Đề án Tạo động lực cho người lao động ở công ty cổ phần Đăng Khoa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
ĐỀ ÁN MÔN HỌC QUẢN
LÝ KINH TẾ
Sinh viên thực hiện : Vũ Trung Thành
MSSV : CQ512712
Lớp : Quản lý kinh tế A
Đề tài: Tạo động lực cho người lao động ở công ty cổ phần Đăng
Khoa
Tháng 07 / 2012
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC
ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG.
I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN.
1.Động lực là gì?
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn
tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời được cho câu
hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo
động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng
cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong
muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác
nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
2.Tạo động lực là gì?
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện
pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình
làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như:

thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa
thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất
lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động
sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích
hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người
lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu
của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao
động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một
cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua
trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử
dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
II. MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC
 Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow.
Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định
bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo
thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ
nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn.
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:
Tự
khẳng định
mình
Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

1.1 Nhu cầu sinh lý.
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu cầu
này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của họ mà nó
chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho con
người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết
được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định. Họ
luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó.
1.2 Nhu cầu an toàn.
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn
không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại
hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm
rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có
thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề
về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã
hội, trợ cấp, hưu trí
1.3 Nhu cầu xã hội.
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào đó
thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế.
Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và chung sống hoà bình và
hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi
mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và
cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phi
chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là
nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động
nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc.
Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương
thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất.
 Nhu cầu được tôn trọng.
Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất
định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.

- Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy tín dường như
có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy vọng trong cuộc
sống.
- Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hưởng
khác.
 Nhu cầu tự khẳng định mình.
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con
người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh nghiệp
nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn,
nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm mọi
việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ
với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua
vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của
mình qua công việc.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm
quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn
đi và nhưng nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực
nữa.
2 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những
gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp,
đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận
được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ
chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong
cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là
yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp
nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp.
Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có
hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp
thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.

Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao
động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của
người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người lao
động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý
kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người lao động.
3 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg.
Frederick Herzberg, Giáo sư tâm lý người Mỹ, đưa ra 2 nhóm các yếu tố thúc đẩy
công nhân làm việc.
Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc,
trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển. Những yếu tố này qui định sự
hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc. Khi thiếu vắng những yếu tố thúc đẩy,
người nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc.
Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích
cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc. Song để làm tăng mức
độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các yếu tố thúc đẩy.
Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc, bao
gồm: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát,
mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định. Đây là
những yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn, sự không hài lòng và
do đó sản xuất bị giảm sút. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa
các “chứng bệnh”.
Các yếu tố duy trì
Các yếu tố thúc đẩy
- Điều kiện làm việc
- Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp
- Sự giám sát
- Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
- Tiền lương
- Địa vị
- Bản thân công việc

- Trách nhiệm
- Sự công nhận
- Thành đạt
- Cơ hội phát triển
Các yếu tố thúc đẩy:
Bản thân công việc: Là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
Trách nhiệm: Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ
kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn
và trách nhiệm đi kèm với nó.
Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể
được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
Thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc. Điều này
có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát
triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều
hơn để thực thi các sáng kiến.
Các yếu tố duy trì:
Điều kiện làm việc: Kết quả là Herzberg phát hiện được là điều kiện làm việc
không ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu
điều kiện làm việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều
kiện làm việc vượt quá mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá lên đôi chút.
Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là toàn bộ
hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ: nếu các chính
sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó
sẽ mang lại những hậu quả xấu.
Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự
cởi mở của nhà quản lý.
Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các thành
viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt

đẹp – hay ít nhất là ở mức chấp nhận được – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào
trong hành vi ứng xử của các thành viên.
Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn chung
không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm mọi
người chán nản.
Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.
Nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một vị trí việc làm.
Kết luận và nhận xét:
Những yếu tố tạo động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg: Thành đạt, sự
công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Có thể nói tất cả các yếu tố
này đều là cảm nhận của con người về bản thân công việc. Như Herzberg đã viết về các
yếu tố tạo động lực như sau:
“ Tất cả dường như mô tả mối quan hệ của một người với những điều mà anh ta
làm: nội dung công việc, những thành quả, sự nhìn nhận của tập thể về các thành quả đó,
bản chất công việc, trách nhiệm đối với một công việc và sự phát triển về chuyên môn
hay khả năng làm việc”. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến bản thân công
việc.
Ngược lại, những yếu tố duy trì là: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản
lý của doanh nghiệp, sự giám sát, những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền
lương, địa vị, công việc ổn định. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi
trường làm việc. Herzberg gọi những yếu tố này là:
“…những yếu tố ‘gây bất mãn’ và mô tả mối quan hệ của nhân viên với bối cảnh
hay môi trường mà anh ta làm việc”.
Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân công việc, còn nhóm yếu tố
thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện.
Hay:
Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân
gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
III. Biện pháp tạo động lực

Vận dụng các học thuyết về tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần
hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt:
1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.
- Tổ chức phải xác định được mục tiêu của mình và làm cho người lao động hiểu
được các mục tiêu đó, lúc đó người lao động mới cố gắng làm việc để đạt và vượt các
mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra.
- Xác định những nhiệm vụ cụ thể mà người lao động phải làm, mô tả công việc
đó một cách chi tiết, chính xác. Đồng thời phải xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công
việc cho họ, giúp họ có cơ sở để so sánh kết quả thực hiện công việc của mình, từ đó họ
sẽ tự điều chỉnh năng suất sao cho phù hợp.
- Thường xuyên đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động, áp
dụng các hình thức khen thưởng kịp thời để giúp họ làm việc tốt hơn.
2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
- Tuyển chọn và bố trí người lao động vào đúng vị trí của họ, họ sẽ tự tin và phát
huy hết năng lực làm việc.
- Đảm bảo các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc như nhiệt độ, ánh sáng,
tiếng ồn, trang thiết bị làm việc….
- Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.
3. Kích thích lao động.
Đây được coi là công cụ quan trọng nhất để tạo động lực lao động. Nếu sử dụng
các kích thích này đúng cách và hợp lý thì nó sẽ đem lại hiệu quả cao.
3.1 Khuyến khích vật chất
3.1.1 Sử dụng tiền công ( lương )
Đây là hình thức cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động.
Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm
việc thực tế ( giờ, ngày ) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra hay tuỳ theo khối lượng
công việc. Dạng thù lao này được áp dụng đối với các công nhân sản xuất hoặc các nhân
viên bảo dưỡng.
Tiền lương: là số tiền trả cho một lao động một cách cố định và thường xuyên theo
một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm ). Dạng thù lao này được áp dụng đối với lao

động gián tiếp.
Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này được dùng lẫn lộn để chỉ phần thù lao
cơ bản, cố định và tối thiểu mà người lao động nhận được trong tổ chức. Sau đây sử dụng
tiền lương thay cho cụm từ tiền công hay tiền lương.
Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng nâng
cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Có nghĩa là tiền lương phải đảm
bảo đời sống người lao động và gia đình họ ít nhất ở mức trung bình so với xã hội, không
chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải có tích luỹ.
Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử
dụng sức lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu
mà Nhà nước qui định.
Tiền lương phải thoả đáng so với sự đóng góp của người lao động và phải công
bằng. Công bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa những người khác nhau trong
tổ chức và ở sự so sánh với mức lương trên thị trường.
Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lương là mối quan
tâm hàng đầu của người lao động; một chế độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu có tác
động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ; đồng thời làm tăng hiệu quả của
hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương.
Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương.
Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương là cơ sở quan trọng nhất để xây
dựng được một cơ sở trả lương, quản lý tiền lương và chính sách thu nhập thích hợp. Khi
xây dựng các chế độ tiền lương và tổ chức tiền lương phải theo các nguyên tắc sau đây:
Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau.
Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.
Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm
các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
Sử dụng các loại phụ cấp lương.
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bù đắp thêm cho
người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không

thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong
những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại,
phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp không ổn định, phụ cấp lưu động…Ngoài
ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính
không phụ thuộc vào mức lương của người lao động như phụ cấp đi đường…
3.1.2 Sử dụng hợp lý các hình thức tiền thưởng để khuyến khích thành tích lao
động.
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn
nguyên tắc phan phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao
động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảo các
nguyên tắc sau:
- Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý.
- Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý.
Các hình thức tiền thưởng thường áp dụng trong các doanh nghiệp:
Thưởng năng suất, chất lượng
Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu
Thưởng sáng kiến
Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp
Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới
Một số hình thức thưởng khác: thưởng đảm bảo ngày công, thưởng tiết kiệm thời
gian…
3.1.3 Sử dụng các loại phúc lợi và dịch vụ.
Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối
với người lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động lực rất
quan trọng.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của

người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng.
Có hai loại phúc lợi cho người lao động:
Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật ( phúc lợi bắt buộc ): là các phúc lợi tối thiểu
mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nước ta, các phúc lợi
bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau,
Chế độ trợ cấp thai sản, Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, Chế độ
hưu trí, Chế độ tử tuất.
Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tự đưa ra, tuỳ thuộc vào
khả năng kinh tế của họ. Có thể gồm:
Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả
năng lao động.
- Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí.
- Tiền trả cho những giờ không lao động.
- Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt.
Các loại dịch vụ của người lao động: dịch vụ tài chính ( bán hàng giảm giá, hiệp
hội tín dụng, mua cổ phần của Công ty, cửa hàng, cửa hiệu, căng tin ), dịch vụ xã hội
( trợ cấp giáo dục, dịch vụ giải trí ).
Tất cả các yếu tố: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có
hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động. Người lao
động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được
đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục
tiêu, mức độ thực hiện công việc người lao động cần đạt được trong tương lai. Nếu các
chính sách và quản trị trong Công ty để cho người lao động thấy rằng sự cố gắng vất vả
và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không
cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả lao động
của Công ty.
3.2 Khuyến khích tinh thần:
Các biện pháp có tác dụng kích thích tinh thần cho người lao động là:
- Tạo ra công việc ổn định cho người lao động.
- Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động.

- Quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển về văn hoá, chuyên môn, nghiệp vụ, áp dụng
các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao
động.
- Tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích thành tích lao động cao.
Tóm lại: Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải kết hợp thực hiện
đầy đủ các phương hướng tạo động lực trên tuỳ theo khả năng của mình.
Chương II : Phân tích thực trạng tình hình tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần Đăng Khoa
I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐĂNG KHOA
1. Quá trình hình thành
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Đăng Khoa
Tên giao dịch: Dang Khoa Joint Stock Company (Dang Khoa SJC)
Tên viết tắt: ĐK
Vốn điều lệ : 20.000.000.000 vnđ
Địa chỉ trụ sở: Số 8 Phùng Hưng – Hoàn Kiếm _ Hà Nội
Văn Phòng : Số 59 Hoàng Cầu
Đống
Đa, Hà Nội
Siêu Thị số 1 : Tầng 1, TTTM VKO,
TTTL
Giảng
Võ, 29 Ngọc
Khánh,
Ba Đình, Hà Nội
Siêu Thị số 2: Số 51 Huỳnh Thúc Kháng, Hà Nội
Siêu Thị số 3: Số 10 Trần Phú, Hà Đông, Hà Nội
Tel: (84-4) 37724772 / 39272720
WebSite : www .da n

gk ho

a . v n
E-mail : in

f o @ d

a n g

kh o

a . v

n
Số đăng ký kinh doanh: 01001311724
Ngày 28 tháng 11 năm 2002, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ STC ( tên cũ
của Đăng Khoa ) chính thức khai trương và đi vào hoạt động với tên giao dịch quốc tế là
STC Service and Trading Company Limited (STC). STC chuyên hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh các sản phẩm máy vi tính, máy văn phòng, đồ điện từ gia dụng, tư vấn
thiết kế, lắp đặt các loại hệ thống mạng, ứng dụng phần mềm và các giải pháp tin học.
Ngày 28 tháng 11 năm 2006 Công ty đổi tên thành Công Ty Cổ Phần Đăng Khoa,
tiếp tục các thế mạnh kinh doanh trước đây và khai trương Siêu thị máy tính đầu tiên tại
địa chỉ 29 Ngọc Khánh – Ba Đình – HN. Đây là siêu thị tự chọn hàng công nghệ lớn nhất
Việt Nam chuyên bán lẻ các loại thiết bị máy tính, máy văn phòng và thiết bị kỹ thuật
số.Cho tới nay, siêu thị máy tính Đăng Khoa vẫn được đánh giá là điểm bán lẻ chuyên
nghiệp nhất Việt Nam.Máy tính Đăng Khoa đã và đang phát triển mạnh mẽ với chiến
lược mở rộng quy mô và địa bàn hoạt động, đa dạng hóa ngành hàng, cung cấp thêm
nhiều dịch vụ và tư vấn nhiều gói giải pháp công nghệ cho khách hàng, Xuất khẩu các
mặt hàng kim loại màu .
- Với tổng diện tích trên 10.000m2, Đăng Khoa chuyên cung cấp máy tính, linh kiện
máy tính, máy văn phòng, điện thoại di động và thiết bị kỹ thuật số với hàng ngàn mã

sản phẩm của các hãng sản xuất hàng đầu trên thế giới. Trong quá trình hoạt động, Đăng
Khoa đã cung cấp cho người tiêu dùng trên cả nước hàng triệu sản phẩm và dịch vụ
công nghệ chất lượng tối ưu. Trở thành điểm đến tin cậy và là sự lựa chọn hàng đầu của
nhiều vị Khách hàng khó tính. Ngoài việc phân phối sản phẩm, Đăng Khoa còn cung cấp
thêm nhiều dịch vụ tối ưu khác như: Bảo hành tại nơi sử dụng, bảo trì bảo dưỡng hoàn
toàn miễn phí kể cả những máy tính và thiết bị không phải do Đăng Khoa cung cấp. Dịch
vụ bán hàng trả góp, bán hàng online, bán hàng cho các gói thầu, dự
cung cấp thêm nhiều dịch vụ tối ưu khác như: Bảo hành tại nơi sử dụng, bảo trì bảo
dưỡng hoàn toàn miễn phí kể cả những máy tính và thiết bị không phải do Đăng Khoa
cung cấp. Dịch vụ bán hàng trả góp, bán hàng online, bán hàng cho các gói thầu, dự án….
2. Tổ chức bộ máy quản lý Công Ty Cổ Phần Đăng Khoa :
Là một công ty cổ phần nên cơ cấu tổ chức của công ty tuân theo quy định của pháp luật
Việt Nam. Bộ máy tổ chức của công ty được tổ chức khá khoa học và hợp lý tạo điều
kiện thuận lợi cho quá trình hoạt động kinh doanh của công ty.
Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty ( sang trang bên)


 !" #$%&'($%
!" #$%)*+$,-
'$%% ./0&
1$2 3/45.
267
8596:
!;/7<:=)>?2@8
&A66B8CD
2876>
&88
E!F'$%% ./0&
$!G$4HIJ!K!0$%
E!F'$%% ./0&

2 $!L51$!IJL-&!IM
E!F'$%% ./0&
J &!N$!
OP
)9QRCS 45
TU<8
3. Các lĩnh vực hoạt động,mục tiêu nhiệm vụ của Công Ty Cổ Phần Đăng Khoa
• Lĩnh vực hoạt động
- Đăng khoa hoạt động Điển hình nhất là các chuối siêu thị tự chọn cung cấp cho người tiêu dùng phân phối, bán buôn
bán lẻ các loại máy vi tính và linh kiện, các loại máy văn phòng, các loại thiết bị công nghệ cao.
- Tư vấn, buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng (chủ yếu là các loại máy móc điện, điện tử tin học).
- Cung cấp giải pháp về công nghệ tích hợp mạng LAN, WAN, Multimedia
- Thiết kế, lắp đặt, bảo trì các hệ thống tin học.
- Tư vấn, thiết kế các hệ thống phần mềm dùng cho khối cơ quan, văn phòng, doanh nghiệp, trường học
- Dịch vụ thiết kế Website, tên miền, database, hosting
- Kinh doanh các dịch vụ giải trí trực tuyến
- Thực hiện các nghiệp vụ và hoạt động XNK, chủ yếu thuộc nhóm kim loại màu
• Mục Tiêu:.
Công ty cổ phần Đăng Khoa được thành lập với các mục tiêu:
Không ngừng nâng cao lợi ích của các cổ đông, của công ty, đảm bảo đời sống và việc làm của người lao động ngày
càng được cải thiện
Tăng tích luỹ, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, mở rộng quy mô kinh doanh, nâng cao uy tín của công
ty trên thị trường.
Góp phần thiết thực vào việc thực hiện các nhiệm vụ phát triển kinh tế- xã hội của đất nước, góp phần nhỏ bé của mình
vào công cuộc công nghiệp hóa-hiện đại hoá đất nước đặc biệt là trong giai đoạn toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ hiện
nay
• Nhiệm vụ.:
- Công ty phải chấp hành và thực hiện đầy đủ, nghiêm túc các chế độ chính sách của ngành và của pháp luật Việt Nam
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; và thực hiện nghĩa vụ của Công ty đối với Nhà nước.
- Công ty phải luôn xem xét khả năng sản xuất kinh doanh của mình, nắm bắt nhu cầu của thị trường để có thể đưa ra

được các chiến lược sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế và xã hội cao nhất.
- Xây dựng kế hoạch và đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên chức trong toàn Công ty nhằm đáp ứng
yêu cầu sản xuất kinh doanh, tổ chức quản lý, mà còn đáp ứng được các yêu cầu của thị trường đối với sản phẩm của Công
ty.
- Nộp đúng và đầy đủ các loại thuế cho nhà nước như: thuế vốn, thuế sử dụng đất, thuế GTGT, thuế thu nhập doanh
nghiệp
Nộp đầy đủ các loại quỹ như: BHXH, BHYT,
4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ Phần Đăng Khoa những năm gần đây
Với kinh nghiệm tồn tại và phát triển trong lĩnh vực công nghệ , Công ty Cổ phần Cổ Phần Đăng Khoa đã đóng góp một
phần công sức của mình vào công cuộc xây dựng và phát triển kinh tế xã hội nước nhà. Công ty đã trải qua không ít khó
khăn trong năm đầu mới đi vào hoạt động, khi mà điều kiện kinh doanh còn thiếu thốn, người dân chưa hưởng ứng phong
trào công nghệ. Tuy nhiên, với sự chỉ đạo đúng đắn của Ban giám đốc, tinh thần hăng say lao động, phấn đấu vì lợi ích
chung của công ty, sự hợp tác, giúp đỡ của các đối tác, của khách hàng, công ty đã từng bước tạo dựng được chỗ đứng của
mình trên thị trường và ngày càng phát triển ổn định. Nhiều khách hàng trong và ngoài nước đã biết đến và tin tưởng công
ty. Trong những năm 2008-2010 gần đây, hoạt động kinh doanh của công ty có những biểu hiện tương đối tốt. Công ty luôn
có lợi nhuận và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước. tuy nhiên đến năm 2011 có nhiều sự cố xảy ra ảnh hưởng đến tình
hình chung của công ty, Kết quả hoạt động kinh doanh giảm sút đáng kể ,
Sau đây là một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh mà công ty Cổ phần Đăng Khoa đạt được trong giai đoạn 2010-
2011:
BÁO CÁO KẾT QỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Chỉ tiêu Mã số Năm 2010 Năm 2011
1 2 3 04
1. Doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch vụ
01 469,361,257,297 399,351,645,170
2. Các khoản giảm trừ
doanh thu
02 175,861,598 959,135,257
3. Doanh thu thuần từ bán
hàng và cung cấp dịch vụ

10 469,185,395,699 398,392,509,913
4. Giá vốn hàng bán 11 435,751,079,228 368,108,849,678
5. Lợi nhuận gộp về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
20 33,434,316,471 30,283,660,235
6. Doanh thu hoạt động tài
chính
21 128,266,571 12,133,863
7. Chi phí hoạt động tài
chính
22 15,805,250,236 9,262,752,486
* Trong đó: Chi phí lãi vay 23 15,628,970,477 9,262,752,486
8. Chi phí quản lý 24 4,045,050,375 6,361,518,512
9. Chi phí bán hàng 9,982,710,900 11,675,083,631
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
30
3,729,571,53
1
2,996,439,469
11. Thu nhập khác 31 220,037,053 1,233,903,639
12. Chi phí khác 32 0 5,000,000
13. Lợi nhuận khác 40 220,037,053 1,228,903,639
14. Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế
50
3,949,608,58
4
4,225,343,108
15. Chi phí thuế TNDN 51

987,402,14
6
1,056,335,777
16. Lợi nhuận sau thuế
TNDN
60
2,962,206,43
8
3,169,007,331

(Nguồn: Bộ phận kinh doanh)
Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy: Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2011 là
3,949,608,584 đồng, năm 2010 là 4,225,343,108 đồng. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng
70,792,885,786 đồng. Doanh thu từ hoạt động tài chính tăng 116,132,708 đồng, trong khi đó chi phí hoạt động tài chính
tăng 70,6% tương ứng với 6,542,497,750 đồng. Chi phí bán hàng giảm 14% tương ứng 1,692,372,731 đồng. Lợi nhuận sau
thuế của công ty năm nay thấp hơn so với năm trước cụ thể năm 2010 công ty đạt 3,169,007,331 đồng năm 2011 chỉ đạt
2,962,206,438 đồng giảm 206,800,893 đồng.
Như vậy, nhìn chung tình hình tài chính của Công ty chưa tốt, doanh thu thấp hơn so với năm trước do nhiều yếu tố,
thị trường năm 2011 chịu nhiều khó khăn trong kinh
doanh thu 94,582,250,000.
II. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất và tinh thần cho
người lao động tại Công ty cổ phần Đăng Khoa
1. Tạo động lực nói chung
Với các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp sản xuất nói riêng, để có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh
thì cần có những người lao động có trình độ chuyên môn, có sự nhiệt tình và sáng tạo trong công việc. Điều đó phụ thuộc
rất lớn vào năng lực quản lý của nhà quản lý, họ phải có những phương pháp khuyến khích người lao động tự giác làm việc,
tạo động lực lao động cho họ.
“Động lực lao động là sự tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu
của tổ chức”.
Còn gì tốt hơn khi người lao động coi công việc của công ty như công việc của nhà mình, khi đó họ sẽ cố gắng hết

làm việc hết mình. Mỗi người có những mong muốn khác nhau và mức độ thỏa mãn những mong muốn đó sẽ ảnh hưởng
đến năng suất, hứng thú lao động của họ. Vì vậy nhà quản lý cần tạo mọi điều kiện để người lao động cảm thấy thích thú
trong công việc, bằng cách cung cấp cho họ điều kiện làm việc tốt, một công việc phù hợp với khả năng và một mức lương
tương xứng với kết quả làm việc của họ, giúp họ thấy được cơ hội phát triển trong công việc đó….
Tạo động lực lao động cho người lao động là việc làm quan trọng và có ý nghĩa rất lớn để một công ty ổn định và
phát triển lâu dài trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Với Công ty cũng vậy, dù biết vấn đề tạo động lực cho người lao động là rất tốt và cán bộ của phòng nhân sự đã đưa
ra các phương hướng tạo động lực lao động trong Công ty mình. Đó là xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ và kích thích lao động,…Việc đưa ra
phương hướng đã được cấp trên xem xét và phê duyệt để đi đến tiến hành thực hiện các phương hướng đó sao cho đúng
đắn, phù hợp và đúng thời điểm thì Công ty chưa đạt được kết quả tốt. Chính điều này cũng là một vấn đề mà Công ty đang
đắn đo để tìm ra giải pháp tốt nhất có lợi cho cả phía Công ty và phía nhân viên của mình. Bởi ý kiến thì nhiều nhưng chưa
có ý kiến nào mang tính khả thi. Tạo động lực là vấn đề lớn và cần thiết giúp cải thiện, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần
của nhân viên đồng thời Công ty mới có điều kiện ổn định, vững bước phát triển cùng bước tiến ngày càng nhanh, mạnh của
nền kinh tế thị trường.
2. Các biện pháp tạo đông lực công ty cổ phần Đăng Khoa đã sử dụng
2.1. Khuyến khích về vật chất
2.1.1. Tiền lương
• Tiền lương
Tiền lương áp dụng với cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo, các cán bộ chuyên môn, kỹ thuật.Tiền lương được áp dụng cho
những công việc không đo được chính xác kết quả làm việc của người lao động. Khác với tiền công, tiền lương được trả cố
định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian: lương ngày, lương tuần, lương tháng.
Khi nói đến tiền công hoặc tiền lương thì hiểu đó là phần thù lao cơ bản mà người lao động nhận được từ tổ chức.
Công ty thực hiện hai quan điểm trả lương: với lao động gián tiếp hưởng lương thời gian trả lương theo mức độ hoàn
thành công việc và hệ số lương còn lao động trực tiếp trả theo khối lượng sản phẩm thực tế sản xuất trong tháng. Công ty trả
lương làm thêm giờ theo quy định của Nhà nước, những ngày nghỉ lễ, tết trả lương theo hệ số lương của cá nhân.
• Công tác trả lương
Công tác trả lương ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất của Công ty, trả lương phải đảm bảo khuyến khích người lao
động làm việc hăng say hơn nhưng vẫn đảm bảo số lượng và chất lượng sản phẩm.
Do đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Công ty, nên Công ty áp dụng hai hình thức trả lương chủ yếu: lương thời gian

( áp dụng đối với lao động gián tiếp ), lương sản phẩm ( áp dụng cho lao động trực tiếp ). Lương thời gian và lương sản
phẩm do phòng kế toán – tài chính chịu trách nhiệm chi trả.
* Hình thức trả lương thời gian
Hình thức trả lương thời gian được Công ty áp dụng trả cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn, cán bộ khoa học kỹ
thuật và công nhân viên phục vụ.
Quy chế lương quy định khi thanh toán tiền lương cho người lao động căn cứ vào :
- Bậc lương, hệ số lương đã xếp.
- Hệ số chức vụ chuyên môn.
- Căn cứ vào hệ số hoàn thành nhiệm vụ.
- Căn cứ vào ngày công làm việc.
Tiền lương mỗi cá nhân được tính như sau:
Tlt = Ltt x Hsl x Tgl x Hsc x Hsh / 22
Với Tlt: Tiền lương tháng.
Ltt: Tiền lương tối thiểu chung.
Hsl: Hệ số lương.
Tgl: Thời gian làm việc thực tế.
Hsc: Hệ số chức vụ, chuyên môn
Việc đánh giá hệ số được thực hiện theo các bước sau:
- Bước 1: Người lao động tự đánh giá theo bộ tiêu chí sẵn có của các phòng ban và gửi cho tất cả các thành viên trong
cùng phòng ban biết. Việc đánh giá này người lao động có thể đưa ra những lý do cho việc đánh giá của mình.
- Bước 2: Dựa trên thực tế và các bản tự đánh giá, các thành viên trong cùng phòng ban sẽ đánh giá lẫn nhau và gửi kết
quả cho các chuyên viên, các trưởng bộ phận và trưởng nhóm. Những thông tin đánh giá này sẽ được giữ bí mật.
- Bước 3: Các chuyên viên hoặc các trưởng bộ phận sẽ tập hợp các bản đánh giá để bắt đầu đánh giá hệ số cho từng nhân
viên. Kết quả sẽ được gửi cho tất cả các nhân viên trong phòng ban biết, phản hồi và ký nhận. Trong bước này, sau khi có
kết quả đánh giá, các thành viên trong nhóm, trong phòng ban họp và đưa ra những ý kiến để thảo luận, đi đến thống nhất.
- Bước 4: Sau khi đã thống nhất, các chuyên viên, trưởng bộ phận chuyển kết quả đánh giá lên cho trưởng phòng xem xét
và đánh giá. Quyết định của trưởng phòng là quyết định cuối cùng.
Hsh: Hệ số hoàn thành nhiệm vụ.( Phân loại ở đánh giá kết quả thực hiện công việc).
Quy chế lương của Công ty đã khuyến khích người lao động làm việc bởi vì tiền lương của họ căn cứ vào mức độ
hoàn thành nhiệm vụ, nó đã khắc phục nhược điểm lớn của chế độ tiền lương, đó là không tính hệ số chức vụ chuyên môn

và hệ số hoàn thành nhiệm vụ cá nhân
Bảng tính lương cho CBCNV phòng Nhân sự tháng 10/2011
STT Họ và tên Chức vụ HSL
Ngày
công TT
(ngày)
HS hoàn
thành
NV
Tiền lương
được lĩnh trong
tháng (Đồng)
1 Trần Văn Hưng Tr. Phòng 2,96 25 1 6.727.272
2 Nguyễn Văn Đạt Chuyên viên 2,08 24 1 4.538.181
3 Nguyễn Thị Huế Chuyên viên 1,95 23 1 4.077.272
4 Nguyễn Tiến Vinh NV bảo vệ 2,02 24 1 4.407.272
5 Phạm Tuấn Hải NV bảo vệ 1,69 24 1 3.687.272
6 Lê Hoàng Tùng NV bảo vệ 2,17 23 1 4.537.272
7 Trần Văn Duyên NV bảo vệ 2,17 25 1 4.931.818
8 Nguyễn Đình Cường NV bảo vệ 1,95 24 1 4.254.545
Tổng tiền lương 37.220.904
(Nguồn: Số liệu phòng Tài chính– kế toán)
+ Ưu điểm: dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và nhân viên có thể tính toán tiền công một cách
đễ dàng. Các mức thời gian được sử dụng cũng như các ghi chép về số lượng sản phẩm thực tế của các cá nhân chỉ là để
nhằm mục đích kiểm tra, chứ không dùng để tính toán trực tiếp lượng tiền công.
+ Nhược điểm: tiền công mà nhân viên nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao đọng của họ trong
một chu kỳ thời gian cụ thể. Tiền lương phụ thuộc vào thời gian làm việc, chưa thực sự gắn với hiệu quả công việc.
* Hình thức trả lương sản phẩm
Với cách chia lương sản phẩm, Công ty áp dụng cho bộ phận kỹ thuật và bán hàng với các hình thức sau:
Phương án 1: chia theo hệ số bình chọn và ngày công ( áp dụng cho bộ phận bán hàng ).

Ví dụ: Tổ có 2 nhân viên, số tiền sản phẩm trong tháng làm được là 10.000.000đồng. Nhân viên A giữ bậc 4/7, hệ số
2,71; trong tháng bình bầu 10 công loại A (1,5), 15 công loại B (1,3), 3 công loại C (1), tổng cộng là 28 công. Nhân viên B
giữ bậc 3/7, hệ số 2,31, trong tháng bình bầu 15 công loại A (1,5), 13 công loại B (1,3), tổng cộng 28 công.
Số công quy đổi = (1,5 x 10 + 1,3 x 15 + 1 x 3) + (1,5 x 15 + 1,3 x 13) = 76,9
Lương của A = 10.000.000đ : 76,9 x 37,5 = 4.876.462 đồng
Lương của B = 10.000.000 – 1.219.115 = 5.123.537 đồng
Phương án này có ưu điểm trả lương dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động. Tuy nhiên phương án
này chưa quan tâm đến người lao động có thâm niên cao trong Công ty.
Phương án 2: Trả lương cấp bậc, số công thực tế. Còn lại chia theo hệ số bình chọn và ngày công thực tế ( áp dụng
cho bộ phận kỹ thuật ).
Tính lương cho 2 nhân viên A và B theo ví dụ trên.
Lương cấp bậc của A = 28
c
x 1,69 x 2.000.000 : 22 = 4.301.818 đồng
Lương cấp bậc của B = 28
c
x 1,43 x 2.000.000 : 22 = 3.640.000 đồng
Số tiền còn lại = 10.000.000 – (4.301.818+3.640.000) = 2.058.182 đồng
Lương còn lại của A = 2.058.182: 76,9 x 37,5 = 1.003.664 đồng
Lương còn lại của B =2.058.182 – 173.460 = 1.054.517 đồng
Lương của A = 4.301.818 + 1.003.664 = 5.305.482 đồng
Lương của B = 3.640.000 + 1.054.517 = 4.694.517 đồng
Phương án này đã khắc phục nhược điểm của phương án 1 nhưng tính toán lại phức tạp.
Phương án 3:Trả lương cấp bậc, số công thực tế. Còn lại chia bình quân theo ngày công ( áp dụng cho bộ phận quản
lý ).
Tiền lương cấp bậc của nhân viên A = 2.000.000 x 1,69 x 28: 22 = 4.301.818 đồng
Tiền lương cấp bậc của nhân viên B = 2.000.000 x 1,43 x 28: 22 = 3.640.000 đồng
Số tiền còn lại = 10.000.000 – 4.301.818 – 3.640.000 = 2.058.182 đồng
Tiền lương còn lại của Nhân viên A = ( 355.710 x28 )/ ( 28+28 ) =1029091 đồng
Tiền lương còn lại của Nhân viên B = 355.710 – 177.855 = 1029091đồng

Tổng số tiền nhân viên A = 4.301.818 + 1029091= 5.330.909 đồng
Tổng số tiền của nhân viên B = 3.640.000 + 1029091= 4.669.091 đồng
Cách chia này đã khuyến khích những người lao động có thâm niên cao trong Công ty, đã chia theo hệ số lương của họ. Tuy
nhiên số tiền còn lại vẫn chia bình quân nên không tạo sự hứng thú cho người lao động.