Đánh giá và lựa chọn phương án kinh doanh của DELL

I.Phân tích vấn đề:
a,Phát hiện vấn đề:
Vào đầu những năm 1990, Dell trở thành một trong năm nhà sản xuất máy
tính hàng đầu trên thế giới, đe dọa trực tiếp đến các nhà sản xuất máy tính cá
nhân khác như Compaq.
Thế nhưng cuối 1993, vấn đề chất lượng buộc công ty phải hủy bỏ một loạt
các máy tính xách tay trước khi họ thậm chí còn giới thiệu, gây ra một phí
20.000.000 $ so với thu nhập . Cũng vào thời điểm này, chiến tranh giá cả đẩy
Dell từ thua lỗ này đến thua lỗ khác. Đến năm 1994, Dell chịu khoản lỗ
khoảng 100 triệu USD. Công ty này thực sự gặp phải khó khăn vào thời điểm
này.
b,Chẩn đoán nguyên nhân:
Vấn đề liên quan trực tiếp đến công ty và cả một bộ phận khách hàng:
. Thứ nhất về phía công ty: ???
. Thứ hai về phía khách hàng và các nhà bán lẻ: Thị trường bán lẻ quay lưng
lại với Dell. Do một số thiếu sót trong quá trình thực hiện mục tiêu đột phá thị
trường bán lẻ, Dell thường đã phải bồi cho các nhà bán lẻ cho mất mát của
họ, khách hàng không có phản ứng tốt đối với chiến dịch Dell đưa ra.
Vấn đề xảy ra vào cuối năm 93 và do một số nguyên nhân:
. Nguyên nhân khách quan:
Đầu những năm 90, các kênh thị trường PC truyền thống thay đổi liên tục.
Với một cuộc suy thoái làm giảm doanh số bán hàng, các nhà sản xuất máy
tính tham gia vào một cuộc chiến giá cả dẫn đến suy thoái vào lợi nhuận gần
như toàn diện. Compaq, IBM, và Apple đều có lợi nhuận sụt giảm hoặc bị buộc
phải sa thải nhân viên. Và tất nhiên cả Dell cũng không nằm ngoài xòng xoáy
suy thoái đó.
. Nguyên nhân chủ quan:
Một số sản phẩm của Dell gặp phải lỗi kỹ thuật, chất lượng không đảm bảo:
Lúc đó, một số máy tính của Dell đang sử dụng thì bị nổ pin nguồn và ngay
lập tức Micheal Dell trở thành mục tiêu bị công kích dữ dội.
Chính sách tấn công vào thị trường bán lẻ hơi nóng vội và không tung ra

đúng thời điểm. Trong thời gian đầu những năm 1990 Dell cũng đã cố gắng
một bước đột phá vào thị trường bán lẻ, địa điểm phổ biến nhất với người
tiêu dùng cá nhân. Dell đặt sản phẩm của mình trong Superstores Kho mềm.
Dell đồng ý cho phép các cửa hàng bán sản phẩm với giá đặt hàng qua thư,
một chính sách sớm gây ra Dell rất nhiều đau buồn. Giá trị của máy tính hiện
có trên các kệ hàng giảm mạnh bất cứ khi nào Dell cung cấp một máy tính
mới thông qua bán hàng trực tiếp của mình, và Dell thường đã phải bồi cho
các nhà bán lẻ cho mất mát đó. Với kênh bán hàng trực tiếp của mình, Dell đã
không bao giờ có hàng tồn kho của các máy tính cũ mà nó không thể bán, vì
mỗi máy tính đã được thực hiện đặc biệt để điền vào đơn đặt của người tiêu
dùng. Dell bỏ rơi thị trường bán lẻ vào cuối năm 1993.
Hậu quả của nó:
. Uy tín và thương hiệu của công ty bị giảm sút, Micheal Dell chủ tich công ty
bị nhận nhiều lời chỉ trích.
. Cạnh tranh gia tăng và các lỗi kỹ thuật đã làm tổn thương Dell, tuy nhiên,
và mặc dù doanh số bán hàng ngày càng tăng, công ty công bố thua lỗ quý
vượt quá 75 triệu USD trong năm 1993, thua lỗ đầu tiên bao giờ hết. Năm
1994, Dell chịu khoản lỗ khoảng 100 triệu USD. Công ty này thực sự gặp phải
khó khăn. Công ty mất hẳn thị phần vào tay Gateway và những tên tuổi
khác.
Trước hoạt động kinh doanh thua lỗ và uy tín bị giảm sút, đòi hỏi Michael
Dell phải đưa ra những quyết định kịp thời và đúng đắn để đưa công ty trở về
quỹ đạo bình thường, thoát khỏi tình trạng này.
c.Quyết định giải quyết vấn đề:
Dẫn dắt: vấn đề mang tính cấp bách và cần dc giải quyết ntn
Chi phí và lợi ích của việc giải quyết
Giải quyết vấn đề gặp những khó khăn và phức tạp gì?
d.Xác định mục tiêu của quyết định :
Xác định kết quả cần đạt được:
Lấy lại uy tín cho công ty, đưa công ty thoát khỏi tình trạng suy thoái chung

