BÁO CÁO THỰC TẬP-TÌNH HUỐNG NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN LÝ NHÂN SỰ

0
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bài tiểu luận: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Đề tài:
TÌNH HUỐNG NGHỆ THUẬT
LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN
LÝ NHÂN SỰ
Giảng viên hướng dẫn: Ts.Nguyễn Minh Tuấn
Nhóm thực hiện: Nhóm 1 – L
1. Nguyễn Thị Thu Phương -06132201
2. Nguyễn Thanh Quyền -
3. Lê Văn Sơn -
4. Huỳnh Đoan Trâm -
5. Đinh Đặng Kiều Vân -
Tp.Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2009
1
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

2
LỜI MỞ ĐẦU
Một trong những nguồn lực quan trọng trong doanh nghiệp là con người hay nói rộng
hơn là nguồn nhân lực. Đây là yếu tố quan trọng để quyết định sự thành công của doanh
nghiệp. Vì vậy vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp là làm sao có thể sử dụng một cách tối đa nguồn
lực này.
Trong từng tình huống nhân sự cụ thể đòi hỏi người quản lý doanh nghiệp có những
phương án giải quyết, kết quả có mang lại sự tốt đẹp cho doanh nghiệp hay không tùy thuộc
vào năng lực, kỹ năng cần thiết của một nhà lãnh đạo, ở một tầm cao hơn đòi hỏi cần phải có
một nghệ thuật mà chúng ta thường gọi là “nghệ thuật lãnh đạo”.
Nhóm đã tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng tình huống về nhân sự, từ đó có thể ứng
dụng nghệ thuật lãnh đạo để giải quyết tình huống một cách hiệu quả và tối ưu nhất. Trong quá
trình làm bài nhóm đã cố gắng xây dựng và giải quyết tình huống một cách tốt nhất, song
không thể tránh khỏi sai sót. Vì vậy rất mong nhận được ý kiến đóng góp của giáo viên hướng
dẫn và các bạn sinh viên quan tâm.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 10/2009
Nhóm Anti
3
MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1
MỤC LỤC 3
NỘI DUNG 4
1. Thông tin về công ty 4
2. Những vấn đề ông Long cần giải quyết 5
3. Cách xử lý của Tổng giám đốc Long 5
3.1 Vấn đề 1 5
3.2 Vấn đề 2 8
3.3 Vấn đề thứ 3 10
3.4 Vấn đề 4 11
4. Bài học kinh nghiệm 12
KẾT LUẬN 15
TÀI LIỆU THAM KHẢO 16
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 17
4
NỘI DUNG
1. Thông tin về công ty
Công ty Bắc Đẩu được thành lập tháng 9 năm 1990 chuyên sản xuất các sản phẩm giầy
da. Ban đầu công ty có quy mô nhỏ với khoảng 100 công nhân. Chỉ sau 5 năm công ty đã phát
triển với quy mô lên đến 5000 nhân công với 3 nhà máy sản xuất, một phần nguồn vốn thu từ
việc bán cổ phiếu.
Ông Long và Ông Phụng là hai trong những người sáng lập ra công ty. Cả hai đều tận
tâm tận lực đổ mồ hôi, nước mắt vì công ty. Các công việc thiết kế bản vẽ, lắp đặt máy móc…
đều do ông Phụng một tay hoàn thành. Tuy nhiên Đại hội cổ đông đã tín nhiệm bầu ông Long
làm Tổng giám đốc vì ông là người giỏi kinh doanh, giao tiếp tốt. Ông Phụng được bổ nhiệm
làm giám đốc kỹ thuật. Điều này khiến ông Phụng không mấy thoải mái.
Sau khi nhận chức, ông Long phát huy tài lãnh đạo của mình và đưa công ty lên tầm cao
mới với doanh thu đạt đến 19 triệu USD trong năm 2003 và tạo lập được nhiều đối tác lớn tại
các thị trường châu Âu và châu Mỹ.
Tuy nhiên bước sang quý III năm 2009 với những dấu hiệu bất ổn của thị trường và các

vấn đề nội bộ công ty làm doanh thu của công ty giảm sút nghiêm trọng. Công ty đang đối mặt
với những khoản nợ lớn. Cùng lúc này, công nhân tại 3 nhà máy lại đòi tăng lương 15% với lý
do đưa ra là do lạm phát. Các công nhân đã cử đại diện gặp trực tiếp Tổng giám đốc để thương
lượng nếu không sẽ đình công.
Hiện tại công ty có thể duy trì nhưng nếu đình công diễn ra và việc tăng lương sẽ làm
công ty bị thâm hụt ngân sách nghiêm trọng có thể dẫn đến phá sản.
Ông Long đã tìm hiểu nguyên nhân của của các vấn đề trên và phát hiện ra là nhiều
người quản lý trong công ty đã không toàn tâm toàn ý với công việc. Một điều làm ông Long
đau lòng là ông Phụng thái độ của ông Phụng. Ông Phụng luôn cho rằng mình là người xứng
đáng ngồi vào vị trí Tổng giám đốc. Ông Phụng tự đề cao mình, việc cần báo cáo lại không báo
cáo, việc không thuộc phạm vi quyền hạn của mình thì lại tùy tiện can thiệp. Ông Phụng còn
lôi kéo giám đốc kinh doanh Ngưu, trưởng phòng bảo trì Mã và giám đốc Marketing Cẩu về
phe mình. Ông Long cảm thấy rất buồn và giận ông Phụng.
Không những thế, ông Long còn phải đối mặt với khoản thưởng cuối năm cho nhân
viên. Thông thường hàng năm công tu luôn thưởng 3 tháng lương cho nhân viên để khích lệ
5
tinh thần. Tuy nhiên với tình hình hiện nay của công ty, công ty chỉ có thể thưởng tối đa là 1
tháng lương.
Ông Long thực sự đối mặt với nhiều thử thách với nhiệm vụ lèo lái công ty qua con
“sóng dữ”.
2. Những vấn đề ông Long cần giải quyết
1/ Ông Long có chấp nhận việc gặp trực tiếp đại diện công nhân hay không? Nếu không
tiếp, ông phải làm gì? Nếu tiếp, ông phải làm gì?
2/ Ông Long phải làm gì để các quản lý cấp dưới phải làm việc hết mình?
3/ Khoản thưởng cuối năm giải quyết như thế nào?
4/ Đối với ông Phụng, ông Long phải giải quyết như thế nào?
5/ Bài học kinh nghiệm rút ra từ tình huống này?
3. Cách xử lý của Tổng giám đốc Long
3.1 Vấn đề 1
Đối với các vấn đề thứ nhất, ông Long không thể từ chối gặp mặt các đại diện, tình hình

công ty đang rất khó khăn, nếu các công nhân đình công thì thực sự nguy hiểm với công ty.
Ông Long nhận lời gặp 3 đại diện. Trước tiên, ông đã ghé qua phòng nhân sự để tìm
hiểu thông tin về 3 đại diện này. Nhưng trước tiên ông Long ghé qua phòng nhân sự để tìm
hiểu thông tin về 3 người đại biểu. Đại biểu 1 là một người có thâm niên lâu năm tại công ty,
ông là người có óc phán đoán và hiểu biết. Đại biểu thứ 2 là người vừa làm ở công ty được một
thời gian, trước đây anh ta đã từng khích động công nhân biểu tình. Đại biểu thứ 3 là một phụ
nữ trên 30 tuổi, đã có gia đình và 2 con nhỏ.
a. Vị đại diện đầu tiên đến thương lượng, ông thể hiện tinh thần thông cảm, vô cùng
hợp tác.
Ông Long: Tôi mời anh đến hôm nay không phải để biện luận với anh, mà muốn thông
qua cuộc nói chuyện này để làm rõ mọi việc, công nhân ở nhà máy tại sao lại thấy cần phải
tăng lương?
Đại diện 1: (do dự) Thưa Giám đốc, phí sinh hoạt ngày càng tăng do lạm phát, tiền
lương hiện nay của công nhân không đủ để họ trang trải cho cuộc sống, mong Giám Đốc xem
xét.
6
Ông Long: Tôi biết hiện nay tiền đang mất giá, bản thân tôi rất muốn tăng lương cho
công nhân. Tuy nhiên, nếu thực hiện ngay lúc này thì công ty rất khó để duy trì hoạt động.
Đại diện 1: Thưa Giám đốc, chúng tôi luôn hoàn thành công việc, đảm bảo chất lượng
sản phẩm tốt nhất, chúng tôi xứng đáng có được cuộc sống thoải mái hơn.
Ông Long: Điều quan trọng là hiện nay công ty không đủ tiền mặt để thực hiện việc
tăng lương, chúng ta phải trả tiền nguyên vật liệu, mà hiện nay giá nguyên vật liệt đã tăng 20%
so với 3 tháng trước. Không chỉ vậy, tiền thuế cũng tăng. Trong khi đó, một vài đối tác chưa
thanh toán tiền cho chúng ta vì hiện tại họ cũng gặp tương đối nhiều khó khăn.
Đại diện 1: Điều này thì tôi không nắm rõ. Công nhân chỉ hi vọng được tăng lương để
đảm bảo cuộc sống. Tôi mong Giám đốc xem xét đơn của tập thể công nhân. Việc công ty gặp
khó khăn không phải lỗi của chúng tôi, chúng tôi đã làm tốt công việc của mình như Giám đốc
đã biết.
Ông Long: Vấn đề tôi muốn anh cần phải hiểu là lượng tiền mặt của công ty đang
trong tình trạng cạn kiệt. Vấn đề trả lương cũng rất khó khăn rồi chứ nếu tăng lương lúc này

đồng nghĩa với việc công ty sẽ đi vào phá sản. Việc này không hề có lợi cho các anh. Bởi lẽ
công ty phá sản thì các anh sẽ mất việc. Tôi nghĩ các công nhân cũng không mong muốn điều
này.
Đại diện 1: Nghiêm trọng vậy sao thưa Giám đốc?
Ông Long: Đây là bảng biểu về tình hình kinh doanh gần đây của công ty. Tôi cho anh
xem để anh hiểu rằng chúng tôi rất muốn tăng lương cho công nhân nhưng hiện tại là không
thể. Tôi mong anh giải thích cho họ hiểu tình hình hiện tại và khuyên họ nên cùng công ty vượt
qua khó khăn lúc này.
Đại diện 1: Cảm ơn Giám đốc.
b. Giám đốc Long gặp đại diện 2
Ông Long: (Thái độ cương quyết) Tôi đã xem đơn của các anh và tôi quyết định không
giải quyết lá đơn này.
Đại diện 2: Thưa Giám đốc, nếu vậy chúng tôi sẽ đình công.
Ông Long: Các anh có thể nghỉ việc nếu muốn.
7
Đại diện 2: Đó không phải là tổn thất lớn cho công ty sao?
Ông Long: Các anh nghỉ việc sẽ là tổn thất lớn nhưng nếu tăng lương thì công ty cũng
phá sản.
Đại diện 2: Vậy chúng tôi không còn cách nào khác là đình công
Ông Long: Tốt thôi. Nhưng anh nên nghĩ cho kỹ trước khi khích động công nhân đình
công. Rồi sẽ có người nhận ra ý đồ không tốt của anh. Mất việc có nghĩa là họ mất nồi cơm.
Liệu họ có tin tưởng làm theo anh nếu như cuộc sống trước mắt của họ là con số 0. Và khi đó,
anh có đứng ra lo được cho mấy trăm con người hay anh sẽ bị họ tính sổ.
Ông Long nói với thái độ hoàn toàn cương quyết trong lời nói và cử chỉ khiến cho vị đại
diện 2 lúng túng và lui ra ngoài.
c. Giám đốc Long gặp đại diện 3: Đại diện 3 là một công nhân nữ, ông Long nói chuyện
với thái độ mềm mỏng.
Ông Long: Mời cô ngồi và mời cô trình bày.
Đại diện 3: Thưa Giám đốc, tất cả những gì muốn trình bày chúng tôi đã nêu rõ trong
đơn. Tôi đến đây mong nhận được câu trả lời của Giám đốc, nếu không tăng lương thì chúng

tôi sẽ đình công.
Ông Long: Nếu công nhân không đồng lòng với công ty, không làm việc tốt thì chúng
tôi xin mời các anh chị đi tìm một công việc khác. Nếu nghỉ việc, các anh chị sẽ thất nghiệp.
Với tình hình kinh tế chung hiện nay, tôi tin chị hiểu tìm việc khó khăn như thế nào. Ngược lại,
công ty chúng ta hiện nay cũng rất khó khăn. Nếu tăng cho tất cả công ty lúc này, chi phí tăng
sẽ làm cho công ty phá sản.
Đại diện 3: Chúng tôi làm việc tích cực, chúng tôi đảm bảo chất lượng của sản phấm,
chúng tôi có quyền được hưởng thành quả lao động của mình.
Ông Long: Cô có tích lũy bao nhiêu với mức lương hiện nay không?
Đại diện 3: Thưa Giám đốc, không dành dụm được vì tôi còn phải lo cho bố mẹ và 2
con.
Ông Long: Còn các công nhân khác.
Đại diện 3: Họ cũng vậy thưa giám đốc.
8
Ông Long: Thật vậy sao? Thật đáng tiếc tôi lo giùm các cô cho mùa đông này?
Đại diện 3: Xin nói rõ hơn thế có nghĩa là gì?
Ông Long: Được rồi tôi cho cô biết giá cả hiện nay đang leo thang, chi tiêu nhiều,
những người không có việc lại không tiền tích lũy thì làm sao mọi người có thể sống qua mùa
đông này?
Đại diện 3: Vâng thưa giám đốc, tăng lương có nghĩa là chúng tôi có điều kiện hơn để
lo cho gia đình. Mong giám đốc đồng ý.
Ông Long: Tôi rất hiểu điều đó. Việc có tăng lương cho công nhân hay không không
phải chỉ tôi quyết định là được. Điều này phụ thuộc vào quyết định của Hội đồng quản trị
thông qua việc xem xét tình hình hiện tại của công ty. Cô cũng có thể thấy tình hình hiện nay
không khả quan chút nào. Tôi hứa sẽ xem xét việc này ngay khi có thể. Cô còn ý kiến gì
không?
Đại diện 3: Thật tình chúng tôi rất mong công ty hoạt động tốt. Tôi mong giám đốc
xem xét và tăng lương cho chúng tôi ngay khi có thể. Cảm ơn Giám đốc!
Sau cuộc gặp với ông Long, cả 3 vị đại diện đều hiểu được rằng tình hình khó khăn hiện
tại của công ty cũng như không hề có lợi cho họ nếu như họ đình công. Kết quả, vấn đề được

giải quyết.
** Nghệ thuật lãnh đạo
Ông Long đã dùng đến kế sách “để tránh kiệt sức” với phương châm “bất luận thế nào
đều không thể đáp ứng”. Ông đã dùng 3 chiêu thức khác nhau để thay đổi thái độ của 3 đại
diện, ông dùng phương pháp lý trí và công khai thành thật với đại diện 1, rồi dùng ý trí kiên
định, kiên quyết dứt khoát với vị đại diện 2. Ông lại bày tỏ sự cảm thông để kết thúc đàm phán
với vị đại diện thứ 3.
Sự việc trên chúng ta không thể không khâm phục tài năng vẹn toàn ứng phó cao minh
của ông Long.
3.2 Vấn đề 2
Ông Long phải khơi dậy tinh thần làm việc của các cấp quản lý. Đây không phải là việc
dễ dàng. Ông Long cân nhắc giữa việc khiển trách tất cả hay khéo léo động viên từng người.
9
Giải pháp của ông Long là tổ chức một buổi tiệc và gửi giấy mời tham dự tới tất cả quản lý.
Trước đó, ông Phụng đã được cử đi công tác.
Trong tình hình kinh doanh hiện tại, việc ông Long tổ chức tiệc làm mọi người rất bất
ngờ và nhiều câu hỏi được đặt ra: có điều gì bất thường? Tại sao tại tổ chức tiệc lúc này? Liệu
có phải ai đó bị sa thải?,…
Buổi tiệc diễn ra lúc 18h, tức là ngay sau giờ làm việc. Trong thời gian chờ đợi, các
quản lý ngồi tán gẫu một cách vô vị, trong lòng thì vô cùng thấp thỏm. Ông Long bước vào,
mặt nghiêm nghị, bước chân nặng trịch. Mọi người thấy vậy vô cùng căng thẳng. Bữa tiệc
được được tổ chức thịnh soạn trái với tình hình kinh doanh ế ẩm của công ty. Ông Long gật
đầu chào mọi người, ngồi vào chỗ nhưng không nói lời nào. Phó Tổng thay mặt ông Long mời
rượu mọi người. Mọi người ăn tiệc, cười nói nhưng trong lòng vô cùng lo lắng. Họ nghĩ rằng
sắp được ăn “món mực xui xẻo” (văn hóa doanh nghiệp).
Được một lúc, cô phục vụ bưng ra món mới. Đó là món mực xào. Mọi người nhìn nhau
hiểu rằng chuyện gì sắp xảy ra. Cô phục vụ cũng vô cùng căng thẳng. Cô ta bưng dĩa mực đi
vòng quanh mọi người. Khi dĩa mực tới người nào, người đó khiếp vía, mồ hôi vã ra như tắm.
Tưởng chừng chỉ là một món ăn mới được bưng ra nhưng bầu không khí lại căng thẳng tới
mức dường như mọi người đều nín thở. Cuối cùng, dĩa mực được đặt trước mặt Tổng Giám

đốc. Cả phòng tiệc vô cùng ngạc nhiên, hướng về phía ông Long.
TGĐ Long: (ho 1 tiếng, vẻ mặt nghiêm nghị) Các vị, gần đây chúng ta là ăn sa sút, đây
là lỗi của tôi. Vì vậy tôi quyết định tự nhận món mực. Tôi sẽ không được nhận lương một
tháng. Đồng thời, trong một tháng tôi sẽ giao toàn quyền điều hành công ty cho Phó Tổng
Giám đốc, tôi sẽ làm công việc của lao công. Mong các vị ủng hộ.
Mọi người quá ngạc nhiên tới mức không ai nói được lời nào. Ngày hôm sau, mọi người
thấy ông Long giao chìa khóa cho Phó Tổng, ông mặc bộ quần áo lao động cầm giẻ lau đi dọn
vệ sinh. Hành động của ông Long gây chấn động cả công ty. Việc này khiến cho mọi người
không thể hiểu nổi vì sao ông Long lại hành động như vậy.
Sau một tháng, sau khi xem xong bản báo cáo do Phó Tổng trình lên, ông Long mỉm
cười đắc thắng. Điều không ai biết là mặc dù trong một tháng làm công việc quét dọn nhưng
thực tế ông Long vẫn là người điều hành công việc thông qua các chỉ thị cho Phó Tổng thực
10
hiện. Sau khi ngồi lại vào ghế Tổng Giám đốc, việc đầu tiên ông Long làm là triệu tập một
cuộc họp tất cả các quản lý để cảm ơn mọi người đã nỗ lực làm việc trong thời gian vừa qua.

Nghệ thuật lãnh đạo trong tình huống này
Trong buổi tiệc, ông Long có thể thẳng thắn chỉ ra “bộ mặt bất lực” của các “sếp dưới”
nhưng ông cho rằng: con người không ai hoàn hảo cả, muốn có một người tài thì không khó
nhưng quan trọng là làm sao chiếm được tâm của họ. Biện pháp tốt nhất không phải là chỉ
trích, trị tội mà phải khơi dậy tinh thần làm việc có trách nhiệm của họ. Làm sao cho họ thấy
được nguy cơ mất đi chén cơm để họ tích cực làm việc. Sự thật cái đĩa mực bé xíu cốt yếu
muốn đánh thức các nhà quản lý, làm cho họ lo lắng sau đó họ sẽ phải tích cực suy nghĩ, họ sẽ
không hài lòng với những việc làm hiện tại của bản thân. Khi họ đã hiểu, đã thấm ẩn ý của
Tổng Giám đốc Long thì họ sẽ gắn bó với công ty hơn. Vì thế, trong một tháng không phải
chịu sự quản lý của ông Long nhưng không ai trong các nhà quản lý tham gia bữa tiệc dám lơ
là công việc mà họ còn tích cực hơn trước đây.
3.3 Vấn đề thứ 3
Các năm trước, doanh thu của công ty cao, thưởng 3 tháng lương cuối năm là việc làm
bình thường. Nhưng hiện nay công ty không thể kham nổi việc này. Việc đơn xin tăng lương

không được giải quyết công với tiền thưởng cũng bị cắt giảm chắc chắn sẽ làm các công nhân
hoang mang, có thể là bất mãn.
Tổng Giám đốc Long ra thông báo: “Do tình hình kinh doanh không tốt, cuối năm phải
sàng lọc nhân viên, cấp trên đang xác định phương án thực thi cụ thể.” Mọi người vô cùng
hoang mang. Ai cũng hi vọng mình không phải trong diện sàng lọc. Nhân viên cấp thấp nghĩ
“nhất định chặt từ phía dưới”. Quản lý bên trên lại nghĩ “lương mình cao nhất chỉ sợ từ chỗ
mình chặt bỏ”
Nhưng sau đó không lâu, ông Long tuyên bố: “Công ty tuy đang trong tình hình khó
khăn, tuy nhiên tất cả công nhân đều đã gắn bó với công ty, chúng ta như là một gia đình. Sẽ
không có thành viên nào trong gia đình mất việc cả. Khoản tiền thưởng cuối năm thì có thể
không có.”
Nghe vậy mọi người yên tâm hơn, vơi đi sự lo lắng. Họ vui mừng vì không bị mất việc
nên không nghĩ nhiều tới tiền thưởng cuối năm. Mọi người chuẩn bị tinh thần ăn tết tiết kiệm
11
hơn so với mọi năm. Đột nhiên Tổng Giám đốc triệu tập tất cả các quản lý đơn vị khẩn cấp.
Việc này khiến nhân viên lại một phen lo lắng.
“Lại trò gì đây?”
“Lại vấn đề gì?”
Khi các quản lý trở lại phân xưởng, họ vui mừng thông báo: “có quyết định tiền thưởng
rồi, có tiền tết rồi, tất cả đều sẽ được ăn tết vui vẻ.”
Cả công ty vỗ tay vui mừng như thể đang đón pháo tết.

Nghệ thuật lãnh đạo
Dùng biện pháp theo nguyên tắc thường lệ khó có hữu hiệu “muốn bắt cố tình thả”.
Đây là kế sách cao siêu của nghệ thuật dùng người. Điều làm cho người ta lung lay niềm tin
không phải là tiền bạc mà là trí tuệ.
3.4 Vấn đề 4
Ông Long không phải là người bạc tình bạc nghĩa, ông rất xem trọng những đóng góp
của giám đốc kỹ thuật Phụng và luôn dành cho ông những đặc ân. Nhưng những hành động
phá hoại của ông Phụng không thể tha thứ được, nó sẽ là “hòn đá cản đường phát triển của

công ty”. Ông Long mạnh dạn đá văng tảng đá nhưng làm sao cho hợp lý hợp tình là điều
không dễ.
Sau khi Giám đốc Phụng đi công tác trở về, tổng Giám đốc ra quyết định bổ nhiệm giám
đốc Phụng đảm nhận nhiệm vụ tổng cố vấn kỹ thuật cao cấp của công ty và trực tiếp điều hành
một phân xưởng. Ông Long đổi cho ông Phụng một phòng làm việc mới đầy đủ tiện nghi. Căn
phòng tuy rộng rãi, tiện nghi hơn nhưng thực tế lại xa trung tâm quyền hành của công ty. Sau
đó, ông Long dần dần cắt đứt nguồn thông tin với ông Phụng. Mỗi lần có hội nghị quan trọng
hoặc thương thảo hợp đồng mới, ông Long thường cử ông Phụng đi công tác. Ông Phụng bị
mất đi một số quyền hành, một số báo cáo quan trọng không thông qua ông Phụng.
Ông Phụng sau một thời gian cảm thấy điều bất ổn thì lại nhận lệnh của ông Long đi
công tác xem xét dây chuyền công nghệ mới ở châu Âu. Không có lý do để từ chối, ông Phụng
phải lên đường. Lần này, ông Long “tiêu diệt” toàn bộ bộ sậu xung quanh ông Phụng. Ông
Long cho thay đổi giám đốc kinh doanh Ngưu, giám đốc Marketing Cẩu bằng những người do
đích thân ông Long tuyển lựa. Ông Phụng khi đi công tác trở về thì không thể làm gì được.
12
Cuối cùng ông Phụng thấy mình đã bị cô lập, không còn quyền hành gì và sau đó thì xin về
hưu sớm.
 Nghệ thuật lãnh đạo
Ông Long đã áp dụng sách lược “Điệu hổ ly sơn” làm ông Phụng mất cảnh giác và gặp
bất lợi. Đồng thời kết hợp với “ngoài nâng trong giáng” để ông Phụng tự mãn đắc thắng mà
quên phòng ngự. Thực ra ông Long có thể viện cớ những lý do hay bằng chứng để ra quyết
định xa thải ông Phụng. Tuy nhiên cách giải quyết này thường không sai về lý nhưng không
thuyết phục được về tình. Hơn nữa tình hình công ty đang gặp một số vấn đề nếu để nội bộ xảy
ra nội chiến e rằng sẽ rất bất lợi.
Qua đây có thể thấy tổng Long quả thật cao minh trong việc dùng người, quản người.
Đây là một nhà lãnh đạo quá nghệ thuật.
4. Bài học kinh nghiệm
Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình
thường để đạt được những kết quả phi thường. Nói như vậy cho thấy, để trở thành một nhà
lãnh đạo không hề dễ dàng.

Lãnh đạo là lãnh đạo. Cho dù bạn ở đâu, làm gì, dù thời gian thay đổi, dù công
nghệ phát triển, dù sự khác biệt về văn hóa, những nguyên tắc lãnh đạo thật sự vẫn giữ
nguyên giá trị.
Để một bộ máy chạy tốt đòi hỏi từng mắt xích cũng phải tốt. Tương tự như vậy, các
công ty muốn thành công cần có một đội ngũ nhân viên giỏi và nhiệt tình. Để được như vậy,
phần lớn do nghệ thuật dùng người của người lãnh đạo.
Quản lý nhân sự không tốt sẽ dẫn đến:
Sự bất mãn của nhân viên: Các nhân viên sẽ không còn sự hào hứng với công việc, tồi
tệ hơn nữa họ sẽ cố tình phá hoại ngầm các hoạt động của công ty. Thậm chí, khi nói chuyện
với khách hàng họ sẽ nói những điều không tốt về công ty.
Không tuân thủ các quy tắc: Các nhân viên sẽ không tôn trọng các quy tắc nữa, họ sẽ
thường xuyên đi làm muộn, không tham gia các buổi họp và đi ăn trưa nhiều giờ đồng hồ.
“Đầu độc” môi trường làm việc: Họ sẽ tìm cách biến sự nhiệt tình, hào hứng với công
việc của những người mới đến trở nên tiêu cực.
13
Nếu tìm được đúng đáp án cho bài toán quản lý nhân sự:
- Sự nhiệt tình của nhân viên: Các nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ và luôn muốn tạo ra
nhiều lợi nhuận hơn cho công ty vì bạn giúp họ hiểu rằng lợi nhuận của công ty tăng tỷ lệ
thuận với lương của họ.
- Luôn đi làm với ý thức trách nhiệm cao: Họ ý thức được rằng mỗi ngày lao động của họ
đã đóng góp không chỉ cho họ, cho công ty họ mà còn cho sự phát triển của xã hội.
- Luôn tin tưởng lẫn nhau: Các nhân viên làm việc với nhau trên tinh thần hợp tác và thân
thiện, với sếp là sự tôn trọng giữa nhân viên cấp trên và cấp dưới.
Để việc quản lý nhân sự có hiệu quả, bạn cần tuân thủ những mục tiêu sau:
- Công bằng: Khi áp dụng bất kỳ chính sách nào bạn cần phải tìm hiểu xem liệu chúng có
phù hợp với nhân viên hay không? Đảm bảo tiền lương, thưởng, thủ tục trả lương và môi
trường làm việc phù hợp với tiêu chuẩn luật pháp đưa ra.
- Biết cách khuyến khích nhân viên: Khi nhân viên nào đó có đóng góp đặc biệt cho công
ty cần có chế độ thưởng và khen ngợi tức thì. Cần tìm ra liệu điều gì sẽ thúc đẩy các nhân viên
làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm. Đôi khi bạn nên tổ chức cho mọi người một buổi tiệc

