BÁO CÁO THỰC TẬP-QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ DOANH NGHIỆP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ
Bộ Môn Kinh Doanh Quốc Tế
 
BIÊN BẢN TỔNG HỢP
QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ DOANH NGHIỆP
CÓ VỐN ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI - FDI (PHẦN II)
Chương 9: Hoạch định chương trình kinh doanh của
doanh nghiệp có vốn FDI
Lớp: Quản trị dự án và doanh nghiệp vốn FDI – 2(213)_2
HÀNỘI, 2013
1
CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG 9
1. Hiểu thế nào là hoạch định chương trình KD của DN FDI?Trình bày khái quát
qui trình hoạch định chương trình kinh doanh của DN
2. Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế có ảnh hưởng tới việc hoạch định
chương trình kinh doanh của doanh nghiệp FDI(Có thể chọn phân tích ảnh
hưởng tới việc hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp hoặc phân
tích ảnh hưởng tới việc hoạch định kế hoạch của doanh nghiệp, có thể chọn giai
đoạn 2008-2012 để phân tích nếu phân tích hoch định chiến lược, chọn năm
2012 nếu phân tích hoạch định kế hoạch) .
3. Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia có ảnh hưởng tới việc hoạch định
chương trình kinh doanh của doanh nghiệp FDI(Có thể phân tích ảnh hưởng tới
việc hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp hoặc phân tích ảnh
hưởng tới việc hoạch định kế hoạch của doanh nghiệp) .
4. Lấy 1 tình huống cụ thể về hoạt động của DNFDI và vận dụng mô hình 5 nhân
tổ của M.Porter để phân tích môi trường cạnh tranh của DN đó.
5. Trình bày vấn đề “Phân tích doanh nghiệp” để phục vụ công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của DN FDI. Lấy 01 DN cụ thể và vận dụng lựa chọn của
bạn để phân tích DN đó.
6. Hiểu thế nào là hoạch đinh chiến lược phát triển DN FDI? Trình bày qui trình

xây dựng chiến lược phát triển DN FDI.
7. Trình bày các loại chiến lược kinh doanh chủ yếu của DN FDI. Hãy lấy 1 tình
huống về chiến lược của MNC’s.
8. Hãy lấy 01 tình huống và trình bàycách lập kế hoạch kinh doanh 1 sản phẩm cụ
thể của 1 DN đó trong 1 trang giấy.
2
NỘI DUNG
I. NHỮNG VẤN ĐỀ CÓ Ý KIẾN KHÁC NHAU
II. NHỮNG VẤN ĐỀ CHƯA GIẢI QUYẾT ĐƯỢC
III.TÌNH HUỐNG CÁC NHÓM
1. Nhóm 1:
Ngân hang liên doanh Việt – Nga
(Vietnam – Russia bank, VRB)
1. Quá trình hình thành và phát triển của VRB
Ý tưởng thành lập ngân hàng liên doanh giữa Nga và Việt Nam để tăng cường
hợp tác song phương được lãnh đạo Chính phủ hai nước nhất trí trong chuyến thăm
Việt Nam của Thủ tướng Nga Mikhail Fradkov vào tháng 2 năm 2006. Ngân hàng
Liên doanh Việt – Nga (VRB) chính thức đi vào hoạt động ngày 19/11/2006 và là
kết quả hợp tác của hai ngân hàng hàng đầu hai nước là BIDV (Ngân hàng đầu tư
và Phát triển Việt Nam) và VTB (Ngân hàng Ngoại thương Nga), với mức góp vốn
điều lệ ngang nhau. Nhân ngày khai trương 19/11/2006, Ngân hàng Liên doanh
Việt – Nga đã vinh dự được đón Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam Nguyễn Minh
Triết và Tổng thống Liên bang Nga Vladimir Putin tới thăm.
Được sự quan tâm của Chính phủ, Ngân hàng trung ương hai nước và hai ngân
hàng mẹ, VRB đã đạt được kết quả đáng khích lệ, thể hiện qua sự phát triển ổn
định, hiệu quả, kinh doanh có lãi liên tục trong gần 5 năm hoạt động.
Vốn điều lệ của VRB đã tăng từ 10 triệu USD khi mới thành lập lên 30 triệu
USD năm 2007, 62,5 triệu USD năm 2008, 168,5 triệu USD (tương đương 3 nghìn
tỷ đồng Việt Nam) vào đầu năm 2011, với tỷ lệ góp vốn ngang nhau giữa BIDV và
Bank VTB.

Tổng tài sản của ngân hàng tại thời điểm 31/12/2010 đạt trên 590 triệu USD,
tăng 54% so với cùng kỳ năm 2009. Nguồn vốn luôn tăng trưởng với tốc độ cao, tỷ
lệ tăng trưởng trung bình trên 20%/năm.Đến 31/12/2010 tổng nguồn vốn huy động
của VRB đạt xấp xỉ 480 triệu USD. Dư nợ tín dụng tăng trưởng hợp lý, đạt trên 330
triệu USD vào cuối năm 2010, tăng 27% so với năm 2009. Cơ cấu và chất lượng dư
nợ phù hợp với chính sách và các qui định của NHNN.
VRB là một trong những đơn vị đi đầu về phát triển mạng lưới trong khối các
ngân hàng liên doanh tại Việt Nam. Hiện nay VRB có 6 Chi nhánh, Sở giao dịch ở
các vùng kinh tế trọng điểm của đất nước: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Khánh
Hòa, Vũng Tàu, Tp. Hồ Chí Minh, có Văn phòng đại diện và Ngân hàng 100%
thuộc sở hữu vốn của VRB tại Liên bang Nga.
2. Chiến lược phát triển kinh doanh của VRB
3
VRB tập trung phát triển hạ tầng kỹ thuật và công nghệ ngân hàng; hoàn thành
chuyển đổi hệ thống phần mềm Corebanking mới; phát hành thẻ thanh toán nội
địa, thẻ ghi nợ và tín dụng quốc tế VISA.Công nghệ hiện đại đã tạo điều kiện cho
VRB phát triển sản phẩm, hoàn thành tự động hoá, điện tử hoá các giao dịch và hệ
thống quản trị điều hành.Đây là những nội dung quan trọng, thể hiện sự lớn mạnh
về năng lực tài chính và kỹ thuật, và là tiền đề cơ bản để tăng sức cạnh tranh cho
VRB.
Với định hướng trở thành ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công nghệ hiện đại,
bên cạnh nhiều sản phẩm dịch vụ truyền thống, VRB còn có nhiều sản phẩm đặc
thù như: “ Hành trình đến với nước Nga”, dịch vụ thanh toán trực tiếp giữa Việt
Nam và Nga, thanh toán hợp đồng thương mại và chuyển tiền bằng đồng bản tệ hai
nước, phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử: SMS Banking, Mobile Banking,
Internet Banking.
VRB hiện có trên 25.000 khách hàng, trong đó có 1.400 khách hàng doanh
nghiệp, hơn 200 khách hàng là các cơ quan đại diện và doanh nghiệp nước
ngoài.
Bên cạnh nhiệm vụ phục vụ các dự án hợp tác kinh tế liên chính phủ, VRB còn

cung cấp dịch vụ thanh toán, tín dụng cho các doanh nghiệp, thực hiện chương
trình hợp tác toàn diện về đầu tư, thương mại Việt – Nga thông qua nhiều hoạt
động như: thiết lập kênh thanh toán RUB/VND với thị trường Nga; hỗ trợ các
doanh nghiệp Nga xúc tiến hoạt động tại Việt Nam và các doanh nghiệp Việt Nam
xuất khẩu sang thị trường Nga và các nước SNG; chủ động phối hợp triển khai và
tích cực tham gia các chương trình hỗ trợ xuất khẩu và đầu tư song phương.
Với nhiệm vụ làm cầu nối tài chính – ngân hàng, giải quyết những khó khăn
vướng mắc về thanh toán, thúc đẩy hợp tác kinh tế thương mại và đầu tư giữa hai
nước Việt Nam – Liên bang Nga.
Ngân hàng Liên doanh Việt – Nga: Kết nối thành công, đồng hành phát triển.
Nguồn: />Câu hỏi:
1. Bạn hãy nêu nên chiếc lược kinh doanh của VRB? Bạn có suy nghĩ gì về
chiếc lược đó? Theo bạn, chiếc lược kinh doanh đó giúp ích gì cho VRB
trong việc định hình trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng.
2. Nếu được nói một câu ngắn ngọn để mô tả về chiếc lược kinh doanh của
VRB, bạn sẽ nói gì.
2. Nhóm 2:
Sự thất bại của bia Foster’s tại Việt Nam.
4
Bia Foster’s là một trong những thương hiệu bia hàng đầu thế giới có xuất xứ
tại Australia. Sau sự thành công nhất định với thị trường bia Australia và các thị
trường khác như châu Âu, Ấn Độ, năm 1997, Foster’s chính thức thâm nhập vào thị
trường bia Việt Nam qua hình thức liên doanh với nhà máy bia Tiền Giang và nhà
máy bia Đà Nẵng. Thương hiệu bia Foster's gắn với chiến lược marketing và câu
slogan: " kiểu Úc" như "bia phong cách Úc". Ban đầu slogan này đã tạo chú ý cho
người tiêu dùng nhưng sau 1 thời gian, những khách hàng của bia Foster's lại cảm
thấy khó chịu. Bia Foster's bán tại thị trường Việt Nam nhưng lại nêu cao tinh thần
Úc nên khiến khách hàng cảm thấy không được tôn trọng. Bên cạnh đó, phân khúc
thị trường mà bia Foster’s định vị là phân khúc thị trường cao cấp nhưng 2 đối tác
liên doanh của họ đều có sản phẩm thuộc phân khúc phổ thông. Sự khập khiễng

giữa 2 phân khúc đã khiến cho Foster’s lúng túng. Kênh phân phối của đối tác
không phù hợp với sản phẩm của hãng, cộng thêm việc sản phẩm của Foster’s
không mấy gây ấn tượng với khách hàng đã khiến Foster’s không đạt được kết quả
kinh doanh như mong đợi. Bên cạnh đó, Foster’s còn chịu sự cạnh tranh quá gay
gắt từ những hãng bia nổi tiếng trong nước như bia Sài Gòn, bia Hà Nội… và
thương hiệu lớn nước ngoài đã thâm nhập từ năm 1991 là Heineken. Vì thế, sau
gần 10 năm (1998 - 2007) cố gắng khẳng định vị thế nhưng không thành, Foster's
đã chấp nhận thất bại ở thị trường Việt Nam. Sau đó họ đã phải chuyển nhượng lại
toàn bộ hệ thống ở Việt Nam cho APB với giá trên 105 triệu USD (APB bán lại cho
VBL, liên doanh mà APB đang nắm 60% cổ phần) và cái tên "bia Foster's - bia
phong cách Úc" cũng biến mất khỏi thị trường.
Nguồn: Theo giaoduc.net.vn, ‘Ông lớn’ bia ngoại thất bại thảm hại ở Việt Nam
/>Câu hỏi thảo luận:
1. Foster’s gặp những khó khăn gì khi thâm nhập vào thị trường bia tại Việt
Nam?
2. Những sai lầm mà bia Foster’s gặp phải khi lên chiến lược kinh doanh tại
Việt Nam là gì?
3. Quá trình nào trong qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Foster’s
phải chịu trách nhiệm trực tiếp cho sự thất bại của hãng tại Việt Nam?
3. Nhóm 3:
KFC vào Việt Nam – Thành công và thách thức
KFC là cụm từ viết tắt của Kentucky Fried Chicken, sản phẩm của Tập đoàn
Yum Restaurant Internation (Hoa Kỳ). Đây là món ăn nhanh và đang trở nên thông
dụng với người dân nhiều nước trên thế giới. Hiện Yum Restaurant đã có tới 35.000
nhà hàng trên toàn cầu.Thị trường châu Á, đang là thị trường tiềm năng, phát đạt
nhất của Yum Restaurant.Bằng chiến lược kinh doanh phù hợp, sản phẩm đã trở
nên quen thuộc.Chỉ tính riêng tại thị trường Trung Quốc, hiện số cửa hàng của KFC
5
đã lên đến cón số hơn 5000. Doanh thu năm qua của Restaurant tại Trung Quốc lên
hơn 200 triệu USD, vượt xa đối thủ cùng thị trường là L'etoile (Pháp), có mặt ở đây

nhiều năm nay. Sau thành công ở Trung Quốc, thương hiệu gà rán KFC tiếp tục,
mở rộng phát triển ra thị trường nhiều nước châu Á, trong đó có Việt Nam.
Bước chân vào Việt Nam từ năm 1998, thương hiệu gà rán KFC tại thị trường
thành phố Hồ Chí Minh trở nên sôi động, đắt khách, người dân đua nhau tìm đến
các nhà hàng KFC để thưởng thức sản phẩm của thời công nghiệp, đặc biệt là giới
trẻ. Sự tăng đột biến của lượng khách hàng, khiến KFC phải mở thêm nhiều cửa
hàng mới tại thành phố Hồ Chí Minh, cũng như một số tỉnh khác, trong đó phải kể
đến sự kiện KFC thành lập cửa hàng đầu tiên ở Hà Nội, đánh dấu sự kiện KFC tiến
chân ra Bắc. Sự thâm nhập của KFC tại Việt Nam thực sự bắt đầu.
Mười lăm năm cho một thị trường, mười lăm năm cho một thương hiệu, trong
kinh doanh thật không phải là ngắn, cũng không phải là dài cho một thương hiệu
muốn làm quen và thống lĩnh một thị trường hấp dẫn. Với một thị trường tiềm
năng, rộng lớn, hơn 80 triệu dân, lại vừa gia nhập WTO, đủ để thương hiệu gà rán
KFC làm nên thành công tại Việt Nam.
Chiến lược kinh doanh phù hợp, sự tiên đoán chính xác, sản phẩm uy tín, chất
lượng đang làm nên thương hiệu gà rán KFC ở thị trường Việt Nam.
Chiến lược phù hợp cho giai đoạn khó khăn
KFC đã gặp rất nhiều khó khăn khi tiếp cận thị trường Việt Nam, khi người tiêu
dùng còn xa lạ với khái niệm “thức ăn nhanh” và mùi vị của nó. Do đó KFC liên
tục chịu lỗ trong suốt 7 nămliền kể từ khi có cửa hàng đầu tiên. Số lượng cửa hàng
của KFC tăng trưởng rất chậm và sau 7 năm chỉ có 17 cửa hàng. Sự phát triển chậm
này là do hệ thống phân phối của KFC chủ yếu được mở rộng thông qua hình thức
thuê mặt bằng bán lẻ, tuy nhiên mức phí để mở cửa hàng và thuê mặt bằng rất cao
nên khó để có thêm nhiều cửa hàng. Để vượt qua được những khó khăn ban đầu
này, KFC đã đưa ra những chiến lược quan trọng về sản phẩm, giá và hệ thống
phân phối.
Trong những bước đầu tiên thâm nhập thị trường Việt Nam, KFC đã sử dụng
chiến thuật định giá hợp lýđể thâm nhập thị trường một cách thận trọng, sử dụng
giá thấp để thu hút thị phần lớn trước khi các đối thủ đuổi kịp. Ngoài ra, KFC cũng
xác định chiến lược phân phối rõ ràng, đánh vào tâm lý chuộng phong cách Tây,

chuyên nghiệp trong ăn uống của giới trẻ. Theo đó, đối tượng khách hàng tiềm
năng mà KFC nhắm đến chính là giới trẻ và đây cũng là mục tiêu chiến lược kinh
doanh dài hạn của KFC, phù hợp với cơ cấu dân số trẻ của Việt Nam. Qua số liệu
nghiên cứu, KFC là sản phẩm thức ăn nhanh được sử dụng nhiều nhất bởi nhóm
học sinh, sinh viên. KFC đã mở rộng mạng lưới, chủ yếu nhắm đến các thành phố
lớn, nơi thuận tiện đi lại, tập trung các bạn trẻ nhiều như trung tâm thương mại,
siêu thị, khu vui chơi giải trí…Và rõ ràng chiến lược này đã có hiệu quả. Năm 2006
thực sự là thời kỳ bùng nổ của chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh KFC tại TP.HCM khi
mà người dân bắt đầu chuộng thức ăn nhanh vì hợp khẩu vị và sự tiện lợi của nó.
6
Nhìn chung, KFC đã chọn cho mình một chiến lược phù hợp trong giai đoạn
khó khăn, tiến từng bước thận trọng để gây dựng thương hiệu. Bên cạnh đó, thị
trường bên ngoài còn quá nhỏ và mới mẻ nên cần phải phát triển một cách thận
trọng.Chiến lược này đã giúp KFC ổn định hệ thống, kiểm soát chất lượng, quản lý
chặt chẽ bên trong.
Thành công và thách thức
KFC hiện đang dẫn đầu thị trường thức ăn nhanh với thị phần là 60%. Tuy
nhiên, KFC vẫn đang đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ Lotteria,
ngoài ra còn phải chuẩn bị đối đầu với các đối thủ tiềm ẩn có thể vào thị trường
Việt Nam bất cứ lúc nào, chẳng hạn McDonald’s. Do đó, KFC cần phải đưa ra các
dự tính cho tương lai.
Khi vào Việt Nam, KFC đã thay đổi khẩu vị, kích thước, mẫu mã sản phẩm cho
phù hợp với xu hướng ẩm thực của người Việt Nam. Điều quan trọng trong chiến
lược phát triển sản phẩm là tạo sự khác biệt hóa so với các sản phẩm khác, từ đó
người tiêu dùng mới cảm nhận được sản phẩm nào của nhãn hiệu KFC, Lotteria
hay Jollibee… Bản thân sản phẩm KFC đã có sự khác biệt về sự pha trộn giữa 11
loại gia vị, tạo nên hương vị đặc biệt cho món gà rán.
Nguồn:
Webpage:
Thời gian: 31/10/2012

Link: />va-chien-luoc-than-trong
Câu hỏi:
1. Chiến lược kinh doanh chủ yếu của KFC khi mới vào Việt Nam là gì?
Tại sao công ty lại áp dụng các chiến lược đó? Hiệu quả của các chiến
lược kinh doanh mang lại?
2. Nêu những thách thức mà công ty gặp phải ( đối thủ cạnh tranh, chiến
lược, thị trường…)
4. Nhóm 4:
Honda phải thay đổi kế hoạch kinh doanh do thị trường Việt Namế ẩm
Mặc dù các nhà sản xuất cũng như đại lý đưa ra nhiều chương trình khuyến
mãi, hỗ trợ phí trước bạ, thậm chí bán dưới giá đề xuất của công ty nhưng mức tiêu
thụ vẫn giảm mạnh.
Mục tiêu tiêu thụ khoảng 2,3 triệu xe gắn máy trong năm nay của cựu Tổng
giám đốc Honda Việt Nam Koji Onishi đặt ra vào tháng 3 trước khi ông hết nhiệm
kỳ ở Việt Nam giờ đây khó thành hiện thực. Bởi gần đây, ông Masayuki Igarashi,
7
tân Tổng giám đốc Honda Việt Nam, cho biết kế hoạch sản xuất đang phải điều
chỉnh do tình hình bán hàng khó khăn từ đầu năm.
Năng lực sản xuất của Honda Việt Nam với 2 nhà máy ở tỉnh Vĩnh Phúc là 2
triệu xe/năm và năm 2011 đã sản xuất được 2,15 triệu xe. Tuy nhiên, Honda Việt
Nam vừa phải thay đổi kế hoạch sản xuất cho năm 2012 xuống còn1,93 triệu xe.
Theo ông Masayuki Igarashi, thị trường khó khăn, tiêu thụ chậm còn đe dọa cả
khả năng vận hành của nhà máy số 3 mà Honda Việt Nam đang xây dựng ở tỉnh
Hà Nam. Nhà máy này vẫn triển khai và sẽ hoàn thành đúng tiến độ nhưng kế
hoạch đi vào sản xuất còn tùy thuộc vào tình hình thị trường.
Tuy nhiên, một số đại lý của Honda Việt Nam tại TPHCM cho rằng việc điều
chỉnh của lãnh đạo Honda Việt Nam là còn khá cao so với thực tế bán hàng của họ.
Một đại lý lớn của Honda cho biết việc kinh doanh trong những tháng qua giảm
đến gần phân nữa, lượng xe tồn kho còn nhiều mặc dù công ty đã có những chính
sách bán hàng hỗ trợ cho các đại lý.

Quả thật, so với những năm trước, năm nay Honda Việt Nam đã liên tiếp tung
ra nhiều chương trình kích cầu cho người tiêu dùng. Giữa tháng 5, doanh nghiệp
này đã "tung chiêu" tặng phiếu quà tặng có giá trị 888.000 đồng khi mua xe máy
phun xăng điện tử PGM-FI do Honda Việt Nam sản xuất. Chương trình này vừa
chấm dứt không lâu, Honda lại tung chiêu hỗ trợ toàn bộ lệ phí trước bạ cho khách
hàng mua xe Air Blade đến 31-8-2012.
Và mới đây nhất, doanh nghiệp này lại tiếp tục tiếp tục tặng phiếu quà trị giá
888.000 đồng cho khách mua xe Wave 110S, Wave RS và 2 triệu đồng cho khách
mua xe PCX, kéo dài đến tận 15-9-2012. Mặc dù vậy, nhưng theo một số đại lý thị
trường vẫn không mấy sáng sủa.
Một số hãng xe khác cũng liên tục đưa ra nhiều chương trình hỗ trợ người mua.
Cụ thể như sau khi đưa ra chương trình tặng toàn bộ lệ phí trước bạ cho khách hàng
mua 2 dòng xe Vespa LX i.e và Vespa S e.i từ giữa tháng 3 đến giữa tháng 4-2012,
Piaggio Việt Nam tiếp tục với chương trình mới tặng 4 triệu đồng cho khách mua
xe Vespa LX và 3 triệu đồng cho khách mua xe Fly kéo dài đến hết 31-7. Suzuki
đang có chương trình hỗ trợ lệ phí trước bạ với mẫu xe Hayate 125.
Mặc dù mỗi đại lý cũng có chương trình khuyến mãi riêng hỗ trợ cho khách
hàng của mình, thậm chí các đại lý muốn giải phóng lượng hàng tồn kho nhiều,
chạy doanh số cũng phải bấm bụng bán xe dưới giá đề xuất của công ty. Các đại lý
cho biết có nhiều dòng xe phải chịu bán lỗ, số ít có lãi nhưng chỉ là lãi 300.000 -
500.000 đồng.
Cụ thể như các mẫu xe tay ga của Honda Việt Nam, nhiều đại lý bán dưới giá
đề xuất 1-5 triệu đồng tùy mẫu. Xe PCX khoảng 53,5 triệu đồng (giá đề xuất 59
triệu đồng), Lead khoảng 34,5-35,5 triệu đồng (giá đề xuất 35,5-36,5 triệu đồng),
Air Blade FI là 36,2 triệu đồng (giá đề xuất 38 triệu đồng)…Các mẫu xe của
8
Yamaha cũng giảm giá tương tự. Tại các đại lý, các mẫu xe như Nouvo LX 135cc,
Cuxi, Mio Classico giảm 1 đến 3 triệu đồng/xe.
Người mua giờ đây còn có thể mặc cả với các đại lý hoặc được hỗ trợ phí đăng
ký hay được quà khuyến mãi là mũ bảo hiểm, máy xay sinh tố và tham gia các

chương trình bốc thăm trúng thưởng.
Theo các đại lý, tình hình kinh tế khó khăn chung đã dẫn đến thị trường xe
giảm mạnh. Và tình hình này sẽ còn tiếp diễn trong tháng tới bởi thông thường các
tháng 6,7,8 là thời điểm nhu cầu xe máy xuống mức thấp nhất trong năm. Đây là
giai đoạn học sinh đang tập trung thi và tháng 7 âm lịch được gọi là tháng cô hồn,
nhiều người tránh không mua xe làm cho thị trường xe khá ảm đạm.
Khi tiêu thụ khó khăn thì không chỉ có các đại lý xe máy "chết", mà nhiều DN
cũng khốn đốn. Mới đây Honda Việt Nam đã phải cho lao động tạm nghỉ việc 10
ngày lý do là tiêu thụ giảm, tồn kho tăng cao. Trước đó Yamaha Việt Nam cũng
phải cho lao động tạm nghỉ việc 2 tuần với lý do tương tự. Đây là 2 DN xe máy lớn
nhất Việt Nam hiện nay với số lượng xe tiêu thụ khoảng 3 triệu chiếc/ năm 2011
vậy mà cũng gặp khó khăn thì các DN khác còn khăn hơn. Từ đầu năm 2012 đến
nay, nhiều DN sản xuất lắp ráp xe máy trong nước đã phải cho lao động tạm nghỉ
việc 1 thời gian, hưởng 50-70% lương.
Theo các hãng xe, tổng công suất xe máy của Việt Nam đến năm 2013 sẽ đạt
hơn 5 triệu xe/năm, trong khi thị trường trong nước chỉ tiêu thụ khoảng 3-3,5 triệu
xe/năm. Tuy nhiên, thị trường hiện có nguy cơ điều chỉnh giảm mạnh. Do đó, với
công suất thiết kế dư thừa hiện nay, buộc các hãng phải tính đến thị trường xuất
khẩu.
Nguồn: />doanh-do-thi-truong-xe-may-viet-nam-e-am-2012072408245531ca55.chn
Câu hỏi:
1. Trong giai đoạn này môi trường kinh doanh quốc tế có ảnh hưởng gì tới
thị trường tiêu thụ xe máy ở Việt Nam nói nói chung và việc hoạch định
chiến lược kinh doanh của Honda Việt Nam?
2. Các biện pháp điều chỉnh sản xuất của các lãnh đạo Honda Việt Nam đã
thực sự phù hợp với tình hình và đã đáp ứng chiến lược kinh doanh lâu
dài của doanh nghiệp hay chưa? Nếu chưa thì chỉ ra những điểm chưa
được đó.
5. Nhóm 5:
Sai lầm "chết người" trong chiến lược của Nokia

9
Nokia là nhà sản xuất đưa ra những ý tưởng đầu tiên về smartphone.Tuy nhiên,
các sai lầm trong chiến lược và tình trạng chia rẽ nội bộ đã cản trở thành công của
họ.
Những ý tưởng chưa bao giờ ra khỏi phòng thí nghiệm
Hơn 7 năm trước khi Apple tung ra iPhone, nhóm làm việc của Nokia đã từng
trình diễn chiếc điện thoại có màn hình cảm ứng với một nút vật lý duy nhất. Thiết
bị này có thể xác định được vị trí nhà hàng, chơi game đua xe, mua sắm trên
mạng Vào cuối thập niên 1990, Nokia còn bí mật phát triển một chiếc máy tính
bảng có kết nối không dây và màn hình cảm ứng - những tính năng giống như iPad
của Apple hiện có.
Tuy nhiên, những thiết bị này không bao giờ xuất hiện trên thị trường. Chúng là
nạn nhân của "nền văn hóa Nokia" - một công ty không tiếc tiền nghiên cứu nhưng
lại lãng phí quá nhiều cơ hội đưa sáng tạo của mình trở thành sản phẩm thực sự
trên thị trường.
Những năm 1990, Nokia đã từng dẫn đầu cuộc cách mạng không dây, quyết
tâm đưa thế giới vào kỷ nguyên smartphone. Hiện nay, kỷ nguyên smartphone đã
tới nhưng Nokia lại đang phải chạy đua để tung ra những sản phẩm có tính cạnh
tranh, trong khigiá cổ phiếu của họ bị sụt giảm và hàng ngàn nhân viên mất việc
làm.
Năm 2012, Nokia kết thúc 14 năm là nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất
thế giới, sau khi bị đối thủ Samsung vượt mặt, giành vị trí dẫn đầu và các nhà sản
xuất điện thoại giá rẻ khác chiếm bớt thị phần tại các thị trường mới nổi. Đầu năm
2012, thị phần điện thoại di động của Nokia giảm từ 27% xuống còn 21%, theo dữ
liệu của Hãng nghiên cứu thị trường IDC (cuối năm 2007, thị phần của Nokia đã
từng đạt mức cao nhất 40,4%).
Nokia đang mất dần thị phần mặc dù vẫn chi 40 tỷ USD cho hoạt động nghiên
cứu và phát triển trong thập kỷ qua - gần gấp 4 lần so với khoản tiền Apple bỏ ra
vào cùng thời gian đó.Mặc dù nhìn thấy được các xu hướng của ngành công nghiệp
song nỗ lực nghiên cứu của Nokia bị chia cắt bởi sự ganh đua nội bộ.

Nhà tiên phong bỏ lỡ cơ hội đi trước
Nokia đã từng là một công ty có khả năng thích ứng rất tốt với các biến đổi lớn
trên thị trường.Công ty này khởi nghiệp từ năm 1865 như một nhà máy gỗ.Sau
nhiều năm, họ đa dạng hóa hoạt động sản xuất điện và sản phẩm cao su.Vào cuối
những năm 1980, sự sụp đổ của Liên Xô và suy thoái kinh tế tại châu Âu khiến
Nokia phải đa dạng hóa sản phẩm để sống sót.
Ông Jorma Ollila - người đảm nhận vị trí CEO của Nokia vào năm 1992 - đã
hướng Nokia tập trung sản xuất điện thoại di động.Các nhà máy của Nokia mọc lên
cả ở Đức và Trung Quốc.Khi đó, Nokia có thể đáp ứng nhu cầu điện thoại di động
của thế giới nhanh hơn bất cứ nhà sản xuất nào. Lợi nhuận tăng vọt, giá cổ phiếu
của công ty tăng theo, đẩy giá trị thị trường của Nokia đạt đỉnh điểm 303 tỷ Eurro
10
năm 2000. Khi đó, các nhà điều hành Nokia cũng dự đoán được rằng điện thoại di
động chức năng sẽ mất dần khả năng sinh lợi nhuận vào năm 2000.Vì thế, công ty
bắt đầu tiêu tốn hàng tỷ USD vào nghiên cứu các tính năng cho smartphone như
email, màn hình cảm ứng và các mạng không dây tốc độ cao.
Năm 1996, công ty này công bố smartphone đầu tiên, Nokia 9000, thiết bị di
động đầu tiên có thể gửi email, fax và lướt web.
Tuy nhiên, smartphone của Nokia được tung ra thị trường quá sớm, trước khi
khách hàng và các nhà mạng không dây sẵn sàng để sử dụng. Và khi iPhone xuất
hiện, Nokia không thể nhận ra mối đe dọa.
Olli-Pekka Kallasvuo, cựu giám đốc tài chính của Nokia, tiếp nhận quyền lãnh
đạo từ ông Ollila vào năm 2006, vị này đã hợp nhất các mảng điện thoại chức năng
và smartphone của Nokia làm một. Kết quả là Nokia lại dồn trọng tâm vào mảng
kinh doanh điện thoại chức năng. Ông Jari Pasanen, một thành viên của một nhóm
mà Nokia thiết lập năm 2004 để tạo ra các dịch vụ đa truyền thông cho smartphone
nói: “Nokia đã đi giật lùi, trở lại với điện thoại di động truyền thống”.
"Gã khổng lồ" tan rã từ trong nội bộ
Nokia có 2 nhóm nghiên cứu làm việc độc lập: một nhóm tìm cách tân trang lại
Symbian - hệ điều hành cũ kỹ chạy trên hầu hết các smartphone của Nokia. Một

nhóm khác xây dựng hệ điều hành MeeGo.
Những người tham gia phát triển cả hai hệ điều hành này nói rằng cả hai đội
nghiên cứu đều cạnh tranh với nhau để nhận được hỗ trợ từ công ty và thu hút sự
chú ý của các nhà điều hành - một vấn đề ngăn cản những hoạt động nghiên cứu và
phát triển (R&D) của Nokia.
Ông Alastair Curtis, cựu thiết kế trưởng của Nokia từ năm 2006 tới năm 2009
nói: “Họ (kỹ sư Nokia) mất quá nhiều thời gian để đấu đá thay vì nghiên cứu thiết
kế. Cơ cấu tổ chức bị hỗn loạn, gây khó khăn cho cả đội ngũ đang nuôi tham vọng
đem lại một trải nghiệm đẹp mắt, trơn tru và mạch lạc”.
Ví dụ, trong năm 2010, Nokia đã tuyên bố một số chi tiết về phần mềm sẽ giúp
cho các nhà phát triển bên ngoài dễ dàng viết ứng dụng cho smartphone của Nokia.
Cuộc họp công bố quyết định này của Nokia tập trung khoảng 100 kỹ sư và các nhà
quản lý sản phẩm từ các văn phòng xa xôi ở cả Massachusetts (Mỹ) và Trung Quốc
tại một phòng khiêu vũ khách sạn tại Mainz, Đức.
Trong 3 ngày, các nhân viên của Nokia ngồi trong những chiếc ghế xếp và ghi
chú. Các đại diện của MeeGo, Symbian và các chương trình khác tại Nokia thi
nhau tìm cách để thu hút sự chú ý đối với phần trình bày của họ. Những đối tác
kinh doanh chính cũng thất vọng. Không lâu sau khi Apple bắt đầu bán iPhone vào
tháng 6/2007, nhà sản xuất chip Qualcomm đã giảm bớt hoạt động hợp tác với
Nokia.
11
Giám đốc điều hành Paul Jacobs của Qualcomm nói: “Điều gây ấn tượng với
tôi khi bắt đầu làm việc với Nokia hồi năm 2008 là Nokia dành quá nhiều thời gian
để xây dựng chiến lược so với các nhà sản xuất thiết bị khác. Nếu chúng tôi trình
bày với Nokia một công nghệ mới mà đối với chúng tôi sẽ là một cơ hội lớn, thay
vì chớp lấy cơ hội, Nokia sẽ dành một thời gian dài, có thể 6 tới 9 tháng chỉ để
đánh giá cơ hội. Và tới lúc đó thì cơ hội đã tuột khỏi tay”.
Windows Phone có đủ cứu vãn?
Sau khi đảm nhận vị trí Tổng Giám đốc của Nokia và năm 2010, ông Stephen
Elop quyết định từ bỏ các hệ điều hành smartphone “tự chế” của Nokia để sử dụng

nền tảng Windows Phone của Microsoft. Theo ông Elop, bằng cách này, Nokia có
thể cho ra đời dòng điện thoại cạnh tranh với iPhone trong chưa đầy 1 năm, nhanh
hơn nếu Nokia cứ bán lấy phần mềm của riêng mình.
Tuy nhiên, điện thoại Windows Phone không được tiêu thụ mạnh.Nokia ngày
càng lún sâu vào khó khăn. Giữa tháng 6, ông Elop bị buộc phải tuyên bố sa thải
thêm 10.000 nhân viên và cắt giảm chi phí 1,7 tỷ USD ở bộ phận nghiên cứu và
phát triển. Cách đây vài tuần, Nokia phải giảm giá bán điện thoại Lumia tại Mỹ
xuống còn một nửa.
Khi Elop đảm nhận vị trí CEO vào năm 2010, Nokia đã tiêu tốn 5 tỷ Euro mỗi
năm vào hoạt động R&D - chiếm 30% của tổng số ngành công nghiệp điện thoại di
động, theo nghiên cứu của Bernstein. Trước đợt cắt giảm mới nhất, Nokia vẫn tìm
mọi cách để tập trung vào hoạt động R&D. Ông Elop đã tới thăm các phòng thí
nghiệm khắp thế giới để đích thân chấm dứt các dự án không phải ưu tiên hàng
đầu. Ông tái tập trung vào các dịch vụ dựa trên vị trí và bản đồ. Nhưng ông vẫn gặp
nhiều khó khăn trong việc tung ra những sản phẩm được khách hàng ưa chuộng
rộng rãi. Điện thoại mới nhất của Nokia - Lumia 900 được đánh giá khá tốt nhưng
doanh số vẫn không cao khi khách hàng trì hoãn mua sắm để đợi phiên bản
Windows Phone 8 của Microsoft.
Ông Jo Harlow, người được ông Elop bổ nhiệm vào vị trí Trưởng bộ phận
smartphone ngay sau khi ông Elop trở thành CEO, nói rằng Nokia sẽ cho ra các
thiết bị Lumia giá rẻ trong vài tháng tới để cạnh tranh tốt hơn với những nhà sản
xuất châu Á khác như Huawei. Ông Harlow nói rằng, công ty này “rất quan tâm”
tới việc tham gia thị trường máy tính bảng.Giữa lúc những dự đoán về sự sụp đổ
của “gã khổng lồ” đang tới gần, Nokia vẫn đang đấu tranh để biến các ý tưởng tốt
thành sản phẩm.
Những báo cáo “chê bai” của kỹ sư Nokia cho rằng iPhone quá đắt đỏ để sản
xuất và chỉ hoạt động với mạng không dây thế hệ thứ hai - 2G, tụt hậu so với công
nghệ 3G của Nokia. Một báo cáo còn lưu ý rằng iPhone không trải qua nổi cuộc
thử độ bền khi bị thả rơi của Nokia, trong đó một điện thoại bị thả rơi từ độ cao
1,5m xuống nền bê tông từ các góc độ khác nhau. Tuy nhiên, khách hàng lại thích

iPhone và vào năm 2008, các nhà điều hành Nokia nhận ra rằng để bắt kịp hệ điều
hành trơn tru, bóng mượt của Apple là một thách thức cực kỳ lớn.
12
Tài liệu tham khảo:
/>%A3c/chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-c%C3%B4ng-ty/12961-sai-
l%E1%BA%A7m-ch%E1%BA%BFt-ng%C6%B0%E1%BB%9Di-trong-chi
%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-c%E1%BB%A7a-nokia
Nguồn: ICTnews/Wall Street Journal.
Theo Vietnamnet.
Câu hỏi đặt ra:
1. Nokia đã phạm nhưng sai lầm nào trong việc định hướng chiến lược trên
thị trường điện thoại di động?
2. Giả sử bạn là nhà quản trị của Nokia thì bạn sẽ làm gì? Sử dụng chiến
lược nào?
6. Nhóm 6
Kế hoạch kinh doanh của Honda Việt Nam khi thị trường xe máy ế ẩm
Công ty Honda được thành lập năm 1948, có trụ sở tạ Tokyo, Nhật Bản. Năm
1996, Công ty Honda thành lập chi nhánh tại Việt Nam, lấy tên là Công ty Honda
Việt Nam. Công ty Honda Việt Nam là công ty liên doanh giữa Công ty Honda
Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) và Tổng công ty Máy
động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam. Công ty chuyên sản xuất và lắp ráp xe
máy và phụ tùng xe máy nhãn hiệu Honda, sản xuất và lắp ráp ô tô dưới 9 chỗ ngồi.
Năm 2011, tại thị trường Việt Nam, Honda Việt Nam tung ra tới 6 mẫu xe máy
(cả mẫu được làm mới lại và mẫu hoàn toàn mới) và đạt doanh số bán hơn 2 triệu
xe, tăng gần 17% so với năm 2010. Trước tình hình tăng trưởng đó, khi xây dựng
kế hoạch kinh doanh năm 2012, Honda Việt Nam đã đặt mục tiêu tiệu thụ trong
năm khoảng 2,3 triệu xe gắn máy. Tuy nhiên, sau đó Honda Việt Nam đã phải thay
đổi kế hoạch, giảm mục tiêu tiêu thụ xuống còn 1,93 triệu xe do tình hình bán hàng
khó khăn từ đầu năm 2012. Tuy nhiên, một số đại lý của Honda Việt Nam tại
TPHCM cho rằng việc điều chỉnh của lãnh đạo Honda Việt Nam là còn khá cao so

với thực tế bán hàng của họ. Một đại lý lớn của Honda cho biết việc kinh doanh
trong những tháng đầu năm 2012 giảm đến gần phân nữa, lượng xe tồn kho còn
nhiều mặc dù công ty đã có những chính sách bán hàng hỗ trợ cho các đại lý và
người tiêu dùng.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình hình này.
Thứ nhất, là do tình hình kinh tế gặp khó khăn
Sau hơn 2 năm bị tác động mạnh của suy thoái kinh tế toàn cầu và lạm phát
tăng cao, kinh tế Việt Nam vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn. Tăng trưởng kinh tế 6
tháng đầu năm 2012 đạt mức thấp hơn so với các năm trước (GDP 6 tháng đầu năm
13
tăng 4,38% so với cùng kỳ năm 2011). Trong khi đó lạm phát lại tăng cao, chỉ số
giá tiêu dùng trung bình 6 tháng đầu năm 2012 tăng 12,2% so với cùng kỳ năm
2011. Trước tình hình kinh tế ảm đạm như thế, người tiêu dùng khó mà bỏ ra một
lượng tiền mặt lớn để mua xe máy. Do đó, doanh số bán hàng của xe máy sẽ giảm
xuống.
Thứ hai là do giá xăng tăng cao và có xu hướng ngày càng tăng.
Thứ ba, là do tác động tiêu cực từ những vụ cháy xe máy Honda: Kể từ năm
2010, có nhiều vụ cháy xe máy Honda diễn ra khiến người tiêu dùng hoang mang,
lo ngại về vấn đề an toàn của loại xe này và không còn tin tưởng vào hãng xe này
như trước nữa.
Thứ tư là các đối thủ cạnh tranh cũng đưa ra nhiều dòng sản phẩm mới, chất
lượng tốt, giá cả cạnh tranh cùng với chương trình ưu đãi dành cho phân khúc thị
trường giống như của Honda Việt Nam.Những năm gần đây, cuộc cạnh tranh giữa
Honda và Yamaha khá gay cấn. Năm 2010, dòng xe Ariblade của Honda cạnh tranh
với dòng xe Nouvo của Yamaha, đến năm 2012 lại xảy ra cuộc cạnh tranh mạnh mẽ
giữa Honda Vision và Yamaha Nozza. Hai dòng xe này ra mắt tại Việt Nam gần
như tại cùng một thời điểm, giá bán cũng gần ngang nhau nên người tiêu dùng rất
băn khoăn lựa chọn. Bên cạnh đó, khi Honda đưa ra các chương trình ưu đãi khi
mua hàng cho người tiêu dùng thì các hãng xe máy khác cũng ngay lập tức đưa ra
nhiều chương trình hỗ trợ người mua.

Kết thúc năm 2012, doanh số bán của Honda Việt Nam là 1,95 triệu xe máy, tuy
có giảm so với năm 2011 nhưng cũng cao hơn gấp đôi của số lượng của thương
hiệu đứng thứ hai trên thị trường xe máy Việt Nam là Yamaha (khoảng 800.000
xe). Khó khăn như thế nhưng Honda Việt Nam vẫn tiếp tục mở rộng sản xuất, tiếp
tục triển khai những kế hoạch đầu tư dài hạn: khánh thành nhà máy thứ 3 tại Hà
Nam và tổng công suât được nâng lên 2,5 triệu xe/năm. Tình trạng công suất thừa
như thế buộc Honda Việt Nam phải đẩy mạnh xuất khẩu xe máy sang các thị
trường khác. Tháng 3/2013, khi ra mắt Lead 125, Honda Việt Nam công bố sẽ xuất
khẩu dòng xe này sang thị trường Nhật Bản với số lượng dự kiến 12.000 xe/năm.
Tiếp theo, vào tháng 8/2013, trang web của Honda Nhật đưa tin, mẫu xe SH Mode
của Honda Việt Nam sẽ chính thức bán tại Nhật kể từ ngày 13/9 với khoảng 3000
xe/năm. Như vậy đây là mẫu xe thứ hai được xuất khẩu sang Nhật Bản trong năm
nay. Với việc xuất khẩu sang Nhật, Honda Việt Nam đã trở thành quốc gia thứ tư
cung cấp sản phẩm Honda toàn cầu, sau Trung Quốc, Thái Lan và Ấn Độ.
Nguồn tham khảo:
1. (2012) Quốc Hùng: “ Thị trường xe máy ế ẩm dù nhiều ưu đãi” - Thời
báo kinh tế Sài Gòn online
Trang web: thesaigontimes.vn
14
/>option=com_content&view=article&id=2186:th-trng-xe-may m-du-
nhiu-u-ai-&catid=3:kinh-t-a-th-trng&Itemid=63
2. (2013) Việt Hưng: “ Năm 2012 Việt Nam tiêu thụ bao nhiêu xe máy? ” –
Báo điện tử Dân Trí
Trang web : dantri.com
/>nhieu-xe-may-700575.htm
3. (2013) Minh Hào: “ Việt Nam trên đường trở thành “ công xưởng xe
máy ””- Báo Doanh Nhân Sài Gòn Online
Trang web: doanhnhansaigon.vn
/>an/2013/09/1076531/viet-nam-tren-duong-tro-thanh-cong-xuong-xe-
may/

Câu hỏi:
1. Năm 2012, Honda Việt Nam đã có sự thay đổi kế hoạch như thế nào? Tại
sao có sự thay đổi đó?
Năm 2012, Honda Việt Nam đã phải thay đổi kế hoạch kinh doanh, giảm mục
tiêu tiêu thụ từ 2,3 triệu xe máy xuống còn 1,93 triệu xe.
Có sự thay đổi kế hoạch đó là do thị trường xe máy Việt Nam đầu năm 2012 ế
ẩm, xe máy Honda không tiêu thụ được nhiều, điều này xảy ra là do ảnh hưởng của
nhiều nhân tố, đó là:
- Thứ nhất, là do tình hình kinh tế gặp khó khăn
Sau hơn 2 năm bị tác động mạnh của suy thoái kinh tế toàn cầu và lạm phát
tăng cao, kinh tế Việt Nam vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn. Tăng trưởng kinh
tế 6 tháng đầu năm 2012 đạt mức thấp hơn so với các năm trước (GDP 6
tháng đầu năm tăng 4,38% so với cùng kỳ năm 2011). Trong khi đó lạm phát
lại tăng cao, chỉ số giá tiêu dùng trung bình 6 tháng đầu năm 2012 tăng
12,2% so với cùng kỳ năm 2011. Trước tình hình kinh tế ảm đạm như thế,
người tiêu dùng khó mà bỏ ra một lượng tiền mặt lớn để mua xe máy. Do đó,
doanh số bán hàng của xe máy sẽ giảm xuống.
- Thứ hai là do giá xăng tăng cao và có xu hướng ngày càng tăng.
- Thứ ba, là do tác động tiêu cực từ những vụ cháy xe máy Honda: Kể từ năm
2010, có nhiều vụ cháy xe máy Honda diễn ra khiến người tiêu dùng hoang
mang, lo ngại về vấn đề an toàn của loại xe này và không còn tin tưởng vào
hãng xe này như trước nữa.
- Thứ tư là các đối thủ cạnh tranh cũng đưa ra nhiều dòng sản phẩm mới, chất
lượng tốt, giá cả cạnh tranh cùng với chương trình ưu đãi dành cho phân
khúc thị trường giống như của Honda Việt Nam. Những năm gần đây, cuộc
15
cạnh tranh giữa Honda và Yamaha khá gay cấn. Năm 2010, dòng xe Ariblade
của Honda cạnh tranh với dòng xe Nouvo của Yamaha, đến năm 2012 lại xảy
ra cuộc cạnh tranh mạnh mẽ giữa Honda Vision và Yamaha Nozza. Hai dòng
xe này ra mắt tại Việt Nam gần như tại cùng một thời điểm, giá bán cũng gần

ngang nhau nên người tiêu dùng rất băn khoăn lựa chọn. Bên cạnh đó, khi
Honda đưa ra các chương trình ưu đãi khi mua hàng cho người tiêu dùng thì
các hãng xe máy khác cũng ngay lập tức đưa ra nhiều chương trình hỗ trợ
người mua.
2. Honda Việt Nam đã làm gì để giải quyết tình trạng công suất thừa của
mình?
Công suất dự kiến của Honda Việt Nam khoảng 2,5 triệu xe máy/năm trong khi
Honda Việt Nam chỉ tiêu thụ tại thị trường Việt Nam khoảng 2 triệu xe. Điều này
dẫn đến tình trạng công suất thừa. Để giải quyết tình trạng này, Honda đã đề ra kế
hoạch xuất khẩu xe máy sang thị trường khác để tiêu thụ và Honda Việt Nam đã trở
thành quốc gia thứ tư cung cấp sản phẩm Honda toàn cầu, sau Trung Quốc, Thái
Lan và Ấn Độ
7. Nhóm 7
Chiến lược sản phẩm của Lotteria
Lotteria được thành lập từ tháng 10 năm 1979 tại Hàn Quốc, đến nay được 31
năm. Lotteria là thương hiệu hiện đang dẫn đầu ngành công nghiệp ăn uống của
Hàn Quốc, mang tầm vóc của doanh nghiệp Quốc tế.
Có mặt tại Việt Nam từ năm 1998, Lotte hoạt động kinh doanh trên thị trường
Việt Nam cung cấp các sản phẩn thức ăn nhanh với đặc trưng không gian, menu,
phong cách phục vụ mang đậm nét văn hóa ẩm thực Hàn Quốc.
Hầu hết các thương hiệu fast food nước ngoài đầu tư kinh doanh tại Việt Nam
thông qua con đường nhượng quyền thương hiệu như: KFC, BBQ Chicken,
Jollibee,…Đây là giải pháp tối ưu cho các nhà đầu tư giảm chi phí, bới rủi ro và
gánh nặng về quản lý thị trường.Tuy nhiên khác với các thương hiệu khác, Lotteria
lại chọn chiến lược đầu tư trực tiếp, dùng vốn của mình để mở cửa hàng.
Với hình thức đầu tư trực tiếp, cửa hàng đầu tiên được mở vào năm 1998, tới
10/2007 Lotteria khai trương cửa hàng thứ 36, tới tháng 9/2009 có 59 cửa hàng và
tới năm 2012 đã có tới 146 cửa hàng. Tổng vốn đầu tư của Lotteria vào Việt Nam
đã lên tới hơn 20 triệu USD.
Việt Nam là thị trường có hơn 90 triệu dân, thu nhập bình quân đầu người của

Việt Nam ngày càng được cải thiện.Thị trường fast food Việt Nam hiện nay là một
thị trường có mức tăng trưởng cao( trên 25%/năm). Do đó, rất nhiều thương hiệu
lớn nước ngoài đã có mặt tại Việt Nam như: KFC, Jollibee, Pho 24, Pizza Hut,
Pizza Inn, Popeyes, Domino’s Pizza, Texas Chicken… Các thương hiệu fast food
16
đua nhau cạnh tranh để mở rộng thị phần của mình. Burker King và Starbucks là
hai thương hiệu lớn trên thế giới đã mới có mặt tại thị trường Việt Nam vừa qua.
Mc Donald’s cũng tuyên bố sẽ xâm nhập thị trường Việt Nam trong những năm sắp
tới. Như vậy, với thị trường khoảng 90 triệu đã có rất nhiều các thương hiệu fast
food lớn, có tên tuổi hoạt động kinh doanh. Thị trường fast food Việt Nam sẽ có sự
cạnh tranh rất lớn từ các thương hiệu để tranh giành thị phần.
Lotteria trong những năm gần đây có tốc độ phát triển cao, khoảng 30%/năm.
Mục tiêu của Lotteria đến năm 2016 sẽ nâng con số của hàng của mình lên con số
200. Để giữ tốc độ tăng trưởng trên, mở rộng thị trường thì Lotteria đã bắt đầu thực
hiện chiến lược nhượng quyền thương mại cho các đối tác Việt Nam.
Nguồn:
Câu hỏi đặt ra:
Những yếu tố nào ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của Lotteria?Những
yếu tố này thuộc môi trường nào của DN FDI?
8. Nhóm 8
Coca-Cola (còn được gọi tắt là Coke) là nhãn hiệu nước ngọt được đăng ký
năm 1893 tại Mỹ. Cha đẻ của Coca Cola là một dược sỹ và theo cách hiểu của
người dân Mỹ thời kỳ đó Coke (Coca Cola) là một loại thuốc uống. Vào năm 1886,
lần đầu tiên Coca-Cola được giới thiệu đến công chúng ở Atlanta.
Trên thế giới, Coca-Cola hoạt động tại 5 vùng:Bắc Mỹ, Mỹ Latinh, Châu Âu,
Âu Á & Trung Đông, Châu Á, Châu Phi Ở Châu Á, Coca-Cola hoạt động tại 6 khu
vực:
1. Trung Quốc
2. Ấn Độ
3. Nhật Bản

4. Philipin
5. Nam Thái Bình Dương & Hàn Quốc (Úc, Indonesia, Hàn Quốc & New
(Zealand)
6. Khu vực phía Tây và Đông Nam Châu Á (SEWA)
Chiến lược kinh doanh của coca tại Việt Nam:
Coca Cola bắt đầu biết đến tại Việt Nam từ năm 1960, tuy nhiên phải 30 năm
sau, năm 1994 mới bắt đầu chính thức kinh doanh. Trải qua gần 20 năm phát triển,
Coca Cola Việt Nam đã trở thành một thương hiệu lớn tại Việt Nam.Ngày nay,
Coca Cola được biết đến là công ty 100% vốn nước ngoài.Tuy nhiên, trước đó,
công ty này đã trải qua một thời kỳ dài liên doanh, liên kết với các đối tác Việt
Nam.
17
Tháng 8/1995, liên doanh đầu tiên giữa Coca-Cola Đông Dương và Công ty
Nông nghiệp và Thực phẩm Vinafimex được thành lập, có trụ sở tại Miền Bắc.
Chỉ 3 năm sau, vào tháng 1/1998, thêm một liên doanh nữa xuất hiện tại miền
Trung - Coca-Cola Non Nước. Đó là quyết định liên doanh cuối cùng của Coca-
Cola Đông Dương tại Việt Nam, được thực hiện do sự hợp tác với Công ty Nước
Giải Khát Đà Nẵng.
Tháng 10/1998, Chính Phủ Việt Nam đã cho phép các Công ty Liên Doanh trở
thành Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các Liên Doanh của Coca - Cola tại
Việt Nam lần lượt thuộc về quyền sở hữu hoàn toàn của Coca-Cola Đông Dương,
và sự thay đổi này đã được thực hiện trước tiên bởi Công ty Coca-Cola Chương
Dương – miền Nam.
Tháng 3 đến tháng 8/1999, liên doanh tại Đà Nẵng và Hà Nội cũng chuyển
sang hình thức sở hữu tương tự.
Tháng 6/2001, được sự cho phép của Chính phủ Việt Nam, ba Công ty Nước
Giải Khát Coca-Cola tại ba miền đã hợp nhất thành một và có chung sự quản lý của
Coca-Cola Việt Nam, đặt trụ sở tại Quận Thủ Đức – Thành Phố Hồ Chí Minh. Khi
mới đặt chân vào Việt Nam, Coca Cola đối đầu ngay với đối thủ sừng sỏ Pepsi.
Ngay lập tức người tiêu dùng Việt Nam được chứng kiến cuộc thư hùng giữa hai

đối thủ “truyền kiếp” là Pepsi và Coca-cola.
Chiến tranh giữa hai gã khổng lồ bắt đầu vào năm 1996. Cả hai tung ra rất
nhiều hoạt động khác nhau thông qua những chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi như
thay đổi bao bì sản phẩm, chiết khấu cho đại lý, cắt giảm giá thành, tặng quà hoặc
tăng mức tính dụng cho đại lý. Kết quả là những chiến dịch này đã mang đến
những khoản lỗ khổng lồ cho cả hai nhãn hiệu từ năm 1996 đến năm 2000.Số liệu
của Cục Thuế TP.HCM cho biết, Coca-Cola lỗ dài dài kể từ khi chính thức hoạt
động tại Việt Nam đến nay.Điều này khiến cho việc liên doanh nằm trong tình trạng
không có lời suốt nhiều năm và bên đối tác Việt Nam đành trao quyền lại cho phía
nước ngoài.Với việc lỗ triền miên, Coca-Cola dần dần loại bỏ từng đối tác Việt
Nam để trở thành công ty 100% vốn nước ngoài.
Vậy là chỉ sau 6 năm đặt chân tới Việt Nam, Coca Cola đã kịp “kết hôn” rồi “ly
hôn” với nhiều doanh nghiệp Việt.
Câu hỏi:
Câu 1: Trình bày những khó khăn khi Coca-Coca xâm nhập thị trường Việt
Nam?
Câu 2: Phân tích kế hoạch kinh doanh Coca-Cola tại Việt Nam?
Trả lời:
18
Câu 1: Trình bày những khó khăn khi Coca-Coca xâm nhập thị trường Việt
Nam? Khi xâm nhập thị trường Việt Nam Coca-Cola gặp phải các cản trở:
Pháp luật Việt Nam chưa cho phép một công ty nước ngoài nào thành lập một
công ty 100% vốn nước ngòi nên bắt buộc Coca-Cola phải lien doanh với một
doanh nghiệp của Việt Nam đề có thể xâm nhập thị trường.
Khi mới đặt chân vào Việt Nam, Coca Cola đối đầu ngay với đối thủ sừng sỏ
Pepsi.Pepsi là một đối thủ truyền kiếp của Coca-Cola.Và cuộc đối đầu này đã mang
đến những khoản lỗ khổng lồ cho cả hai nhãn hiệu từ năm 1996 đến năm 2000.
Câu 2: Phân tích kế hoạch kinh doanh Coca-Cola tại Việt Nam?
Khi xâm nhập thị trường Việt Nam Coca-cola đã lựa chọn hình thức lien doanh,
liên kết .Tháng 8/1995, liên doanh đầu tiên giữa Coca-Cola Đông Dương và Công

ty Nông nghiệp và Thực phẩm Vinafimex được thành lập, có trụ sở tại miền Bắc.
Chỉ 3 năm sau, vào tháng 1/1998, thêm một liên doanh nữa xuất hiện tại miền
Trung - Coca-Cola Non Nước. Coca-cola đã rất khôn khéo khi đã giải quyết được
các vần đề về địa điểm kinh doanh, các vấn đề pháp lý khi lien doanh với các
doanh nghiệp Việt Nam. Khi đã xâm nhập được thị trường , Coca-cola bắt đầu
chiến lược cạnh tranh với các đối thủ của của mình mà cụ thể là Pepsi. Coca-Cola
đã tung ra rất nhiều hoạt động khác nhau thông qua những chiến dịch quảng cáo,
khuyến mãi như thay đổi bao bì sản phẩm, chiết khấu cho đại lý, cắt giảm giá
thành, tặng quà hoặc tăng mức tính dụng cho đại lý.
Việc cạnh tranh đã mang đến những khoản lỗ khổng lồ cho cả hai nhãn hiệutừ
năm 1996 đến năm 2000.Số liệu của Cục Thuế TP.HCM cho biết, CocaCola lỗ dài
dài kể từ khi chính thức hoạt động tại Việt Nam đến nay.
Nhưng đó là một chiến lược rất khôn ngoan nhằm loại bỏ các đối tác lien doanh
của mình để trở thành một doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% vốn nước ngoài.Bởi
cạnh tranh khiến cho việc liên doanh nằm trong tình trạng không có lời suốt nhiều
năm và buộc bên đối tác Việt Nam đành trao quyền lại cho phía nước ngoài.
Như vậy sau 6 năm kinh doanh tại Việt Nam Coca-Cola đã khôn khéo xâm
nhập,tạo chỗ đứng trong thị trường cũng như đẩy được các đối tác lien doanh ra
ngoài và trở thành doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% vốn nước ngoài.
9. Nhóm 9
Giải mã sự thành công của mỹ phẩm L'Oréal
Ra đời năm 1907, L’Oréal (Pháp) đang dẫn đầu thị trường mỹ phẩm thế giới về
doanh số bán hàng và mức độ hài lòng của quý bà.
Bí quyết thành công của L'Oréal chính là sự khác biệt cho đặc tính của từng
thương hiệu.Chẳng hạn Maybelline được liên hệ với tính cách trẻ trung và mạnh
mẽ của New York, bất chấp sự thật đó là sản phẩm của một công ty Pháp. L'Oréal
đã tạo thành danh tiếng của mình như là “Hợp chủng quốc về sắc đẹp” do những
19
tính cách riêng biệt đa dạng cùng tồn tại trong một công ty toàn cầu. Theo như bài
báo có hình minh họa trên tạp chí Business Week - “L'Oréal: Vẻ đẹp của Thương

hiệu Toàn cầu”, ấn bản ngày 28/6/1999 - thì bí quyết của L'Oréal chính là khả năng
chuyển tải “sự quyến rũ của các nền văn hóa khác nhau” thông qua nhiều sản phẩm
của thương hiệu này.
Bài báo viết: “ Cho dù là họ bán sự hào hoa của người Ý, vẻ bảnh bao của
người New York hay nét thanh lịch của người Pháp qua những thương hiệu của
mình, L'Oréal vẫn luôn vươn đến với nhiều người hơn với đủ mức thu nhập và từ
nhiều nền văn hóa khác nhau, hơn bất kỳ một công ty mỹ phẩm nào khác trên thế
giới. Chính điều này đã làm cho L'Oréal khác biệt hẳn với những công ty đơn điệu
khác, chẳng hạn như Coca-Cola - công ty với một thương hiệu duy nhất để bán trên
toàn thế giới”.
Chủ tịch Hội đồng Quản trị người Anh - Lindsay Owen-Jones, của L'Oréal phát
biểu: “Chúng tôi đã ý thức nỗ lực đa dạng hóa nguồn gốc văn hóa cho các thương
hiệu của mình”. Chẳng hạn khi công ty này mua lại công ty Maybelline với giá 758
triệu đôla vào năm 1996, L'Oréal đã thận trọng giữ nguyên cách phát âm tiếng Mỹ
của thương hiệu, đồng thời tung ra những thương hiệu phụ, như Maybelline Miami
Chill và những quảng cáo truyền hình ở Manhattan. Chiến lược này đã chứng tỏ
hiệu quả của nó.Đến đầu năm 2003, mãi lực của Maybelline tăng lên gấp đôi,
thương hiệu này đã lớn mạnh hơn nhiều so với thời khi chưa chuyển nhượng, đồng
thời danh tiếng của họ cũng đã vượt ra khỏi ranh giới Mỹ.
L'Oréal đã chứng tỏ rằng việc xác định tính cách quốc gia riêng cho các thương
hiệu không hề làm giới hạn sự thành công quốc tế của chúng.Trên thực tế, bằng
cách thêm vào tính cách cho thương hiệu, chiến lược này có những tác động hai
chiều cùng lúc.
Để bảo đảm cho những thương hiệu của mình trở nên khác biệt, L'Orreal không
chỉ nhấn mạnh đến tính cách quốc gia của thương hiệu mà còn thu gọn chúng lại.
Ngày nay, họ chỉ tập trung vào năm lãnh vực sản phẩm chính: chăm sóc tóc, nhuộm
tóc, mỹ phẩm, nước hoa và chăm sóc da. Dưới sự điều hành của Owen-Jones, số
lượng các thương hiệu toàn cầu của L'Oréal càng được thu hẹp hơn nữa. Các
thương hiệu này được phân hạng từ các sản phẩm đại chúng, như Maybelline, cho
đến các sản phẩm đặc biệt sang trọng, như Helena Rubinstein. Nhưng chúng vẫn

duy trì được tính cách mạnh mẽ riêng của mình bởi không có gì buộc L'Oréal cần
phải tạo ra một thương hiệu có nghĩa mọi thứ cho tất cả mọi người.
Tuy nhiên, “tính riêng biệt” có lẽ là chủ đề chiến lược của L'Oréal.Mỗi nhãn
hiệu của công ty vẫn duy trì được tính cách riêng cùng với tên của chính thương
hiệu. Bằng cách này, L'Oréal có thể đạt được kết quả tốt nhất của cả hai thế giới
kinh doanh, có thể giữ cho thương hiệu luôn vững mạnh trong khi vẫn tiếp tục công
việc mở rộng, chống lại sự cám dỗ của việc gói ghém tất cả thương hiệu và sản
phẩm thành một thể đồng nhất dưới ngọn cờ L'Oréal. Những gì mà L'Oréal đã
chứng tỏ là: trong thế giới hiện nay với những thị trường không ngừng bị phân nhỏ
20
thì việc sáng tạo ra những thương hiệu khác biệt nhau, thay vì một thương hiệu duy
nhất dành cho tất cả, chính là cánh cửa để đến với thành công.
Bí quyết thành công của L'Oréal:
- Tính đột phá. Những thương hiệu lớn được hình thành từ sự đột phá chứ
không phải từ quảng cáo - điều chỉ đến sau đó.
- Tính khác biệt. L'Oréal sử dụng nhiều thương hiệu khác nhau để thu hút
những thị trường khác nhau. Không giống như những thương hiệu toàn
cầu khác, L'Oréal không hề có tham vọng tạo thành một vương quốc với
chỉ một hình ảnh duy nhất.
- Tính cách. Bởi có nhiều thương hiệu dành cho nhiều thị trường khác
nhau, L'Oréal không ngần ngại cường điệu hóa tính cách của các thương
hiệu của mình, trong khi các thương hiệu khác lại e ngại rằng việc mở
rộng sẽ ảnh hưởng đến thương hiệu chính.
- Củng cố. L'Oréal không tung ra các thương hiệu mới chỉ vì muốn làm
như thế, mà họ chỉ đầu tư vào các thương hiệu đã có sẵn hoặc được tiếp
nhận thông qua các thị trường đã được nghiên cứu kỹ lưỡng.
Nguồn: />cong-cua-my-pham-loreal-2698674.html
Câu hỏi thảo luận:
1. Chiến lược mà L’Oreal theo đuổi là gì? Những biểu hiện nào chứng minh
cho điều đó.

2. Những lý do nào khiến công ty lựa chọn chiến lược này?
3. Theo bạn, việc theo đuổi chiến lược này khiến L’Oreal phải đối mặt với
những thách thức nào?
10.Nhóm 10
LEGO hồi sinh như thế nào?
Vấp ngã rồi vực dậy.Những kinh nghiệm của thương hiệu nổi tiếng thế giới
LEGO là một bài học đáng giá để các chủ doanh nghiệp học hỏi.
Tập đoàn Lego đã khởi phát trong phân xưởng của Ole Kirk Christiansen
(7/4/1891 – 11/3/1958), vốn là một thợ mộc đến từ Billund, Đan Mạch, bắt đầu làm
các đồ chơi bằng gỗ từ năm 1932.Vào năm 1934, công ty của ông được đổi tên
thành Lego, bắt nguồn từ tiếng Đan Mạch leg godt, có nghĩa là "chơi hay".
Công ty đã mở rộng sang sản xuất đồ chơi bằng nhựa vào năm 1947. Từ năm
1949, Lego bắt đầu tạo ra những viên gạch cài được nổi tiếng như ngày nay, gọi là
"những viên gạch liên kết tự động"(Automatic Binding Bricks). Những viên gạch
này dựa phần lớn vào sự sáng chế về "gạch tự khóa" (Self-Locking Bricks) của
21
Kiddicraft đa được tung ra thị trường ở Anh năm 1947. Lego đã sửa đổi thiết kế của
Kiddicraft sau khi nghiên cứu một mẫu do nhà cung cấp máy ép nhựa đến từ Anh
cung cấp. Ban đầu, các viên gạch được làm từ xenlulozơ axetet, được sáng tạo từ
các khối gỗ xếp lớp truyền thống có thể khóa với nhau bằng các đinh tán tròn trên
đỉnh và có đáy rỗng hình chữ nhật. Các khối đó được gắn vào nhau nhưng không
chặt tới mức cần đến một lực cực mạnh để tách ra.
Nhưng từ vị trí thương hiệu đồ chơi trẻ em được ưa chuộng nhất thế giới,
LEGO đã tự đánh mất mình, phải vật lộn để tồn tại và rồi hồi sinh mạnh mẽ.“Với
tất cả niềm kiêu hãnh, chúng tôi tin có thể làm được mọi thứ”, Mads Nipper, Phó
Tổng Giám đốc phụ trách mảng thị trường và sản phẩm của LEGO, cho biết.
“Thảm họa” Galidor và thiết kế bừa bãi
Khó khăn của LEGO bắt đầu xuất hiện từ cuối thập niên 1990, khi phong cách
thiết kế bắt đầu đi lạc hướng.Lúc đó, Ban Giám đốc muốn mở rộng thương hiệu
bằng nhiều sản phẩm mới.Dòng sản phẩm đầu tiên là Galidor, ra mắt năm 2002, là

các nhân vật hành động.Người chơi có thể tháo lắp và hoán đổi các bộ phận của
nhân vật. Do vậy, sản phẩm của LEGO không khác gì các món đồ chơi mà nhiều
công ty khác sản xuất. Chúng không đòi hỏi người chơi phải có khả năng lắp ghép,
óc tưởng tượng như những mẫu đồ chơi xây dựng truyền thống của họ.
Tệ hơn, LEGO còn lấn sân sang một lĩnh vực mới mà họ không hề có kinh
nghiệm: Đồng sản xuất một chương trình truyền hình dành cho trẻ em trên kênh
Fox tên “Galidor: Defenders of the Outer Dimension” (tạm dịch: Galidor: Những
người bảo vệ không gian). Nội dung chương trình xoay quanh các nhân vật hành
động nhằm khuyến khích trẻ em mua chúng. Tuy nhiên, chương trình kéo dài 30
phút này hầu như không để lại chút ấn tượng nào với nội dung nhàn nhạt, dễ đoán
và chỉ nhằm mục đích quảng cáo cho dòng sản phẩm Galidor. Tồn tại được 2 mùa,
chương trình bị cắt, doanh số bán hàng của dòng Galidor cũng theo đó tan biến.
LEGO cũng thất bại ngay cả với dòng đồ chơi thế mạnh của mình. Ban Giám
đốc của LEGO đã trao toàn quyền tự do sáng tạo cho nhóm thiết kế. Và nhóm đã
tận dụng quyền này rất tốt. Các mô hình họ nghĩ ra ngày càng sáng tạo và phức
tạp, đòi hỏi Công ty phải sản xuất thêm nhiều linh kiện mới (các loại gạch, cửa, mũ
bảo hiểm và đầu nhân vật đều có bảy màu khác nhau lấp đầy mỗi hộp). Đến năm
2004, số lượng linh kiện mới bùng nổ từ 7.000 lên 12.400 trong vòng 7 năm.
Tuy nhiên, các mẫu thiết kế mới không được trẻ em đón nhận. Hãy nhìn mẫu xe
chữa cháy trong bộ LEGO City mà xem. Kiểu xe có thang và cần cẩu truyền thống
được thay thế bằng hình ảnh chiếc xe của tương lai. Buồng lái to gấp đôi phần đuôi,
nơi chứa thiết bị chữa cháy.“Mẫu đồ chơi này thất bại hoàn toàn”, Nipper bày tỏ.
Việc tự do thiết kế một cách bừa bãi đã gần như hủy hoại LEGO City, từng là dòng
sản phẩm bán chạy nhất của LEGO. Chỉ chiếm khoảng 3% doanh thu trong nửa
đầu thập niên 2000, “dòng sản phẩm nổi tiếng này gần như bốc hơi”, Nipper nói.
22
Nhưng theo ông nhóm thiết kế không có lỗi mà cấp quản lý phải chịu trách
nhiệm vì cho rằng Công ty sẽ phát triển bùng nổ nếu cung cấp cho nhóm thiết kế
bất kỳ linh kiện nào họ cần để giải phóng khả năng sáng tạo. Tuy vậy, mọi chuyện
đã diễn ra theo hướng ngược lại khi chi phí sản xuất tăng lên quá cao.

Sáng tạo có kiểm soát
Để khắc phục khó khăn, LEGO hành động ngược lại những gì họ đã làm. Thay
vì để cho nhóm thiết kế tự do nghĩ ra những nhân vật xuất chúng, LEGO “trói tay”
họ lại. Thay vì đáp ứng mọi đề xuất, Công ty để từng chuyên viên thiết kế bình
chọn linh kiện mà họ cần.Chỉ những linh kiện được bình chọn nhiều nhất mới được
sản xuất.Kết quả là số linh kiện của Công ty gần như quay trở lại thời điểm năm
1997 với con số 7.000.
LEGO cũng buộc nhóm thiết kế phải thoát khỏi cái kén của mình và làm việc
với các đồng nghiệp không thuộc nhóm sáng tạo. Ở những giai đoạn đầu của quá
trình phát triển sản phẩm, chính các giám đốc marketing, những người có được các
khảo sát chi tiết về loại sản phẩm trẻ con yêu thích, sẽ chịu trách nhiệm hướng dẫn.
Nhân viên sản xuất sẽ tính toán chi phí trước khi cho ra đời mẻ thử nghiệm đầu
tiên. Và không còn có chuyện nhóm thiết kế tự do bay bổng với trí tưởng tượng của
mình nữa.
Điều này thật sự rất khó khăn bởi thiết kế là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của
LEGO.Những năm qua, nhiều công ty đối thủ đã nổi lên như MEGA Brands
(Canada) và Tyco Toys (Mỹ).Họ sản xuất bộ đồ chơi xếp hình tương tự như của
LEGO với chi phí thấp hơn rất nhiều.Tuy vậy, LEGO vẫn là sự lựa chọn của trẻ em
và nhiều bậc phụ huynh. Họ mua LEGO không chỉ vì niềm tin vào chất lượng mà
còn vì sản phẩm của Công ty là một bộ sưu tập các mô hình sáng tạo, chứ không
chỉ là những viên gạch nhiều màu như trước đây nữa.
Quá trình cải tổ bắt đầu vào năm 2004 với việc tái cấu trúc dây chuyền sản
xuất. Năm 2005, mẫu xe chữa cháy tương lai LEGO City được đại tu và nó lại
trông giống một chiếc xe chữa cháy thông thường. Doanh số của LEGO City tăng
trở lại, Công ty tiếp tục hoàn thiện các mô hình lắp ráp chủ đề cảnh sát và xây
dựng. Năm 2008, LEGO City đánh dấu sự trở lại hoành tráng bằng việc mang về
20% trong tổng doanh thu Công ty.
Đó là khoảnh khắc thần kỳ đối với LEGO khi Công ty biết rằng họ có thể phát
triển nếu thiết kế trong giới hạn. Trái với quan điểm thông thường cho rằng thiết kế
phải được tự do, ở LEGO, thiết kế bị “rào lại” trong những không gian giới hạn vừa

đủ cho họ một hướng đi. Nhờ vậy, họ tạo ra được những sản phẩm thành công cho
Công ty tính đến thời điểm hiện tại.
Không nhiều công ty trên thế giới sở hữu một thương hiệu mạnh như LEGO.
Những viên gạch LEGO đã chắp cánh ước mơ sáng tạo ôtô, xây dựng thành phố,
tàu vũ trụ cho nhiều thế hệ trẻ em. Những viên gạch hình lập phương màu đỏ có
23
chữ màu trắng đã trở thành biểu tượng đặc trưng của Công ty ở các nước phát triển
lẫn đang phát triển.
Nipper rất lạc quan về sức mạnh của thương hiệu.Công ty mở rộng cửa, cho
phép trẻ em và cha mẹ chúng đến dùng thử và đánh giá sản phẩm của LEGO.“Trẻ
em rất đòi hỏi và quyết đoán khi mua hàng.Nếu sản phẩm của bạn không thể đáp
ứng, chúng sẽ đi nơi khác”, Nipper cho biết.Thương hiệu có vai trò quan trọng,
nhưng LEGO còn học được rằng thiết kế có ý nghĩa sống còn.“Nếu LEGO là một
nhà thờ công giáo, thiết kế phải là Sistine Chapel (nhà nguyện của giáo hoàng ở
Vatican), Nipper khẳng định, “LEGO sẽ là những gì màu nhiệm nhất của thế giới
màu nhiệm”.
Nguồn:
Câu hỏi:
1. Tóm tắt tình huống.
2. Chiến lược kinh doanh nào được LEGO sử dụng vào cuối thập niên
1990? Chiến lược này đã dẫn tới kết quả gì?
3. Chiến lược nào được công ty sử dụng từ năm 2004? Thành quả sau khi
thực hiện chiến lược là gì?
24