Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của Xí nghiệp tàu dịch vụ dầu khí

Luận văn thạc sỹ QTKD
1
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Lời mở đầu
1. Lý do chọn đề tài luận văn:
Nm trong vùng kinh t trng im ca khu vc phía Nam, tnh B R a
Vng T u c xác nh l v trí then cht ca tam giác ng lc: Th nh ph
H Chớ Minh Biên Hoà - Vng t u. L m t tnh có nhiu tim nng v c s
vt cht phát trin công nghip hóa, hin i hóa nn kinh t theo hng phát
trin chung ca t nc, trng im l công nghi p khai thác thm dò Du khí.
Các n v kinh t nói chung, các doanh nghip nh n c nói riêng ang cnh
tranh nhau gay gt nhm chim lnh th trng. Vì vy tn ti v phát tri n
òi hi các doanh nghip phi phn u không ngng v ph i có chính sách
chin lc phát trin hp lý. Trong lnh vc sn xut kinh doanh các doanh
nghip phi thc s nng ng, i mi cách qun lý, i mi công ngh phù
hp nhm mang li hiu qu kinh t cao nht. Mc tiêu hot ng ca các doanh
nghip l l i nhun v m t s mc tiêu kinh t xã hi khác. Mi doanh nghip
u luôn c gng ti thiu hoá chi phí, ti a hóa li nhun v m t trong nhng
yu t không th tách ri t c mc tiêu trên ó chính l ngu n nhân lc.
Hin nay nn kinh t Vit nam ang trong giai on chuyn t c ch
qun lý k hoch hóa tp trung quan liêu bao cp sang c ch th trng có s
qun lý v iu tit ca Nh n c theo nh hng XHCN, iu n y ã l m
thay i c bn v c cu t chc b máy qun lý ca các doanh nghip, òi hi
b máy qun lý ca các doanh nghip phi gn nh, gim bt các cp trung gian
không cn thit, đội ngũ nhân lực doanh nghip phi có nng lc chuyên
môn cng nh kin thc v khoa hc qun lý thì mi có th l m cho doanh
nghip ca mình tn ti v phát tri n c. các nc phát trin ã có các công
ngh hin i vi các thit b tiên tin v máy tính tr th nh m t phng tin vô
cùng c lc, nhng con ngi vn l y u t quan trng h ng u v không th
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD

2
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
thay th c. Trong mi xã hi cng nh trong các t chc doanh nghip, tp
th nhng ngi lao ng hay to n b ngun lc t cp cao nht n cp c s
vn l y u t quyt nh s th nh công, th c hin thng li các mc tiêu ca xã
hi cng nh ca các t chc v doanh nghi p.
Chình vì tm quan trng ó m m i xí nghip, công ty hin nay vn t
ra l ph i tìm cách nâng cao cht lng ca i ng nhân lực cho phù hp vi
tính cht c im sn xut kinh doanh ca n v mình ti ich cui cùng l
thu c hiu qu kinh t cao, em li li ích cao h i hòa cho ng i s dng lao
ng, ngi lao ng v xã h i.
Trong bi cnh ó, Xi nghip t u d ch v du khí l m t doanh nghip
nh n c thuc Tng công ty du khi Vit Nam ã có nhiu thay i v cht
lng ca i ng nhân lực thích ng vi nn kinh t th trng xong vn
cũng có nhiu im cha phù hp nên ã l m h n ch sc cnh tranh ca doanh
nghip trong th trng cung cp nhân lc v t u d ch v cho các nh th u du
khí quc t, c bit trong giai on ti, Vit Nam s chính thc gia nhp các t
chc thng mi quc t ln trong khu vc v th gii nh AFTA, WTOdo ó
Vit Nam s phi m ca chp nhn các nh cung c p dch v quc t v o
hot ng cạnh tranh, trong ó có các nh cung c p dch v du khí. ây chính
l thách th c ln i vi Xí nghip nói riêng v các nh cung c p dch v du
khi Vit Nam nói chung.
Là một cán bộ của xí nghiệp, tôi mong muốn đem những kiến thức
mà thầy cô của Khoa Kinh tế & Quản lý thuộc Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
truyền đạt áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp, nên tôi xin chọn đề tài: Phân
tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng của Xí nghiệp tàu dịch
vụ dầu khí làm luận văn thạc sỹ kinh tế.
Luận văn gồm 3 phần:
Phần 1 Cơ sở lý luận về chất lợng của doanh nghiệp trong nền kinh tế
thị trờng.

Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
3
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Phần 2 Phân tích thực trạng nhân lực của Xí nghiệp tàu dịch vụ dầu khí
(PTSC Marine)
Phần 3 - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của
Xí nghiệp tàu dịch vụ dầu khí (PTSC Marine)
2. Mục đích nghiên cứu:
Lựa chọn và hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về chất lợng nhân lực trong kinh
tế thị trờng.
Phân tích thực trạng chất lợng nhân lực của Xí nghiệp tàu dịch vụ dầu khí
PTSC Marine
Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lợng của Xí nghiệp tàu dịch vụ
dầu khí PTSC Marine.
3. Phạm vi và đối tợng nghiên cứu:
Vấn đề chất lợng nhân lực của PTSC Marine trên cơ sở đó đề xuất một số
giải pháp nâng cao chất lợng nhân lực PTSC Marine.
4. Y nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luậnvăn:
Tổng kết hệ thống hoá một cách bài bản cơ sở lý thuyết về quản lý nhân
lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng.
Phân tích thực trạng chất lợng nhân lực của PTSC Marine
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo và giúp đỡ tận tình của
GS, TS Đỗ Văn Phức cùng các thầy cô trong Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
để tôi hoàn thành luận này một cách tốt đẹp.
phần I : Cơ sở lý luận về chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trờng
Trong giai đoạn tới, Việt Nam sẽ chính thức gia nhập các tổ chức thơng mại
quốc tế lớn của khu vực và thế giới nh AFTA, WTOdo đó Việt Nam sẽ phải mở
cửa để chấp nhận các doanh nghiệp nớc ngoài vào hoạt động và cạnh tranh trực tiếp

với các doanh nghiệp trong nớc. Đây là một khó khăn và thử thách rất lớn đối với
các doanh nghiệp Việt Nam vì các đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp vốn đã
có u thế vợt trội cả về vốn, năng lực, kinh nghiệm và công nghệ sẽ thu hút một lợng
lớn những lao động có chất lợng trong nớc gây nguy cơ chảy máu chất xám rất cao.
Vì thế, việc chú trọng đầu t cho vấn đề nhân lực đối với các doanh nghiệp Việt Nam
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
4
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
trong lúc này là rất cấp thiết so với các lĩnh vực khác nh: công nghệ, tài chính, sản
xuất, marketing, hành chính Thực tế, các lĩnh vực đó chỉ thực sự có vai trò tích
cực khi chúng có chất lợng phù hợp nhu cầu. Chất lợng của các lĩnh vực đó cao hay
thấp phụ thuộc chủ yếu vào chất lợng nhân lực của lĩnh vực đó, của lực lợng lãnh
đạo, quản lý doanh nghiệp.
1.1 Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng
Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp hoạt động là đầu t, sử dụng các nguồn
lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trờng. Hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp cũng nh bất kỳ hoạt động nào khác của con ngời có mục đích đạt
đợc hiệu quả cao nhất có thể. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tơng
quan, so sánh những lợi ích thu đợc với phần các nguồn lực (chi phí) cho các lợi ích
đó. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó yếu
tố: chất lợng nhân lực có vai trò, vị trí quan trọng nhất.
Theo GS,TS kinh tế Đỗ Văn Phức, Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ
những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động đợc cho việc thực
hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân
lực của doanh nghiệp là toàn bộ lực lợng lao động cần và có thể huy động đợc
của doanh nghiệp. Trong kinh tế thị trờng không cần có biên chế, nhân lực của
doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những ngời
giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp là đầu
vào độc lập, quyết định chất lợng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian,

sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra.
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp, theo GS,TS Đỗ Văn Phức, là mức
độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại.
Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại
khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm
vụ của doanh nghiệp trớc mắt và trong tơng lai xác định.
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất l-
ợng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lợng, chi phí, thời
hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của
doanh nghiệp.
Con ngời phân tích, dự báo nhu cầu thị trờng, các đối thủ cạnh tranh quyết
định chiến lợc, kế hoạch, phơng án kinh doanh: sản phẩm khách hàng với
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
5
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
chất lợng và số lợng xác định; con ngời sáng tạo, lo chuyển giao công nghệ, vận
hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy móc, thiết bị;
con ngời xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật t, nhu cầu nhân lực và tổ chức việc
đảm bảo các đầu vào quan trọng đó
Nhu cầu nhân lực cho các trờng hợp khác nhau thờng khác nhau. Nhân lực
thực tế thờng sai khác so với nhu cầu. Khi có sự sai khác đó đáng kể hoạt động của
doanh nghiệp thờng có hiệu quả không cao. Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác đó
cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các
giải pháp, biện pháp nâng cao chất lợng nhân lực của doanh nghiệp góp phần nâng
cao hiệu quả kinh doanh.
1.2 Phơng pháp đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp
Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhiều loại khác nhau (từ 22 đến 35
loại). Mỗi khả năng lao động, mỗi loại nhân lực là một loại sản phẩm vô hình, dặc
thù. Do đó, muốn đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cần tiếp cận từ

nhiều phía, đánh giá từng mặt, sau đó đánh giá tổng hợp các mặt. Lâu nay vì nhiều
lý do chúng ta cha quan tâm nhiều đến phơng pháp đánh giá và các nhân tố của
chất lợng doanh nghiệp.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức chất lợng nhân lực của doanh nghiệp (tổ chức) cần đợc
đánh giá chủ yếu phối hợp ba mặt: chất lợng chuyên môn đợc đào tạo, chất lợng
công tác (công việc) và hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp (tổ chức). Về
toàn diện cần đánh giá theo các mặt sau đây:
1) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ
1. Số lợng thực tế Số lợng nhu cầu
2. Số lợng thực tế / Số lợng nhu cầu x 100%
2) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở kết
quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn
1. Lực lợng lãnh đạo, quản lý
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
KNCT của các
yếu tố sản
xuất
KNCT của
sản phẩm
đầu ra
Hiệu quả
hoạt động
của DN
Chất l ợng
nhân lực
của DN
Luận văn thạc sỹ QTKD
6

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
2. Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
3. Lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
3) Đánh giá mức độ đạt chuẩn cơ cấu các loại chất lợng nhân lực
của doanh nghiệp
1. Chất lợng nhân lực theo cơ cấu giới tính: số lợng và % của nam và nữ thực có;
so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Theo giới tính
Số lợng
năm 2005
Cơ cấu
(%)
Cơ cấu chuẩn
(%)
Đánh giá mức độ
đáp ứng
Nam

Nữ
2. Chất lợng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: số lợng và % của cao, trung, trẻ
tuổi thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Theo khoảng tuổi Số lợng
2005
Cơ cấu
(%)
Cơ cấu
chuẩn
Đánh giá mức độ đáp
ứng
Trẻ tuổi
Trung tuổi
Cao tuổi
3. Chất lợng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lợng quan trọng: Công nhân, nhân
viên (a) Chuyên môn, nghiệp vụ (b) Lãnh đạo, quản lý (c). Cần tính số l-
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
7
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
ợng và % của (a), (b), (c) thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn
để đánh giá chất lợng.
Số lợng
2005
Cơ cấu
(%)
Cơ cấu
chuẩn
Đánh giá mức độ
đáp ứng

Công nhân, nhân viên
Chuyên môn nghiệp vụ
Lãnh đạo, quản lý
4. Chất lợng lực lợng công nhân theo cơ cấu ngành nghề và trình độ. Cần tính
số lợng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với
cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Theo ngành nghề
Số lợng
2005
Cơ cấu
(%)
Cơ cấu
chuẩn
Đánh giá mức độ
đáp ứng
Công nhân cơ khí
Công nhân điện
Công nhân xây dựng

5. Chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu ngành nghề và trình
độ. Cần tính số lợng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ
% thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Theo loại chuyên môn
Số lợng
2005
Cơ cấu
(%)
Cơ cấu
chuẩn
Đánh giá mức độ

đáp ứng
Chuyên viên công nghệ
Chuyên nghiệp vụ quản lý
Chuyên viên hành chính
6. Chất lợng của lực lợng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành nghề và trình độ.
Cần tính số lợng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ %
thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Theo cấp đào tạo
Số lợng
2005
Cơ cấu
(%)
Cơ cấu
chuẩn
Đánh giá mức
độ đáp ứng
Trung cấp cn và nghề
Trung cấp cn và Đại học tại
chức (cao đẳng) kỹ thuật
Đại học tại chức (cao đẳng) kỹ
thuật và đại học CQ kinh tế
Đại học CQ kỹ thuật và đại học
kinh tế hoặc cao học QTKD
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
8
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
7. Chất lợng nhân lực theo cơ cấu ba loại chủ chốt: nghiên cứu đa ra ý tởng
thiết kế thi công. Cần tính số lợng và % của từng loại thực có; so sánh quan hệ
% thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng

Loại nhân lực
Số lợng
2005
Cơ cấu
(%)
Cơ cấu
chuẩn
Nhận xét đánh giá
mức độ đáp ứng
Lực lợng NCYT
Lực lợng thiết kế
Lực lợng thi công
Khi phân tích chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể về mặt đạt
chuẩn cần tính toán cơ cấu theo các dữ liệu từ bảng tổng hợp tình hình
CBCNVC, so với cơ cấu (tỷ lệ%) chuẩn để phát hiện ra loại và mức độ cha đạt
chuẩn cùng các nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu
xa và các tổn thấtCần có cơ cấu chuẩn của các loại theo từng cách phân loại
cho từng loại doanh nghiệp của từng ngành kinh doanh. Ngành điện có các loại
doanh nghiệp nh: doanh nghiệp sản xuất năng lợng điện, doanh nghiệp truyền tải
điện, doanh nghiệp kinh doanh bán điện
Sau khi đánh giá đợc chất lợng nhân lực theo mức độ đạt chuẩn cần bám
theo các nhân tố của chất lợng nhân lực nêu ở trên để tìm và chỉ (nêu) ra những
bất cập, yếu kém cụ thể. Các nguyên nhân sâu xa đợc tìm và chỉ ra theo mức độ
nhận thức của lãnh đạo và mức độ đầu t cho công tác quản lý nhân lực của
doanh nghiệp.

phiếu xin ý kiến 1
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
9

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Anh (chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % (cơ cấu) hợp lý các
loại nhân lực của Xí nghiệp PTSC Marine theo từng cách phân loại sau đây:
1. Theo giới tính
Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị
1. Nam
2. Nữ
2. Theo khoảng tuổi
Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị
1. Từ 18 29 tuổi
2. Từ 30 39 tuổi
3. Từ 40 49 tuổi
4. Từ 50 59 tuổi
3. Theo loại lực lợng
Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị
1. Công nhân, nhân viên
2. Chuyên môn nghiệp vụ
3. Lãnh đạo, quản lý
4. Theo công trình đợc đào tạo của lãnh đạo, quản lý
Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị
1. Trên Đại học
2. Đại học
5. Theo công trình đào tạo của chuyên môn, nghiệp vụ
Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện
có
Cơ cấu (%) theo anh,
chị
1. Đại học trở lên
2. Cao đẳng và trung cấp
6. Theo công trình đào tạo của công nhân, nhân viên

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện
có
Cơ cấu (%) theo anh,
chị
1. Sơ cấp
2. Cao đẳng và trung cấp
3. Đại học
Ngời cho ý kiến thuộc _ Lãnh đạo, quản lý : , Xí nghiệp
_ Chuyên môn nghiệp vụ :
_ Công nhân, nhân viện :
Khi đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất
công nghiệp có thể sử dụng kết quả của đề tài NCKH cấp bộ, mã số B2003-28-
108 do GS,TS Đỗ Văn Phức làm chủ niệm đợc trình bày ở các bảng sau:
1. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2005
Tiêu chuẩn
Giám đốc
DN SXCN
Quản đốc
DN SXCN
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
10
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
1. Tuổi, sức khoẻ 35-45, tốt 28-45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng
4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm
5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý + +
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên

trì, khoan dung.
+ +
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +
8. Trình độ ngoại ngữ C B
9. Trình độ tin học C B
2. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2010
Tiêu chuẩn
Giám
đốc
DN SXCN
Quản đốc
DN SXCN
1. Tuổi, sức khoẻ
35 - 50,
tốt
26 - 45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng
4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm
5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý + +
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì,
khoan dung.
+ +
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
11
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
8. Trình độ ngoại ngữ C B

9. Trình độ tin học C B
3. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2015
Tiêu chuẩn
Giám đốc
DN SXCN
Quản đốc
DN SXCN
1. Tuổi, sức khoẻ 32-55, tốt 26-45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Cao học Đại học
4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm
5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý + +
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan,
kiên trì, khoan dung.
+ +
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +
8. Trình độ ngoại ngữ C C
9. Trình độ tin học C C
4. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2020
Tiêu chuẩn
Giám đốc
DN SXCN
Quản đốc
DN SXCN
1. Tuổi, sức khoẻ 30 - 55, tốt 26 - 45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành
Cao học hoặc 2 bằng kỹ
s Đại học

Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
12
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
Cao học hoặc hai đại học
chuyên ngành
Đại học
4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm
5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản
lý
+ +
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan,
kiên trì, khoan dung.
+ +
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +
8. Trình độ ngoại ngữ C C
9. Trình độ tin học C C
5. Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DOANH
NGHiệP Sản xuất Công nghiệp Việt Nam (%)
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
13
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
phiếu xin ý kiến 2
Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ các loại mức độ đạt yêu cầu của ba
loại nhân lực của Xí nghiệp PTSC Marine
1. Lực lợng lãnh đạo, quản lý
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%

2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74%
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
2. Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Các chức vụ
quản lý điều
hành
Các koại kiến thức
2001 -
2005
2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020
1.Giám đốc
công ty SXCN
(doanh nghiệp
độc lập)
Kiến thức công nghệ 55 45 35 25
Kiến thức kinh tế 20 25 30 35
Kiến thức quản lý 25 30 35 40
2. Giám đốc xí
nghiệp thành
viên
Kiến thức công nghệ 70 65 60 50
Kiến thức kinh tế 15 17 19 24
Kiến thức quản lý 15 18 21 26
3. Quản đốc
phân xởng
SXCN
Kiến thức công nghệ 78 72 68 65
Kiến thức kinh tế 10 12 13 15

Kiến thức quản lý 12 16 18 20
Luận văn thạc sỹ QTKD
14
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74%
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
3. Lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74%
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
Ngời cho ý kiến thuộc Lãnh đạo, quản lý:
Chuyên môn, nghiệp vụ:
Công nhân, nhân viên : của Xí nghiệp
Để có kết quả khảo sát tơng đối chính xác, cần cho cả ba lực lợng đánh
giá về một lực lợng, chọn những ngời tâm huyết và am hiểu, mỗi loại từ 10 đến
60 ngời. Sau đó tổng hợp kết quả, tính mức độ trung bình, so với mức cho phép
để nhận biết, đánh giá tình hình của doanh nghiệp cụ thể đợc khảo sát.
1. Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản
lý của doanh nghiệp Việt Nam.
Mức độ đạt chuẩn
Giai đoạn
2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020
1. Đạt từ 75 đến 100% mức
của các tiêu chuẩn (Cao).
45 57 70

2. Đạt từ 50 đến 74% mức của
các tiêu chuẩn (TB).
35 33 25
3. Không đạt chuẩn (Thấp) 20 10 5
2. Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ công nhân, nhân viên
của doanh nghiệp Việt Nam.
Mức độ đạt chuẩn
Giai đoạn
2006-2010 2011-2015 2016-2020
1. Đạt từ 75 đến 100% mức
của các tiêu chuẩn (Cao).
60 75 87,5
2. Đạt từ 50 đến 74% mức
của các tiêu chuẩn (TB).
25 20 10
3. Không đạt chuẩn (Thấp) 15 5 2,5
Cũng theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003 28-108) do
PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % CBQL doanh nghiệp đạt chuẩn từ
75 đến 100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 46,7/35, số CBQL
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
15
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho
phép).
Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 28 182) do
PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % ngời thừa hành (công nhân, nhân
viên) đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74%
chiếm 41/25, số không đạt chuẩn chiếm 27,5/15 (Lu ý: con số dới dấu / là mức
cho phép).

4. Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều
tra, phân tích chất lợng các công việc đợc phân công đảm nhiệm
Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý và
đặc điểm của lao động chuyên môn nghiệp vụ; lao động của công nhân sản xuất
công nghiệp, của nhân viên bán hàng chúng ta đa ra đợc các biểu hiện của chất l-
ợng công việc không đảm bảo. Từ đó lập phiếu để những ngời thuộc đối tợng tự
cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại ngời liên quan. Cụ thể là: Để đi đến đánh
giá chất lợng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần
có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện đội chuyên môn -
nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên. Để di đến đánh giá chất l-
ợng công việc của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ cần có ý kiến tự nhân xét
của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diện công
nhân, nhân viên. Để di đến đánh giá chất lợng công việc của đội ngũ công nhân,
nhân viên cần có ý kiến tự nhân xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh
đạo, quản lý; ý kiến của đại diện chuyên môn nghiệp vụ.
Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lợng công việc của ba loại ngời
cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh giá cụ thể đạt cao
hay trung bình (TB) hay thấp.
phiếu xin ý kiến 3
Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % các loại yếu kém
trong công tác, công việc của ba loại nhân lực của Xí nghiệp PTSC Marine
1. Lực lợng lãnh đạo, quản lý
% ớc tính
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
16
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
1. Bất lực trớc các vấn đề, tình huống nảy sinh
2. Chậm và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
3. Kịp nhng sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

4. Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
(Tổng bằng 100%)
2. Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ
% ớc tính
1. Sai lỗi đáng kể thờng xuyên
2. Sai lỗi đáng kể không thờng xuyên
3. Sai lỗi nhỏ thờng xuyên
4. Sai lỗi nhỏ không thờng xuyên
5. Không sai lỗi
(Tổng bằng 100%)
3. Lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng
% ớc tính
1. Sai lỗi đáng kể thờng xuyên
2. Sai lỗi nhỏ thờng xuyên
3. Sai lõi nhỏ không thờng xuyên
(Tổng bằng 100%)
Ngời cho ý kiến thuộc Lãnh đạo, quản lý:
Chuyên môn, nghiệp vụ:
Công nhân, nhân viên : của Xí nghiệp
Mức độ (%) cho phép về chất lợng công tác của đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH cấp
bộ, Mã số: B2003 28-108 và B2005 28 182) do PGS, TS Đỗ Văn
Phức làm chủ nhiệm).
Thời đoạn
Biểu hiện
về chất lợng công tác
Giai đoạn
2006-2010 2011-2015 2016-2020
1. Bất lực trớc các vấn đề, tình
huống nảy sinh.

20 15 10
2. Chậm và sai ít khi giải quyết
các vấn đề tình huống nảy sinh.
27 20 12
3. Kịp nhng sai lớn khi giải
quyết các vấn đề, tình huống
nảy sinh.
3 2 1
4. Kịp và tốt 50 63 77
Mức độ (%) cho phép về chất lợng công việc của đội ngũ công
nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH cấp bộ,
Mã số: B2003 28-108 và B2005 28 182) do PGS, TS Đỗ Văn Phức
làm chủ nhiệm).
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
17
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Thời đoạn
Biểu hiện
về chất lợng công tác
Giai đoạn
2006-2010 2011-2015 2016-2020
1. Sai lỗi đáng kể thờng xuyên. 1,5 1,0 0,5
2. Sai lỗi đáng kể không thờng
xuyên.
2,5 2,0 1,5
3. Sai lỗi nhỏ thờng xuyên. 4,5 3,0 2,0
4. Sai lỗi nhỏ không thờng
xuyên.
7,5 5,0 3,0

5. Không sai lỗi 84 89 94
Đối với công nhân, mức độ chậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức
cho phép từ 16% là chất lợng công việc cao; từ 16% đến 20% là chất lợng
công việc trung bình; từ 21% trở lên là chất lợng công việc thấp.
Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003 28-108) do PGS,
TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lợng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh
đạo, quản lý doanh nghiệp theo cách tiếp cận này cho thấy: tỷ lệ % các vấn đề,
tình huống tỏ ra bất lực là 32 /20 , giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp thời nh-
ng sai lầm lớn là 6/3, Kịp thời và tốt là 11/50 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho
phép).
Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 28 182) do
PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lợng công việc của đội ngũ ngời thừa
hành ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện nh sau: tỷ lệ % trờng hợp
sai lỗi đáng kể thờng xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thờng xuyên là
3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thờng xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thờng xuyên là
10,3/7,5; không sai lỗi là 78/84 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho phép).
5. Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả
hoạt động của cả tập thể.
Hiệu quả kinh doanh đợc đánh giá sau khi tính toán các chỉ tiêu: Lãi/Tổng
tài sản, Lãi/ Chi phí sinh lãi, Lãi ròng/Doanh thu và so sánh mức đạt của từng
chỉ tiêu với lãi suất ngân hàng, mức đạt của các doanh nghiệp cùng loại, mức đạt
của các doanh nghiệp ở cùng khu vực.
Sau khi nghiên cứu đánh giá từng mặt chất lợng nhân lực của doanh nghiệp
chúng ta cần đi đến kết luận cuối cùng.
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
18
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Kết luận cuối cùng về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp đợc đa ra sau
khi lợng hoá kết quả đánh giá từng mặt bằng điểm, điểm tổng/100 và xếp loại

