BÁO CÁO THỰC TẬP-Phân tích những sai lầm của nhà quản lý trong quá trình lập kế hoạch

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ
KHOA ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG
TIỂU LUẬN
Phân tích những sai lầm của nhà quản lý trong quá
trình lập kế hoạch

Giáo viên hướng dẫn:
Sinh viên: Lê Xuân Quang
Lớp: K52D

Hà Nội, ngày 20 tháng 4 năm
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ
KHOA ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG
TIỂU LUẬN
Phân tích những sai lầm của nhà quản lý trong quá
trình lập kế hoạch

Giáo viên hướng dẫn:
Sinh viên: Lê Xuân Quang
Lớp: K52D
Hà Nội, ngày 20 tháng 4 năm 2010
Mục lục
Mục lục 3
Đề bài: Phân tích những sai lầm của nhà quản lý trong
quá trình lập kế hoạch
1. Vai trò của việc lập kế hoạch trong việc quản lý hoạt động kinh
doanh.
Việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không thể thiếu của nhà quản
lý. Giống như mọi công cụ khác, nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng sử dụng một cách
chuyên nghiệp. Không ít nhà quản lý sử dụng không thành thạo công cụ này. Họ than phiền kế
hoạch chỉ là thứ vẽ trên giấy tờ. Kế hoạch là thứ không bao giờ thực hiện được. Thậm chí, tệ

hơn, nhân viên chẳng bao giờ thực hiện thậm chí không biết những thứ trong kế hoạch họ đề
ra. Lỗi lớn nhất mà các nhà quản lý này mắc phải là họ đã không trả lời được hai câu hỏi lớn
nhất của một kế hoạch kinh doanh. Câu hỏi về mặt công việc và câu hỏi về mặt con người.
Để trả lời câu hỏi về mặt công việc, một kế hoạch kinh doanh phải được xuất phát từ việc phân
tích chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh. Xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng đến kênh
phân phối, công ty, đối thủ cạnh tranh cho tới hoạt động sản xuất nguồn cung ứng. Từ kết quả
các phân tích này, nhà quản lý tổng hợp và đúc rút ra những mấu chốt quyết định điểm mạnh,
điểm yếu, các cơ hội và đe dọa đối với công ty (SWOT).
Lật ngược trở lại với những điểm mạnh có được công ty sẽ phải làm gì để khai thác tận dụng
các cơ hội, khắc phục các điểm yếu và hạn chế các đe dọa sẽ có thể xảy ra. Từ những phân tích
này, để nhà quản lý xác định cho mình một mục đích cần hướng tới và nỗ lực để đi tới mục
đích của mình bằng cách chia nhỏ thành các mục tiêu trong từng giai đoạn cụ thể. Xây dựng
các chiến lược, cách thức để đạt được các mục tiêu đó và cụ thể hoá thành các kế hoạch hành
động với các nguồn lực và chi phí phù hợp.
Một vấn đề cần lưu ý - cũng là một lỗi thường gặp nhất ở nhà quản lý - là các mục tiêu trong
những giai đoạn cụ thể phải đảm bảo các tiêu chí cơ bản, cụ thể, đo lường được, tham vọng, có
thể đạt được, tương thích và thời hạn hoàn thành (SMART).
Thêm vào đó, nó cần thiết phải trả lời được các câu hỏi: Tại sao phải thực hiện? Ai sẽ là người
thực hiện? Sẽ phải thực hiện cái gì? Thực hiện ở đâu và thực hiện bằng cách nào? Kế hoạch
kinh doanh phải được đặt trong bối cảnh quy hoạch một chiến lược tổng thể chung của công ty
với tính nhất quán và xuyên suốt.
Nhà quản lý cần phải trả lời câu hỏi về mặt con người. Những người tham gia có tin vào kế
hoạch của cấp trên đưa ra hay không? Họ có tin vào người lãnh đạo dẫn dắt họ hay không?
Việc hoàn thành kế hoạch đặt ra hay không đạt được có ý nghĩa hay ảnh hưởng gì với họ hay
không? Các mục tiêu là SMART với nhà quản lý, song có SMART với họ hay không?
Nếu câu trả lời là "không" thì nhà quản lý vẫn chưa thực sự trả lời câu hỏi về mặt con người.
Điều đó đồng nghĩa với việc dù cho một kế hoạch có được tính toán phân tích và xây dựng
công phu đến đâu đi chăng nữa, nó vẫn sẽ chỉ tồn tại trên giấy và có nguy cơ thất bại cao.
Nói cách khác, nhà quản lý cần phải nhìn nhận vấn đề như hai mặt của một bàn tay, một mặt là
công việc, một mặt là con người. Thiếu một trong hai mặt đó sẽ không thể tạo nên một bàn tay

hay một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh.
2. Điều cần thiết khi bạn lập kế hoạch.
Hàng năm, cứ vào dịp tháng 9, không chỉ các nhà quản trị mà cả các nhà quản lý dự án
chuyên nghiệp đều bận rộn với các câu hỏi: Năm sau sẽ làm gì? Làm thế nào? Cần thêm
bao nhiêu người? Thêm bao nhiều tiền để phát triển?
Họ sẽ rất vất vả cùng các cộng sự xây dựng kế hoạch kinh doanh hay kế hoạch hành động cho
năm tiếp theo.
2.1. “Đau đầu” kế hoạch hàng năm
Kế hoạch, điều thách thức lớn với hầu hết các nhà quản lý, đặc biệt là với các doanh nghiệp
VN. Làm thế nào để có thể tăng trưởng như kỳ vọng? Đặc biệt là với các nhóm dự án, việc xác
định rõ ràng mục đích yêu cầu và kế hoạch hành động để đưa team đạt đến mục tiêu sẽ do
trưởng nhóm cũng như các thành viên trong nhóm bao gồm nhiều chức năng để đảm bảo tính
liên thông, liên bộ phận thảo luận, tranh luận.
2.2. Dữ liệu cần thiết để xây dựng kế hoạch
Từ mục tiêu đã thống nhất căn cứ trên kết quả năm qua và lịch sử 2 đến 5 năm liền kế, sự tăng
trưởng của thị trường, mức độ cạnh tranh, thị phần của mình và dung lượng có thể tăng (giảm)
của thị trường do sự phát triển hay đình trệ do thay đổi đời sống kinh tế xã hội,… nhóm lập kế
hoạch kinh doanh có thể áp dụng các phương pháp đã được kiểm nghiệm qua thời gian để lập
kế hoạch làm việc và cùng triển khai kế hoạch đó.
Trên thực tế, dù có Project leader nhưng nhóm nên có tác nghiệp liên thông bao gồm các bộ
phận chức năng liên quan từ Marketing, sale, sản xuất, HR, để có sự đóng góp phản biện tích
cực cho những phương pháp được kiểm nghiệm qua thời gian có cái nhìn toàn diện và cam kết
cao nhất của các bộ phận, từ đó đảm bảo tính khả thi của dự án.
2.3. Kế hoạch không thể do một người thiết lập
Có một suy nghĩ sai lầm dẫn đến việc vô hiệu hóa hoạt động của tập thể công ty là Kế hoạch
chỉ do một cá nhân hay một phòng ban thực hiện. Thực tế việc Quản lý và xây dựng kế hoạch
là hoạt động cần theo một quy trình từ tổng hợp và phân tích thông tin đầu vào, đến bố trí dàn
trải công việc trên nguồn lực (tài lực, nhân lực, vật lực) hiện hữu và giám sát với nỗ lực tập
trung do bị ràng buộc bởi thời gian. Từ đó có một kế hoạch hành động trả lời được các câu hỏi
5W (what, why, who, when, where) và 2H (how they do that, how we do that và how much is

it) một cách xuất sắc nhất mà các thành viên chức năng liên quan cùng làm việc và cam kết
thực hiện.
Các công việc này cần liên tục định hướng theo mục tiêu từ giai đoạn khởi đầu đến lúc kết
thúc, việc quản lý dự án và xây dựng kế hoạch bao gồm phân bổ con người và nguồn lực, điều
phối các hoạt động, sử dụng nguồn lực và kiểm soát hiệu suất hoạt động.
Việc lập kế hoạch cần bắt đầu từ mục tiêu do đó làm rõ mục tiêu là điều quan trọng nhất.
2.4 Làm rõ mục tiêu
“Hãy phát triển doanh số năm sau tăng trưởng 30%, duy trì tỷ lệ lợi nhuận, với mức độ tăng
trưởng của thị trường được dự báo là tăng 25%. Xác lập rõ các yêu cầu cung cấp thông tin,
nhân lực, dòng chảy tiền mặt và các trang thiết bị cần thiết một cách hợp lý để đảm bảo việc
đạt chỉ tiêu doanh số một cách chính xác, đạt hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của
khách hàng”. Đó là mục tiêu mà hầu hết các nhà quản lý Marketing, sale, thường nghe.
Vậy mục tiêu này phải được hiểu như thế nào? Như thế nào là “hợp lý”? Như thế nào là “chính
xác”? Làm thế nào để thực hiện được điều đó trong thời gian hạn định? Chi phí để thực hiện và
số nhân lực yêu cầu ở mức độ nào mới được xem là hiệu quả? Hay tóm lại, đây là quá trình
đặt câu hỏi và phản biện liên tục. Tất cả những câu hỏi 5W, 2H dưới nhiều hình thức, cấp độ,
này đều cần phải được làm rõ, tốt nhất là câu trả lời được đưa ra thảo luận và thống nhất.
Qua thực tế hơn 5 năm tư vấn với nhiều doanh nghiệp VN như T., G., B, V, H cho thấy sự
nhầm lẫn tai hại không chỉ của nhân viên mà của cả các nhà quản trị giữa chiến lược và ước
mơ, giữa khát vọng và “ảo vọng”. Điều này xảy ra do tư duy đơn chiều và chủ quan.
Ví dụ để có chiến lược thì ta cần hiểu thấu đáo 5 yếu tố cấu thành: Mục tiêu mong muốn; Môi
trường cạnh tranh; Hiện trạng doanh nghiệp; Đối tượng nhắm đến từ sơ cấp đến thứ cấp và thời
gian có thể hoàn tất mục tiêu; thế nhưng hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ láng máng khái
niệm mục tiêu là ý muốn chủ quan của sếp và còn ở trong đầu sếp chứ chưa được truyền thống
đến các bộ phận.
Cũng như vậy kế hoạch hành động của doanh nghiệp lại thường do một cá nhân hay một nhóm
đơn chức thiết kế trong điều kiện thiếu dữ liệu và sự tranh luận phản biện tích cực của các bộ
phận liên quan, thế nên các kế hoạch thường thiếu thực tiễn và kết quả là chẳng ai muốn
theo, chẳng ai muốn làm.
2.5. Câu hỏi gợi ý

Khi các mục tiêu đã rõ ràng và được mọi thành viên chấp nhận, hãy xác định những nhiệm vụ
cần hoàn tất để đáp ứng tất cả các mục tiêu đó. Các thành viên trong nhóm cần trả lời những
câu hỏi sau:
+ Mục tiêu là gì? Tại sao phải hoàn tất mục tiêu này?
+ Tất cả những nhiệm vụ phải thực hiện để đạt được các mục tiêu này là gì?
+ Đối tượng nhắm đến cuối cùng là ai, ai là những đối tượng trung gian trong quá trình đi đến
đối tượng cuối cùng?
+ Đâu là trình tự tối ưu để thực hiện các nhiệm vụ này? Nhiệm vụ nào có thể thực hiện một
cách độc lập, còn nhiệm vụ nào phải được giải quyết nối tiếp nhau?
+ Từng nhiệm vụ phải được hoàn tất với kế hoạch thời gian như thế nào?
+ Môi trường cạnh tranh là gì? Có những hoạt động cạnh tranh như thế nào, ở mức độ nào có
thể xảy ra? Mức độ tăng trưởng của thị trường là bao nhiêu cho tất cả, thị phần hiện tại của ta
là bao nhiêu, xu hướng gia tăng thị phần thời gian qua như thế nào?
+ Hiện trạng (các yếu tố chủ quan về nhân lực, tài lực, vật lực, )
+ Các tiêu chí đánh giá, phương thức đánh giá và các cột mốc đánh giá kết quả và mục tiêu.
Bằng cách liên tục đặt câu hỏi và tìm câu trả lời là giải pháp cho câu hỏi qua tranh luận phản
biện tích cực giữa các bộ phận và thành viên liên quan, sự dấn thân, nhận lãnh trách nhiệm và
tính cam kết của các thành viên đại diện, ta có phương pháp xác định nhiệm vụ trọng tâm và
với sự điều phối của Project leader, các nhiệm vụ chính và phụ liên quan cùng việc bố trí thời
gian, nguồn lực, cho các nhiệm vụ đó một cách phù hợp sẽ được hình thành.
2.6. Bí quyết lập lịch trình dự án
1. Xây dựng một danh sách bao gồm các nhiệm vụ cụ thể
2. Nêu rõ kết quả cần đạt được cho từng hoạt động, ví dụ: sản phẩm mẫu để thăm dò thị trường
3. Dùng những kết quả đó làm cơ sở lập lịch trình dự án với các điểm mốc và ngày đến hạn
thực tế
4. Nhận biết những khâu đình trệ có thể làm đảo lộn lịch trình
5. Xác định các biện pháp loại trừ những nguyên nhân gây đình trệ. Các rủi ro có thể gặp phải
trên quá trình đi đến mục tiêu
6. Thiết lập hệ thống kiểm soát và truyền thông để cập nhật và điều chỉnh lịch trình
7. Đảm bảo những thành phần liên quan sẽ tham gia và nắm bắt được thông tin về tiến độ dự

án, cũng như bất kỳ sửa đổi nào về lịch trình
8. Các giải pháp dự phòng và phương thức chuẩn bị áp dụng khi cần thiết.
9. Một điều quan trọng là mỗi cá nhân tham gia vào nhóm lập kế hoạch cần có tư duy tích cực
nhằm giải quyết vấn đề và ngay chính các cá nhân đó cũng cần là những người quản lý tốt
công việc của mình và có thể đại diện cho bộ phận chức năng của mình trong việc bàn thảo kế
hoạch với các bộ phận khác.
3. Những sai lầm mà người quản lý mắc phải trong quá trình lập
kế hoạch.
Làm thế nào để trở thành một nhà quản lý hiệu quả trong quá trình lập kế hoạch. Chắc hẳn
không ai lạ lẫm với việc lên kế hoạch kinh doanh. Tuy nhiên, với một việc tưởng chừng khá
phổ biến như vậy vẫn còn khá nhiều sai sót mà nhiều người quản lý không chú ý tới.
3.1. Lần lữa trong việc lập kế hoạch
Không nên chờ đợi cho tới khi bạn bắt buộc phải lên kế hoạch kinh doanh. Bởi trên thực
tế, khá nhiều doanh nghiệp chỉ lập kế hoạch khi bị ngân hàng hoặc các nhà đầu tư thúc
ép.
Đừng chờ đợi cho tới khi bạn có thời gian rảnh để làm việc đó. Nhiều doanh nhân từng
than thở “Tôi không có thời gian rảnh để lên kế hoạch”. Công việc của bạn càng bận rộn,
bạn càng phải chú tâm cho việc lên kế hoạch. Bởi kế hoạch có thể giúp cho mọi công
việc được tiến hành một cách trôi chảy, không bị chồng chéo lên nhau ở những thời điểm
mà bạn cần phải giải quyết nhiều việc cùng một lúc.
3.2. Dòng tiền được vận hành không hợp lý
Dòng tiền có vai trò quan trọng hơn so với doanh số, lợi nhuận hoặc bất kỳ điều gì trong
một kế hoạch kinh doanh. Bởi khi kinh doanh, phần lớn mọi người chỉ chú ý tới lợi
nhuận chứ ít khi quan tâm tới sự vận hành của dòng tiền. Điều này cũng dễ hiểu bởi công
thức kinh doanh mà chúng ta được học là doanh số - (giá thành + chi phí) = lợi nhuận.
Nhưng suy nghĩ đó thật sai lầm vì chúng ta không thể sử dụng lợi nhuận trong kinh
doanh, thứ mà chúng ta dùng chính là tiền mặt. Vì vậy, chúng ta cần hiểu rất rõ về cách
vận hành của dòng tiền. Nếu bạn chỉ đưa một bảng dữ liệu vào kế hoạch kinh doanh, hãy
đưa vào đó bảng vận hành của dòng tiền mặt.
3.3. Lạm dụng ý tưởng

Kế hoạch không bán được các ý tưởng cho các nhà đầu tư và các nhà đầu tư chỉ rót tiền
cho người thực hiện kế hoạch. Vì thế, hãy coi kế hoạch chỉ là một cách để trình bày thông
tin cần thiết mà thôi.
Không nên đánh giá quá cao tầm quan trọng của ý tưởng. Bạn không cần phải có ý tưởng
đặc biệt khi bắt đầu kinh doanh, những gì mà bạn cần là thời gian, tiền, sự kiên trì, kinh
nghiệm …. Có rất ít doanh nghiệp thành công được mà chỉ dựa trên các ý tưởng mới. Bạn
sẽ khó bán ý tưởng mới hơn so với một ý tưởng hiện có, bởi các nhà đầu tư không hiểu
hết và họ cũng không chắc chắn rằng ý tưởng mới đó liệu có thành công hay không.
3.4. Sợ phải làm kế hoạch
Việc lập kế hoạch không phức tạp như bạn tưởng bởi đó không phải là một cuốn tiểu
thuyết hay một tác phẩm mang tính triết lý nào cả. Bạn có thể tham khảo trong sách, xin
ý kiến của các chuyên gia, sử dụng các mẫu có sẵn trong các phần mềm chuyên nghiệp
(VD: Business Plan Pro), hoặc tham gia một lớp ngắn hạn nào đó.
3.5. Đưa ra các mục tiêu không chặt chẽ và rõ ràng
Cần loại bỏ việc sử dụng các cụm từ thiếu chiều sâu và hào nhoáng bởi người đọc sẽ
nhận thấy sự thổi phồng quá mức đối với kế hoạch của bạn. Cần nhớ rằng mục tiêu của
một kế hoạch chính là kết quả, trong đó bạn là người lập và theo dõi quá trình thực hiện
kế hoạch đó. Bạn cần cung cấp thời gian cụ thể, trách nhiệm quản lý, ngân sách và các
mốc để hoàn thành. Một kế hoạch có thể được trình bày một cách thuyết phục nhưng vẫn
là vô nghĩa nếu không mang lại kết quả nào.
3.6. Lập kế hoạch một cách dập khuôn và máy móc
Bạn cần phải điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với mục đích kinh doanh thực tế. Bởi kế
hoạch kinh doanh mang một ý nghĩa khá đa dạng, bao gồm: hợp đồng kinh doanh với
một doanh nghiệp khác, kế hoạch hành động chi tiết, kế hoạch tài chính, kế hoạch quảng
bá hoặc cũng có thể là kế hoạch cá nhân.
3.7. Đặt ưu tiên cho quá nhiều việc
Cần nhớ rằng một chiến lược cần có sự tập trung. Do đó, một danh sách ưu tiên có từ 3-4
mục là có sự tập trung. Nhưng nếu danh sách đó có tới 20 mục ưu tiên, đó chắc chắn
không được gọi là một kế hoạch chiến lược bởi thiếu đi tính tập trung, vì vậy sẽ không có
hiệu quả.

3.8. Lập kế hoạch phát triển theo kiểu đột phát
Đối với loại kế hoạch kiểu này, bạn sẽ không có khả năng ứng phó khi sảy ra các yếu tố
ngoài dự liệu. Do đó, khi bị thất bại bạn sẽ rất nản lòng và khó duy trì được niềm tin để
tiếp tục.