Chiến lược phát triển cán bộ quản lý của doanh nghiệp vận tải đường sắt Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.47 MB, 188 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI
LÊ VĂN NAM
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA
DOANH NGHIỆP VẬN TẢI ĐƢỜNG SẮT VIỆT NAM
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
Hà Nội -2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI
LÊ VĂN NAM
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ
CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI ĐƢỜNG SẮT VIỆT NAM
Chuyên ngành : Tổ chức và quản lý vận tải
Mã số : 62.84.01.03
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
1. PGS.TS. VŨ TRỌNG TÍCH
2. PGS.TS. HỒ SỸ HÙNG
Hà Nội -2015
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận án là do tôi tự
tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực và nguồn gốc
rõ ràng.
Nghiên cứu sinh
Lê Văn Nam
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận án, tác giả đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình của
nhiều cá nhân, tập thể, sau đây là lời cảm ơn của tác giả:
Trƣớc hết, xin cảm ơn sâu sắc PGS-TS Vũ Trọng Tích – Trƣởng Khoa
Vận tải- Kinh tế - Trƣờng Đại học Giao thông vận tải và PGS.TS. Hồ Sỹ Hùng –
Cục trƣởng cục Doanh nghiệp vừa và nhỏ- Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ về sự hƣớng
dẫn nhiệt tình để luận án đƣợc hoàn thành.
Xin chân thành cảm ơn các Giáo sƣ, Tiến sỹ, các thầy giáo, cô giáo
Bộ môn Vận tải- Kinh tế sắt, Khoa Vận tải- Kinh tế- Trƣờng Đại học Giao thông
vận tải đã đóng góp những ý kiến quý báu để luận án đƣợc hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Trƣờng Đại học giao thông vận
tải, Phòng Đào tạo sau đại học đã tạo điều kiện cho tác giả đƣợc nghiên cứu và
thực hiện các thủ tục liên quan cho luận án.
Tác giả xin cảm ơn các Cán bộ Lãnh đạo, cán bộ quản lý, các cá
nhân và các tập thể thuộc Đƣờng sắt Việt Nam đã tạo điều kiện cung cấp số liệu,
trả lời các câu hỏi khảo sát tìm kiếm thông tin cho luận án.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, các đơn vị và cá nhân Trƣờng
Cao đẳng Nghề Đƣờng sắt đã tạo điều kiện về thời gian, vật chất và tinh thần để
thực hiện luận án.
Cuối cùng, xin cảm ơn sâu sắc tới ngƣời thân, bạn bè đã động viên
tôi trong suốt thời gian thực hiện luận án.
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến luận án 2
3. Mục tiêu nghiên cứu của luận án 6
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 7
5. Phƣơng pháp nghiên cứu và nguồn số liệu 7
6. Những đóng góp của luận án 8
7. Kết cấu của luận án 8
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÁN BỘ
QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 9
1.1. Lý luận chung về chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh nghiệp 9
1.1.1 Khái niệm, phân loại cán bộ quản lý doanh nghiệp 9
1.1.1.1. Khái niệm cán bộ quản lý doanh nghiệp 9
1.1.1.2. Phân loại cán bộ quản lý 10
1.1.2. Khái niệm về chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh nghiệp 13
1.1.3. Nội dung và trình tự xây dựng chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý 14
1.1.3.1. Phân tích môi trƣờng và dự báo tƣơng lai 15
1.1.3.2. Xác định tầm nhìn, sứ mạng chiến lƣợc 15
1.1.3.3. Xác định mục tiêu của chiến lƣợc 16
1.1.3.4. Xác định các chiến lƣợc có thể lựa chọn 17
1.1.3.5. So sánh, lựa chọn chiến lƣợc 20
1.1.3.6. Tổ chức thực hiện chiến lƣợc 22
1.2. Chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt 23
1.2.1. Một số đặc điểm đặc trƣng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp vận tải đƣờng sắt 23
1.2.1.1. Công nghệ vận tải đƣờng sắt 23
1.2.1.2. Thị trƣờng vận tải 27
1.2.1.3. Vai trò của vận tải đƣờng sắt 28
1.2.2. Đặc điểm của chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải
đƣờng sắt 29
1.2.2.1. Khái niệm cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt 29
1.2.2.2. Khái niệm chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải đƣờng
sắt 32
1.2.2.3. Các nguyên tắc xây dựng chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh
nghiệp vận tải đƣờng sắt 35
1.3. Kinh nghiệm quốc tế về phát triển cán bộ quản lý 38
1.3.1. Kinh nghiệm phát triển cán bộ quản lý của Đƣờng sắt Nhật Bản 38
1.3.2. Kinh nghiệm của Đƣờng sắt Trung Quốc và Đƣờng sắt Anh 40
1.3.3. Kinh nghiệm đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, công chức ở Singapore 42
1.3.4. Bài học rút ra cho doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt Việt Nam trong công tác
phát triển cán bộ quản lý 44
Kết luận chƣơng 1 44
CHƢƠNG II. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN
LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY ĐƢỜNG SẮT VIỆT NAM 46
2.1. Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Đƣờng sắt Việt Nam 46
2.1.1. Sơ lƣợc quá trình hình thành phát triển Đƣờng sắt Việt Nam (từ năm 1955) 46
2.1.2. Chức năng, hoạt động và cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Đƣờng sắt Việt
Nam 47
2.1.2.1. Chức năng, hoạt động kinh doanh 47
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức 48
2.1.3. Thực trạng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Đƣờng sắt Việt Nam 49
2.1.3.1. Tổng số lao động của Tổng công ty Đƣờng sắt Việt Nam 49
2.1.3.2. Kết cấu hạ tầng đƣờng sắt 51
2.1.3.3. Phƣơng tiện vận tải 53
2.1.3.4. Công nghệ chạy tàu 53
2.1.3.5. Quản lý kinh doanh vận tải 54
2.1.3.6. Kết quả sản xuất kinh doanh 55
2.2. Thực trạng về đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng công ty Đƣờng sắt Việt
Nam 57
2.2.1. Về số lƣợng cán bộ quản lý 58
2.2.2. Về chất lƣợng 59
2.2.2.1. Về độ tuổi cán bộ quản lý 59
2.2.2.2. Về năng lực cán bộ quản lý 60
2.3. Công tác phát triển cán bộ Tổng công ty Đƣờng sắt Việt Nam 65
2.3.1. Cơ chế, chính sách phát triển cán bộ quản lý 65
65
2.3.1.2. Chính sách thu hút và giữ nhân tài 65
. 71
2.3.2. Công tác quản lý cán bộ 71
2.3.2.1. Tiêu chuẩn cán bộ quản lý 71
2.3.2.2. Quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ quản lý 74
2.3.2.3. Đánh giá cán bộ quản lý 75
2.3.3. Hiện trạng đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ quản lý 77
2.3.3.1. Hệ thống đào tạo cán bộ quản lý 77
77
82
2.3.4.1. Ƣu điểm 82
2.3.4.2.Những tồn tại và nguyên nhân 82
Kết luận chƣơng 2 84
CHƢƠNG III. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ
DOANH NGHIỆP VẬN TẢI ĐƢỜNG SẮT VIỆT NAM 85
3.1. Chiến lƣợc phát triển giao thông vận tải Đƣờng sắt Việt Nam đến năm
2020, tầm nhìn 2050 85
3.1.1. Mục tiêu chiến lƣợc phát triển giao thông vận tải đƣờng sắt đến năm 2020,
tầm nhìn 2050 85
3.1.2. Mục tiêu chiến lƣợc phát triển dịch vụ giao thông vận tải đƣờng sắt đến năm
2020, tầm nhìn 2030 87
3.1.3. Đặc điểm công nghệ sản xuất kinh doanh vận tải đƣờng sắt đến năm 2030,
tầm nhìn 2050 89
3.1.3.1. Hệ thống kết cấu hạ tầng đƣờng sắt: 89
3.1.3.2. Đầu máy, toa xe 93
3.1.3.3. Điều hành chạy tàu 93
3.1.3.4. Kinh doanh vận tải 93
3.1.3.5. Công nghệ quản lý 94
3.1.3.6. Mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt
Việt Nam đến năm 2030 và năm 2050 94
3.2. Dự báo nhu cầu số lƣợng cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt
Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn 2050 97
3.2.1. Dự báo số lƣợng lao động 97
3.2.1.1. Số lƣợng lao động chung cho ngành đƣờng sắt 97
3.2.1.2. Dự báo số lao động của doanh nghiệp vận tải Đƣờng sắt Việt Nam 100
3.2.2. Dự báo nhu cầu số lƣợng cán bộ quản lý 102
3.3. Xây dựng bộ tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt
Việt Nam đến năm 2030 và năm 20503 105
3.4. Chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh nghiệp Vận tải Đƣờng sắt Việt
Nam đến năm 2030, tầm nhìn 2050 116
3.4.1.Bối cảnh quốc tế, trong nƣớc và những vấn đề đặt ra đối với cán bộ quản lý
doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt Việt Nam 116
3.4.1.1. Bối cảnh quốc tế và trong nƣớc 117
3.4.1.2. Những cơ hội, thách thức đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải
Đƣờng sắt Việt Nam 118
3.4.1.3. Những vấn đề đặt ra đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt
Việt Nam 120
3.4.2. Chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt Việt
Nam 121
3.4.2.1. Quan điểm xây dựng chiến lƣợc 121
3.4.2.2. Sứ mạng chiến lƣợc 122
3.4.2.3. Mục tiêu chiến lƣợc 122
3.4.2.4. Đánh giá các phƣơng án chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý 125
3.4.2.5. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý 126
3.4.2.6. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh nghiệp vận
tải Đƣờng sắt Việt Nam 127
3.4.2.7. Tổ chức thực hiện 141
Kết luận chƣơng 3 141
KẾT LUẬN 143
KIẾN NGHỊ 145
TÀI LIỆU THAM KHẢO 146
PHỤ LỤC 152
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Mẫu Bảng điểm đánh giá chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý 21
Bảng 1.2. Tóm tắt kinh nghiệm phát triển cán bộ đƣờng sắt Nhật Bản 39
Bảng 2.1. Thống kê lao động Tổng Công ty Đƣờng sắt Việt Nam năm 2013 50
Bảng 2.2. Thực trạng cầu đƣờng, thông tin, tín hiệu đƣờng sắt Việt Nam 52
Bảng 2.3. Thống kê số đầu máy, toa xe của Tổng công ty Đƣờng sắt Việt Nam năm
2013 53
Bảng 2.4. Tỷ lệ khối lƣợng vận chuyển và lƣợng luân chuyển hàng hóa của các
phƣơng tiện năm 2008-2013 56
Bảng 2.5. Năng suất lao động bình quân từ năm 2008 -2013 57
Bảng 2.6. Cơ cấu cán bộ quản lý Tổng công ty Đƣờng sắt Việt Nam năm 2013
58
Bảng 2.7. Tỷ lệ cán bộ quản lý/ lao động năm 2013 59
Bảng 2.8. Cơ cấu trình độ chuyên môn đào tạo cán bộ quản lý của Tổng công ty
Đƣờng sắt Việt Nam năm 2013 60
Bảng 2.9. Kết quả khảo sát năng lực cán bộ quản lý 61
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát lý do chọn ngành học của sinh viên 68
Bảng 2.11. Kết quả khảo sát mức độ gắn kết của sinh viên với ngành 68
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát mức độ gắn kết với doanh nghiệp tài trợ 70
Bảng 2.13.Tiêu chuẩn cán bộ quản lý TCT Đƣờng sắt Việt Nam năm 2015 73
2.3.2.2. Quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ quản lý 74
Bảng 2.14. Kết quả khảo sát về công tác cán bộ 74
Bảng 2.15. Kết quả khảo sát hiệu quả chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ 78
Bảng 2.16. Thống kê số lƣợng cán bộ đào tạo tại nƣớc ngoài 79
Bảng 2.21. Thống kê công số lƣợng đào tạo cán bộ của Tổng công ty Đƣờng sắt
Việt Nam từ năm 2008-2013 81
Bảng 3.1. Công nghệ vận tải đƣờng sắt Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn 2050 91
Bảng 3.2.Dự báo số lƣợng lao động của đƣờng sắt theo loại đƣờng đến năm 2030,
tầm nhìn 2050 98
Bảng 3.3. Dự báo kết cấu lao động theo lĩnh vực hoạt động 100
Bảng 3.4. Nhu cầu lao động của doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt Việt Nam đến năm
2030, tầm nhìn 2050 theo loại đƣờng 101
Bảng 3.5. Dự báo nhân lực doanh nghiệp vận tải Đƣờng sắt Việt Nam theo công
nghệ vận tải 102
Bảng 3.6. Nhu cầu số lƣợng cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt Việt
Nam đến năm 2030, và năm 2050 cho từng loại đƣờng 103
Bảng 3.7. Nhu cầu số lƣợng cán bộ quản lý của doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt
Việt Nam đến năm 2030, và năm 2050 theo công nghệ 104
Bảng 3.8. Bộ tiêu chuẩn năng lực cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt
Việt nam đến năm 2030 và năm 2050 105
Bảng 3.9. So sánh ƣu điểm của Bộ tiêu chuẩn cán bộ quản lý mới với tiêu chuẩn
cán bộ hiện hành 116
Bảng 3.10. Bảng điểm đánh giá hiệu quả chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý 127
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Sơ đồ phân loại cán bộ quản lý theo tổ chức trực tuyến 10
Hình 1.2. Sơ đồ phân loại cán bộ quản lý theo tổ chức tham mƣu 12
Hình 1.3. Sơ đồ phân loại cán bộ quản lý theo góc độ nghề nghiệp 13
Hình 1.4. Sơ đồ trình tự xây dựng chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý 14
Hình 1.5. Sơ đồ mục tiêu tổng quát và mục tiêu giai đoạn 17
Hình 1.6. Sơ đồ biểu thị các phƣơng án chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý 20
Hình 1.7. Sơ đồ công nghệ vận tải đƣờng sắt 23
Hình 1.8. Sơ đồ ga kỹ thuật 25
Hình 1.9. Sơ đồ quay vòng đầu máy trên đƣờng sắt 26
Hình 1.10. Sơ đồ phát triển cán bộ quản lý theo cơ cấu tổ chức 34
Hình 1.11. Sơ đồ phát triển cán bộ quản lý theo công nghệ vận tải 35
Hình 1.12. Sơ đồ kết cấu năng lực 41
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức điều hành sản xuất Tổng công ty Đƣờng sắt Việt
Nam năm 2013 49
Hình 2.2. Sơ đồ mạng lƣới tuyến đƣờng sắt Việt Nam 51
Hình 2.3. Biểu đồ phân tích cơ cấu cán bộ quản lý theo độ tuổi năm 2013 59
Hình 2.4. Biểu đồ cơ cấu trình độ cán bộ quản lý, lãnh đạo của Tổng công ty
Đƣờng sắt Việt Nam năm 2013 61
Hình 3.1. Sơ đồ mạng lƣới đƣờng sắt đến 2030, tầm nhìn 2050 90
Hình 3.2. Mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt Việt Nam đến
năm 2030 96
Hình 3.3. Sơ đồ xác định, định biên cán bộ quản lý theo định mức lao động
quản lý. 132
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. CTTNHHMTV : Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
2. ĐVT: đơn vị tính
3. HH: Hàng hóa
4. HK: Hành khách
5. HK.Km: Hành khách.km
6. TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
7. TTĐGHGTVT: Trung tâm điều hành giao thông vận tải
8. TGĐ: Tổng giám đốc
9. TCT: Tổng công ty
10. KTT: Kế toán Trƣởng
11. GTVT: Giao thông vận tải
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng, quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Họ là những ngƣời hoạch định chiến lƣợc, chính sách,
trực tiếp chỉ đạo điều hành thực hiện công việc để đạt đƣợc những mục tiêu đề
ra cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thiếu vốn có thể huy động từ nhiều
nguồn khác nhau để hoạt động, hoặc thiếu công nghệ có thể nhập khẩu hoặc
mua trong nƣớc, nhƣng thiếu cán bộ giỏi thì có vốn lớn, có công nghệ tiên tiến
doanh nghiệp cũng không thể tồn tại và phát triển tốt.
Vận tải Đƣờng sắt có vai trò quan trọng trong hệ thống giao thông vận tải
với những ƣu điểm nhƣ độ an toàn, tính thoải mái, khả năng vận chuyển lớn và
rất ít phụ thuộc bởi thời tiết. Đƣờng sắt Việt Nam đã có đóng góp to lớn trong
công cuộc đấu tranh giải phóng dân tộc trƣớc đây và phát triển kinh tế xã hội,
củng cố an ninh quốc phòng, mở rộng giao lƣu văn hóa với các nƣớc sau này.
Tuy nhiên, trong những năm gần đây Đƣờng sắt Việt Nam đã và đang mất đi vai
trò quan trọng vốn có của mình đồng thời tụt hậu so với các ngành vận tải khác.
Một trong những nguyên nhân chủ yếu nằm ở sự chậm đổi mới cơ chế sản xuất
kinh doanh và năng lực đội ngũ cán bộ quản lý chƣa đáp ứng yêu cầu sự phát
triển chung của toàn xã hội. Để lấy lại vị trí của mình, hiện nay toàn ngành
Đƣờng sắt Việt Nam đang phải mạnh mẽ tiến hành tái cơ cấu, chuyển đổi mô
hình sản xuất kinh doanh để có thể đứng vững trƣớc những thách thức to lớn của
quá trình hội nhập quốc tế sâu rộng và đòi hỏi ngày càng cao của xã hội.
Về lâu dài, Chính phủ đã phê duyệt chiến lƣợc phát triển giao thông vận
tải đƣờng sắt đến năm 2020, tầm nhìn 2050 với trọng tâm là điện khí hóa đƣờng
sắt, xây dựng và vận hành đƣờng sắt tốc độ cao, nâng cao chất lƣợc dịch vụ.
Để chiến lƣợc phát triển giao thông vận tải đƣờng sắt đƣợc triển khai đạt
kết quả mong muốn, ngành đƣờng sắt phải có đội ngũ nhân lực, trong đó đặc
biệt là đội ngũ cán bộ quản lý đủ về số lƣợng và đảm bảo về chất lƣợng đáp ứng
đòi hỏi của từng giai đoạn phát triển. Vì vậy, việc xây dựng chiến lƣợc phát triển
2
cán bộ quản lý của doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt Việt Nam mang tính cấp thiết
cao, có ý nghĩa về mặt khoa học và thực tiễn.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến luận án
a. Các công trình nghiên cứu liên quan đến luận án
Xuất phát từ vai trò của cán bộ quản lý đối với doanh nghiệp, phát triển
cán bộ quản lý ngày càng là vấn đề đƣợc các cấp, các ngành, các doanh nghiệp
và đƣợc các nhà nghiên cứu trong và ngoài nƣớc quan tâm.
- Các công trình nghiên cứu của các tác giả ngoài nƣớc:
+ Christopher-W.Pritchard, 101 chiến lƣợc tuyển mộ thành công, Tác giả
đƣa ra các chiến lƣợc để tuyển dụng nhân lực trong đó có cán bộ quản lý [44].
Tác giả tập trung chủ yếu vào việc tuyển dụng cán bộ quản lý. Tuy nhiên với
chiến lƣợc này chỉ có thể vận dụng đƣợc đối với những doanh nghiệp có tiềm
lực tài chính đủ mạnh và môi trƣờng làm việc hấp dẫn.
+ Linda-Williams, Phát triển và duy trì năng lực cán bộ [45], tác giả nêu
các bƣớc xây dựng hệ thống đánh giá tiêu chuẩn cán bộ và các bƣớc duy trì năng
lực cán bộ. Tác giả cũng tập trung vào việc chuẩn hoá đội ngũ cán bộ và quy
trình xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cán bộ để làm cơ sở cho việc tuyển chọn
nguồn, tổ chức đào tạo, sử dụng và phát triển cán bộ.
+ Nancy M.Campbell, Hoàn thiện năng lực cán bộ cho thế kỷ 21 [47], Tác
giả nhấn mạnh vai trò của cán bộ quản lý. Tác giả nêu yêu cầu năng lực cốt lõi
đối với các nhà quản lý và giám sát không chỉ có năng quan hệ nhƣ: giao tiếp
(nói và viết), tƣ duy chiến lƣợc, quy hoạch, chƣơng trình và đánh giá hoạt động,
quản lý thay đổi, giải quyết vấn đề và ra quyết định mà còn các kỹ năng nhƣ mối
quan hệ giữa các cá nhân, động viên những ngƣời khác, phát triển báo cáo trực
tiếp, xung đột quản lý, bắt đầu hợp tác, xây dựng đội ngũ và các thuộc tính của
nhân vật mà các nhà lãnh đạo cần cải huấn, trong đó có một ý thức mạnh mẽ về
đạo đức và giá trị. Những năng lực cung cấp cho các cơ quan hoàn thiện với các
công cụ để xác định và đào tạo các nhà lãnh đạo hiện tại và tƣơng lai những
ngƣời có thể thể hiện những khả năng và thuộc tính. Ngoài ra, cung cấp các
3
hƣớng dẫn chuyên gia cải huấn để tăng cƣờng và nuôi trồng phát triển cá nhân
của mình và phát triển cán bộ quản lý.
+ Long Ye, Junfeng Fu, Yan Dang, Nghiên cứu về năng lực mẫu cho cán
bộ các doanh nghiệp Trong hệ thống đƣờng sắt Trung Quốc [46]. Tác giả đƣa ra
khái niệm năng lực và kết cấu năng lực cán bộ. Tuy nhiên do khác biệt về công
nghệ nên việc áp dụng vào đƣờng sắt nƣớc ta chƣa phù hợp.
+ Peg Herbert và Robert Taylor, Nghiên cứu nhân lực cho Đƣờng sắt
Canada [48]. Tác giả tập trung dự báo xu hƣớng phát triển của Đƣờng sắt và xác
định nhu cầu nhân lực cho từng loại nhân lực cụ thể song mới chỉ tập trung vào
xác định nhu cầu nhân lực chƣa có các biện pháp đào tạo và phát triển cán bộ.
- Các công trình nghiên cứu của các tác giả trong nƣớc:
Các đề tài tập trung vào một số lĩnh vực của công tác cán bộ quản lý nhƣ:
+ Tác giả Phí Thị Thu Trang đƣa ra giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất
lƣợng cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nƣớc cổ phần hóa ở Việt Nam thời kỳ
mở cửa hội nhập [39]. Tác giả đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về cán bộ quản lý
và chất lƣợng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp cổ phần hóa; đề xuất một
số tiêu chuẩn đánh giá, chỉ ra những nhân tố ảnh hƣởng, những hạn chế về chất
lƣợng cán bộ quản lý và nguyên nhân những hạn chế về chất lƣợng và đề xuất
các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong các doanh
nghiệp nhà nƣớc cổ phần hóa ở nƣớc ta thời kỳ mở cửa hội nhập. Trong đó, đề
cập đến vấn đề xây dựng chiến lƣợc phát triển và đào tạo nguồn nhân lực quản
lý trong mỗi doanh nghiệp cổ phần hóa thời kỳ mở cửa hội nhập. Tuy nhiên, vị
trí, vai trò, tính chất và quy mô của các doanh nghiệp đề cập trong luận án có
nhiều khác biệt đối với doanh nghiệp vận tải Đƣờng sắt Việt Nam. Những giải
pháp đƣa ra chƣa mang tính dài hạn, chƣa xây dựng hệ thống lý luận về chiến
lƣợc phát triển cán bộ quản lý.
+ Tác giả Trần Thị Kim Thoa cùng đồng nghiệp với đề tài “Nâng cao
năng lực lãnh đạo cho giám đốc điều hành các doanh nghiệp Việt Nam trong quá
trình hội nhập quốc tế” [37]. Các tác giả đã đƣa ra lý luận về năng lực lãnh đạo
4
của giám đốc điều hành doanh nghiệp gồm: khái niệm, các yếu tố tạo nên năng
lực, đặc điểm và năng lực lãnh đạo của giám đốc điều hành doanh nghiệp,
phƣơng pháp đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp, các nhân
tố ảnh hƣởng đến việc hình thành năng lực lãnh đạo của các doanh nghiệp trong
quá trình hội nhập quốc tế. Tác giả cũng đi sâu phân tích thực trạng lãnh đạo của
giám đốc điều hành các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế
hiện nay. Đồng thời đƣa ra các biện pháp nâng cao năng lực lãnh đạo cho giám
đốc điều hành. Tuy nhiên tiêu chuẩn đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc
điều hành chƣa đề cập đến khả năng hội nhập, các bƣớc đánh giá năng lực chƣa
hoàn thiện; các biện pháp chƣa mang tính chiến lƣợc.
+ Tác giả Lê Thị Mỹ Linh với đề tài “Phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” [17], tác
giả đã đƣa ra cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa
và nhỏ. Bao gồm: khái niệm, nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp; những nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực và kinh nghiệm
quốc tế về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp; các giải pháp
nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam
trong quá trình hội nhập quốc tế.
Ở đây, tác giả tập trung nghiên cứu về nguồn nhân lực nói chung trong
doanh nghiệp vừa và nhỏ, chƣa đi sâu nghiên cứu từng đối tƣợng cụ thể. Hơn
nữa các doanh nghiệp mà tác giả đề cập không phù hợp với tính đặc thù của
doanh nghiệp vận tải Đƣờng sắt Việt Nam hiện tại.
b. Phân tích các công trình nghiên cứu liên quan đến luận án
- Các công trình nghiên cứu của các tác giả trong nƣớc:
Các công trình trong nƣớc đã đƣa ra định hƣớng, mục tiêu, giải pháp và tổ
chức thực hiện cho phát triển cán bộ quản lý [23],[39]. Tuy nhiên, còn một số
hạn chế sau:
Chƣa đi sâu nghiên cứu để cụ thể hóa các định hƣớng vĩ mô trong chiến
lƣợc của Đảng, Nhà nƣớc. Các đề án, quy hoạch của doanh nghiệp vận tải
5
Đƣờng sắt Việt Nam nhiều nhƣng chƣa mang tính hệ thống, tính pháp quy chƣa
cao. Đặc biệt, chƣa xây dựng đƣợc nguyên tắc riêng cho phát triển cán bộ quản
lý. Do đó, còn khó khăn cho các cơ quan trong việc triển khai, đôn đốc, kiểm tra
quá trình thực hiện.
Công nghệ vận tải đƣờng sắt mang tính đặc thù, nó ảnh hƣởng trực tiếp
đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải
cần phải làm chủ đƣợc công nghệ vận tải với từng vị trí, chức năng nhiệm vụ
của mình. Tuy nhiên, công tác phát triển cán bộ quản lý chƣa thực sự quan tâm
đến sự phát triển của khoa học công nghệ một cách đúng mức.
Thƣờng tiếp cận theo hƣớng quản lý nguồn nhân lực ở tầm vĩ mô, tập
trung phân tích đánh giá về chất lƣợng quản lý, hoặc nghiên cứu một khía cạnh
nào đó về cán bộ quản lý. Cơ sở lý luận cho công tác phát triển cán bộ quản lý
chƣa mang tính định lƣợng cao.
Đánh giá cán bộ quản lý dựa trên yêu cầu của công việc hiện tại, các giải
pháp thƣờng quan tâm đến hiệu quả tức thời trong mỗi doanh nghiệp dƣới dạng
trạng thái tĩnh trong nền kinh tế. Ít có những công trình nghiên cứu về chất
lƣợng cán bộ quản lý dƣới tác động của các yếu tố bên ngoài, đặc biệt là những
yêu cầu của nền kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng.
Các bài báo viết trên các tạp chí chuyên ngành hầu hết tập trung trao đổi,
đánh giá số lƣợng, chất lƣợng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nói chung.
Những giải pháp đƣa ra chủ yếu là hoàn thiện về một mặt nào đó về công tác
cán bộ nhƣ về năng lực quản lý, năng lực lãnh đạo, hay về công tác đào
tạo…các công trình nghiên cứu mang tính giải quyết tình thế, chƣa mang tính
đồng bộ, chƣa giải quyết một cách triệt để.
Mặc dù đã có nhiều quy hoạch, kế hoạch, đề án nhƣng chƣa có một
nghiên cứu nào nghiên cứu một cách đầy đủ và có hệ thống về chiến lƣợc phát
triển cán bộ quản lý của doanh nghiệp vận tải Đƣờng sắt Việt Nam.
- Các công trình nghiên cứu của các tác giả ngoài nƣớc: Các nghiên cứu
của các tác giả ngoài nƣớc về phát triển cán bộ quản lý nói chung của Đƣờng sắt
6
nói riêng đƣợc nghiên cứu một cách bài bản từ mục tiêu, nội dung đến các giải
pháp thực hiện. Có tác giả đi sâu vào tuyển dụng [44]; hoặc nghiên cứu quy
trình Phát triển và duy trì năng lực cán bộ [45]; có tác giả nghiên cứu hoàn thiện
năng lực cán bộ cho tƣơng lai [47]; có tác giả xây dựng tiêu chuẩn năng lực mẫu
cho cán bộ các doanh nghiệp [46]; hoặc xác định nhu cầu nhân lực cho từng vị
trí chức danh cụ thể [48]. Tuy nhiên, do khác nhau về văn hóa, truyền thống, nền
tảng chính trị, công nghệ nên không thể áp dụng toàn bộ các cơ chế, chính sách
phát triển cán bộ quản lý của các tác giả nƣớc ngoài vào điều kiện Việt Nam.
Tóm lại: Các công trình đã nghiên cứu liên quan đến luận án của các tác
giả trong và ngoài nƣớc hoặc ở tầm vĩ mô, hoặc quản trị nguồn nhân lực nói
chung hoặc giải quyết một mặt, một khâu của công tác cán bộ. Chƣa đi sâu
nghiên cứu vấn đề cụ thể, tính đặc thù của doanh nghiệp vận tải Đƣờng sắt để
xây dựng chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý. Các giải pháp cho phát triển cán
bộ quản lý còn thiếu đồng bộ. Hơn nữa công tác phát triển cán bộ quản lý mới
quan tâm đến mô hình tổ chức mà chƣa thực sự quan tâm đến sự phát triển công
nghệ vận tải.
3. Mục tiêu nghiên cứu của luận án
Từ những hạn chế của các nghiên cứu trên đây về phát triển cán bộ quản
lý doanh nghiệp vận tải Đƣờng sắt Việt Nam, Luận án có những mục tiêu nghiên
cứu sau:
Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý, hoạt
động doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt để chỉ ra những nét đặc trƣng của chiến
lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt. Trên cơ sở nét
đặc trƣng đó, đƣa ra các nguyên tắc xây dựng chiến lƣợc phát triển cán bộ quản
lý doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt.
Nghiên cứu, đánh giá thực trạng cán bộ quản lý và công tác phát triển cán
bộ quản lý của Tổng công ty đƣờng sắt Việt Nam để phát hiện những ƣu điểm
và tồn tại về việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý Đƣờng sắt Việt Nam trong
thời gian qua.
7
Nghiên cứu kinh nghiệm phát triển cán bộ quản lý của một số nƣớc có
đƣờng sắt trong khu vực và quốc tế để bổ sung và củng cố cho lý luận chiến
lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt.
Từ những cơ sở lý luận và những ƣu điểm tồn tại trên đây, xây dựng chiến
lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh nghiệp Vận tải Đƣờng sắt Việt Nam đáp
ứng yêu cầu chiến lƣợc phát triển giao thông vận tải đƣờng sắt Việt Nam.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh
nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
Tình hình phát triển cán bộ quản lý của Tổng công ty Đƣờng sắt Việt
Nam từ năm 2008 đến năm 2013;
Xây dựng chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý của doanh nghiệp vận tải
đƣờng sắt Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn 2050.
Phát triển cán bộ dựa trên sự phát triển công nghệ vận tải đƣờng sắt.
Luận án tập trung vào cán bộ quản lý là Hội đồng thành viên, Tổng Giám
đốc, Phó Tổng giám đốc của Tổng Công ty đƣờng sắt Việt Nam và các doanh
nghiệp thuộc khối vận tải. Giám đốc, Phó giám đốc các Xí nghiệp vận tải, hoặc
tƣơng đƣơng thuộc khối vận tải; Trƣởng ga, Phó trƣởng Ga hạng 1,2 hoặc tƣơng
đƣơng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu và nguồn số liệu
Luận án đƣợc thực hiện dựa trên cơ sở phƣơng pháp luận của chủ nghĩa
duy vật biện chứng, duy vật lịch sử; các quan điểm của chủ nghĩa Mác- Lênin và
tƣ tƣởng Hồ Chí Minh về công tác cán bộ. Tác giả đã vận dụng các phƣơng pháp
thống kê, tổng hợp, phân tích; phƣơng pháp chuyên gia, so sánh, điều tra, khảo
sát thực tế, dự báo để cụ thể hóa phƣơng pháp luận của luận án. Nhằm bổ sung
thông tin trong quá trình nghiên cứu, đánh giá chất lƣợng cán bộ quản lý.
Số liệu thứ cấp: tác giả tham khảo số liệu từ các báo cáo của các cơ quan
quản lý và doanh nghiệp, tổ chức nhƣ: Tổng cục Thống kê, Ban Kế hoạch -
8
Thống kê, Ban Tổ chức Cán bộ - Lao động Tổng Công ty Đƣờng sắt Việt Nam
các kết quả nghiên cứu khoa học do các tổ chức, cá nhân thực hiện.
Số liệu sơ cấp: Thông tin về thực trạng năng lực cán bộ quản lý và công
tác phát triển cán bộ quản lý tác giả thu đƣợc thông qua các bảng hỏi, phỏng vấn
của một số cán bộ của Tổng công ty Đƣờng sắt Việt Nam và của đƣờng sắt
ngoài nƣớc. Tác giả cũng khảo sát thêm một số cán bộ nguồn và phỏng vấn một
số cán bộ làm công tác tổ chức, nhân viên đƣờng sắt của Tổng công ty Đƣờng
sắt Việt Nam.
6. Những đóng góp của luận án
Luận án có những đóng góp chính sau đây:
- Chỉ ra các nét riêng trong chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh
nghiệp vận tải đƣờng sắt;
- Đề ra nguyên tắc xây dựng chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh
nghiệp vận tải đƣờng sắt;
- Xây dựng bộ tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải đƣờng sắt
Việt Nam đến năm 2030 và tầm nhìn 2050;
- Xây dựng chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh nghiệp vận tải
đƣờng sắt đến năm 2030, tầm nhìn 2050.
7. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng.
Chƣơng I. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý của doanh
nghiệp.
Chƣơng II. Thực trạng công tác phát triển cán bộ quản lý của Tổng công ty
Đƣờng sắt Việt Nam.
Chƣơng III. Xây dựng chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý của doanh nghiệp
vận tải Đƣờng sắt Việt Nam.
9
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÁN BỘ
QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Lý luận chung về chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý doanh
nghiệp
1.1.1 Khái niệm, phân loại cán bộ quản lý doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm cán bộ quản lý doanh nghiệp
Cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng, quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của mọi doanh nghiệp, tổ chức. Họ là những ngƣời hoạch định chính sách,
trực tiếp chỉ đạo điều hành thực hiện dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp
để đạt đƣợc những mục tiêu đề ra cho doanh nghiệp. Hiện nay, có nhiều định
nghĩa khác nhau về cán bộ quản lý doanh nghiệp theo quan điểm riêng của
mình.
- Theo luật doanh nghiệp: „„Người quản lý doanh nghiệp là chủ sở hữu,
giám đốc doanh nghiệp tƣ nhân, thành viên hợp danh công ty hợp danh, Chủ tịch
Hội đồng thành viên, Chủ tịch công ty, thành viên Hội đồng quản trị, Giám đốc
hoặc Tổng giám đốc và các chức danh quản lý khác do Điều lệ công ty quy
định” [26].
- Theo F.W. Taylor: Nhà quản lý là nhà tƣ tƣởng, ngƣời lên kế hoạch.
Trách nhiệm của họ là lập kế hoạch, chỉ đạo và tổ chức công việc. Ở những chỗ
khác nhau, họ phải tập trung vào việc lên kế hoạch sản xuất, kiểm soát nguyên
vật liệu, thủ tục hành chính và mọi chi tiết nhỏ nhất có liên quan tới những công
việc sau này.
- Theo Henry Minzberg, cán bộ quản lý có thể chịu trách nhiệm một phần
hoặc toàn bộ với tổ chức [13].
- Thuyết quản lý hiện đại định nghĩa: Cán bộ quản lý doanh nghiệp là
những ngƣời có trách nhiệm phân bổ, phối hợp các nguồn lực trong doanh
nghiệp, trực tiếp điều hành các hoạt động của doanh nghiệp để thực hiện mục
tiêu của tổ chức doanh nghiệp trong một môi trƣờng luôn biến động.
Ở nƣớc ta, thông thƣờng những ngƣời có hệ số trách nhiệm chức vụ và từ
10
phó trƣởng phòng hoặc tƣơng đƣơng trở lên thì đƣợc gọi là cán bộ quản lý.
Có thể định nghĩa cán bộ quản lý doanh nghiệp nhƣ sau:
Cán bộ quản lý doanh nghiệp là những người có trách nhiệm phân bổ,
phối hợp các nguồn lực trong doanh nghiệp, điều hành các hoạt động của
doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và có chức vụ từ phó
trưởng phòng trở lên.
1.1.1.2. Phân loại cán bộ quản lý
Có thể phân chia cán bộ quản lý theo những cách tiếp cận khác nhau.
a. Theo tổ chức trực tuyến:
Cán bộ quản lý có thể phân ra các cấp: Cán bộ quản lý cấp cao; Cán bộ
quản lý cấp trung gian; Cán bộ quản lý cấp cơ sở nhƣ Hình 1.1.
Hình 1.1. Sơ đồ phân loại cán bộ quản lý theo tổ chức trực tuyến
Cơ cấu tổ chức các cấp quản lý đƣợc xây dạng tháp theo quy mô. Cấp
quản lý càng cao, số lƣợng càng ít.
Cán bộ quản lý cấp cao: đó là các cán bộ quản lý hoạt động ở cấp bậc cao
nhất trong doanh nghiệp. Họ chịu trách nhiệm toàn bộ đối với doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của họ là đƣa ra các quyết định chiến lƣợc. Tổ chức thực hiện chiến
lƣợc, duy trì và phát triển tổ chức. Các chức danh chính của cán bộ quản lý cấp
cao trong doanh nghiệp gồm: chủ tịch hội đồng quản trị hoặc hội đồng thành
viên, phó chủ tịch, các ủy viên hội đồng quản trị hoặc hội đồng thành viên, các
tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc v.v
Cán bộ quản lý cấp trung gian: Đó là các cán bộ quản lý hoạt động ở dƣới
các cán bộ quản lý cấp cao nhƣng ở trên các cán bộ quản lý cấp cơ sở. Nhiệm vụ
11
của họ là đƣa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính
sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành
mục tiêu chung. Các cán bộ quản lý cấp trung gian thƣờng là các trƣởng ban,
phòng ban, các phó phòng, trƣởng các xí nghiệp, chi nhánh, doanh nghiệp trực
thuộc v.v.
Cán bộ quản lý cấp cơ sở: Đây là những cán bộ quản lý ở cấp bậc cuối
cùng trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ của họ là đƣa ra các quyết định tác nghiệp
nhằm đốc thúc, hƣớng dẫn, điều khiển các công nhân viên trong các công việc
sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung. Các
chức danh thông thƣờng của họ là các tổ trƣởng sản xuất, tổ bán hàng v.v.
b. Theo chức năng quản lý
Theo chức năng quản lý có cán bộ quản lý điều hành sản xuất kinh doanh,
cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ.
Cán bộ quản lý điều hành sản xuất kinh doanh: là những cán bộ quản lý
trực tiếp ra quyết định chiến lƣợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh và chỉ đạo, tổ
chức thực hiện chiến lƣợc, kế hoạch đó. Họ là những ngƣời đứng đầu doanh
nghiệp hoặc đơn vị trực thuộc nhƣ: Hội đồng thành viên, Tổng Giám đốc, Phó
tổng giám đốc, Giám đốc Công ty, Xí nghiệp, Đại lý,
Cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ: là những cán bộ quản lý tham
mƣu về chuyên môn nghiệp vụ. Họ là những ngƣời đứng đầu các phòng, ban
chuyên môn của doanh nghiệp nhƣ trƣởng, phó phòng, ban.
c. Theo quan hệ tổ chức tham mưu:
Có thể chia cán bộ quản lý thành các cấp: cấp quyết định, cấp tham mƣu
và cấp trực tiếp (xem hình1.2).
Cấp quyết định: là những cán bộ quản lý của doanh nghiệp quyết định
hoặc phê duyệt các quyết định chiến lƣợc, kế hoạch giai đoạn, kế hoạch sản xuất
kinh doanh, nhƣ: Hội đồng thành viên hoặc hội đồng quản trị, Tổng giám đốc,
Giám đốc công ty. Cán bộ quản lý cấp này đòi hỏi phải có tính quyết đoán cao,
tầm nhìn chiến lƣợc.
12
Hình 1.2. Sơ đồ phân loại cán bộ quản lý theo tổ chức tham mưu
Cấp tham mƣu: là những cán bộ quản lý chuyên môn, nghiệp vụ từng lĩnh
vực cụ thể tại các phòng, ban của doanh nghiệp nhƣ: Kinh doanh, Tài chính kế
toán, Tổ chức, cán bộ- Lao động…Họ là những ngƣời tham mƣu, giúp việc cho
cấp quyết định về lĩnh vực chuyên môn nào đó. Đồng thời họ là những ngƣời
giúp cấp quyết định triển khai các văn bản hƣớng dẫn thi hành về chuyên môn,
nghiệp vụ và giám sát việc thực hiện của cấp dƣới. Cán bộ quản lý cấp tham
mƣu cần có chuyên môn sâu về một hoặc vài lĩnh vực nào đó.
Cấp trực tiếp: là cấp thực hiện các quyết định cấp trên, cấp cao nhất là
Tổng Công ty. Cấp thừa hành thƣờng là cấp dƣới nhƣ Công ty, Xí nghiệp, Chi
nhánh, Đại lý…Tuy nhiên, bất kỳ quyết định nào đó cũng phải đƣợc triển khai
thực hiện một cách đồng bộ, có kiểm tra, giám sát, điều chỉnh, bổ sung, báo cáo
nên bản thân cấp ra quyết định, cấp tham mƣu cũng vừa thực hiện chức năng
của mình là ra quyết định hoặc tham mƣu vừa tổ chức thực hiện quyết định của
mình đề ra.
d. Theo góc độ nghề nghiệp:
Theo góc độ nghề nghiệp gồm: Quản lý chung, quản lý chuyên môn, quản
lý tác nghiệp. Cụ thể nhƣ trong hình 1.3.
Quản lý chung: Là những cán bộ quản lý hoạt động chung của doanh
nghiệp. Thực chất cán bộ quản lý chung chính là cán bộ quản lý cấp quyết định.
Quản lý marketing, Nhân sự…: là những cán bộ quản lý về chuyên môn,
nghiệp vụ cụ thể. Về thực chất đây chính là cán bộ quản lý cấp tham mƣu.
Cấp quyết định
Cấp trực tiếp
Cấp tham mƣu