của nhiều công ty, cũng như tình trạng thua lỗ, nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh.
e.Xác định chỉ tiêu đánh giá:
- Đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, xây dựng uy tín công ty vững
mạnh. Đây là tiêu chí hàng dầu mà công ty hướng đến. “Ngay từ khi
khởi nghiệp, toàn bộ quá trình kinh doanh của chúng tôi, từ thiết kế,
sản xuất đến bán hàng đều định hướng đến khách hàng, đáp ứng tất cả
những gì họ muốn”, Michael Dell nói.
- Tăng doanh thu bán và lợi nhuận của công ty.
- Hồi phục và mở rộng thị phần.
2, Xây dựng phương án quyết định
A, Đề ra phương án
Đứng trước tình hình đó Dell đứng trước 2 lựa chọn:
Thứ nhất, vì đối thủ cạnh tranh của Dell, đặc biệt Compaq và IBM, cho rằng
họ có sự kiểm soát nhiều về chất lượng hơn so với Dell vì họ lắp ráp hầu hết
máy tính của họ nên Dell dự kiến sẽ thông qua các nhà cung cấp nhỏ và kế
hoạch đưa ra là:
Phương án 1: Tiếp tục đưa ra các sản phẩm mới theo mô hình lắp ráp theo
đơn đặt hàng, kinh doanh phản hồi trực tiếp (direct sales) như truyền thống.
Thứ hai, Dell nói: “Khó khăn để xây dựng công ty thành công bằng sao chép
chiến lược của kẻ khác trừ phi bạn thực sự bất tài”. Tất cả những ai tham gia
lĩnh vực này đều đi lên bằng “direct sales”, bây giờ mỗi đối thủ sẽ tham gia trò
chơi theo cách khác. Vì vậy đặt ra cách thức mới:
Phương án 2: Xây dựng mô hình thương mại điện tử, triển khai hệ thống đặt
hàng trực tuyến (online order taking) .
B, Xây dựng chi tiết phương án đã đặt ra
Phương án 1:
• E-collaboration• Intrabusiness EC
• E-customer service• Mô hình B2B
Đối tác chiến lược

Khách hàng
Nhà cung cấp và
phân phối
Nội bộ doanh
nghiệp
- Thay vì xây dựng hàng tồn kho của các máy tính thành phẩm, các nhà máy
của mình ở Austin và Ireland chỉ hoàn thành máy một lần một khách hàng
xác định những tính năng cần thiết.
- Cho phép các của hàng bán sản phẩm với giá qua thư.
- Đưa sản phẩm bán trong các siêu thị điện máy giá rẻ như Sam's Club, Price
Club, CompUSA, và BestBuy.
Phương án 2:
- Chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com và xử lý giao dịch
qua catalogue điện tử và xử lý đơn đặt hàng tự động.
- Triển khai đấu giá điện tử để thu hút khách hàng và củng cố thương hiệu.
- Triển khai các mô hình thương mại điện tử
+ Mô hình B2B
British Airways(BA) – hãng hàng không quốc gia của Vương quốc Anh, cung
cấp 25000 máy tính xách tay và để bàn cho nhân viên của BA.Cung cấp 2 hệ
thống mua sắm trực tuyến cho BA qua đó cho phép BA theo dõi, mua và kiểm
tra các đơn hàng qua website.
+ E – Collaboration
Sử dụng dịch vụ của FedE va UPS để phân phối sản phẩm. Sử dụng công ty
Logistics để nhận, lưu kho, vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp
khác nhau.
+ E - customer service
Cung cấp dịch vụ hỗ trợ qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay sô trực tiếp
cho các chuyên gia hỗ trợ kĩ thuật. Sử dụng Data mining tools để tìm hiểu nhu
cầu và hành vi khách hàng để cs kế hoạch và giải pháp tốt hơn.
+ Intrabusiness EC

Hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp để nâng
cao khả năng sản xuất theo đơn hàng. Tự động hóa lập kế hoạch, dự đoán
nhu cầu, quản trị kho qua sử dụng e supply chain.
III.Đánh giá và lựa chọn phương án:
1.Đánh giá ảnh hưởng của các phương án quyết định theo các tiêu chí:
a.Phương án 1 :
Tiếp tục đưa ra các sản phẩm mới theo mô hình lắp ráp theo đơn đặt hàng,
kinh doanh phản hồi trực tiếp (direct sales).
* Tích cực:
- Tránh được chi phí lớn và tránh việc thiếu linh hoạt của việc sản xuất các bộ
phận nhỏ mà có thể dễ dàng mua.
- Bán hàng trực tiếp có 2 mặt tốt là giá cả và tiện lợi cho người mua và bán
*Tiêu cực:
- Giá trị của máy tính hiện có trên các kệ hàng giảm mạnh bất cứ khi nào Dell
cung cấp một máy tính mới thông qua bán hàng trực tiếp của mình, và Dell
đã phải bồi thường cho các nhà bán lẻ cho mất mát đó
- Tiếp tục duy trì hình thức kinh doanh cũ, bỏ lỡ cơ hội tận dụng thời điểm
hàng một cách hiệu quả nhất, không đáp ứng tốt tiêu chí quan trọng nhất đã
đề ra của Dell: hướng tới khách hàng.
- Vì vướng phải một số trục trặc ảnh hưởng đến uy tín của công ty, nên nếu
không thực hiện sự cải tổ mạnh mẽ, Dell sẽ đánh mất thị phần vào tay cá đối
thủ khác.
b.Phương án 2: Triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online order taking)
và mở các chi nhánh.
- Thứ nhất, việc chào bán sản phẩm thông qua website dell.com với mô hình
B2B có ảnh hưởng tích cực đến phản ứng của khách hàng. Có thể phân tích
rõ: Một khách hàng có thể gọi điện thoại đến chi nhánh Dell hay truy cập
website dell.com để đặt hàng chiếc máy tính với cấu hình mà mình mong
muốn. Trong vòng 5 ngày, nó sẽ được giao tận tay khách hàng, mức giá đưa
ra thấp hơn 10 – 15% giá của các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, dịch vụ

bảo trì, bảo dưỡng của Dell được đánh giá khá hoàn hảo. Dell làm hài lòng cả
những khách hàng khó tính nhất.
-Thứ hai là việc triển khai dịch vụ khách hàng điện tử: Các dịch vụ đa dạng từ
xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, download, nâng cấp, diễn đàn trao đổi thong
tin, kinh nghiêm và công nghệ đã đáp ứng tốt chỉ tiêu hướng tới đối tượng
khách hàng.
- Thứ ba, do lượng đặt hàng phần lớn là qua mạng, Dell có thể biết được nhu
cầu thị trường, từ đó có thể giảm số lượng hàng dự trữ kho xuống chỉ còn đọ
60-65% so với các công ty đối thủ. Riêng khoản này đã giúp Dell tiết kiệm
được $50 triệu một năm.
-Thứ tư, việc mở rộng thị trường sang Châu Âu và Châu Á đã thực hiện mục
tiêu mở rộng thị phần của Dell. Đầu những năm 90, khi mà cuộc suy thoái đổ
bộ lên hầu hết các doanh nghiệp, thì một số công ty lĩnh vực điện tử chịu ảnh
hưởng và buộc phải đóng cửa. Tận dụng được cơ hội này, Dell đã mở rộng địa
bàn hoạt động của mình phát triển.
2.So sánh các phương án thông qua hệ thống chỉ tiêu:
Rõ ràng có thể nhận thấy, bằng chính sự sang tạo và khả năng ra quyết định
của mình Michael Dell đã lựa chọn phương án tối ưu nhất, đưa ra những thay
đổi mang tính đột phá, đáp ứng các tiêu chí và mục tiêu đề ra.
Bằng việc mở rộng danh mục sản phẩm, dịch vụ và giải pháp để đáp ứng nhu
cầu ngày càng tang lên của khách hàng, Dell đã cung cấp những giải pháp
công nghệ thông tin mạnh nhất trong lịch sử
Việc xây dựng mô hình thương mại điện tử điển hình, Dell giảm được chi phí
trung gian và lượng tồn kho của mình, hạ thấp được giá thành cạnh tranh.
Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gian và giảm lượng hàng lưu kho. Để
đáp ứng nhu cầu lớn, Dell còn áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến
nhằm nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp
với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp
(B2Bi). Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách
hàng. Mô hình kinh doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều nhà

sản xuất khác áp dụng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô.