631 Một số giải pháp marketing nhằm mở rộng thị trường của Công ty bia Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU
Thương trường là chiến trường, cạnh tranh là chiến tranh cuộc cạnh tranh giữa các
công ty hiện đại đã là một cuộc chiến tranh đặc thù, không tuyên mà chiến, chẳng có khói
bom thời đại của cơ chế quản lý quan liêu bao cấp, thời đại của các ông chủ xí nghiệp trước
đây độc đoán đi lại làm chúa tể thị trường đã trôi qua không bao giờ trở lại nữa.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bất luận anh là ai dù có thích thị trường hay
không chỉ cần dùng vào hàng hoá dịch vụ liền bị qui luật giá trị thị trường, “một bàn tay vô
hình” chi phối. Do đó, để có thể đứng vững trên thị trường và phát triển thì các doanh
nghiệp phải nắm được xu thế thay đổi của thị trường, tìm ra những nhân tố then chốt để đảm
bảo thành công, hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng như hiểu về đối thủ cạnh
tranh, hiểu được những mong muốn của khách hàng hay lấy khách hàng làm trọng tâm, kết
hợp động với khả năng đáp ứng khách hàng của công ty từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh
phù hợp.
Trong những năm gần đây ngành dịch vụ đã phát triển mạnh mẽ có những nước chiếm
tới 90% trong toàn bộ nền kinh tế tính trên GDP. Đặc biệt khi quá trình công nghiệp hoá
được thúc đẩy mạnh mẽ thì các vấn đề về môi trường ngày càng trở nên bức xúc. Vì vậy
ngành dịch vụ làm sạch mà ở đây chủ yếu là dịch vụ làm sạch công nghệ đã phát triển mạnh
mặc dù ở nước ta ngành dịch vụ này còn non trẻ.
Ngày nay, khách hàng có điều kiện lựa chọn hơn, nhu cầu cũng đa dạng hơn, cũng như
các ngành công nghiệp dịch vụ khác, một công ty khi tham gia vào thị trường luôn có đối
thủ cạnh tranh, để chiến thắng các công ty cũng như công ty cổ phần môi trường sạch đẹp
cần phải: tìm hiểu kỹ thị trường nắm bắt nhu cầu của khách hàng, biết rõ điểm mạnh điểm
yếu của đối thủ cạnh tranh và phải đưa ra được các chiến lược phù hợp với hình thức và môi
trường kinh doanh của công ty.
Kết cấu của chuyên đề gồm 3 chương:
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO SỨC
CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP.
Vì kiến thức và trình độ lý luận còn hạn chế, cho nên bài viết của em còn có nhiều
thiết xót kính mong các thầy giáo hướng dẫn và phụ trách góp ý để đề tài nghiên cứu của em
được hoànt hiện hơn nữa.
1
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
I-/ BẢN CHẤT CỦA CẠNH TRANH.
1-/ Cạnh tranh và vai trò của chiến lược cạnh tranh đối với một doanh nghiệp.
1.1. Mối quan hệ giữa môi trường và một doanh nghiệp.
Môi trường Marketing của một doanh nghiệp là tập hợp những chủ thể tích cực và
những lực lượng hoạt động ở ngoài doanh nghiệp và có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo bộ
phận Marketing, thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng mục tiêu.
Do tính chất luôn biến động, môi trường Marketing luôn ảnh hưởng sâu sắc đến doanh
nghiệp. Vì thế các doanh nghiệp phải chú ý theo dõi, lập kế hoạch để hạn chế những tác động
tiêu cực đến doanh nghiệp. Môi trường Marketing của một doanh nghiệp bao gồm:
Môi trường vi mô đó là những lực lượng có quan hệ trực tiếp đến bản thân doanh
nghiệp và những khả năng phục vụ khách hàng của nó, tức là những người cung ứng, những
người môi giới Marketing, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp.
Môi trường vĩ mô là những lực lượng bên trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh
hưởng đến môi trường vĩ mô, như các yếu tố về môi trường nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên,
chính trị và văn hoá.
1.2. Tầm quan trọng của cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh đối với một doanh nghiệp.
Khái niệm cạnh tranh: theo Philip Kotler thì cạnh tranh là hiện tượng kinh tế khi mà các
doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hoá và dịch vụ, cùng bán ra trên một thị trường nhất
định và cùng trong một khoảng thời gian nhất định thì lúc đó cạnh tranh xuất hiện.
Có hai loại cạnh tranh:
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành.
- Cạnh tranh giữa các ngành.

Để tồn tại và phát triển được thì các doanh nghiệp phải có các điều kiện cần thiết để
thắng thế trong cạnh tranh, thu hút được khách hàng về phía mình để làm sao kiếm được lợi
nhuận cao nhất.
2
Để thắng thế trong cạnh tranh doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh
hoàn hảo. Xây dựng chiến lược cạnh tranh hoàn hảo phải đạt yêu cầu sau:
Chiến lược cạnh tranh phải đạt được mục đích tăng tiềm lực của hàng và giành lợi thế
cạnh tranh. Trong kinh doanh không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có chiến lược cạnh
tranh tốt. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh cần phải biết phát huy mặt mạnh, hạn chế
những mặt yếu của mình, cũng như hiểu được đối thủ cạnh tranh để có những biện pháp
nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình hơn so với đối thủ cạnh tranh.
2-/ Cấu trúc cạnh tranh.
2.1. Quan điểm về cạnh tranh trong ngành.
Ngành được định nghĩa là một nhóm những công ty đang chào bán một sản phẩm hay một
lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau được. Ta vẫn thường nói ngành công nghiệp dệt,
ngành công nghệ luyện thép, ngành công nghiệp ô tô, xe máy, ngành công nghiệp dầu mỏ,... Các
nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau được là những sản phẩm có nhu
cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên làm cho nhu cầu đối với sản phẩm
khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó hoàn toàn thay thế nhau được.
Các nhà kinh tế còn đưa ra một khung chiến lược để tìm hiểu các động thái của ngành.
Về cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở cho
cung và cầu. Những điều kiện này lại ảnh hưởng đến cơ cấu ngành. Cơ cấu ngành đến lượt nó
lại ảnh hưởng tới sự chỉ đạo ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm, định giá và
chiến lược quảng cáo. Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định tới kết quả của ngành, như
hiệu quả của ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh lời, đảm bảo việc làm.
a. Số người bán và mức độ khác biệt.
Điểm xuất phát để mô tả một ngành là xác định xem có một, một vài hay có nhiều
người bán, sản phẩm đồng nhất hay khác biệt. Những đặc điểm này vô cùng quan trọng và
sinh ra 5 kiểu cơ cấu ngành.
+ Độc quyền đơn phương: độc quyền đơn phương tồn tại khi chỉ có một công ty duy

nhất cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ nhất định. Sự độc quyền này có thể là kết quả của
một sắc lệnh, bằng sáng chế, giấy phép sản xuất, điều kiện tiết kiệm nhờ qui mô hay những
yếu tố khác.
Công ty độc quyền thông thường muốn tìm kiếm lợi nhuận tối đa sẽ tính giá rất cao,
quảng cáo ít hay không quảng cáo, đảm bảo dịch vụ ở nước tối thiểu, vì khách hàng buộc
phải mua sản phẩm của họ do không có sản phẩm thay thế được. Nếu có những sản phẩm
3
thay thế một phần và có nguy cơ xảy ra cạnh tranh thì công ty độc quyền có thể đầu tư thêm
vào dịch vụ và công nghệ để tạo dựng rào cản sự cạnh tranh mới. Công ty độc quyền bị pháp
luật điều tiết sẽ khác vì họ phải tính giá thấp hơn và đảm bảo nhiều dịch vụ hơn vì lợi ích
công chúng.
+ Nhóm độc quyền đơn phương: nhóm độc quyền đơn phương là nhóm gồm một vài
công ty sản xuất phần lớn một loại sản phẩm (dầu mỏ, thép,...) một công ty sẽ khó tính giá
cao hơn giá hiện hành dù chỉ là một chút, trừ khi nó đảm bảo dịch vụ có đặc điểm khác biệt.
Nếu các đối thủ cạnh tranh cũng đảm bảo dịch vụ tương đương thì khi đó chỉ có một cách
giành lợi thế trong cạnh tranh là đảm bảo giá thành thấp hơn. Có thể đảm bảo giá thành thấp
hơn bằng cách tăng khối lượng sản xuất và tiêu thụ hay tăng năng suất.
+ Nhóm độc quyền có khác biệt: nhóm độc quyền có khác biệt bao gồm một vài công
ty sản xuất ra những sản phẩm có khác nhau một phần (ô tô, máy ảnh,...) sự khác biệt này có
thể là về chất lượng, tính năng, kiểu dáng hay dịch vụ. Mỗi đối thủ cạnh tranh có thể tìm
cách chiếm vị trí dẫn đầu về một số tính chất chủ yếu thu hút khách hàng ưa thích tính chất
đó, và tính nâng giá với tính chất đó.
+ Cạnh tranh độc quyền: ngành cạnh tranh độc quyền gần nhiều đối thủ cạnh tranh có
khả năng tạo đặc điểm khác biệt cho toàn bộ hay một phần sản phẩm của mình (nhà hàng,
khách sạn,...). Nhiều đối thủ cạnh tranh tập trung vào những khúc thị trường mà họ có thể
đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng tốt hơn tính giá cao hơn.
+ Cạnh tranh hoàn hảo: ngành cạnh tranh hoàn hảo gần nhiều đối thủ cạnh tranh,
cùng cung ứng một loại sản phẩm và dịch vụ (thị trường chứng khoán, thị trường hàng hoá
và dịch vụ). Vì không có cơ sở để tạo ra đặc điểm khác biệt, nên giá cả các đối thủ cạnh
tranh đều như nhau. Không có đối thủ cạnh tranh nào quảng cáo, trừ khi quảng cáo có thể

tạo ra đặc điểm khác biệt về tâm lý (thuốc lá, bia). Những người bán được hưởng những
mức lời khác nhau chỉ khi họ giảm được chi phí sản xuất hay phân phối.
Cơ cấu cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian khi mức tăng trưởng của nhu cầu
chậm lại thì nảy sinh hiện tượng “rơi rụng bớt”, và cơ cấu cạnh tranh ngành chuyển hoá
thành nhóm độc quyền có phân biệt. Cuối cùng người ta thấy hàng hoá chỉ khác nhau một số
điểm và rất giống nhau về giá. Khi đó ngành sẽ tiến dần đén cơ cấu nhóm độc quyền thuần
khiết.
b. Những rào cản nhập và cơ động.
4
Trong trường hợp lý tưởng, thì các công ty phải được tự do tham gia vào những ngành
nào có lợi nhuận hấp dẫn. Sự tham gia của họ dẫn đến làm tăng sức cung và rút cuộc làm lợi
nhuận giảm xuống mứ tỉ suất lợi nhuận bình thường. Việc gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn
các công ty hiện tại không để cho họ bồn rút siêu lợi nhuận lâu dài. Tuy nhiên, các ngành
khác nhau rất nhiều ở mức độ gia nhập ngành. Có thể dễ dàng mở một nhà hàng mới nhưng
khó có thể gia nhập ngành ô tô. Rào cản nhập chủ yếu là yêu cầu vốn lớn, mức độ tiết kiệm
nhờ qui mô, yêu cầu về bằng sáng chế và giấy phép sản xuất, thiếu đặc điểm, nguyên liệu,
người phân phối, yêu cầu về danh tiếng,...
Một số rào cản là vốn có đối với những ngành nhất định, còn một số rào cản khác thì dễ
nhưng liệu pháp riêng lẻ hay kết hợp của các công ty cố dựng lên. Ngay cả khi công ty đã gia
nhập ngành, nó có thể vẫn vấp phải những rào cản cơ động khi công ty cố gắng xâm nhập vào
những khúc thị trường hấp dẫn hơn.
c. Những rào cản xuất và thu hẹp.
Trong trường hợp lý tưởng, các công ty phải được tự do rời bỏ các ngành có lợi nhuận
không còn hấp dẫn nữa, thế nhưng họ vẫn thường vấp phải rào cản xuất. Trong số rào cản
xuất có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ và công nhân viên; những
hạn chế của Nhà nước; giá trị thu hồi tài sản thấp do quá chuyên dụng hay lỗi thời, không có
cơ hội khi mức nhất thể hoá cao; rào cản tinh thần,...
Nhiều công ty còn kiên trì bám ngành khi họ còn có thể trang trải được chi phí liên đới
của mình và một phần chi phí cố định. Tuy nhiên, sự tiếp tục có mặt của họ làm giảm mất
lợi nhuận của tất cả các công ty. Những công ty muốn trở lại ngành phải hạ thấp rào cản xuất

cho các công ty khác. Họ có thể bán lại cho các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nghĩa vụ đối với
khách hàng,... Có một số công ty không rời khỏi ngành nhưng họ buộc phải thu nhỏ qui mô
của mình lại, đây cũng là những rào cản thu hẹp do đối thủ cạnh tranh năng động hơn có thể
dựng lên.
d. Cơ cấu chi phí.
Mỗi ngành đều có cơ cấu chi phí nhất định có tác động nhiều đến cách chỉ đạo của
công ty. Các công ty sẽ chú ý đến những chi phí lớn nhất của mình và sẽ đề ra chiến lược
giảm bớt những chi phí đó.
e. Nhất thể hoá dọc:
5
Trong một số ngành, các công ty có thể nhất thể hoá thuận hay ngược. Nhất thể hoá
dọc thường có tác dụng hạ giá thành và cũng tăng khả năng kiểm soát dòng giá trị tăng.
Những công ty này còn có thể thao túng giá cả và chi phí của mình trên các khúc thị trường
khác nhau của ngành mình để kiếm lợi ở những nơi có mức thuế thấp nhất. Những công ty
nào không có khả năng nhất thể hoá dọc sẽ phải hoạt động ở thế bất lợi. Thực chất của nhất
thể hoá dọc là chiến lược sát nhập tạo nên kênh tập đoàn.
g. Vươn ra toàn cầu.
Có những ngành hoàn toàn mang tính chất địa phương (như chăm sóc bãi cỏ) và có
những ngành mang tính toàn cầu (như dầu mỏ, động cơ máy bay, máy ảnh). Những công ty
thuộc những ngành toàn cầu phải được cạnh tranh trên phạm vi toàn cấu, nếu như họ muốn
đạt được việc tiết kiệm nhờ qui mô và bắt kịp với công nghệ tiên tiến.
2.2. Quan điểm về thị trường cạnh tranh.
Ngoài việc công ty phải quan tâm đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm (quan
điểm ngành) ta có thể để ý đến những công ty cùng thoả mãn một nhu cầu của khách hàng hay
các nhân tố ảnh hưởng tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ ngành dịch vụ làm
sạch, không chỉ quan tâm tới các công ty dịch vụ làm sạch trong ngành mà còn phải quan tâm
tới những nhân tố như khách hàng tự tổ chức tự làm lấy các dịch vụ làm sạch,... Đó cũng là
đối thủ cạnh trạnh gián tiếp của các công ty dịch vụ làm sạch. Nói chung quan điểm về thị
trường cạnh tranh đã giúp cho công ty thấy rõ hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn
cũng như kích thích việc lập kế hoạch Marketing dài hạn hơn vấn đề then chốt để phát hiện

các đối thủ cạnh tranh gắn liền phân tích ngành, với thị trường thông qua việc lập bản đồ ma
trận sản phẩm.
Quan điểm Marketing cho phép phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh, căn cứ vào
mức độ thay thế của sản phẩm.
+ Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và
dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem xét một cách rộng lớn hơn tất cả các công ty
sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem xét một cách rộng hơn nữa là tất cả
các công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh
của mình.
6
+ Cạnh tranh ngân sách: công ty có thể xem xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả các
công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
3-/ Đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động kinh doanh, cũng như hoạt động Marketing nói riêng phải chịu tác động
của nhiều yếu tố và phải đáp ứng được yêu cầu của thị trường cũng như của môi trường kinh
doanh. Vì vậy khi xây dựng chiến lược phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Trong đó
có căn cứ chủ yếu người ta gọi là tam giác chiến lược đó là: căn cứ vào khách hàng; căn cứ
vào khả năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
- Căn cứ vào khách hàng: trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện xã hội
ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ giữa các nhóm dân cư ngày
càng phân hoá, bởi thế không còn thị trường đồn nhất. Để tồn tại và phát triển công ty có thể
và cần phải chiếm các mảng thị trường đậm nhạt khác nhau, không chiếm được khách hàng thì
không có đối tượng phục vụ và do đó không cần sự kinh doanh của công ty. Do vậy người ta
nói chiến lược khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược. Để có chiến lược kinh doanh thực sự
dựa vào khách hàng thì khi xây dựng chiến lược, công ty cần phải phân chia thị trường và trên
cơ sở đó xác định tỉ trọng khách hàng mà công ty có khả năng chiếm được.
- Căn cứ vào khả năng của công ty: các công ty ngày nay họ coi khách hàng là thượng
đế, không phải họ muốn thế mà thị trường buộc họ phải thế. Sở dĩ như vậy là vì cạnh tranh

trên thị trường đã trở nên gay gắt, xu thế đòi hỏi phải phân chia lại thị trường ngày càng cao.
Chính vì thế công ty phải biết mình và biết đối thủ cạnh tranh của mình và phải dựa vào khả
năng của công ty để đề ra chiến lược phù hợp cho mình.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: trong kinh doanh cũng như trong chiến trận, biết
mình và biết người trăm trận trăm thắng, biết mình mà không biết người trăm trận trăm thua.
Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh tức là nắm được khả năng về tài chính, tổ chức, của đối thủ cạnh
tranh, nắm được ý đồ hay mục đích của đối thủ cạnh tranh từ đó sẽ thấy rõ hành động của
đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn và công ty sẽ có các
hành động tương thích với các hành động đó của đối thủ cạnh tranh.
Mới chỉ hiểu được khách hàng của mình thôi vẫn chưa đủ. Những năm đầu của thế kỷ
21 sẽ là một thập kỷ cạnh tranh quyết liệt hơn ở cả trong và ngoài nước. Hiện nay người ta
đang nói nhiều đến vấn đề “toàn cầu hoá”. Vậy thực chất của toàn cầu hoá là gì? Đó là một
thế giới không biên giới xét về mặt kinh tế. Sẽ không còn các rào cản như thuế quan, hạn
ngạch,... để bảo vệ cho các công ty trong nước trước sự lướt át về mọi mặt của các công ty ở
7
nước ngoài mà chủ yếu là ở các nước phát triển. Sự lướt át này thể hiện ở các mặt như: sự
vượt trội hơn hẳn về trình độ công nghệ, trình độ quản lý, kinh nghiệm tổ chức và cả khả
năng to lớn về tài chính, rõ ràng rằng các công ty trong nước đang đứng trước các nguy cơ
và thách thức rất lớn.
Hiện nay các công ty đa quốc gia đang tiến mạnh vào thị trường mới và tiến hành
Marketing toàn cầu. Kết quả là các công ty không có cách nào lựa chọn khác là phải nâng
cao khả năng cạnh tranh của mình và phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh của mình ở mức
độ ngang với khách hàng mục tiêu.
Hiểu được đối thủ cạnh tranh của mình là điều cực kỳ quan trọng để có thể lập kế
hoạch Marketing có hiệu quả. Công ty phải thường xuyên so sánh các sản phẩm của mình,
giá cả kênh phân phối và các hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh.
Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện ra những lĩnh vực mà mình có ưu thế cạnh tranh hay bị bất
lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tung ra đòn tiến công chính xác hơn vào đối thủ cạnh
tranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững chắc trước các cuộc tiến công.
Các công ty cần nắm vững năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh:

+ Những ai là đối thủ cạnh tranh của công ty mình?
+ Chiến lược của họ như thế nào?
+ Mục tiêu của họ là gì?
+ Những điểm mạnh, điểm yếu của họ là gì?
+ Cách thức phản ứng của họ ra sao?
Mọi công ty đều có nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Thông thường người ta có cảm
tưởng rằng việc phát hiện đối thủ cạnh tranh của một công ty là một nhiệm vụ đơn giản. Thế
nhưng nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều.
- Phát hiện ra chiến lược của đối thủ cạnh tranh:
Những đối thủ gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường
mục tiêu giống nhau và chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm các công ty cùng
áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định.
Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, giữa các
nhóm có sự kình địch. Thứ nhất là một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các
nhóm khách hàng của nhau. Thứ hai là các khách hàng có thể khó thấy có sự khác biệt gì
8
nhiều giữa các mặt hàng đang chào bán. Thứ ba là mỗi nhóm đều có thể mở rộng phạm vi
khúc thị trường của mình, nhất là nếu các công ty đều có qui mô và sức mạnh ngang nhau và
rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp. Công ty cần có thông tin chi tiết hơn về đối thủ
cạnh tranh. Nó cần biết chất lượng sản phẩm, tính năng, danh mục sản phẩm; dịch vụ phục
vụ khách hàng; chính sách giá cả; phạm vi phân phối; chiến lược về lực lượng bán hàng;
quảng cáo và các chương trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu và phát triển tình
hình sản xuất, cung ứng, tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh. Công
ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ giàu nguồn
lực thường thay đổi chiến lược sau một thời gian. Công ty phải thay đổi nhạy bén với thay
đổi mong muốn của khách hàng và cách mà các đối thủ thay đổi chiến lược để đáp ứng
mong muốn mới xuất hiện của khách hàng.
- Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh:
Sau khi xác định được các đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của họ ta phải đặt vấn đề:
+ Từng đối thủ đang tìm kiếm cái gì trên thị trường?

+ Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh?
Một giả thiết ban đầu rất có ít là các đối thủ cạnh tranh cố gắng phấn đầu tăng tốc độ
lợi nhuận của mình. Ngay cả trong trường hợp này, các công ty cũng có cái nhìn nhận khác
nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa có một
công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc “thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa”. Họ
đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là những chiến lược
khác và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn.
Một số giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta
cần biết tầm quan trọng tương đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần: vị trí
dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ,... khi tính được các mục tiêu với tầm quan
trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay
không với các kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể có phản ứng như thế nào với
các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau,... Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác
định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có qui mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và
tình trạng kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận vượt công ty lớn hơn thì
điều quan trọng phải biết nó chạy theo mục đích tăng trưởng tiền mặt hay được công ty mẹ
nuôi.
- Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh:
9
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt
đượt các mục đích của họ không? Điều đó còn phụ thuộc vào các nguồn tài nguyên cũng như
năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phải phát hiện ra mặt mạnh và mặt yếu của
từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên là công ty phải thu thập số liệu mới về tình hình kinh
doanh của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần mức lời lợi nhuận trên vốn
đầu tư, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin rất khó xác định. Tuy vậy, bất
cứ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ
cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công cy quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập
chương trình kiểm soát.
Các công ty tường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh
thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ xung thêm

sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp đối với khách
hàng, người cung cấp và đại lý.
Còn ba biến số nữa của các đối thủ cạnh tranh mà mọi công ty cần theo dõi là:
+ Thị phần: phần đối thủ cạnh tranh bán ra trên thị trường mục tiêu.
+ Phần tâm trí: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu
hỏi: “Hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy trong đầu bạn khi nghĩ đến ngành này”.
+ Phần trái tim: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu
hỏi: “Hãy nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của họ”.
Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt yếu kém của các đối thủ cạnh tranh, ta cần phát hiện
mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trường khi không còn có
giá trị đối với họ. Nhiều công ty là nạn nhân của những quan điểm chung như “Công ty đầy
đủ chủng loại được khách hàng ưa thích”, “lực lượng bán hàng công cụ Marketing chung
nhất”.... Nếu ta biết một đối thủ cạnh tranh đang hoạt động theo giả thiết sai lầm quan trọng
thì ta có thể giành ưu thế đối với họ.
Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh :
+ Đối thủ cạnh tranh điển hình: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay
mạnh đối với biện pháp của đối thủ cạnh tranh nhất định. Họ cảm thấy khách hàng của mình
là người trung thành; họ có thể chậm phát hiện ra các biện pháp; họ có thể thiếu kinh phí để
phản ứng. Công ty phải cố gắng đánh giá những lí do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh.
10
+ Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh chỉ có thể có phản ứng với kiểu cạnh
tranh nhất định mà không phản ứng gì với kiểu cách khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá
để báo hiệu rằng việc đó không có nghĩa lý gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng
chi phí quảng cáo vì nghĩ nó ít đe doạ, khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh
chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn công khả thi nhất.
+ Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi
cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt
nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn
công một con cừu bao giờ cũng dễ hơn tấn công một con cọp dữ.
+ Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ một phản

ứng nào có thể đoán trước được. Nhưng đối thủ có thể trả đũa hay không trả đũa trong
trường hợp cụ thể nào đó và không có cách nào đoán trước được điều đó dù căn cứ vào tình
trạng kinh tế, quá trình lịch sử hay bất cứ điều gì khác.
Có những ngành có đặc điểm tương đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ
lại thường xuyên xung đột với nhau. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào “trạng thái cân bằng
cạnh tranh của ngành”. Sau đây là trạng thái có thể có của các quan hệ cạnh tranh:
+ Nếu các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng hoạt động kinh doanh, cùng
một cách thì trạng thái cân bằng cạnh tranh của họ không bền. Chắc chắn là trong những
ngành khả năng cạnh tranh sàn sàn như nhau. Sẽ xảy ra xung đột thường xuyên. Đó là những
ngành sản xuất hay sản phẩm của mình có sự khác biệt. Trong trường hợp như vậy trạng thái
cạnh tranh có thể bị phá vỡ khi có bất kì công ty nào hạ giá của mình xuống vì một sự cám
dỗ mạnh mẽ nào đó, nhất là đối thủ cạnh tranh có dư năng lực sản xuất. Điều đó giải thích
tại sao trong các ngành đó hay bùng nổ chiến tranh giá cả.
+ Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố cực kỳ quan trọng thì trạng thái cân
bằng sẽ không bền. Đó là những ngành có những cơ hội tạo sự khác biệt về chi phí bằng cách
tiết kiệm nhờ qui mô, công nghệ tiên tiến, nhận thức được đường cong kinh nghiệm và những
cách khác. Trong những ngành như vậy, bất kỳ công ty nào đạt được bước đột phá về chi phí
đều có thể giảm giá của mình và giành được thị phần cho công ty mình bằng cái giá của công
ty khác, những công ty khác chỉ có thể bảo vệ thị phần của mình với chi phí lớn. Chiến tranh
giá cả luôn nổ ra ở những ngày này do kết quả của những bước đột phá về chi phí.
+ Nếu có nhiều yếu tố có thể là những yếu tố cực kỳ quan trọng thì mỗi đối thủ cạnh
tranh đều có thể có một ưu thế và có sức hấp dẫn khác nhau đối với một số khách hàng. Càng
11
có nhiều yếu tố có thể tạo ra một ưu thế thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh có thế cùng tồn
tại. Tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có một lĩnh vực cạnh tranh của mình, nơi mà họ có thể
tạo được sự cân bằng theo các yếu tố theo ý muốn. Đó là những ngành có nhiều cơ hội để tạo
ra sự khác biệt về chất lượng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện,... Nếu khách hàng đánh giá khác
nhau về những yếu tố đó, thì các công ty có khả năng tồn tại bằng cách né tránh.
+ Càng ít số biến cạnh tranh quan trọng thì càng ít đối thủ cạnh tranh. Nếu chí có một
yếu tố cạnh tranh duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể tồn tại không nhiều hơn hai hoặc ba

đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, càng nhiều biến cạnh tranh thì càng có nhiều đối thủ cạnh
tranh, nhưng có thể là mỗi đối thủ cạnh tranh có qui mô tuyệt đối nhỏ hơn.
+ Tỷ số thị phần 1/2 giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh vào dường như là điểm cân
bằng mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đầu không thực tế và cũng không có lợi cho đối
thủ cạnh tranh vào.
II-/ CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO VỊ THẾ CỦA CÔNG TY TRÊN
THỊ TRƯỜNG.
Quản trị nỗ lực Marketing bao gồm việc phân tích thị trường và môi trường
Marketing, việc hoạch định các chiến lược và chương trình Marketing nhằm tận dụng những
cơ may thị trường, việc thực hiện các chiến lược và chương trình Marketing đã đề ra thông
qua một một cơ cấu tổ chức Marketing có hiệu quả và kiểm tra các nỗ lực Marketing để chắc
chắn rằng công ty đã hoạt động có hiệu quả và sinh lợi. Nhưng khi triển khai một chiến lược
Marketing các nhà quản trị cần phải xem xét kỹ lưỡng hơn nữa nhu cầu của khách hàng cũng
như phải xem xét sự định vị của công ty trong môi trường tương quan,... với các đối thủ
cạnh tranh.
Để thành công, các công ty phải thực hiện việc làm hài lòng khách hàng một cách tốt
hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình. Các chiến lược Marketing phải thích nghi được với
nhu cầu của khách hàng cũng như với các chiến lược của những đối thủ cạnh tranh. Dựa trên
tầm cỡ và sự định vị trong thị trường, công ty phải tìm ra chiến lược cho phép mình đạt
được lợi thế cạnh tranh mạnh nhất có thể có.
Việc đề ra chiến lược cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào nhiều yếu tố,
bao gồm các mục tiêu, chiến lược, nguồn lực, khách hàng mục tiêu của công ty, sản phẩm
đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sản phẩm, các chiến lược Marketing của đối thủ
cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Chúng ta có thể chia các công ty thành bốn nhóm
12
theo vị thế cạnh tranh: các công ty dẫn đầu thị trường, các công ty thách thức, các công ty
theo sau, các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường.
1-/ Các công ty dẫn đầu thị trường.
Trong thị trường có công ty được công nhận là đứng đầu thị trường nếu công ty này chọn
mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung vào sản phẩm/thị phần; thì các nhà lập kế

hoạch Marketing có thể lựa chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởng kế hoạch Marketing.
- Thứ nhất là tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trường như thu hút thêm khách
hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng của một loại sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm
trong một lần sử dụng:
+ Thu hút thêm khách hàng: mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng hấp dẫn những người
mua đang không biết sản phẩm đó hoặc là không dùng vì chuyện giá cả hay thiếu một đặc
trưng nào đó.
+ Nghiên cứu tìm ra công dụng mới: các nhà làm Marketing có thể mở rộng thị trường
bằng cách khám phá và cổ động những công dụng mới của sản phẩm ví dụ: cứ mỗi lần
Nylon trở nên một sản phẩm cũ kỹ, thì lại có một vài công dụng mới được khám phá. Nylon
trước tiên được dùng như sợi cho dù nhảy, sau đó là tất phụ nữ, rồi là nguyên liệu chính cho
áo sơ mi, áo khoác, sau đó nữa là vỏ lốp xe hơi, nệm ghế, thảm. Cữ mỗi một công dụng mới
thì Nylon lại khởi đồng một chu kỳ sống mới.
+ Sử dụng nhiều hơn: chiến lược mở rộng qui mô thị trường thứ ba là thuyết phục
người tiêu dùng sử dụng nhiều sản phẩm đó hơn ở mỗi lần dùng đến. Ví dụ: P&G khuyên
người dùng rằng gội đầu hiệu Head&Sholders của mình càng có hiệu quả hơn với hai lần gội
thay vì một lần gội.
- Thứ hai là, công ty đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt được mục tiêu
tăng trưởng nhanh.
Các công ty đứng đầu thị trường khi đã chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến
lược tập trung sản phẩm/thị phần thì dù sao vẫn phải chọn mục tiêu Marketing sao cho vẫn
bảo vệ được thị phần hiện có. Bảo vệ thị phần không có nghĩa là chọn phương cách thụ động
cho chiến lược Marketing.
Có bốn chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị phần của mình:
13
- Thứ nhất là, “Chiến lược đổi mới” với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái
gì tốt hơn. Vậy chúng ta cũng phải là người như vậy. Vì vậy các công ty dẫn đầu thị trường
luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới.
- Thứ hai là, “Chiến lược củng cố”. Đây là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức
mạnh trên thị trường. Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản

phẩm với qui mô, hình thức và mẫu mã mới.
- Thứ ba là, “Chiến lược đối đầu” thường bao gồm chiến lược phản ứng nhanh nhạy và trực
tiếp trước các đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc “chiến tranh
khuyến mại, chiến tranh về giá và bắt cóc đại lý”.
- Thứ tư là, “Chiến lược quấy nhiễu” là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt
tại hệ thống toà án. Công ty cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung ứng và tiêu thụ, khiến nhân viên
bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc.
2-/ Các công ty “thách thức” trên thị trường.
Đây có thể là những công ty lớn nhưng không phải là số một trên thị trường, các mục
tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp công ty và chiến lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp cho
việc thực hiện mục tiêu Marketing nhằm giành thêm thị phần thị trường. Trước khi xem xét
mục tiêu này, được thực hiện như thế nào, các nhà lập kế hoạch Marketing phải xác định
xem giành thị phần từ tay công ty nào.
- Phương cách thứ nhất là tấn công trực tiếp vào đối thủ đứng đầu thị trường một cách
trực tiếp hoặc chính diện. Phương cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức
phải có lợi thế cạnh tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty dẫn đầu thị trường có điểm yếu
có thể lợi dụng.
- Phương cách thứ hai là thu tóm thị phần thị trường từ các đối thủ cạnh tranh khác
nhỏ và yếu thế hơn.
- Phương cách thứ ba còn mang tính gián tiếp hơn. Người thách thức thử chạy vòng
cuối cùng “xunh quanh” đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp.
Bất kỳ sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành Marketing đều có thể sử dụng giành
thị phần. Có năm chiến lược quan trọng nhất:
+ Giữ giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
+ Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích nhu cầu mới.
14
+ Cải tiến dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý
thức về dịch vụ.
+ Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống
phân phối tốt hơn.

+ Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo khuyến mãi.
Ngoài ra còn có năm sai lầm nên tránh trong quá trình thực hiện chiến lược giành thị phần.
+ Hành động quá chậm.
+ Làm chưa đúng mức.
+ Làm không trôi chảy.
+ Không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh.
+ Không xác định được điểm dừng.
3-/ Các công ty theo sau:
Các công ty theo sau này thường không thách thức với các công ty dẫn đầu trong thị
trường. Mặc dù thị trường của họ nhỏ hơn so với các công ty dẫn đầu thị trường, lợi nhuận
tổng hợp của họ có thể đạt mức tốt hơn hoặc sẽ tốt hơn.
Đối với công ty theo sau thị trường mục tiêu Marketing thường là bảo vệ thị phần hiện
có của mình, trong đó không nhất thiết phải bao hàm phương cách thụ động không có chiến
lược đi kèm. Các công ty này phải không ngừng phấn đấu giữ khách hàng hiện tại và tìm
kiếm thị phần nhờ khách hàng cũ giới thiệu khách hàng mới. Chìa khoá để các công ty đi sau
trong thị trường đạt được thành công là phải triển khai các khâu nào trong công tác
Marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội. Có thể
phân biệt ra đây thành ba chiến lược phổ biến của công ty theo sau thị trường:
- Theo sát: ở đây các công ty theo sau tích cực noi gương các công ty dẫn đầu thị
trường càng nhiều càng tốt trong lĩnh vực như phân khúc thị trường và các biện pháp
Marketing. Các công ty theo sau hầu như có vẻ là nhà “thách thức” nhưng căn bản không hề
ngăn cản nhà lãnh đạo, sẽ không có sự va chạm trực tiếp nào xảy ra. Một số công ty theo sau
còn có thể đặt nặng chuyện khuếch tác trên thị trường, hi vọng sống nhờ vào những đầu tư
của công ty dẫn đầu thị trường.
- Theo cách một khoảng xa: ở đây công ty đi theo sau duy trì một số khác biệt, nhưng
vẫn đi theo các công ty dẫn đầu trong phạm vi về thị trường và sản phẩm, mức giá cả tổng
15
quát và cách thức phân phối. Công ty theo sau cách này hoàn toàn được các công ty dẫn đầu
thị trường chấp nhận. Ví dụ các công ty dẫn đầu thị trường ít can thiệp vào những kế hoạch
Marketing của họ, có thể còn làm công ty dẫn đầu thị trường hài lòng vì phần thị trường của

công ty theo sau cách một khoảng khá xa có thể đạt được sự tăng trưởng thông qua việc mua
những xí nghiệp nhỏ hơn trong ngành.
- Theo sau có chọn lọc: công ty này theo sát công ty dẫn đầu thị trường ở một vài
phương diện và đôi khi theo cách thức riêng của mình. Công ty có thể mang tính cách tân
hoàn toàn nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp, đi theo công ty dẫn đầu thị trường thì hiển nhiên
có lợi. Công ty này thường trở thành người thách thức tương lai.
Các công ty theo sau, mặc dù chiếm được thị phần kém hơn công ty dẫn đầu thị trường
nhưng vẫn có thể có lợi hơn thậm chí còn lợi nhiều hơn. Chìa khoá để đi đến thành công của
họ là sự phân đoạn thị trường và sự tập trung vào đó có ý thức, nghiên cứu và phát triển có
hiệu quả, nhấn mạnh đến lợi nhuận hơn là thị phần thị trường, nhân viên quản lý giỏi.
4-/ Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường.
Các công ty này cố gắng chọn những đoạn thị trường nhỏ mà dường như các công ty
lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới nhưng có tiềm năng và công ty lại có lợi thế cạnh tranh.
Muốn đạt được hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng thị trường này thông thường phải
có một hình thức chuyên môn hoá nào đó, như phải chuyên môn hoá theo đặc điểm khách
hàng, địa lý, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá và chất lượng dịch vụ. Các công ty trong công
việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng chia cắt thị trường của họ một cách
công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả. Chọn mức tăng trưởng một
cách kỹ càng, sử dụng người tổng giám đốc điều hành giỏi có ảnh hưởng lớn hơn.
Dù là một công ty dẫn đầu thị trường, côngt y thách thức thị trường, công ty theo sau
thị trường, hay công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường. Các công ty đều phải tìm kiếm
chiến lược Marketing cạnh tranh định vị của mình có hiệu quả nhất để chống lại các đối thủ
và công ty cũng phải thích nghi liên tục chiến lược của mình theo môi trường cạnh trang
đang thay đổi nhanh chóng. Nhưng trong hoàn cảnh thị trường đang cạnh tranh gay gắt như
hiện nay, công ty có thể trở thành quá “tập trung vào đối thủ cạnh tranh” công ty có thể dành
quá nhiều thời gian vào canh chừng và phản ứng chống lại các hành động của đối phương và
quên đi mất việc để ý đến nhu cầu của khách hàng mà công ty đang tìm cách thoả mãn.
Công ty phải làm việc để duy trì “chuyên tâm vào khách hàng” khi phải hoạ chiến lược
Marketing cạnh tranh, công ty phải xét đến các sự định vị và hành động của các đối thủ, thế
16

nhưng mục tiêu cơ bản là thành công chống lại các đối thủ bằng cách tìm những con đường
tốt hơn để thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
III-/ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH DỊCH VỤ.
1-/ Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ.
1.1. Bản chất của dịch vụ và cách phân loại.
Định nghĩa dịch vụ theo Philip Kotler thì dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một
bên có thể cung cấp cho bên kia chủ yếu là vô hình và không dẫn đến sở hữu một cái gì đó.
Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất.
Cách phân loại: hàng hoá được chào bán của một công ty trên thị trường thường bao gắn
với một số dịch vụ. Thành phần dịch vụ đó có thể là một phần thứ yếu hay chủ yếu trong tổng
số hàng hoá chào bán. Trên thực tế hàng hoá có thể chào bán có thể trải ra từ một phía là hàng
hoá thuần tuý đến một phía là dịch vụ thuần tuý. Có thể chia thành năm loại sau:
+ Hàng hoá hữu hình thuần tuý.
+ Hàng hoá hữu hình có dịch vụ kèm theo.
+ Hàng hoá hỗn hợp: bao gồm hàng hoá vật chất và dịch vụ ngang nhau.
+ Dịch vụ chính có kèm theo hàng hoá và dịch vụ phụ.
+ Dịch vụ thuần tuý.
Do có nhiều dạng kết hợp hàng hoá và dịch vụ như vậy, nên rất khó có thể khái quát
các dịch vụ nếu không phân biệt sâu hơn.
- Thứ nhất, dịch vụ khác nhau ở chỗ nó phải dựa vào thiết bị hay dựa vào con người.
Những hoạt động dựa vào con người cũng khác nhau ở chỗ người thực hiện nó là lao động
phổ thông, công nhân lành nghề hay chuyên nghiệp.
Một số nhu cầu đòi hỏi khách hàng phải có mặt và khách hàng có mặt thì người cung
ứng dịch vụ phải hết sức chu đáo đối với những nhu cầu của họ.
Các dịch vụ còn khác nhau ở chỗ nó đáp ứng nhu cầu của cá nhân (dịch vụ cá nhân) hay
nhu cầu của doanh nghiệp (dịch vụ của doanh nghiệp). Những người cung cấp dịch vụ thường
xây dựng chương trình Marketing khác nhau cho thị trường cá nhân và doanh nghiệp.
Cuối cùng, các dịch vụ khác nhau về mục tiêu của nó (kiếm lời hay phi lợi nhuận) và
quyền sở hữu (tư nhân hay công). Hai đặc điểm này khi giao nhau sẽ tạo nên bốn kiểu tổ
chức dịch vụ hoàn toàn khác nhau.

17
1.2. Những đặc điểm của dịch vụ và những hàm ý Marketing của chúng.
Dịch vụ có bốn đặc điểm quan trọng ảnh hưởng đến việc thiết kế chương trình Marketing.
- Tính vô hình: các dịch vụ đều vô hình, không giống như các sản phẩm vật chất,
chúng không thể nhìn thấy được, không cảm thấy được, không nghe thấy được hay không
ngửi thấy được trước khi mua chúng.
Để giảm bớt mức độ không chắc chắn người mua sẽ kiếm những dấu hiệu hay bằng
chứng về chất lượng dịch vụ. Họ sẽ suy diễn về chất lượng dịch vụ từ địa điểm, con người,
trang thiết bị, tài liệu thông tin, hiện tượng giá cả mà họ thấy.
Vì vậy nhiệm vụ của người cung ứng dịch vụ là “vận dụng những bằng chứng để làm
cho vô hình trở thành hữu hình”. Trong khi làm Marketing dịch vụ phải cố gắng đưa lên
bằng chứng vật chất và hình tượng hoá món quà vật chất của mình.
- Tính không tách rời: dịch vụ thường được sản xuất ra và tiêu dùng đi cùng một lúc.
Điều này không đúng với hàng hoá vật chất được sản xuất ra nhập kho, phân phối qua nhiều
mức trung gian sau đó mới đến người tiêu dùng. Nếu dịch vụ do một người thực hiện, thì
người cung ứng là một bộ phận dịch vụ đó. Vì khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ được
thực hiện, nên sự tác động qua lại giữa người cung ứng và khách hàng là một tính chất đặc
biệt của Marketing dịch vụ. Cả người cung ứng và khách hàng đều ảnh hưởng đến kết quả
của dịch vụ.
- Tính không ổn định: các dịch vụ rất không ổn định, vì nó phụ thuộc vào người thực
hiện dịch vụ, thời gian và địa điểm thực hiện dịch vụ đó. Người mua dịch vụ biết rõ tính
chất không ổn định này rất lớn nên thường hay trao đổi với người khác trước khi lựa chọn
người cung ứng. Để kiểm tra chất lượng các công ty dịch vụ có thể tiến hành ba bước.
- Bước thứ nhất là đầu tư vào việc tuyển chọn và huấn luyện tốt nhân viên. Các công
ty dịch vụ đã mất một khoản tiền khá lớn cho việc huấn luyện các nhân viên của mình đảm
bảo dịch vụ có chất lượng tốt.
- Bước thứ hai là tiêu chuẩn hó quá trình thực hiện dịch vụ trong toàn bộ phạm vi tổ
chức. Điều này được thực hiện bằng cách xác định một bản qui trình dịch vụ thể hiện các
công việc và quá trình thực hiện dịch vụ dưới dạng một sơ đồ dòng nhằm mục đích phát
hiện những thiếu xót có thể xảy ra trong quá trình dịch vụ.

18
- Bước thứ ba là theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng qua hệ thống góp ý và khiếu
nại thăm dò ý kiến khách hàng, mua thử để chấn chỉnh và phát hiện những trường hợp dịch
vụ yếu kém.
Tính không lưu giữ được: không thể lưu giữ được dịch vụ. Tính không lưu giữ của
dịch vụ sẽ không thành vấn đề khi mà nhu cầu ổn định, bởi vì có thể dễ dàng chuẩn bị lực
lượng trước lực lượng nhân viên. Khi mà nhu cầu luôn biến đổi thì các công ty dịch vụ sẽ
gặp phải những vấn đề khó khăn. Sau đây là một số chiến lược cân đối cung cầu tốt hơn cho
một xí nghiệp dịch vụ.
Từ phía cầu:
+ Định giá phân biệt sẽ dịch chuyển một phần nhu cầu từ những thời kỳ cao điểm sang
thời kỳ thấp điểm.
+ Tạo nhu cầu không có cao điểm.
+ Tổ chức dịch vụ bổ xung vào thời gian cao điểm để tạo khả năng lựa chọn cho
những khách hàng đang phải chờ.
+ Hệ thống đặt trước là một cách dễ quản lý nhu cầu của các công ty dịch vụ làm sạch.
Từ phía cung:
+ Có thể thuê nhân viên phục vụ làm việc bám thời gian để phục vụ nhu cầu vào giờ cao điểm.
+ Có thể qui định những chế độ làm việc đặc biệt trong giờ cao điểm.
+ Có thể khuyến khích khách hàng tham gia nhiều hơn vào một số nhiệm vụ.
+ Có thể tổ chức phục vụ chung.
+ Có thể chuẩn bị cơ sở để mở rộng trong tương lai.
1.3. Đặc điểm kinh doanh của ngành dịch vụ làm sạch.
Ngành dịch vụ làm sạch là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt mang tính chất đặc
thù của ngành dịch vụ nói chung, sản phẩm của ngành dịch vụ làm sạch không được tạo ra
bởi nhiều khâu, nhiều yếu tố. Dịch vụ làm sạch có một tính chất đặc biệt là nhiều khi chi phí
cho một đơn vị sản phẩm ở giai đoạn này không những tạo ra giá trị ở tại giai đoạn đó mà
còn tạo ra ở giai đoạn tiếp theo.
Ngành dịch vụ làm sạch là một ngành sản xuất vật chất. Nó không chỉ sử dụng lao
động sống mà còn sử dụng lao động quá khứ rất lớn. Điều đó thể hiện ở công nghệ làm sạch

19
như các máy giặt, máy hút, các máy đánh bóng,... với một công nghệ hiện đại ngày một nâng
cao.
Đó còn là trình độ kỹ thuật xử lý thông tin hiện đại với việc nối mạng với hệ thống
Internet nối mạng trên toàn cầu, với trình độ kỹ thuật hiện đại đòi hỏi trình độ của người lao
động cao để đáp ứng yêu cầu của công việc,... Với chức năng như làm sạch, đánh bóng, bảo vệ
bề mặt vật liệu xây dựng, bề mặt đồ trang trí nội thất và thiết bị văn phòng, giặt thơm, giặt làm
sạch xe hơi, lau kính các toà nhà cao tầng thì phạm vi của ngành dịch vụ làm sạch khá lớn nó
không chỉ bó hẹp trong phạm vi trong nước mà còn mở rộng ra nhiều nước trên thế giới.
2-/ Sức mạnh cạnh tranh trong dịch vụ làm sạch.
2.1. Cấu trúc cạnh tranh của ngành dịch vụ làm sạch.
+ Cạnh tranh giữa các công ty dịch vụ với nhau hay còn gọi là cạnh tranh trực tiếp.
Như vậy các công ty cùng khai thác trên một thị trường là đối thủ cạnh tranh của nhau. Các
công ty này cạnh tranh nhau khách hàng tìm mọi cách để thoả mãn khách hàng để có thể lôi
kéo khách hàng về phía mình nhiều nhất.
+ Cạnh tranh giữa các dịch vụ làm sạch khác.
Cạnh tranh giữa các dịch vụ làm sạch khác hay còn gọi là cạnh tranh gián tiếp. Các công
ty dịch vụ làm sạch còn phải cạnh tranh với các dịch vụ làm sạch khác như các khách hàng tự
tổ chức ra đội ngũ riêng để thoả mãn nhu cầu làm sạch của chính họ, hay cạnh tranh gián tiếp
với các công ty dịch vụ làm sạch của Nhà nước mà mục đích của họ là phục vụ các dịch vụ
công cộng cho xã hội. Chính vì vậy các công ty dịch vụ làm sạch phải lôi kéo khách hàng về
phía mình bằng cách tạo ra những điểm khác biệt, như về công nghệ, máy móc kỹ thuật cao,...
tạo ra những thuận lợi hơn so với các dịch vụ làm sạch khác.
2.2. Các công cụ cạnh tranh.
+ Sản phẩm - dịch vụ.
Trong ngàng kinh doanh dịch vụ làm sạch thì sản phẩm đó là cung cấp cho người tiêu
dùng các dịch vụ làm sạch như đánh bóng bề mặt, giặt khô, ướt các loại thảm, làm sạch nội
thất trong nhà và cả ô tô,... Để tạo được sự khác biệt giữa các dịch vụ của mình so với các
dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh thì khi khách hàng yêu cầu cung cấp các dịch vụ thì phải
bảo đảm cho họ một dịch vụ chất lượng cao, nhanh chóng, chính xác, độ an toàn cao, đúng

giờ và một số yếu tố khác có thể vượt ngoài sự mong đời của khách hàng.
+ Nhân tố con người:
20
Nhân tố con người giữ vị trí hết sức quan trọng trong quá trình cung cấp dịch vụ làm
sạch. Thành công của Marketing dịch vụ làm sạch phụ thuộc rất lớn vào việc tuyển hcọn,
đào tạo, và quản lý con người. Trong dịch vụ làm sạch con người được đề cập ở đây là đội
ngũ công nhân, kỹ sư, cử nhân kinh tế; những người quản lý. Nếu đội ngũ này không được
đào tạo tốt có chất lượng không cao thì dịch vụ mà công ty cung cấp sẽ có chất lượng không
thể cao được ngoài ra nếu đội ngũ công nhân người trực tiếp cung cấp dịch vụ có thái độ
niềm nở, vui vẻ, thoải mái thì khách hàng sẽ cảm thấy vui vẻ về sự phục vụ chu đáo nhiệt
tình của công nhân. Đây cũng chính là nhân tố để tạo ra sự khác biệt trong ngành dịch vụ
làm sạch.
+ Chính sách giá:
Trong ngành dịch vụ làm sạch chính sách giá đóng vai trò hết sức quan trọng vì các
đặc điểm của dịch vụ như: tính không tách rời, tính không lưu giữ được. Trong đó dịch vụ
làm sạch nên có chính sách giá thay đổi không cố định làm sao cung cấp cho khách hàng
nhiều nhất để đạt doanh thu lớn nhất.
Nên cần phải nghiên cứu để đưa ra được các dịch vụ với các mức giá khác nhau tức là
ưu tiên người trả tiền với các dịch vụ đặc biệt khối lượng lớn, khoảng cách gần, để nhằm
mục đích cung cấp nhiều dịch vụ.
+ Chính sách phân phối:
Trong ngành dịch vụ hệ thống phân phối được xác lập bởi:
+ Công ty cung cấp dịch vụ làm sạch.
+ Các trung gian môi giới về dịch vụ, các nhà thầu phụ về dịch vụ.
+ Khách hàng cần dịch vụ làm sạch.
Để tạo ra sự khác biệt so với các công ty dịch vụ cần phát triển thêm các hình thức như
liên hệ một cách thường xuyên với khách hàng tiềm năng thông qua danh bạ điện thoại để
gọi tới họ. Như vậy sẽ thuận tiện và chủ động hơn khi khách hàng cần tới dịch vụ làm sạch
của công ty.
+ Chính sách giao tiếp và khuyếch chương:

Các cách tiếp cận truyền thống trong các giao tiếp hỗn hợp như quảng cáo, bán hàng
và cách tiếp cận với công chúng có thể áp dụng trong ngành dịch vụ làm sạch như các dịch
vụ thông thường.
21
Khi quảng cáo cho công ty dịch vụ làm sạch cần nêu rõ biểu tượng, tên gọi của công ty
và lời hứa về chất lượng của dịch vụ, nói về công nghệ máy móc, về hoá chất,.... những điều
đó sẽ tạo cho khách hàng sự tin tưởng về công ty của mình so với công ty khác.
3-/ Chiến lược cạnh tranh trong dịch vụ làm sạch.
Do đặc điểm của dịch vụ làm sạch nên người tiêu dùng cảm thấy rủi ro khi mua chúng.
Điều đó sẽ dẫn đến một số hậu quả. Thứ nhất là những người sử dụng dịch vụ làm sạch nói
chung dựa nhiều hơn vào những lời đồn hơn là quảng cáo về các công ty dịch vụ.
Thứ hai là họ dựa nhiều vào giá cả, con người và những biểu hiện vật chất để xét đoán
chất lượng, dịch vụ làm sạch.
Thứ ba là họ rất trung thành với người cung ứng dịch vụ làm sạch khi họ đã hài lòng.
Các công ty dịch vụ làm sạch đang đứng trước ba nhiệm vụ là tăng cường sự khác biệt
để cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ và năng suất của mình.
3.1. Quản lý sự khác biệt.
Những người làm Marketing dịch vụ làm sạch thường phàn nàn là khó đảm bảo những
dịch vụ của mình khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Trong chừng mực mà các khách hàng
thấy dịch vụ làm sạch khá đông thì họ sẽ ít quan tâm người cung ứng hơn so với giá cả. Cách
giải quyết vấn đề cạnh tranh giá cả là tạo ra các dịch vụ khác biệt và hình ảnh khác biệt. Dịch
vụ chào bán có thể có những tính chất mới làm cho nó khác biệt so với dịch vụ của đối thủ
cạnh tranh. Cái mà khách hàng mong đợi được gọi là dịch vụ cơ bản và nó có thể bổ xung
thêm những tính chất dịch vụ. Trong ngành dịch vụ làm sạch có thể được trang bị thêm các
dịch vụ như bảo hành dịch vụ chính bằng cách bổ xung thêm một số dịch vụ nhằm khuyến
khích khách hàng, bổ xung thêm một số chương trình thưởng cho khách hàng sử dụng dịch vụ
của công ty thường xuyên, tính giá rẻ hơn cho những khách hàng ở địa chỉ gần nơi cung cấp
dịch vụ....
Vấn đề chủ yếu là hầu hết những đổi mới dịch vụ rất dễ dàng sao chép, nên chỉ có rất
ít giữ được vị trí ưu việt trong thời gian dài. Tuy nhiên các công ty dịch vụ thường nghiên

cứu và đưa vào những đổi mới dịch vụ sẽ liên tục giữ vị trí tạm thời trước đối thủ cạnh tranh
của mình nhờ nổi tiếng ở lĩnh vực đổi mới mà giữ chân được khách hàng chuộng thứ thượng
hạng.
Các công ty dịch vụ có thể tạo điểm khác biệt cho việc cung ứng dịch vụ của mình
theo ba cách, có thể thông qua con người, thông qua môi trường vật chất, thông qua qui
trình. Công ty có thể nổi lên do có nhiều nhân viên nhiệt tình với công việc, cần cù, chịu
22
khó, và đáng tin cậy hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể tạo ra môi trường vật chất
hấp dẫn hơn tại nơi cung ứng dịch vụ làm sạch. Cuối cùng công ty dịch vụ có thể thiết kế
một qui trình cung ứng dịch vụ làm sạch tốt hơn.
Các công ty dịch vụ làm sạch cũng có thể tạo ra cho mình những điểm khác biệt trong
hình ảnh, đặc biệt thông qua các biểu tượng và nhãn hiệu.
3.2. Quản lý chất lượng dịch vụ làm sạch:
Một trong những cách chủ yếu đã tạo ra những điểm khác biệt một công ty dịch vụ
làm sạch là thường xuyên cung ứng dịch vụ chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Điểm mấu chốt là đáp ứng những mong đợi về chất lượng dịch vụ của khách hàng mục tiêu.
Những mong đợi đó được hình thành từ những kinh nghiệm trong quá khứ, những lời truyền
miệng và quảng cáo của các công ty dịch vụ. Trên cơ sở đó khách hàng lựa chọn người cung
ứng dịch vụ và sau khi nhận được các dịch vụ họ so sánh dịch vụ đã nhận được với dịch vụ
mong đợi. Nếu dịch vụ nhận được kém dịch vụ mong đợi thì họ có khả năng sẽ không sử
dụng người cung ứng lại một lần nữa. Nếu dịch vụ đã nhận đáp ứng được hay vượt quá
những mong đợi thì họ có khả năng sẽ sử dụng người cung ứng thêm một lần nữa.
Các nhà nghiên cứu phát hiện thấy có năm yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ, chúng
được sắp xếp thứ tự theo tầm quan trọng được khách hàng đánh giá (theo thang điểm 100).
+ Mức độ tin cậy: khả năng đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn và chính xác (32).
+ Thái độ nhiệt tình: thái độ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ một
cách nhanh chóng (22).
+ Sự đảm bảo: trình độ chuyên môn và thái độ nhãn nhặn của nhân viên và khả năng
của họ gây được tín nhiệm và lòng tin (19).
+ Sự thông cảm: thái độ lo lắng, quan tâm đến từng khách hàng (16).

+ Yếu tố hữu hình: bề ngoài của các phương tiện vật chất, trang thiết bị, con người và
tài liệu thông tin (11).
Để quản lý tốt chất lượng dịch vụ, các công ty dịch vụ có một số cung cách như sau:
- Quan điểm chiến lược: tất cả các công ty dịch vụ làm sạch hàng đầu đều nghĩ đến
khách hàng. Họ hiểu rất rõ khách hàng mục tiêu của mình và những nhu cầu mà khách hàng
và cố gắng thoả mãn chúng. Họ đã hoạch định một chiến lược riêng biệt để thoả mãn những
nhu cầu sẽ tạo ra sự trung thành lâu bền của khách hàng.
23
- Quá trình lịch sử sự cam kết của ban lãnh đạo tối cao về chất lượng.
- Đặt ra những tiêu chuẩn cao: những người cung ứng dịch vụ tốt nhất đều đặt ra những
tiêu chuẩn dịch vụ chất lượng cao. Các tiêu chuẩn phải được xác định ở mức cao hợp lý.
- Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện dịch vụ: những công ty dịch vụ hàng đầu đều
điều tra kết quả thực hiện dịch vụ của cả bản thân mình lẫn đối thủ cạnh tranh một cách đều
đặn. Họ thường sử dụng một số biện pháp để định lượng kết quả kinh doanh: như mua hàng
so sánh, mua hàng để kiểm tra, thăm dò ý kiến của khách hàng các mẫu góp ý kiến và khiếu
nại,...
- Hệ thống giải quyết các khiếu nại của khách hàng: các doanh nghiệp dịch vụ loại khá
đều giải quyết các khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hào phóng.
- Thoả mãn nhân viên cũng như khách hàng: những công ty dịch vụ tuyệt hảo đều tin chắc
rằng quan hệ với nhân viên sẽ phản ánh qua quan hệ với khách hàng. Ban lãnh đạo tiến hành
Marketing nội bộ và tạo ra môi trường biểu dương khen thưởng những nhân viên có thành tích
phục vụ tốt. Ban lãnh đạo phải thường xuyên kiểm tra xem nhân viên có hài lòng với công việc
của mình không.
3.3. Quản lý năng suất.
- Các công ty dịch vụ chịu sức ép rất lớn của yêu cầu nâng cao năng suất, vì các doanh
nghiệp dịch vụ sử dụng nhiều lao động nên chi phí tăng rất nhanh.
Có 4 cách nâng cao chất lượng dịch vụ:
- Thứ nhất cần có những người cung cấp dịch vụ làm việc cần cù và có trình độ nghề
nghiệp cao. Làm việc cần cù chưa chắc đã là một giải pháp, nhưng làm việc với trình độ
nghề nghiệp cao thì chỉ đạt được thông qua việc tuyển chọn kỹ và những chương trình đào

tạo tốt nhất.
- Thứ hai là “công nghiệp hoá dịch vụ” bằng cách bổ xung các trang thiết bị và tiêu
chuẩn sản xuất.
- Thứ ba là giảm bớt hay loại bỏ các nhu cầu đối với dịch vụ bằng cách nghĩ ra một
giải pháp cho dịch vụ.
- Thứ tư là thiết kế dịch vụ hiệu quả hơn.
24
Những công ty dịch vụ làm sạch phải tránh chạy theo năng suất quá mức sẽ làm ảnh
hưởng tới chất lượng dịch vụ có thể nhận thức được. Một số biện pháp tăng năng suất khác dẫn
đến chỗ tiêu chuẩn hoá quá mứcd và tước mất của khách hàng dịch vụ theo yêu cầu riêng.
4-/ Đặc điểm của Marketing trong kinh doanh dịch vụ làm sạch.
Marketing trong kinh doanh dịch vụ làm sạch cũng chính là Marketing trong dịch vụ.
Bao gồm những vấn đề lớn sau:
- Marketing hỗn hợp những nhân tố quan trọng bên trọng hay những thành phần tạo ra
một chương trình Marketing cho một tổ chức.
- Quá trình tiếp cận: chiến lược quản lý đảm bảo cho Marketing hỗn hợp và các chính
sách bên trong thích ứng với các lực lượng thị trường.
- Lực lượng thị trường: cơ hội bên ngoài hay thành phần mà các hoạt động Marketing
của tổ chức tác động đến.
Marketing hỗn hợp các nhân tố nội tại của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phần lớn
các tranh luận đều xoay tròn quanh bốn nhân tố Marketing đó là:
+ Sản phẩm: sản phẩm hay dịch vụ đưa ra thị trường bảo đảm phù hợp với nhu cầu thị trường.
+ Giá cả: mức giá cả và các điều khoản liên quan đến bán hàng.
+ Giao tiếp và khuyếch trương: chính sách truyền thông liên quan đến Marketing sản
phẩm hay dịch vụ.
+ Phân phối: bao gồm việc thực hiện phân phối chuyển giao dịch vụ hàng hoá, dịch
vụ, điều tra, cân đối sản phẩm dịch vụ của các tổ chức cung ứng đang có.
Thực tế có nhiều quan điểm cho rằng cần phải bổ xung vào mô hình 4P, đưa ra danh mục
các nhân tố lên 5,7 hay 11 rằng Marketing dịch vụ giống như một vài loại dịch vụ khác.
Thực tế cho thấy mô hình 4P ứng dụng trong dịch vụ là hạn hẹp sẽ bị hạn chế bởi tính

đa dạng và năng động của nền kinh tế dịch vụ. Vì vậy một chiến lược Marketing hỗn hợp
dịch vụ, ngoài bốn nhân tố truyền thống nêu trên cần bổ xung thêm 3 nhân tố nữa là: con
người (people), quá trình (procese) và dịch vụ tiêu thụ. Chúng ta cùng xem xét các nhân tố
nêu trên.
+ Con người: chúng ta biết rằng dịch vụ có tính không tách rời. Cong người là một
nhân tố quan trọng cả trong quá trình sản xuất và chuyển giao dịch vụ. Con người trở thành
một bộ phận làm tăng tính cá biệt hoá tính khách hàng hoá. Đây là nội dung quan trọng trong
25