theo khoảng điểm.
Lợng hoá các mặt chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp bằng điểm
Các nội dung đánh giá Điểm
1. Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lợng 1 - 5
2. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát
1 - 10
3. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo
sát
1 - 7
4. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân, nhân viên theo khảo
sát
1 - 3
5. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu giới tính 1 2
6. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi
1 - 2
7. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu LĐ,QL/CM,NV/CN,NV 1 - 5
8. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lợng
CN, NV
1 - 5
9. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lợng
CM, NV
1 7
10. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lợng
LĐ, QL
1 - 10
11. Chất lợng công tác của lực lợng lãnh đạo, quản lý
1 - 12
12. Chất lợng công tác của lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ 1 - 7
13. Chất lợng công tác của lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng

1 - 5
14. Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1 - 20
Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá chúng ta xếp loại chất lợng nhân lực
của doanh nghiệp theo bảng sau:
Xếp loại Khoảng điểm
Loại A
75 - 100
Loại B
50 - 74
Loại C
14 - 49
Để có các dữ liệu cho việc tính toán các chỉ tiêu phân tích, so sánh, đánh
giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cần thống kê toàn bộ nhân lực, tức là
tập hợp từng ngời của doanh nghiệp về: họ và tên - năm sinh - giới tính Quá
trình đào tạo, bồi dỡng Quá trình đảm nhiệm từng công việc chuyên môn và
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
19
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
thành tích đáng kể công việc chuyên môn chính, chức vụ hiện nay - hệ số l-
ơng
1.3 Các nhân tố và hớng giải pháp nâng cao chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trờng.
Lý luận và thực tế luôn khẳng định rằng: nếu chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp là quả thì trình độ, chất lợng quản lý nhân lực là nhân. Quản lý nhân lực của
doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp công việc nhằm có nhân lực để sử dụng và
sử dụng nhân lực tốt nhất, bao gồm 9 loại công việc sau đây:
1. Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực
2. Hoạch định chính sách thu hút và tổ chức tuyển dụng ngời cho hoạt động
của doanh nghiệp

3. Đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp
4. Phân công lao động (bố trí công việc)
5. Tổ chức vị trí làm việc Hợp lý hoá quy trình thao tác
6. Không ngừng cải thiện môi trờng lao động
7. Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ giải lao
8. Hoạch định chính sách và tổ chức chi trả cho những ngời có công với
doanh nghiệp
9. Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ
nhân lực
Từ 9 loại công việc quản lý nhân lực trên của doanh nghiệp chúng ta chọn ra đợc 5
loại công việc có vai trò quyết định, có mức độ ảnh hởng nhiều hơn đến chất lợng
nhân lực của doanh nghiệp và đợc nêu thành các nhân tố và cũng chính là hớng
giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của doanh nghiệp sau đây:
a. Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của
doanh nghiệp:
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về
mặt toàn bộ và cơ cấu các loại. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu
nhân lực chỉ cao khi có các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tơng đối chính xác. Các cơ sở
căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là: Các mục
tiêu, chủ trơng phát triển kinh doanh trong chiến lợc; các chỉ tiêu kế hoạch kinh
doanh; hệ thống các mức lao động và % lợng ngời về hu, ớc tính chuyển đi, chuyển
đến và đi học.
b. Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức tuyển dụng:
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
20
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp cả
về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyển dụng,
những yêu cầu u tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu. Mức độ đáp ứng, phù hợp

càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao.
Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình và
các tiêu chuẩn. Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển
dụng khoa học sẽ thu hút đợc nhiều ngời đảm bảo chất lợng hơn, tức là nhân lực có
chất lợng ban đầu cao hơn.
Trong kinh tế thị trờng, doanh nghiệp bình thờng khi nào cũng thừa ngời
không đảm bảo chất lợng và thiếu ngời đảm bảo chất lợng. Khi doanh nghiệp có
kế hoạch kinh doanh cao hơn, quyết tâm đầu t chuẩn bị cho tơng lai, nhu cầu
tuyển ngời càng lớn hơn. Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp loại trung và lớn
cần phải có đội ngũ nghiên cứu - triển khai mạnh có khả năng cung cấp cơ sở,
căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định và hớng dẫn triển khai về đổi mới sản phẩm,
đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành.
Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến lợc
nhân sự, đó là sự lựa chọn trong số những ứng viên xin việc để chọn ra những
ngời đáp ứng đợc các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng vị trí, đúng thời điểm
cần thiết. Nói một cách nôm na đó chính là Thuật dùng ngời, ở các nớc Âu-
Mỹ thì tóm gọn trong câu Đúng ngời, đúng chỗ, đúng lúc. Nếu doanh nghiệp
áp dụng các hình thức tuyển dụng hợp lý nh chỉ giao một đầu mối thực hiện công
tác tuyển dụng, liên kết với các Trờng đào tạo chuyên ngành, phối hợp trong việc
đào tạo với các trờng, có chế độ u tiên cho con em CBCNV đóng góp lâu năm
trong ngành thì sẽ góp phần cho doanh nghiệp có thêm những đối tợng lao động
không chỉ lành nghề mà còn yêu nghề.
Chế độ tuyển dụng không hợp lý sẽ gây ra tác hại trớc mắt và đặc biệt lâu
dài cho doanh nghiệp vì rất khó khắc phục theo các qui định ràng buộc trong thỏa -
ớc lao động. Cha kể đến việc không tuyển đợc đúng đối tợng cho nhu cầu công
việc, doanh nghiệp còn kéo thêm một cỗ máy nhân lực nặng nề mang hơi hớng
bao cấp, vì với các doanh nghiệp Việt Nam và nhất là với truyền thống giàu tình
cảm lâu nay của ngời Việt thì việc buộc thôi việc những cá nhân không làm đợc
việc là vô cùng khó khăn, nếu không muốn nói là rất khó thực hiện đợc.
Tổ chức tuyển ngời là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây:

Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
21
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
1. Chính thức quyết định tuyển ngời.
2. Quảng cáo tuyển dụng.
3. Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ.
4. Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc trực tiếp chính thức.
5. Kiểm tra kỹ các dữ liệu có đợc.
6. Trắc nghiệm, thử thách ngời tuyển dụng.
7. Khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc.
8. Thông báo kết quả tuyển.
Để thực thi chính sách tuyển ngời cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể
cần xét đến các nguồn nhân lực sau đây:
1. Những ngời tốt nghiệp các trờng, lớp đào tạo chuyên ngành.
2. Những ngời có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở doanh nghiệp
theo thông báo tuyển dụng.
3. Những ngời giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm.
4. Những ngời đợc tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số ngời doanh
nghiệp gửi đi đào tạo ở các trờng quay về.
5. Những ngời đợc ngời của doanh nghiệp giới thiệu.
6. Ngời ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh
nghiệp.
Để thu hút ngời tài cho doanh nghiệp, phân công lao động, bố trí công
việc không chỉ cần xét đến yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện mà còn
cần xét đến các nhu cầu cần đợc u tiên thoả mãn của bản thân ứng viên sau đây:
1. Nội dung công việc phong phú, tính chất phù hợp.
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
22

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
2. Thu nhập công bằng, hấp dẫn.
3. Đảm bảo ý nghĩa xã hội của công việc.
4. Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp.
5. Thuận tiện cho đi lại và về thời gian.
6. Môi trờng lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân
chủ,ít độc hại, không nguy hiểm.
c. Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh
nghiệp.
Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng,
đòi hỏi đối với sự tham gia của con ngời luôn mới về nội dung và phức tạp về
tính chất. Ngời mới đợc tuyển từ các trờng, từ nơi khác, hoạt động khác có kiến
thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng. Do vậy, cần tổ chức
đào tạo cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp với nội dung và cách
thức bài bản, khoa học mới đảm bảo chất lợng cao, góp phần làm tăng thêm chất
lợng đầu vào của doanh nghiệp.
d. Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức sử dụng: phân
công lao động, đánh giá đãi ngộ.
Sử dụng chủ yếu bao gồm: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ. Nếu
chính sách sử dụng có trọng tâm là đ ợc việc, là năng suất và chất l ợng lao động
của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Phân công đúng ngời,
đúng việc; đánh gía đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp một cách
khích lệ; đãi ngộ về mặt giá trị tuỳ thuộc vào tỷ lệ tham gia đóng góp và mức độ
sinh lợi của hoạt động chung, và tập trung đáp ứng nhu cầu cần u tiên thoả mãn
của từng loại ngời lao động. Đó là cách làm có mức độ hấp dẫn và mức độ hợp lý
cao. Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực nh vậy, khi đó, ở đó ngời lao động
không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự
đầu t, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của
mình.
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý

Luận văn thạc sỹ QTKD
23
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Để có thể cạnh tranh với các chính sách đãi ngộ của các công ty có vốn đầu
t nớc ngoài, các công ty trong nớc cần phải nâng cao mức độ sàn và mức độ phân
biệt mạnh đãi ngộ cho những ngời có công đặc biệt cho doanh nghiệp.
Để có thể kích thích lòng hăng say và nhiệt tình làm việc của của ngời lao
động, để có thể biến tiềm năng của ngời lao động trong doanh nghiệp trở thành
năng lực hoạt động thực sự, ngời quản lý nhân lực cần áp dụng các chính sách đãi
ngộ về vật chất và tinh thần khác nhau cho ngời lao động dựa theo giới tính, tình
trạng gia đình, trình độ học vấn, tuổi tác và loại hình doanh nghiệp khác nhau, theo
từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể khác nhau của ngời lao động vì mỗi con ngời là
một thể duy nhất - họ có những nhu cầu khác nhau, tham vọng khác nhau, quan
điểm khác nhau, trình độ hiểu biết, các kỹ năng và tiềm năng cũng khác nhau.
e. Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức đào tạo lại và đào
tạo nâng cao cho các loại ngời lao động của doanh nghiệp.
Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trờng doanh nghiệp, nhà nớc
cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông ngời lao động. Suất chi cho đào tạo lại phải đủ
lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao. Đào tạo lại phải đợc tổ chức quy cũ, khoa học.
Đào tạo nâng cao cho các loại ngời lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi
hỏi thờng xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp h-
ớng theo tất cả các loại ngời lao động, mỗi loại có số lợng hợp lý, suất chi toàn
bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nớclà chính sách
có mức độ hấp dẫn cao. Khi đó ngời lao động của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng
khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để
thực sự nâng cao trình độ. Nh vậy, chất lợng nhân lực của doanh nghiệp đợc
nâng cao sau hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
Về tổ chức đào tạo lại, đào tạo nâng cao và hỗ trợ đào tạo cho ngời lao động
của doanh nghiệp.
Tùy theo cấp lao động mà doanh nghiệp lập chơng trình, kế hoạch đào tạo

hợp lý và quan trọng nhất là phải đủ sức hấp dẫn ngời lao động thì mới có thể thực
hiện đợc mục tiêu. Nếu không có đợc chế độ u đãi để khuyến khích, động viên thì
chính sách mà Doanh nghiệp sẽ đa ra không đủ sức thuyết phục ngời lao động chấp
thuận đợc đào tạo, bởi lý do đơn giản là họ đã có công việc làm và thu nhập ổn
định, sẽ không ai có quyền cho họ thôi việc nếu họ không làm sai điều gì và vì họ
không chịu đi học thêm. Do đó, để nâng cao chất lợng nhân lực thì ngời quản lý
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
24
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
phải biết cách động viên, khuyến khích CBCNV học tập hoặc tự trau dồi bằng các
chế độ khen thởng, tán dơng hoặc đề bạt.
Đào tạo là một hình thức bổ sung, tăng cờng kiến thức cho cán bộ, công
nhân, nhân viên của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp áp dụng chơng trình hớng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên
và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh
nghiệp cũng thờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ,
kỹ thuật.
Việc đào tạo, phát triển thờng thực hiện các hoạt động nh: hớng nghiệp, huấn
luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dỡng nâng cao trình độ lành
nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán
bộ chuyên môn, nghiệp vụ.
Trong thời gian tới đào tạo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp đạt
hiệu quả cao nhất có thể, phải đáp ứng những yêu cầu sau đây:
1. Không ngừng nâng cao trí thức chung cho toàn thể ngời lao động.
2. Đảm bảo sự phù hợp của kết cấu các loại ngời lao động với kết cấu các loại
công việc.
3. Đảm bảo kết cấu các loại kiến thức hợp lý cho từng loại ngời lao động.
4. Đảm bảo tính hiện đại nhng thích hợp cho ứng dụng của từng loại kiến thức.

5. Đảm bảo đào tạo đặc biệt cho các vị trí quản lý đặc biệt quan trọng.
Để cạnh tranh giành giật các đầu vào cho sản xuất - kinh doanh, cạnh
tranh giải quyết thị trờng cho đầu ra, để quản lý đợc những ngời lao động có yêu
cầu và trình độ ngày càng cao, để tranh thủ đợc các yếu tố tiến bộ của khoa học
kỹ thuật, đội ngũ cán bộ quản lý phải là những ngời:
1. Hiểu biết sâu sắc về thị trờng hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của
khách hàng.
2. Hiểu biết về hàng hoá, quá trình và công nghệ sản xuất kinh doanh.
3. Hiểu biết sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những ngời
tham gia lao động tập thể.
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
25
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
4. Hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hoá
các biện pháp đó.
5. Hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế cuối cùng và nhân tố của kết quả kinh tế
cao.
Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, khoa học với kinh phí hợp lý, đào
tạo một cách liên tục về thời gian theo một cơ cấu kiến thức và cách thức thích
hợp.v.v. thì mới có đợc đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn.
Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía
cạnh sau đây:
1. Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng.
2. Nội dung và hình thức đào tạo từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp (cán bộ
trực tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ )
3. Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trờng, viện, xí nghiệp, trung tâm, hội;
cần có sự phân công tơng đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo.
4. Tuyển chọn học viên (học sinh) về trí thông minh và năng khiếu t duy phức
tạp, năng khiếu quản lý.

5. Tích cực hoá cách thức, phơng pháp đào tạo theo hớng vận dụng kiến thức
khoa học vào thực tiễn các xí nghiệp Việt Nam.
Về tài chính cho đào tạo: Phải thực sự nhận thức đợc ý nghĩa của đầu t
cho đào tạo ở Công ty. Mức đầu t và cách thức đầu t cho đào tạo quyết định chủ
yếu chất lợng đào tạo. Muốn có chất lợng đào tạo đáp ứng yêu cầu của thực tế
kinh doanh trong kinh tế thị trờng phải hoạch định và thực thi chính sách đầu t
đào tạo có đầy đủ cơ sở khoa học và thực tế: cần đảm bảo tài chính đủ mạnh để
nâng cao chất lợng đào tạo và giảm thiểu tiêu cực.
Về ch ơng trình đào tạo: Cần có các loại chơng trình khác nhau: dài hạn
chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chơng trình
ngắn hạn: chủ yếu để đào tạo quản lý cho cán bộ trực tuyến, trởng các bộ phận
nghiệp vụ.
Về tuyển chọn ng ời cho đi đào tạo: Ngời ở vị trí nào cha đáp ứng, ngời
nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu đều đợc đa vào kế hoạch đào tạo.
Riêng về lĩnh vực quản lý có chủ trơng, chính sách đầu t đào tạo đặc thù. Quản
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý