Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên thiết bị đo điện - Bộ Công Nghiệp

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chữ viết tắt
Tnhh : Trách nhiệm hữu hạn
cbcnv : Cán bộ công nhân viên
sx-kd : Sản xuất , kinh doanh
clsp : Chất lợng sản phẩm
vscn : Vệ sinh công nghiệp
atlđ : An toàn lao động
cl : Chất lợng
sp : Sản phẩm
khkt : Khoa học kỹ thuật
lđ : Lao động
tl : Tiền lơng
px : Phân xởng
sx : Sản xuất
kh : Kế hoạch
th : Thực hiện
tt : Tỷ Trọng
sl : Sản lợng
ptth : Phổ thông trung học
ns : Ngân sách
kcs : Kiểm tra Chất lợng Sản phẩm
ln : Lợi nhuận
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời nói đầu
Đối với các doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng hiện nay, vấn đề quan trọng cần
phải đạt đợc là hiệu quả sản xuất kinh doanh, kể cả các doanh nghiệp Nhà nớc cũng
phải đặt mục tiêu này lên hàng đầu thì mới có thể tồn tại và phát triển đợc. Để đạt đ-
ợc hiệu quả sản xuất kinh doanh thì vấn đề con ngời hay nguồn nhân lực trong mỗi
doanh nghiệp là yếu tố quan trọng và quyết định nhất. Chính vì thế, trong các chức

năng quản trị tại doanh nghiệp thì quản trị nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng.
Việc quản lý tốt nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ ảnh hởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh mà còn ảnh hởng đến tinh thần, thái độ và vấn đề phát
triển con ngời đối với bản thân ngời lao động. Để quản lý tốt nguồn nhân lực, bản
thân các cấp lãnh đạo, quản lý tại doanh nghiệp phải có thái độ, quan niệm đúng đắn
và hiểu đợc bản chất, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố tác động đến
công tác này và các nội dung cần thực hiện trong quản trị nguồn nhân lực.
Ông cha ta thờng nói "Thiên thời, địa lợi, nhân hoà" nhng "Thiên thời" không
bằng "Địa lợi" không bằng "Nhân hoà". Muốn cho yếu tố "Nhân" đợc "hoà" phải
biết "Thuật dùng ngời". Thuật dùng ngời đợc các nớc Âu, Mỹ tóm gọn trong câu
"Đúng ngời, đúng lúc, đúng chỗ" nhân sự là tất yếu của Quản trị vì mọi Quản trị suy
cho cùng đều là Quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự vừa là khoa học và đồng thời nó
cũng là nghệ thuật nên không phải ai cũng áp dụng nó hoàn hảo đợc. Các công ty
ngày nay hơn hay kém nhau cũng là do phẩm chất trình độ năng lực, sự gắn bó trung
thành của công nhân viên với công ty. Chúng ta đang bớc vào những năm đầu của
thế kỷ 21 với một nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, hội nhập nhng không hoà tan. Vậy,
chúng ta sẽ làm gì để cạnh tranh đợc với các doanh nghiệp nớc ngoài trình độ quản lý
vợt xa chúng ta.
2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ch ơng 1
lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
I. tổng quan về quản trị nhân sự
1. Nhân sự nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp
Để cho một doanh nghiệp hoạt động đợc thì phải thu hút đầu vào để tạo ra đầu ra
(là sản phẩm đem đáp ứng cho thị trờng). (7.tr 43- 44)
V
1
R
1

V
2
R
2
Đầu vào có nhiều loại:
+ Nguồn vốn
+ Đất đai, nhà xởng, thiết bị
+ Tri thức quản lý
+ Các mối quan hệ
+ Thời cơ
+ Nhân lực
Trong các đầu vào nói trên nhân tố có tính biến động và có ý nghĩa quyết định
chính là yếu tố nhân lực.
Nhân lực: là nguồn sức lao động sống của con ngời đợc sử dụng trong doanh
nghiệp và sức lao động lại là toàn bộ những năng lực thể chất và tinh thần tồn tại
trong một cơ thể, trong một con ngời đang sống và đợc ngời đó đem ra vận dụng mỗi
khi sản xuất ra một giá trị sử dụng nào đó .(1.tr 251)
3
C
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Đặc điểm nhân lực: Khác với các loại đầu vào khác, đặc điểm khác biệt phải lu ý
đối với nhân lực là ở chỗ con ngời có khả năng t duy, họ làm việc bởi nhiều động cơ
khác nhau.
2. Quản trị nhân sự:
Khái niệm : Là sự tác động có ý thức, có tổ chức và bằng quyền lực của doanh
nghiệp lên lĩnh vực nhân sự vì mục tiêu làm giàu của doanh nghiệp.
Mọi quá trình lao động sản xuất muốn tiến hành đợc phải có đủ các yếu tố về
nhân lực và vật lực. Vật lực bao gồm công cụ lao động và đối tợng lao động. Nhân
lực (sức lao động) chính là khả năng, năng lực lao động của con ngời thể hiện ở thể
lực và trí lực tồn tại trong mỗi con ngời sống.

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngời và đợc nghiên cứu dới nhiều góc độ:
ở tầm vĩ mô, nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội, bao gồm toàn bộ
dân c có cơ thể phát triển bình thờng. Còn ở tầm vi mô (phạm vi một tổ chức), nguồn
nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngời lao động làm việc trong tổ chức
đó.
Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng của mọi quá trình sản xuất, do
đó, để có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực này, cần phải tiến hành quản trị nguồn
nhân lực (gọi tắt là quản trị nhân sự)
Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sử dụng,
gìn giữ, bảo quản và phát triển một lực lợng lao động sao cho phù hợp với yêu cầu
của tổ chức cả về số lợng và chất lợng. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự
bao gồm kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển mộ
tuyển chọn ngời lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển nhân lực
và thù lao lao động
Nh vậy, đối tợng của quản trị nguồn nhân sự là cá nhân ngời lao động và các
vấn đề có liên quan đến họ.
Mục tiêu của quản trị nhân sự là nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của từng
ngời lao động với tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển, tổ chức có thể sử
dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đồng thời đáp ứng đợc yêu cầu của công việc
trớc mắt cũng nh trong tơng lai của tổ chức.
4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
ý nghĩa của quản trị nhân sự trong một doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp thờng bao gồm các chức năng quản trị: quản trị sản
xuất, quản trị tài chính, quản trị công nghệ, quản trị marketing và quản trị nhân sự.
Trong đó, quản trị nhân sự là một chức năng quan trọng, có gốc rễ và các nhánh trải
rộng khắp nơi trong một tổ chức. Nó hiện diện ở khắp mọi phòng ban trong doanh
nghiệp chứ không chỉ là công việc của riêng cấp lãnh đạo hay phòng nhân sự. Từ
những ngời lãnh đạo cao nhất đến các Trởng phòng, Quản đốc, tổ trởng, nhóm tr-
ởng . đều phải biết và phải tham gia vào công tác quản trị nhân sự.

Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp
tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con ngời: con ngời là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con
ngời vận hành tổ chức và con ngời quyết định sự thắng bại của tổ chức. Nguồn nhân
lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đợc nên quản trị nhân sự là một
lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi tổ chức.
3. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự.
Có 4 chức năng chủ yếu sau :
+ Thu hút nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có
thể tuyển dụng đợc đúng ngời cho đúng việc, trớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào
kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp
nhằm xác định đợc những công việc nào cần tuyển thêm ngời.
+ Hoạch định tìm nguồn nhân sự : việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nh
trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đợc ứng viên tốt nhất cho
doanh nghiệp. Do đó chức năng này chính là các hoạt động dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lu giữ và xử
lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
+ Đào tạo, phát triển: chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt công việc đợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đợc
phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng các chơng trình hớng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên
và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh
nghiệp cũng thờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thờng thực hiện các hoạt động nh: hớng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dỡng nâng cao

trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
+ Duy trì nguồn nhân sự: chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng
có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức
năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan
hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. (8.tr 10 11)
6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
II. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực.
Sơ đồ : Các bớc hoạt động của quản trị nhân lực

1. Tuyển mộ, tuyển chọn .
Tuyển mộ là một quá trình thu hút những ngời có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Khi phát sinh nhu cầu mới về nhân lực, trớc hết, doanh nghiệp đánh giá các
giải pháp khác rồi mới tính đến việc tuyển thêm ngời. Các giải pháp thay thế khác
bao gồm: huy động làm thêm giờ; ký hợp đồng gia công sản phẩm với xí nghiệp
bạn; thuê lao động thời vụ; thuê lại nhân công của các doanh nghiệp khác
Nếu các giải pháp này không đáp ứng nhu cầu, doanh nghiệp bắt đầu tiến trình
tuyển mộ. Thông thờng, việc tuyển mộ bắt đầu khi một cấp quản trị nào đó đề xuất
cần thêm ngời. Bộ phận này phải nêu lên chức danh công việc, tên bộ phận cần
7
Tuyển mộ , tuyển chọn
Kế hoạch hoá nhân sự
đào tạo và phát triển nguồn nhân
sự
Phân tích công việc
đánh giá thành tích công
tác
Thù lao lao động

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
tuyển, ngày cần thêm nhân viên, và các chi tiết khác. Nhận đợc các thông tin này, bộ
phận quản trị nhân lực đối chiếu với bản mô tả công việc để xác định cần phải tuyển
ứng viên có trình độ nào.
Bớc kế tiếp là xác định xem loại lao động đang cần đã có sẵn trong nội bộ
doanh nghiệp hay không, hay phải tuyển từ nguồn bên ngoài. Bởi vì việc tuyển ngời
khá tốn kém nên doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nguồn nhân lực
sẵn có cha. Tuỳ theo chính sách của doanh nghiệp mà tiến trình tuyển mộ đợc áp
dụng, hầu hết các doanh nghiệp u tiên tuyển mộ nguồn nội bộ.
Nguồn nội bộ là các cán bộ công nhân viên (CBCNV) có tên trong danh sách
của tổ chức ở thời điểm hiện thời. Thực chất của tuyển mộ bên trong là thuyên
chuyển, thờng theo hớng đề bạt, cất nhắc. Khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức
khởi sự, doanh nghiệp sẽ gắn thông báo cho ngời lao động biết đang cần ngời, đồng
thời thông báo chi tiết về thủ tục cũng nh các điều kiện cụ thể để ngời lao động nào
có đủ điều kiện đến đăng ký. Để khai thác đợc nguồn tuyển mộ này, doanh nghiệp
cần phải có các ghi chép về khả năng, kỹ năng nghề nghiệp từng ngời lao động có đ-
ợc thông qua đánh giá thực hiện công việc; phải thông báo công khai những việc cần
ngời và thông qua sự giới thiệu của ngời lao động trong doanh nghiệp.
Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì doanh nghiệp tuyển
ngời từ nguồn bên ngoài. Nguồn bên ngoài rất phong phú, bao gồm sinh viên, học
sinh tốt nghiệp; bạn bè, thân nhân của CBCNV trong doanh nghiệp; lao động cũ của
doanh nghiệp; lao động của doanh nghiệp khác; những ngời thất nghiệp; những ngời
hành nghề tự do Để tuyển mộ theo nguồn này, doanh nghiệp có thể sử dụng các
phơng pháp: quảng cáo; cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng; thông qua các cơ
quan tuyển dụng; thông qua sinh viên thực tập; nhờ nhân viên giới thiệu
Tuyển mộ là bớc đệm quan trọng, tạo nguồn có chất lợng cho quá trình tuyển
chọn.
Tuyển chọn nhân sự là quá trình lựa chọn trong số các ứng viên dự tuyển
những ngời thích hợp nhất cho các chức vụ còn trống.
Trớc khi tuyển chọn, doanh nghiệp cần phải có giai đoạn chuẩn bị đợc thực

hiện trong tiến trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn dựa trên cơ sở là Bản mô tả
công việc và Bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc. Những ứng viên nào hội
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đủ những tiêu chuẩn do Bản tiêu chuẩn công việc đề ra thì sẽ đợc chọn và những ng-
ời không phù hợp sẽ bị loại.
Trình tự tuyển chọn nh sau:
+ Nhận hồ sơ xin việc.

+ Nghiên cứu và phân loại hồ sơ: đây là bớc sơ tuyển qua đó hội đồng tuyển
dụng sẽ xem xét xem các chứng chỉ, văn bằng có đúng yêu cầu, hợp lệ, lý lịch có
chính xác không
+ Tiếp xúc sơ bộ: đây là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên với mục đích để ứng
viên trả lời một số điểm nghi ngờ, xem tớng mạo của ngời xin việc và đồng thời
cung cấp một số thông tin cần thiết để ngời xin việc hiểu rõ hơn về công việc phải
gánh vác.
+ Khám sức khoẻ.
+ Thẩm tra lại hồ sơ.
+ Trắc nghiệm và phỏng vấn.
Trắc nghiệm là phơng pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để xét
đoán đo lợng, đánh giá về năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính của mỗi ng-
ời.. Có rất nhiều loại trắc nghiệm: trắc nghiệm kiến thức tổng quát; trắc nghiệm tâm
lý; trắc nghiệm trí thông minh; trắc nghiệm năng lực chuyên môn; trắc nghiệm về
khả năng thực hành
Phỏng vấn là cách gọi những cuộc tiếp xúc giữa hai bên thông qua hỏi và đáp
để đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau. Mục đích của phỏng vấn là tìm hiểu và đánh giá ứng
cử viên về những khía cạnh cá nhân mà đơn từ, trắc nghiệm, hồ sơ cha thể hiện rõ
ràng, đồng thời nó cũng cho phép các ứng cử viên có cơ hội giới thiệu về mình, bày
tỏ chính kiến, nguyện vọng của mình để hiểu hơn về công việc và đồng nghiệp tơng
lai của mình.(3.tr 170,232)

2. Kế hoạch hoá nhân sự.
Kế hoạch hoá nhân sự là một quá trình thông qua đó doanh nghiệp đợc đảm
bảo về số lợng, đúng về chất lợng ngời lao động phù hợp với yêu cầu công việc đợc
bố trí đúng lúc, đúng nơi.
Kế hoạch hoá nhân sự trong các doanh nghiệp liên quan đến những nội dung:
xem xét lại nguồn nhân sự bên trong doanh nghiệp với sự vận động của nó và sự vận
9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
động của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp; căn cứ vào mục tiêu và chiến lợc
sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu cũng nh dự kiến nguồn cung nhân lực; so
sánh và biết đợc sự mất cân đối cung - cầu lao động trong điều kiện tơng lai dự kiến
của doanh nghiệp; thực hiện những điều chỉnh cần thiết cả về số lợng và chất lợng
lao động cũng nh cơ cấu lao động trong doanh nghiệp.
Sau khi đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng, có thể xảy ra ba trờng
hợp: cân đối về lao động và cơ cấu; thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu, và
thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu. Khi đã xác định đợc tình trạng mất cân
đối của nguồn nhân sự, doanh nghiệp cần xem xét xu hớng của sự mất cấn đối đó là
tăng lên hay giảm đi và nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì.
Sau khi phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến mất cân đối, công việc tiếp theo
là phải đánh giá các nguồn, xem xét trình tự u tiên và đa ra các mục tiêu của kế
hoạch nhằm khắc phục mất cân đối giữa dự đoán và thực tế trên cơ sở đó đề xuất các
chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể.
Nếu cầu nhân sự lớn hơn cung nhân sự : trong trờng hợp thiếu lao động, doanh
nghiệp có thể tiến hành các biện pháp nh: thực hiện chơng trình đào tạo kỹ năng và
đào tạo lại; thuyên chuyển, đề bạt ngời lao động trong tổ chức; kế hoạch hoá việc kế
cận và phát triển quản lý; tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức; và các biện pháp khác nh
ký hợp đồng gia công sản phẩm, thuê lao động thời vụ, và huy động ngời lao động
trong doanh nghiệp làm thêm giờ (4.tr171,184)
3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự.
Phát triển nguồn nhân sự theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có

tổ chức, đợc tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi
trong hành vi nghề nghiệp của ngời lao động (tức là thay đổi về kiến thức chuyên
môn, đồng thời cũng thay đổi cả thái độ, phong cách làm việc của ngời lao động)
Đào tạo, phát triển nguồn nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp trong việc chuẩn bị
và bù đắp nhân lực vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống; chuẩn bị cho những ngời lao
động thực hiện đợc những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục
tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách, và kỹ thuật - công nghệ mới
tạo ra; và hoàn thiện khả năng của ngời lao động (thực hiện những nhiệm vụ hiện tại
cũng nh trong tơng lai một cách hiệu quả hơn).
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự có tác dụng: nâng cao năng suất lao
động; nâng cao chất lợng thực hiện công việc; giảm tai nạn lao động; và tăng tính ổn
định, năng động của tổ chức. Đào tạo, phát triển là điều kiện quyết định để một tổ
chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh.
Để xây dựng một chơng trình đào tạo, doanh nghiệp nên theo một trình tự nh
sau:
+Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển: Bộ phận quản trị nhân sự căn cứ vào các
kết quả phân tích công việc, vào các yếu tố của công việc, đánh giá năng lực, trình
độ hiện thời của ngời lao động để xác định khi nào, bộ phận nào cần phải đào tạo,
đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và cho bao nhiêu ngời.
+Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể: Xác định những kỹ năng cụ thể cần đào tạo
và trình độ kỹ năng có đợc sau đào tạo.
+Lựa chọn đối tợng đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, khả năng nghề nghiệp
của từng ngời, và tác dụng của đào tạo đối với ngời lao động để lựa chọn.
+Lựa chọn chơng trình và phơng pháp đào tạo
+Dự tính kinh phí đào tạo
+Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo: Chơng trình dào tạo có thể đợc đánh
giá dựa trên các tiêu thức: mục tiêu đào tạo có thực hiện đợc hay không; điểm mạnh,
điểm yếu của chơng trình đào tạo là gì. Để đánh giá đợc kết quả của đào tạo, cần

phải xác định đợc sự chuyển biến về tinh thần, thái độ, phong cách làm việc, và sự
tăng năng suất lao động của cá nhân khi so sánh các đối tợng trớc và sau khi đào tạo.
(3.tr 279, 298)
Về phơng pháp đào tạo, có hai loại phơng pháp áp dụng với từng đối tợng: ph-
ơng pháp phát triển cấp quản lý và phơng pháp đào tạo và phát triển công nhân. Các
phơng pháp phát triển cấp quản lý bao gồm: phơng pháp dạy kèm;phơng pháp luân
chuyển, thuyên chuyển công việc; phơng pháp đào tạo tại các trờng lớp chính quy;
phơng pháp đào tạo theo chơng trình với sự trợ giúp của máy tính; và phơng pháp
hội nghị, hội thảo, chuyên gia Các ph ơng pháp đào tạo công nhân bao gồm: phơng
pháp đào tạo tại chỗ hay kèm cặp, đào tạo học nghề; mở các lớp học cạnh doanh
nghiệp; và đào tạo tại các trờng chính quy
4. Phân tích công việc.
11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Công việc là một đơn vị nhỏ nhất đợc chia ra từ những hoạt động của một
doanh nghiệp. Công việc là tất cả các nhiệm vụ đợc thực hiện bởi một ngời lao động
hay tất cả các nhiệm vụ giống nhau đợc thực hiện bởi một số ngời lao động.
Phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc,
các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng,
kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc.
Phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất vì từ đó, nhà
quản trị có cơ sở để kể hoạch hoá nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và
phát triển; đánh giá thành tích công tác; lơng bổng và đãi ngộ
Phân tích công việc có rất nhiều lợi điểm, thiếu nó, nhà quản lý khó có thể
quản trị nhân sự đợc. Phân tích công việc sẽ giúp doanh nghiệp: bảo đảm thành công
hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thởng nhân viên; loại bỏ các bất
bình đẳng về mức lơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc;
tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thởng; tiết kiệm
thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quản trị có
cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian công tác; giảm bớt số ngời cần phải

thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ; và tạo cơ sở để ngời
quản lý và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
Phân tích công việc đợc tiến hành theo trình tự sau:
Bớc 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Trên cơ sở
đó lựa chọn các phơng pháp thu thập thông tin.
Bớc 2: Thu thập thông tin cơ bản: Ngời phân tích công việc xem xét lại những
thông tin có sẵn nh sơ đồ cơ cấu tổ chức của đơn vị; vào các văn bản nêu mục đích,
yêu cầu, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của các bộ phận trong tổ chức; vào sơ đồ
về qui trình công nghệ để sản xuất ra sản phẩm; hoặc dựa vào các bản mô tả công
việc hiện có (nếu có).
Bớc 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu: Chọn lựa các phần việc đặc trng,
then chốt để phân tích nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm chi phí khi phân tích các
công việc tơng tự.
Bớc 4: Thu thập thông tin phân tích công việc. Thông tin về công việc có thể
đợc thu thập bằng các phơng pháp: quan sát; bảng hỏi; phỏng vấn; ngời lao động tự
12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
ghi chép trong nhật ký; phơng pháp hội thảo chuyên gia. Thông thờng, các nhà quản
lý thờng phối hợp các phơng pháp trên trong thu thập thông tin.
Bớc 5: Kiểm tra tính chính xác của các thông tin vừa thu đợc.
Bớc 6: Xây dựng Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn công việc và Bản yêu
cầu đối với ngời thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc: Là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác
cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một văn bản viết gồm một hệ thống các
chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu về số lợng, chất lợng sự hoàn thành nhiệm vụ đợc
mô tả trong Bản mô tả công việc.
Bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc: là bản trình bày các yêu cầu về
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, đào tạo, các đặc trng về tinh
thần về thể lực cũng nh những yêu cầu khác mà ngời lao động cần có để hoàn thành

một công việc nhất định.
Bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc là cơ sở cho việc tuyển mộ,
tuyển dụng ngời lao động. Còn Bản mô tả công việc thờng đợc sử dụng làm căn cứ
để áp dụng các chế độ đãi ngộ cho từng công việc. Đồng thời cả ba bản đều đợc sử
dụng trong hệ thống đánh giá thành tích của ngời lao động.(3.tr 88, 98)
5. Đánh giá thành tích công tác.
Đánh giá thành tích công tác là cách đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của ngời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã đợc xây dựng, đồng thời có sự thảo luận đánh giá với ngời lao động.
Chức năng này giữ vai trò hết sức quan trọng, nó là cơ sở để khen thởng, động
viên, hoặc kỷ luật cũng nh trả lơng một cách công bằng. Việc đánh giá thành tích
hời hợt, chủ quan sẽ dẫn tới những kết quả tệ hại nhất trong quản trị nhân sự.
Một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả là một hệ thống đợc thiết kế để
giúp nhân viên phát huy năng lực và nâng cao năng suất. Hệ thống này mang lại
nhiều ý nghĩa cả cho doanh nghiệp lẫn ngời lao động: giúp cải thiện hiệu năng công
tác và thông tin phản hồi; giúp kế hoạch hoá nguồn nhân lực; là cơ sở để tuyển mộ
và tuyển chọn nhân viên; giúp phát triển nguồn nhân lực; là cơ sở để các nhà quản lý
đa ra các quyết định quản lý ngắn và dài hạn thuộc các lĩnh vực tăng lơng, thăng
13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
chức, đào tạo và thuyên chuyển nhân sự phù hợp. Những quyết định này đợc đa ra
đúng đắn sẽ thúc đẩy nhân viên và có lợi cho doanh nghiệp.
Việc đánh giá thành tích công tác đợc tiến hành theo trình tự sau:
Bớc 1: Lựa chọn và thiết kế phơng pháp đánh giá thành tích. Việc lựa chọn ph-
ơng pháp đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu, mục đích đánh giá.
Có rất nhiều phơng pháp đánh giá, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong
các phơng pháp sau để đánh giá thành tích nhân viên của mình:
Phơng pháp thang đo đồ thị
+ý kiến đánh giá thành tích của ngời lao động đợc ghi lại bằng các ký hiệu trên
vào một bảng thang điểm in sẵn theo một thang đo từ thấp đến cao (yếu-kém-trung

bình-tốt-xuất sắc) các chỉ tiêu đánh giá.
+Các chỉ tiêu đánh giá bao gồm 2 loại: các đặc tính liên quan đến công việc
(khối lợng, chất lợng công việc) và các đặc tính liên quan đến cá nhân ngời lao động
(sáng kiến, thái độ lao động, sự hợp tác ).
Nhóm các phơng pháp so sánh: bao gồm các phơng pháp xếp hạng luân phiên,
phơng pháp so sánh cặp, phơng pháp bắt buộc (ngời đánh giá phân loại nhân viên
theo các loại khác nhau theo tỷ lệ đã quy định).
Ngoài ra, còn có các phơng pháp khác nh phơng pháp danh mục kiểm tra, ph-
ơng pháp ghi chép lại những sự kiện quan trọng, phơng pháp văn bản tờng thuật, và
phơng pháp quản lý bằng mục tiêu
Bớc 2: Lựa chọn và đào tạo ngời đánh giá. Ngời đợc lựa chọn phải là ngời hiểu
biết, công tâm và có tinh thần trách nhiệm. Những ngời này phải đợc đào tạo không
chỉ về kỹ thuật đánh giá mà còn cả quan điểm và nhận thức về việc đánh giá thành
tích.
Bớc 3: Lựa chọn chu kỳ đánh giá: việc đánh giá sẽ đợc thực hiện trên cơ sở
định kỳ hàng tháng, hàng quý, sáu tháng hay cuối năm hoặc sau khi kết thúc một dự
án nào đó.
Bớc 4: Phỏng vấn, đánh giá: Ngời đánh giá và ngời lao động cùng thảo luận
vào cuối chu kỳ đánh giá nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của
ngời lao động, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện công
14
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
việc đã qua, các tiềm năng trong tơng lai của họ cũng nh các biện pháp để hoàn
thiện sự thực hiện công việc của họ.(3.tr 316, 356)
Để việc đánh giá đợc khách quan và thực tế hơn, nhà quản lý cần phải lu ý
một số khuyết điểm trong đánh giá nh thiên vị, cảm tình; xu hớng trung bình; xu h-
ớng thái quá; thành kiến, định kiến, thiên kiến; ảnh hởng sự kiện gần nhất
6. Thù lao lao động.
Thù lao lao động là tất cả các khoản thu mang tính tài chính và phi tài chính
mà ngời lao động nhận đợc thông qua mối quan hệ thuê mớn giữa họ với tổ chức.

Thù lao phi tài chính bao gồm các yếu tố thuộc về chính bản thân công việc và
môi trờng làm việc nh sự thách thức của công việc, cơ hội đợc cấp trên nhận biết
thành tích trong quá khứ, cơ hội thăng tiến, các chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp
tính tình, các biểu tợng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái
Thù lao tài chính bao gồm thù lao cơ bản, các khuyến khích, và các phúc lợi.
Thù lao cơ bản là thù lao cố định mà ngời lao động đợc nhận dới dạng tiền công,
tiền lơng trong từng kỳ. Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công, tiền l-
ơng để trả cho ngời lao động thực hiện tốt công việc, bao gồm: tiền thởng, tiền hoa
hồng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận Các phúc lợi là phần thù lao gián
tiếp đợc trả dới dạng các hỗ trợ cuộc sống bao gồm phúc lợi quy định theo luật pháp
(bảo hiểm xã hội, tiền lơng trong thời gian không làm việc ) và phúc lợi tự nguyện
(nh bảo hiểm y tế, tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, đi tham quan, nghỉ mát, tiền ăn
ca ) (3.tr 373, 384)
Tiền lơng, tiền công mà doanh nghiệp trả cho ngời lao động phụ thuộc vào
nhiều yếu tố: môi trờng bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp (hệ thống luật
pháp, thị trờng lao động, tăng trởng kinh tế, chính sách tiền lơng, khả năng tài chính
của doanh nghiệp .); bản thân công việc và bản thân ng ời lao động.
Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp.
Để trả thù lao cho ngời lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả
công trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu cầu
về pháp luật, phản ánh đợc năng lực và sự cố gắng đóng góp của mỗi ngời lao động,
trong cơ cấu tiền lơng phải có phần cứng và phần mềm, đồng thời hệ thống trả công
15
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời lao động đều hiểu và kiểm tra đợc
tiền lơng của mình.
Để thiết lập và quản lý hệ thống trả công, doanh nghiệp cần xem xét mức lơng
tối thiểu Nhà nớc ban hành để bảo đảm mức lơng trả trong doanh nghiệp không thấp
hơn mức lơng tối thiểu, đồng thời khảo sát mức lơng thịnh hành trên thị trờng. Sau
đó, doanh nghiệp cần đánh giá công việc. Nhờ vào quá trình phân tích và Bản mô tả

công việc, doanh nghiệp sẽ đánh giá đợc công việc theo một trong số các phơng
pháp: phơng pháp xếp hạng, phơng pháp phân loại, phơng pháp so sánh các yếu tố,
và phơng pháp tính điểm. Sau khi đã phân tích các yếu tố, nhà quản lý dựa vào số
điểm hay bảng sắp hạng để phân chia các ngạch lơng và ấn định các bậc lơng của
mỗi ngạch. Khoảng cách của các bậc này càng ngày càng cao ở các ngạch cao để
khuyến khích ngời lao động cố gắng phấn đấu trong lao động. Khi đã sắp xếp ngạch
và bậc lơng, doanh nghiệp cần điều chỉnh các bất hợp lý về bậc lơng.(3.tr 411, 413)
Các hình thức trả công cho ngời lao động bao gồm trả công theo sản phẩm và
trả công theo thời gian. Tiền lơng theo thời gian thờng đợc trả cho khối gián tiếp bao
gồm nhân viên hành chính sự nghiệp và cán bộ quản lý. Tiền lơng theo sản phẩm đ-
ợc trả cho công nhân trực tiếp sản xuất. Tiền lơng trả theo thời gian có các chế độ:
trả lơng theo thời gian đơn giản và trả lơng theo thời gian có thởng. Tiền lơng trả
theo sản phẩm bao gồm: trả lơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân; trả lơng tính theo
sản phẩm tập thể; trả lơng theo sản phẩm gián tiếp; trả lơng khoán; trả lơng theo sản
phẩm có thởng; và trả lơng theo sản phẩm luỹ tiến.(4.tr 121, 131)
ch ơng 2
16
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Thực trạng công tác quản trị nhân sự ở công ty
thiết bị đo điện Hà Nội
I. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện là
doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc tổng công ty thiết bị kỹ thuật điện - Bộ công
nghiệp, có tên giao dịch quốc tế là EMIC (Electric Mesuring instrument company),
trụ sở đặt tại số 10 Trần Nguyên Hãn - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện đợc
thành lập ngày 01/04/1983 theo quyết định số 176 của Bộ cơ khí luyện kim, từ một
phân xởng đồng hồ thuộc nhà máy biến thế Hà Nội. Trải qua một chặng đờng 22
năm phấn đấu và trởng thành, cho tới nay Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một
thành viên thiết bị đo điện đã là một trong những doanh nghiệp Nhà nớc ăn nên làm

ra và không ngừng phát triển với nhiều thành tựu đáng ghi nhận. Quá trình hình
thành và phát triển của công ty có thể chia thành hai giai đoạn lớn nh sau:
Giai đoạn 1 từ năm 1983 đến năm 1987
Bắt đầu sự nghiệp vào đúng thời kỳ đất nớc đang trong cuộc khủng hoảng kinh
tế - xã hội, khó khăn chồng chất nền kinh tế vận hành bởi cơ chế quản lý hành chính
tập trung bao cấp. Vì vậy công ty cũng không tránh khỏi những ảnh hởng của lề thói
làm việc kiểu cũ và những thiếu thốn lớn về cơ sở vật chất giống nh nhiều doanh
nghiệp khác, việc sản xuất tiêu thụ sản phẩm của công ty hoàn toàn theo chỉ tiêu và
kế hoạch của Nhà nớc: Nguyên vật liệu do Nhà nớc phân phối, cung cấp, lơng của
cán bộ công nhân viên do Nhà nớc trả, vấn đề giá cả đầu ra, đầu vào bao nhiêu, tiêu
thụ ở đâu đều do Nhà nớc quyết định, Công ty chỉ là ngời tiến hành sản xuất theo chỉ
định mà không cần biết tình hình thị trờng. Vấn đề lúc này đợc quan tâm là số lợng
còn mẫu mã, chủng loại, chất lợng ch a đợc coi trọng. Do đó sản phẩm của Công
ty lúc này đơn điệu, hình thức xấu, chất lợng không cao sản lợng tiêu thụ thấp. Sản
phẩm chính lúc bấy giờ là các loại máy phát điện công xuất từ 2 đến 20 Kw (Chiếm
17
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
80% tổng sản lợng) và một số các thiết bị nh công tơ, đồng hồ Von - am pe, máy
biến ròng hạ thế.
Giai đoạn 2 từ năm 1999 đến nay
Việc ban hành chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nớc đã đánh dấu thời kỳ
nền kinh tế có những biến chuyển tích cực từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế
kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc. Đây là thời kỳ đánh dấu bớc chuyển
mình quan trọng trong phơng hớng sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong khi
nhiều doanh nghiệp Nhà nớc khác không thể trụ vững trớc một môi trờng kinh
doanh hoàn toàn mới đầy khó khăn thử thách thì Công ty TNHH Nhà nớc một thành
viên Thiết Bị Đo Điện đã tự tìm đợc cho mình một hớng đi riêng để có thể đứng
vững và vơn tới đạt đợc những thành tựu nh hiện nay.
Từ phơng châm kinh doanh mới "sản xuất đi theo nhu cầu thị trờng" Công ty
đã chọn mặt hàng thiết bị đo điện, là sản phẩm đang có nhu cầu cao khác bấy giờ và

tơng lai phát triển trong những năm về sau làm mặt hàng sản xuất kinh doanh chính
và thu đợc những kết quả thuyết phục. Không dừng ở đó nhận thấy rằng việc phát
triển sản xuất kinh doanh chỉ có thể bền vững và thành công nếu nh chọn con đờng
đầu t khoa học kỹ thuật và có chiều sâu, Công ty đã tiến hành tìm đối tác nớc ngoài,
(Hãng Landis và Gyr của Thuỵ Sĩ là hãng sản xuất các loại thiết bị đo điện danh
tiếng trên thế giới với bề dày kinh nghiệm trên 100 năm) để đợc chuyển giao công
nghệ, tăng cờng tích luỹ từ hoạt động sản xuất và kinh doanh khác để tự đổi mới,
trang bị thêm máy móc hiện đại của nớc ngoài, xây dựng hệ thống quản lý chất lợng
theo tiêu chuẩn ISO - 9001 dới sự hợp tác t vấn của tập đoàn Apave cộng hoà Pháp
và ngày 15/02/1991 sau 3 năm tiếp tục phấn đấu Công ty đã trở thành doanh nghiệp
đầu tiên ở Việt Nam đợc cấp chứng chỉ ISO - 9001. Với những nỗ lực phấn đấu trên
Công ty đã tạo đợc cho mình một sức mạnh đáng kể về mặt kỹ thuật, nâng cao khả
năng cạnh tranh, tăng sản lợng tiêu thụ trong nớc và xuất khẩu sản phẩm sang thị tr-
ờng các nớc nh: Nga, Philipin, Lào, Camphuchia, Mỹ, Bultan, Miana, Srilanka,
Bangladet
Tuy 21 năm xây dựng và trởng thành là một khoảng thời gian không dài nhng
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện đã đạt đợc
nhiều thành tựu về mọi mặt và đã đợc tặng thởng nhiều huân huy chơng của Nhà n-
18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
ớc, nhiều bằng khen, giấy khen, cờ luân lu của Chính phủ và Bộ Công nghiệp. Đặc
biệt năm 2001, công ty đã vinh dự đón nhận Huân chơng lao động hạng hai do Nhà
nớc trao tặng.
II. cơ cấu tổ chức bộ máy công ty
Sơ Đồ: Tổ chức bộ máy quản trị của Công ty
19
Giám đốc
p.giám đốc P.giám đốc
đại diện l nh đạoã
vế chất lợng

p.tổ chức
p. kỹ thuật
p. quản lý c. lợng
p. tài vụ
p. lao động
p. bảo vệ
p. hành chính
p. kế hoạch
k.s bình minh
p.x cơ dung
p.x đột dập
p.x ép nhựa
p.x cơ khí
p.x lắp ráp 1
p.x lắp ráp 2
p.x lắp ráp 3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1. Tổ chức bộ máy quản trị của Công ty
Tổ chức bộ máy quản trị Công ty theo mô hình trực tuyến từ Giám đốc xuống
thẳng các phòng ban mà không qua trung gian, gồm có:
- Giám đốc là ngời có quyền cao nhất và cũng đồng thời là ngời chịu mọi trách
nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phụ trách chuyên sâu về tổ chức, lao động, kỹ thuật, công nghệ.
- 1 P.Giám đốc phụ trách chuyên sâu về SX và tiêu thụ sản phẩm.
- 1 Phó Giám đốc kiêm kế toán trởng, phụ trách về vấn đề tài chính Công ty.
- 9 Phòng ban chức năng với cán bộ quản lý đợc đào tạo chuyên môn hoá giúp
đỡ Ban giám đốc kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
2. Cơ cấu sản xuất của Công ty: gồm 7 phân xởng
- Phân xởng Cơ điện dụng cụ: chế tạo khuôn mẫu cung cấp cho các phân xởng
trên, sửa chữa, bảo dỡng máy móc thiết bị.

- Phân xởng đột dập:
- Phân xởng ép nhựa:
+ Sản xuất các chi tiết nhựa; sơn phủ các chi tiết đảm bảo mỹ thuật và chống gỉ
tốt.
+ Tổ chức dây chuyển sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp
lý, hiệu quả. Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị, phòng chức năng đảm bảo chi tiết
bán thành phẩm đạt yêu cầu chất lợng và kỹ thuật cao, cung cấp cho các đơn vị bạn
đúng tiến độ đề ra.
+ Quản lý và khai thác tốt nhất các thiết bị để đảm bảo độ chính xác gia công
các chi tiết gia công và lắp ráp chính xác, đúng kỹ thuật, tổ chức chuyên môn hoá
chi tiết cho từng cá nhân để đạt trình độ thành thạo về kỹ thuật với từng chi tiết sản
phẩm.
+ Đảm bảo đúng quy trình công nghệ cho từng loại nhựa, loại sơn để chi tiết sản
xuất đúng yêu cầu kỹ thuật (độ cách điện, độ co ngót, tốc độ lão hoá chậm). Quản lý
và sử dụng tốt các loại khuôn mẫu đảm bảo tuổi thọ và độ chính xác cao.
20
p. vật t
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
+ Hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất (và nhiệm vụ đột xuất) của công ty giao
ban. Đảm bảo dây chuyền sản xuất liên tục, đảm bảo an toàn lao động cho ngời và
thiết bị, tiết kiệm vật t nguyên nhiên liệu, tránh lãng phí .
+ Phản ánh kịp thời với các đơn vị khác những vớng mắc cần giải quyết và cải
tiến.
- Phân xởng Cơ khí: Công nghệ chủ yếu là: Bào, tiện, nguội, phay, gia công cơ khí các
chi tiết sản phẩm, lắp ráp cầu chì rơi để đa sang phân xởng Hoá.
- Phân xởng lắp ráp 1:
+ Lắp ráp thành phẩm công tơ 1 pha các loại.
+Tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp lý,
hiệu quả. Thực hiện lắp ráp các chi thiết và hiệu chỉnh theo đúng yêu cầu kỹ thuật,
quy trình để đảm bảo các sản phẩm đều có tính năng kỹ thuật và chất lợng nh nhau.

+ Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị chức năng; luôn tiếp cận và lắng nghe ý
kiến của khách hàng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu chất lợng, luôn phản ánh
chất lợng sản phẩm, những vớng mắc tồn tại đề xuất cùng các đơn vị có biện pháp
giải quyết. Thực hiện các quy định của công ty đề ra trong quản lý SX-KD.
+ Có biện pháp cải tiến và tham gia quản lý CLSP; đúc kết các kinh nghiệm
thực tế về công tác quản lý CLSP. Quản lý tốt các thiết bị hiệu chỉnh, lắp ráp, định
kỳ kiểm tra để chất lợng ổn định. Giữ gìn VSCN không để bụi lọt vào sản phẩm.
+ Hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất và nhiệm vụ đột xuất của Công ty giao cho.
Đảm bảo ATLĐ, tiết kiệm khi sử dụng vật t, nguyên liệu, nhiên liệu.
- Phân xởng lắp ráp 2:
+ Lắp ráp công tơ 3 pha, đồng hồ Vôn ampe, máy biến dòng.
+ Tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp
lý, hiệu quả, thực hiện lắp ráp các chi tiết và hiệu chỉnh theo đúng yêu cầu kỹ thuật,
quy trình để đảm bảo các sản phẩm đều có tính năng kỹ thuật và chất lợng nh nhau.
+ Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị chức năng, luôn tiếp cận và lắng nghe ý
kiến của khách hàng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu chất lợng; luôn phản ánh
chất lợng sản phẩm, những vớng mắc tồn tại đề xuất cùng các đơn vị có biện pháp
giải quyết. Thực hiện các quy định của công ty đề ra trong quản lý SX-KD
21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
+ Có biện pháp cải tiến và tham gia quản lý CLSP, đúc kết các kinh nghiệm
thực tế về công tác quản lý CLSP. Quản lý tốt các thiết bị hiệu chỉnh, lắp ráp, định
kỳ kiểm tra để chất lợng ổn định. Giữ gìn VSCN không để bụi lọt vào sản phẩm.
+ Hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất và nhiệm vụ đột xuất của Công ty giao cho.
Đảm bảo ATLĐ; tiết kiệm khi sử dụng vật t, nguyên liệu, nhiên liệu.
- Phân xởng lắp ráp 3:
+ Thực hiện chế tạo và xuất xởng hoàn chỉnh các loại TU,TI, cầu chì rơi
+ Tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp
lý, hiệu quả. Thực hiện lắp ráp các chi tiết đúng quy trình công nghệ, đảm bảo các sản
phẩm đều có tính năng kỹ thuật và chất lợng nh nhau.

+ Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị chức năng; luôn tiếp cận và lắng nghe ý
kiến của khách hàng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu chất lợng, luôn phản ánh
chất lợng sản phẩm, những vớng mắc tồn tại đề xuất cùng các đơn vị có biện pháp
giải quyết. Thực hiện các quy định của công ty đề ra trong quản lý SX-KD.
+ Có biện pháp cải tiến và tham gia quản lý CLSP, đúc kết kinh nghiệm thực
tế về công tác quản lý CLSP. Quản lý tốt nhiệm vụ đột xuất của công ty giao cho.
Đảm bảo ATLĐ; tiết kiệm khi sử dụng vật t, nguyên, nhiên liệu.
3. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban :
- Phòng tổ chức: có nhiệm vụ làm tham mu cho Giám đốc về quản lý, sắp xếp đội
ngũ công nhân viên chức, thực hiện các chính sách đào tạo, đề bạt cán bộ.
- Phòng Kỹ thuật: thiết kế kỹ thuật, chỉ đạo đến từng phân xởng về lĩnh vực kỹ
thuật, công nghệ, theo dõi kiểm tra các tiêu chuẩn kỹ thuật trong sản xuất. Phụ trách
nâng cấp tay nghề cho công nhân và tham gia giám sát việc thực hiện ISO -9001.
- Phòng quản lý CL: Kiểm tra chất lợng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất,
theo dõi thờng trực ISO - 9001 chịu trách nhiệm về hệ thống màu chuẩn, thiết bị đo
lờng và tham gia giải quyết những khiếu nại của khách hàng về chất lợng sản phẩm.
- Phòng Tài vụ: Tổ chức quản lý, sử dụng nguồn vốn, xây dựng các kế hoạch tài
chính cho sản xuất kinh doanh, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh, theo
dõi việc ký kết, thực hiện các hợp đồng.
22
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Phòng lao động tiền lơng: Phối hợp với phòng Tổ chức quản lý lao động, thực
hiện các nghiệp vụ về trả công cho ngời lao động, tổ chức việc thực hiện trả lơng
hàng năm, thực hiện các nội quy, quy chế lao động.
- Phòng bảo vệ: Tổ chức việc bảo vệ an toàn tài sản, giám sát việc chấp hành nội
quy kỷ luật của Công ty.
- Phòng Hành chính: Quản lý các công trình nhà cửa, hội trờng . phục vụ hội
nghị, in ấn tài liệu. Tổ chức công tác vệ sinh môi trờng khám sức khoẻ cho công
nhân viên.
- Phòng Kế hoạch: Xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, có biện pháp khắc

phục những mặt mất cấn đối trong sản xuất.
- Phòng Vật t : Quản lý và lập kế hoạch vật t, ký kết các hợp đồng khai thác vật
t và gia công các chi tiết phụ với bên ngoài.
III. Chức năng, nhiệm vụ
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện là một
trong 7 thành viên thuộc Tổng công ty Thiết bị kỹ thuật điện hoạt động theo
điều lệ đợc hội đồng quản trị Tổng Công ty duyệt và ban hành.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện có nhiệm vụ
nghiên cứu, thiết kế, chế tạo các sản phẩm và kinh doanh các ngành nghề sau:
- Sản xuất, buôn bán, bán lẻ đồng hồ đo đếm điện, thiết bị điện cao thế, hạ thế, máy
biến dòng, cầu chì rơi, các loại công tơ 1 pha, 3 pha
- Bảo toàn và phát triển vốn đợc giao
- Thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ với Nhà nớc
- Đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên
IV. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty:
1. Tình hình sản xuất:
Sơ đồ tổ chức quy trình sản xuất của công ty
23
PX Hàn
gò
PX cơ khí
PX ép
nhựa
PX lắp
ráp I,II
Kho thành
phẩm
KCS
Kho vật
liệu

PX cơ
dụng
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Nhìn chung trong 3 năm qua 2002 - 2003 - 2004 sản phẩm của Công ty luôn
chiếm đợc lòng tin của khách hàng về giá cả và chất lợng, hàng sản xuất ra không đủ
đáp ứng nhu cầu thị trờng. Điều đó đợc phản ánh qua Biểu 1 về tình hình sản xuất
kinh doanh của Công ty.
Biểu1:Tình hình sản xuất của Công ty trong 3 năm
Chỉ tiêu
Đơn vị
tính
2002 2003 2004
KH TH TT% KH TH TT% KH TH TT%
Doanh thu Tỉ đồng 121 140 15,7 161 220 36,6 264 317 20%
Số lợng SP Chiếc 9860000 11072000 12.3 12500000 16731000 33.85 20900000 24640000 17
Nguồn: Công ty tnhh Thiết Bị Đo Điện
Ta thấy các chỉ tiêu: Doanh thu, lợi nhuận, tổng nộp ngân sách năm sau đều
tăng cao so với năm trớc nhng tốc độ tăng lại không đồng đều. Nhất là chỉ tiêu lợi
nhuận năm 2003 so với năm 2002 tăng 47% nhng năm 2004 so với năm 2003 thì
chỉ tăng có 25%. Tốc độ tăng lợi nhuận năm 2004 chậm hơn năm 2003. Đó là do mở
rộng quy mô sản xuất nên các chỉ tiêu đều tăng. Còn lợi nhuận tăng chậm là do ảnh
hởng của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới, chiến tranh giữa các quốc gia (Mỹ -
Irắc) làm tỉ giá ngoại tệ tăng mà Công ty lại phải nhập khẩu nguyên vật liệu nên giá
thành tăng trong khi giá bán không đổi. Việc quản lý chi phí của Công ty cha có
hiệu quả, một số phân xởng còn tình trạng lãng phí nguyên vật liệu. Quy mô sản
xuất, địa điểm sản xuất đợc mở rộng thì số lao động tăng là tất yếu và Công ty vẫn
đảm bảo đợc mức lơng bình quân cao so với mặt tiền bằng tiền lơng chung của khối
doanh nghiệp Nhà nớc.
Nh vậy có thể nói tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong
3 năm qua là tơng đối tốt. Có đợc thành công này là do Công ty có thuận lợi về vị trí

kinh doanh, về sự quan tâm của Nhà nớc và còn phải kể đến tinh thần của toàn thể
cán bộ công nhân viên của Công ty và đội ngũ lãnh đạo có năng lực, nhiệt tình, tâm
huyết.
Mục tiêu chiến lợc của Công ty trong năm 2005
- Tiếp tục củng cố các mặt quản lý để đạt hiệu quả cao chú trọng công tác
quản lý KHKT.
- Tiếp tục phát huy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lợng ISO - 9001
24
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Đẩy mạnh công tác đầu t chiều sâu, trang bị thêm các thiết bị công nghệ, và
kiểm tra hiện đại cao để nâng cao năng suất và chất lợng.
- Tổ chức nghiên cứu các sản phẩm mới, tổ chức sản xuất hàng loạt các
loại công tơ điện từ 1 pha, 3 pha đa chức năng và các loại đồng hồ điện tử.
- ổn định và nâng cao chất lợng sản phẩm truyền thống giữ vững thị trờng nội
địa và tăng cờng xuất khẩu. Phấn đấu xuất khẩu trực tiếp.
- Thực hiện thắng lợi việc chuyển đổi doanh nghiệp thành Công ty TNHH một
thành viên.
- Củng cố tăng cờng công tác cán bộ tạo ra một lực lợng mạnh về phẩm chất
và năng lực để tiếp tục đa Công ty ngày càng phát triển.
Biểu 2: Chỉ tiêu kế hoạch 2005
Chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị Chỉ tiêu
- Tổng sản lợng
- Doanh thu
- Lợi nhuận
Các sản phẩm chủ yếu
- Công tơ một pha
- Công tơ ba pha
- TI hạ thế
- TI Trung thế
- TU Trung thế

- Đồng hồ Vol + Ampe
Các sản phẩm mới
- Công tơ một pha điện tử
- Công tơ ba pha điện tử
- Đồng hồ điện tử các loại
ĐVN
ĐVN
Cái
Cái
Cái
Cái
Cái
Cái
Cái
Cái
Cái
195.000.000.000
330.000.000.000
15.500.000.000
24.500.000
180.000
100.000
85.000
12.000
48.300
100.000
5.000
10.000
Nguồn: Công ty tnhh Thiết Bị Đo Điện
25