về hệ thống
quản trị, chiến lƣợc dựa trên tri thức cho các doanh nghiệp, phân tích thực
trạng của việc khai thác và quản trị tri thức trong bối cảnh hiện nay, đồng thời
đƣa ra các mơ hình, kinh nghiệm về quản trị chiến lƣợc tri thức.
Dự thảo “Quy hoạch công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam” của Bộ Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn. Dự thảo đã xây dựng quy hoạch tổng thể và
định hƣớng phát triển công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam trên phạm vi cả
nƣớc đến năm 2015 và định hƣớng (tầm nhìn) đến năm 2025, phù hợp với
chiến lƣợc phát triển ngành và phù hợp với chiến lƣợc phát triển quốc gia
trong nền kinh tế thị trƣờng.
Bài báo “Phát triển công nghiệp hỗ trợ trong chế biến gỗ” của TS.
Nguyễn Mạnh Dũng đăng trên trang điện tử của Cục chế biến, thƣơng mại
nông lâm thủy sản và nghề muối - Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn.
Bài báo nghiên cứu về thực trạng công nghiệp hỗ trợ trong chế biến gỗ, cũng
nhƣ tìm hiểu nguyên nhân hạn chế sự phát triển của cơng nghiệp hỗ trợ trong
chế biến gỗ, từ đó đƣa ra các giải pháp hƣớng tới sự phát triển công nghiệp hỗ
trợ cho chế biến gỗ đến năm 2020.
Bài báo “Một số giải pháp phát triển ngành chế biến gỗ Việt Nam” đăng
trên trang điện tử của Cục xúc tiến thƣơng mại đã đề cập đến nhiều việc cần
phải làm đối với ngành chế biến gỗ của nƣớc ta, trong đó việc định hình các
4

sản phẩm mũi nhọn, có lợi thế trên thị trƣờng thế giới đó là đồ gỗ nội thất hay
gỗ mỹ nghệ, ván nhân tạo đƣợc ƣu tiên hàng đầu. Việc xác định sản phẩm mũi
nhọn đi đôi với khảo sát hiện trạng, đánh giá tiềm năng của từng vùng rừng,
vùng sản xuất, chế biến các sản phẩm gỗ... từ đó đƣa ra những định hƣớng phát
triển thống nhất trong liên kết giữa vùng nguyên liệu và vùng sản xuất, chuyên
môn hóa các cơng đoạn chế biến sản phẩm gỗ giữa các doanh nghiệp.
Luận văn “Chiến lƣợc phát triển ngành gỗ xuất khẩu Việt Nam sang thị
trƣờng Mỹ đến năm 2015” của tác giả Trần Thanh Sơn Luận văn đã làm rõ cơ
sở lý luận cơ bản về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc, làm cơ sở cho việc xây
dựng chiến lƣợc phát triển của một ngành có tiềm năng xuất khẩu ở Việt Nam
sang thị trƣờng Mỹ. Đánh giá thực trạng xuất khẩu sản phẩm gỗ Việt Nam
sang thị trƣờng Mỹ thời gian qua. Đề xuất chiến lƣợc và giải pháp thực hiện,
kiến nghị nhằm định hƣớng cho sự phát triển của ngành đồ gỗ xuất khẩu sang
Mỹ trong giai đoạn từ nay đến năm 2015.
Đề tài “Chiến lƣợc Marketing xuất khẩu sản phẩm gỗ Việt Nam sang
thị trƣờng EU” của Nhan Phƣơng Thy (2004).
Đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp
sản xuất và xuất khẩu gỗ ở Thành Phố Hồ Chí Minh sang thị trƣờng Hoa Kỳ”
của Đỗ Kim Vũ (2005).
Đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp
sản xuất và xuất khẩu gỗ Thành Phố Hồ Chí Minh sang thị trƣờng EU” của
Đỗ Nguyễn Ngân Tuyền (2006).
Đề tài “Giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh và phát triển ngành đồ gỗ
xuất khẩu tại tỉnh Bình Dƣơng sau khi Việt Nam gia nhập WTO” của Đỗ
Đoan Trang (2007).
Ngồi ra cịn có nhiều đề tài, cơng trình nghiên cứu khoa học, các bài
viết khác đề cập đến công tác hoạch định chiến lƣợc nói chung và hoạch định
5

các doanh nghiệp sản xuất gỗ nói riêng. Tuy vậy, các cơng trình này về cơ bản
là nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc ở tầm vĩ mô. Hoạch định chiến lƣợc các
doanh nghiệp gỗ thƣờng chỉ đƣợc đề cập nhƣ một trƣờng hợp tham khảo điển
hình, hoặc các tác giả chỉ đề cập đến từng mảng, từng vấn đề riêng biệt của
doanh nghiệp mà chƣa có cơng trình nào đi sâu nghiên cứu một cách có hệ
thống về cơng tác hoạch định chiến lƣợc phát triển Công ty TNHH Gỗ Giang.
Nhƣ vậy, câu hỏi đƣợc đặt ra là: “Giải pháp nào có thể giúp doanh
nghiệp Gỗ Giang hồn thiện chiến lƣợc phát triển trong tƣơng lai?
Nội dung luận văn sẽ trả lời câu hỏi nghiên cứu đặt ra ở trên bằng
những lý luận về công tác hoạch định chiến lƣợc cũng nhƣ sự đánh giá cụ thể
thực trạng hoạch định chiến lƣợc tại Doanh nghiệp Gỗ Giang, từ đó đƣa ra
các giải pháp phát triển doanh nghiệp.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động
xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định
chiến lƣợc vào việc hoạch định chiến lƣợc, đặc biệt là chiến lƣợc kinh doanh
sản phẩm đồ gỗ tại Công ty Gỗ Giang.
Trên cơ sở nghiên cứu, đánh giá đúng thực trạng phát triển của doanh
nghiệp Gỗ Giang tại Chàng Sơn - Thạch Thất - Hà Nội, cũng nhƣ chỉ ra
những cơ hội phát triển và những thách thức mà doanh nghiệp gặp phải trong
quá trình biến đổi của nền kinh tế - xã hội, luận văn sẽ góp phần đƣa ra những
hoạch định chiến lƣợc và giải pháp để phát triển doanh nghiệp Gỗ Giang
trong dài hạn.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu các công cụ lý thuyết về hoạch định chiến
lƣợc doanh nghiệp.
6

Nhiệm vụ 2: Khảo sát thực tế công tác hoạch định chiến lƣợc tại Doanh
nghiệp Gỗ Giang trong những năm qua.
Nhiệm vụ 3: Xây dựng giải pháp chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp
Gỗ Giang.
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là công tác hoạch định chiến lƣợc
của doanh nghiệp Gỗ Giang. Đây là một trong những doanh nghiệp chế biến
và sản xuất đồ gỗ điển hình của huyện Thạch Thất nói riêng và của cả nƣớc
nói chung.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về giới hạn nghiên cứu, luận văn tập trung vào đánh giá thực trạng tình
hình chế biến và sản xuất gỗ của Công ty TNHH Gỗ Giang từ năm 2008 cho
đến nay, đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc nhằm phát triển nghề, phát triển
Công ty TNHH Gỗ Giang trong bối cảnh hiện nay.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn đƣợc thực hiện dựa vào hai phƣơng pháp chính, đó là phƣơng
pháp thu thập thong tin và phƣơng pháp xử lý thông tin.
Một là, phƣơng pháp thu thập thông tin gồm có nghiên cứu tài liệu,
điều tra, phỏng vấn…: đƣợc thực hiện dựa trên những điều tra khảo sát thực
tế, để có đánh giá chuẩn xác nhất về sự phát triển của tổ chức, cụ thể là Doanh
nghiệp Gỗ Giang cũng nhƣ những điểm yếu, điểm mạnh doanh nghiệp này.
Hai là, phƣơng pháp xử lý thông tin, bao gồm sự đối chiếu so sánh,
thống kê mơ tả, phân tích tổng hợp, ma trận SWOT…v.v. Cụ thể, phép đối
chiếu, so sánh đƣợc dùng để phân tích đối thủ cạnh tranh. Luận văn đƣợc áp
dụng phép đối chiếu, so sánh với các đối thủ cạnh tranh là các công ty sản
xuất gỗ ngay tại làng nghề Chàng Sơn nói riêng và các cơng ty gỗ tại Việt
7

Nam nói chung. Qua đó Gỗ Giang đƣa ra khung lý thuyết đối chiếu hiện trạng
sản xuất kinh doanh của mình. Thống kê mơ tả đƣợc dựa trên sự thống kê các
số liệu, bảng biểu từ đó rút ra các kết luận để phân tích đánh giá việc thực thi
chiến lƣợc tại công ty. Ma trận SWOT dùng để phân tích các chiến lƣợc cạnh
tranh, các yếu tố bên ngồi và bên trong nhằm đánh giá những mặt mạnh, mặt
yếu, những thách thức và những cơ hội. Từ đó đƣa ra chiến lƣợc của công ty
trong tƣơng lai.
6. Dự kiến đóng góp của luận văn
Luận văn góp phần tổng hợp, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn
về công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển của một tổ chức, doanh nghiệp.
Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác hoạch định
chiến lƣợc tại Cơng ty TNHH Gỗ Giang, từ đó rút ra những vấn đề cịn tồn tại
trong cơng tác hoạch định chiến lƣợc sản phẩm đồ gỗ hiện nay tại công ty.
Hoạch định chiến lƣợc phát triển kinh doanh đồ gỗ tại Công ty Gỗ
Giang và đƣa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
trong dài hạn.
7 . Kết cấu đề tài
Kết cấu của đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận danh mục tài
liệu tham khảo, gồm 3 chƣơng:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lƣợc của
doanh nghiệp
- Chƣơng 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển tại
Doanh nghiệp Gỗ Giang
- Chƣơng 3: Định hƣớng xây dựng chiến lƣợc và giải pháp phát triển
Doanh nghiệp Gỗ Giang.

8

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái luận
1.1.1. Chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, nguyên nhân cơ
bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ
chức nói chung và các phƣơng pháp tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc của tổ
chức nói riêng.
Theo Arthur A.Thomson, Js. Và A.J. Strickland III thì: “Chiến lƣợc
kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phƣơng thức quản lý
tiếp cận trong kinh doanh để đạt đƣợc kết quả kinh doanh thành công. Chiến
lƣợc kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lỳ nhằm củng cố vị trí tổ
chức, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt đƣợc những mục tiêu kinh
doanh mong muốn”. [26,19]
Theo Fred R.David thì: “Chiến lƣợc kinh doanh là những phƣơng tiện
để đạt đến mục tiêu dài hạn”. [13,15]
Theo Alfred Chadler, Đại học Havard thì: “Chiến lƣợc kinh doanh là sự
xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn
các cách thức hoặc quá trình hoạt động và phân phối các nguồn lực cần thiết
để thực hiện mục tiêu đó”. [13,13]
Theo Johnson và Scholes, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau:
“Chiến lƣợc là việc xác định định hƣớng và phạm vi hoạt động của một
tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành đƣợc lợi thế thông qua việc kết
hợp các nguồn lực trong một môi trƣờng nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu của thị trƣờng và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức” [26,21]

9

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hịa
giữa các hoạt động của một cơng ty. Sự thành công của chiến lƣợc chủ yếu
dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi
của chiến lƣợc là “lựa chọn cái chƣa đƣợc làm”. [23,8]
Nhìn chung, dù đƣợc diễn đạt nhƣ thế nào đi nữa, các khái niệm về
chiến lƣợc vẫn bao hàm những nội dung chính sau đây:
- Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức.
- Đƣa ra các chƣơng trình tổng quát để đạt đƣợc mục tiêu.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn
tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Theo tác giả thì chiến lƣợc là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những
cách thức mà Doanh nghiệp có thể đạt đƣợc nhiệm vụ và mục tiêu của mình,
đáp ứng tƣơng thích với những thay đổi của tình thế cũng nhƣ xảy ra các sự
kiện bất thƣờng. Chiến lƣợc nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu
hóa những bất lợi cho doanh nghiệp.
1.1.1.1

Chiến lƣợc phát triển

Chiến lƣợc phát triển là phƣơng hƣớng và quy mô của một tổ chức
trong dài hạn: chiến lƣợc sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp
xếp tối ƣu các nguồn lực trong một môi trƣờng cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu
cầu thị trƣờng
Nói cách khác, chiến lƣợc là:
Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vƣơn tới trong dài hạn (phƣơng hƣớng)
Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trƣờng nào và những loại hoạt
động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trƣờng đó (thị trƣờng, quy mơ)?
Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh trên những thị trƣờng đó (lợi thế)?

10


Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ,
năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh đƣợc (các
nguồn lực)?
Những nhân tố từ mơi trƣờng bên ngồi ảnh hƣởng tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp (môi trƣờng)?
Những giá trị và kỳ vọng nào mà những ngƣời có quyền hành trong và
ngồi doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?
1.1.1.2

Chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lƣợc kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành cơng trên một thị trƣờng cụ thể. Nó liên
quan đến các quyến định chiến lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu
cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra
đƣợc các cơ hội mới...
1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ là một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến chức
năng cho phép tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đặt ra.
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) “Quản trị chiến
lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt đƣợc mục tiêu đó trong mơi trƣờng hiện tại cũng
nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” [ 11, 11]
Theo tác giả thì quản trị chiến lƣợc là quá trình bao gồm các hoạt động

liên tục từ nghiên cứu mơi trƣờng bên ngồi và bên trong của doanh nghiệp,
đến hoạch định các mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp, thực thi chiến
lƣợc, đánh giá và kiểm soát chiến lƣợc.

11


Q trình quản trị chiến lƣợc gồm có ba giai đoạn: Thiết lập chiến lƣợc,
thực hiện chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc.


Lợi ích của quản trị chiến lƣợc:

Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức áp dụng quản trị chiến lƣợc sẽ đạt
hiệu suất cao hơn so với các tổ chức khơng thực hiện q trình này. Greenley
nhấn mạnh đến những lợi ích của quản trị chiến lƣợc nhƣ sau:
 Nó cho phép sự nhận biết, ƣu tiên và tận dụng các cơ hội
 Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.
 Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát đƣợc cải thiện đối
với các hoạt động.
 Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có
hại.
 Nó cho phép có những quyết định chính trong việc hỗ trợ tốt hơn các
mục tiêu đã thiết lập.
 Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên
cho các cơ hội đã xác định.
 Nó cũng cho phép tốn ít tài ngun và thời gian hơn dành cho việc
điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.
 Nó tạo ra cơ cấu cho việc thơng tin liên lạc nội bộ trong bộ phận
nhân sự.

 Nó giúp hịa hợp ứng xử của các cá nhân và trong nỗ lực chung.
 Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ trách nhiệm cá nhân.
 Nó khuyến khích suy nghĩ về tƣơng lai.
 Nó cho ta một phƣơng thức hợp tác, hịa hợp và nhiệt tình để xử trí
các vấn đề và cơ hội phát sinh.
 Nó khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới.
 Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp.
12


Với những lợi ích trên, cho đến nay hầu hết các doanh nghiệp thành
công trên thế giới đã áp dụng quản trị chiến lƣợc trong quá trình hoạt động đã
đem lại những hiệu quả rõ rệt.
1.1.3. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lƣợc là nội dung rất quan trọng của quản trị chiến
lƣợc, bao gồm các nội dung công việc là xác định viễn cảnh và sứ mạng của
tổ chức, phân tích mơi trƣờng bên trong để nhận diện những điểm mạnh và
điểm yếu của tổ chức; phân tích mơi trƣờng bên ngoài để nhận diện các cơ hội
và thách thức qua đó xem xét lại các mục tiêu, lựa chọn các chiến lƣợc.
Hoạch định chiến lƣợc là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại
những điều cần phải làm trong tƣơng lai. Hoạch định chiến lƣợc trình bày
những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc, những cách thức và nguồn
lực cần phải có để đạt đƣợc mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết
để tiến hành.
Nói cách khác, hoạch định chiến lƣợc phải trả lời các câu hỏi: Doanh
nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm nhƣ thế nào? Ai làm và làm khi nào?
Hoạch định chiến lƣợc là nền tảng của mọi q trình quản trị. Nó chủ trƣơng
tƣ duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hƣớng
đến tƣơng lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó
với những thay đổi của mơi trƣờng, và trên cơ sở đó thiết lập các tiêu chuẩn

đo lƣờng kết quả và hiệu quả thực hiện cũng nhƣ tạo ra khả năng cải thiện sự
phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lƣợc.
Cấu trúc của một bản chiến lƣợc gồm các nội dung: hình thành chiến
lƣợc, thực thi chiến lƣợc và kiểm sốt chiến lƣợc.
1.1.3.1 Hình thành chiến lƣợc
Hình thành chiến lƣợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và yếu bên trong, các cơ
13


hội và nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những
chiến lƣợc thay thế.
Hoạt động cơ bản trong giai đoạn hình thành chiến lƣợc là tiến hành
nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đƣa ra quyết định:
- Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông
tin về các thị trƣờng và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Thực chất là xác
định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh chức năng.
- Hoạt động hợp nhất và phân tích đƣợc các nhà quản trị thực hiện bằng
nhiều cơng cụ. Một trong những cơng cụ đó sẽ đƣợc trình bày ở phần sau bao
gồm: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong, ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ…
- Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lƣợc sẽ gắn tổ chức
với các sản phẩm, các thị trƣờng, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong
một thời gian dài.
1.1.3.2 Thực thi chiến lƣợc
Giai đoạn này thƣờng đƣợc gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lƣợc. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đƣa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Việc
thực thi chiến lƣợc gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lƣợc,

các chƣơng trình, các mơi trƣờng văn hóa và đồng thời liên kết, thúc đẩy nhân
viên với các hệ thống ban thƣởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và mục tiêu
hàng năm.
1.1.3.3 Kiểm soát chiến lƣợc
Ba hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là: Xem xét lại các yếu tố bên
trong và bên ngồi; đo lƣờng thành tích và thực hiện các hoạt động điều
chỉnh.
14


Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là rất cần thiết vì sự thành cơng trong
hiện tại khơng đảm bảo cho sự thành công trong tƣơng lai. Sự thành công
luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các doanh nghiệp có tƣ tƣởng thỏa mãn phải
trả giá bằng sự tàn lụi.
1.1.4. Vai trị của cơng tác hoạch định chiến lược.
Cơng tác hoạch định chiến lƣợc có vai trị quan trọng đối với sự phát
triển của doanh nghiệp. Công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy rõ
hƣớng đi của mình trong tƣơng lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định
doanh nghiệp nên đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt mục tiêu.
Việc xây dựng và thơng tin về chiến lƣợc là một trong số những hoạt
động quan trọng nhất của ngƣời quản lý cao cấp. Một số tổ chức khơng có chiến
lƣợc cũng giống nhƣ con tàu khơng có bánh lái. Hầu hết những thất bại trong
cơng việc kinh doanh đều có thể là do việc thiếu một chiến lƣợc, chiến lƣợc sai
lầm hoặc thiếu triển khai một chiến lƣợc đúng đắn. Nếu có một chiến lƣợc thích
hợp đƣợc thực thi một cách hiện quả thì thất bại hầu hết nhƣ là hiển nhiên.
Đôi khi ngƣời ta thờ ơ về việc lập kế hoạch chiến lƣợc bởi vì những
ngƣời quản lý không hiểu đầu đủ về (1) Chiến lƣợc là gì và tại sao chúng lại
quan trọng đến vậy; (2) làm thế nào để chiến lƣợc khớp với tồn bộ q trình
lập kế hoạch; (3) xây dựng chiến lƣợc nhƣ thế nào và (4) làm thế nào để thực
thi chiến lƣợc bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết định hiện tại.

Cơng tác hoạch định giúp các nhà quản trị luôn chủ động trƣớc những
thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong
kinh doanh để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trƣờng kinh
doanh trong tƣơng lai. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng đƣợc các cơ hội,
đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh và giành thắng lợi.

15


Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa
các tài nguyên tiềm năng của mình, từ đó phát huy đƣợc sức mạnh tối đa của
doanh nghiệp để phát triển đi lên.
Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp phân bổ nguồn lực của
mình vào các lĩnh vực trong từng thời điểm một cách hợp lý.
Công tác hoạch định giúp doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó với các
nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp
để từ đó tạo ra đƣợc sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp.
Công tác hoạch định giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng
suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh đƣợc các rủi ro, tăng khả năng
phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.
1.1.5. Tiêu chí đánh giá cơng tác hoạch định chiến lược.
Để công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển nhất thiết phải có những
căn cứ thực tế và khoa học. Hoạch định dựa trên cơ sở căn bản nào tùy thuộc
vào nền văn hóa, tính lãnh đạo, môi trƣờng hoạt động, tầm mức và chuyên
môn của một doanh nghiệp. Cơ sở căn bản thƣờng đƣợc dùng nhất trong đánh
giá công tác hoạch định là các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp. Một kế
hoạch tập trung vào ý tƣởng xác định rõ nhiệm vụ, định hƣớng phát triển, các
giá trị của doanh nghiệp, các mục tiêu phải hoàn tất để hoàn thành nhiệm vụ,
các bƣớc cần thực hiện để hoàn thành mục tiêu. Những khác biệt trong việc
thể hiện các hoạt động chiến lƣợc phát triển ở các cơng ty, doanh nghiệp là

hồn tồn tùy thuộc vào tầm mức của cơng ty, tổ chức đó. Là một doanh
nghiệp lớn, đƣơng nhiên, các mục tiêu chiến lƣợc phải phức tạp và dài hạn
hơn là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.


Một kế hoạch chiến lƣợc hiệu quả

Quá trình hoạch định chiến lƣợc là một quá trình đi ngƣợc - bắt đầu từ
mục tiêu đƣợc xác định để hình dung ra các hoạt động cần thực hiện. Hoạch
16


định là nghĩa là định ra hƣớng hoạt động cho một quá trình với các bƣớc thể
hiện, các mục tiêu phải đạt nhằm hoàn tất nhiệm vụ đã định. Cho dù là một tổ
chức, một bộ phận hay một dự án… mọi kế hoạch đều phải bắt đầu từ mục
tiêu đã xác định để hình dung ra kế hoạch hành động với các bƣớc cần thể
hiện. Một kế hoạch minh bạch nhất thiết phải bao gồm ít nhất các yếu tố căn
bản sau:
Một là, mục tiêu: kết quả cuối cùng phải đạt đến nhằm tiếp tục hoàn tất
các mục tiêu lớn hơn, dài hạn hơn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Hai là, chiến lƣợc và chiến thuật: Các phƣơng cách hay hành động cần
phải thể hiện để hoàn tất mục tiêu đã định.
Ba là, mục đích: Những bƣớc phải thể hiện và đạt đến trong quá trình
hoạt động cụ thể nhằm hoàn tất mục tiêu cuối cùng đã định.
Bốn là, nhân sự: Xác định những yêu cầu của mục tiêu và định ra nhân
sự thích hợp để thể hiện các hoạt động cần thiết để hoàn tất các mục tiêu.
Năm là, nguồn và ngân sách: Nguồn bao gồm nhân lực, vật lực, cơng
nghệ, chi phí… cần có để tiến hành các hoạt động. Phải xác định các yếu tố
này để định ra một ngân sách thích hợp, đủ để thể hiện một cách hiệu quả
nhất với chi phí hợp lý.

 Thực hiện kế hoạch hiệu quả
Một trong những thất bại thƣờng gặp nhất trong việc hoạch định chiến
lƣợc phát triển là kế hoạch đã hình thành, nhƣng hầu nhƣ chỉ nằm mãi trên
giấy mà không bao giờ đƣợc thực hiện. Lý do chính khiến cho một kế hoạch
chiến lƣợc phát triển khơng thể thực hiện đƣợc là vì bản kế hoạch đó khơng
xác định đƣợc các mục tiêu thực tế. Để đảm bảo chiến lƣợc phát triển đƣợc
tiến hành đúng lúc và hiệu quả - các mục tiêu và bƣớc hành động cần phải:

17


- Thực tế: Thật khó có thể hồn tất một mục tiêu không rõ ràng kiểu
nhƣ “làm việc nỗ lực hơn”. Một mục tiêu nhƣ “viết ra giấy các bƣớc hành
động” sẽ dễ dàng đƣợc hình dung và thực hiện hơn.
- Có thể đo lƣờng: Khó có thể xác định tính quan trọng của mục tiêu
“viết ra giấy các bƣớc hành động”. Mọi việc sẽ rõ ràng hơn với một mục tiêu
có định lƣợng cụ thể nhƣ “viết ra giấy các bƣớc hành động chi tiết”/
- Có thể chấp nhận: Ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ hoàn tất mục tiêu phải
chấp nhận đƣợc tính thực tế của mục tiêu đó để có thể nỗ lực và hồn tất
nhiệm vụ đƣợc giao.
- Phải khả thi: Nếu mục tiêu không khả thi, ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ
có chấp nhận cũng khơng thể hồn thành nhiệm vụ của mình và sẽ hoang
mang, mất lịng tin khi đối với với khó khăn trong khi thi hành.
- Có thời hạn cụ thể: Ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ sẽ rõ ràng với những
nỗ lực thể hiện của mình hơn khi có một mục tiêu có thời gian hoàn tất cụ thể
nhƣ “viết ra giấy các bƣớc hành động chi tiết”
- Mục tiêu nên thúc đẩy ngƣời thực hiện nỗ lực hơn: Một mục tiêu có
khả năng thúc đẩy nỗ lực sẽ làm tăng khả năng thể hiện của ngƣời chịu trách
nhiệm hành động…
Với một kế hoạch chiến lƣợc, phát triển minh bạch và thực tế, mọi

ngƣời liên quan cũng nhƣ các hoạt động của doanh nghiệp sẽ đƣợc định
hƣớng rõ ràng và nhất quán với mục tiêu, với nhiệm vụ của tập thể. Một tập
thể đƣợc định hƣớng minh bạch sẽ tạo thành động lực phát triển mạnh hơn và
mục tiêu cuối cùng sẽ có thể nhanh chóng hồn thành hơn.
Quản trị có hiệu lực bắt đầu với một quan niệm về điều mà doanh
nghiệp nên trở thành, nên làm và định hƣớng về nơi mà công ty cần hƣớng
tới, thiếu định hƣớng các công ty không biết một cách chắc chắn về những gì
thuộc về tình thế kinh doanh mà họ đang hƣớng tới.
18


1.2. Quy trình và nội dung hoạch định chiến lƣợc
1.2.1. Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp
Tầm nhìn là một bức tranh về viễn cảnh tƣơng lai mơ ƣớc trong lộ trình
phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Đọc tuyên bố tầm nhìn của doanh
nghiệp, ngƣời ta sẽ hiểu đƣợc những giá trị nào là cốt lõi và những nguyên tắc
nào là cơ bản nhất, đƣợc nhấn mạnh nhất, coi đó là biểu hiện về bản sắc riêng
và một hƣớng đích mà chúng ta muốn phấn đấu đạt đến trong tƣơn g lai.
Xây dựng tầm nhìn là một cách quan trọng để khai thác sức mạnh của
trí tuệ, phát huy sự sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp trong việc
tìm cách khắc phụ những trở ngại hiện tại để phấn đấu đạt đƣợc tƣơng lai
tƣơng sáng đã đặt ra.
Tầm nhìn là một dấu mốc quan trọng, đƣợc xem nhƣ ngọn đèn hải đăng
trên biển, định hƣớng cho mọi hoạt động của tất cả các thành phần kinh tế,
các bên hữu quan trong cộng đồng xã hội vì một mục tiêu chung. Nó khơng
những định hƣớng cho các quyết định của lãnh đạo mà còn là căn cứ để các
nhân viên trong doanh nghiệp theo dõi, kiểm chứng các quyết định của lãnh
đạo có phù hợp với tầm nhìn chung đã đƣợc nhất trí hay khơng.
Với những ý nghĩa trên, nội dung của tầm nhìn đặt ra những yêu cầu
sau đây:

Một là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tƣơng lai (là một bức tranh tƣơng
lai tƣơi sáng) chứ không phải là mô tả hành động đạt tới (vẽ bức tranh)
Hai là, tầm nhìn phải là một bức tranh (hình ảnh) hồn hảo chứ khơng
phải là bức tranh vẽ dở.
Ba là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tổng qt (phản ánh thành quả)
chứ khơng q cụ thể, quá chi tiết, hạn hẹp.

19