nhỏ để giúp giảm bớt căng thẳng và mọi người có cơ hội trò chuyện với nhau nhiều hơn.
- Thái độ của sếp: Cách cư xử của sếp chính là yếu tố cần thiết để tạo ra thành công. Nếu
sếp luôn đối xử với nhân viên trên tin trọng lẫn nhau và một thái độ tích cực thì sếp sẽ có
những nhân viên làm việc năng suất thực sự.
Lãnh đạo doanh nghiệp là một trong những nghề quan trọng nhất thế giới. Đây luôn là
là một nghề khó và dường như càng ngày càng trở nên khó hơn. Những người đã và đang là
những vị chủ chốt của công ty cũng thường gặp nhiều khó khăn trở ngại lớn: thời gian họ trụ
lại vị trí này càng ngày càng ngắn hơn. Cuộc cạnh tranh đối với các tài năng lãnh đạo cũng
khốc liệt hơn. Sau đây là một vài phẩm chất cần có ở một người lãnh đạo tài giỏi:
- Một nền tảng đạo đức vững chắc
Nếu người lãnh đạo có những tính cách không nên có thì công ty của họ cũng bị lung
lay. Các tính cách này không đến mức làm công ty phá sản, nhưng sẽ làm công ty sẽ bị mất đi
những tài năng thực sự: những người tốt không muốn làm việc cho các công ty có người lãnh
đạo tồi về nhân cách.
14
- Khả năng đưa ra các quyết định "khó chịu"
Nhiều khi người lãnh đạo phải quyết định dựa trên một cơ sở thông tin mơ hồ. Người
lãnh đạo phải giải quyết thật nhanh các yêu cầu trái ngược nhau mà không nắm chắc thực tế
diễn ra như thế nào. Điều này đòi hỏi những kẻ lớn gan. Còn những người không dám gây đau
đớn, không dám chấp nhận nguy cơ “thêm thù”, hay những người cần bằng chứng rõ rang
trước khi quyết định thì không nên đứng ở vị trí này.
- Tập trung
là phẩm chất cần thiết để đưa ra các quyết định khó chịu trên. Lãnh đạo một công ty lớn
và giải quyết nhanh chóng hàng loạt các vấn đề phức tạp là một thách thức trí tuệ lớn. Rút ra
điều cốt yếu từ một đống hỗn độn là điều tối cần thiết để có thể đưa ra được một chiến lược
hiệu quả. Để co thể vượt qua những tiếng la ó phản đối và ánh mắt săm soi của công chúng,
người lãnh đạo phải có một bản lĩnh để tập trung vào điều thực sự quan trọng mà không bị
phân tâm trước những phản ứng của công chúng.
- Tham vọng.
Những người lãnh đạo giỏi nhất là những người có cái đầu chứa đầy tham vọng về

quyền lực, những người muốn tạo ra được một cái gì đó còn tồn tại lâu hơn chính bản thân họ.
Điều này khác với mong muốn làm nổi bật bản thân. Tham vọng này tạo ra một động lực và
nỗi ám ảnh không ngừng về việc phải thực hiện xuất sắc các nhiệm vụ của mình – đây là
những tố chất cần thiết của người lãnh đạo.
- Kỹ năng giao tiếp tốt
Là một yêu cầu tương đối mới - kết quả của sự xâm nhập ngày càng tăng của thế giới
bên ngoài như các phương tiện truyền thông, giới phê bình, các cổ đông, các tổ chức bảo vệ
mmôi trường. Tất cả đều đòi hỏi một nhà lãnh đạo công ty phải có khả năng thuyết phục cao -
điều này không phải lúc nào cũng có nghĩa là nói sự thật. Việc khuyến khích động viên một lực
lượng lao động đông đảo cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải có năng khiếu trình bày một viễn
cảnh sang sủa sao cho thật thuyết phục. Một người không có khả năng làm người khác tin
tưởng sẽ khó có thể đảm nhận được công việc này.
15
KẾT LUẬN
Các doanh nghiệp ngày nay đang đau đầu về nhân sự cao cấp. Những người thật sự có
tài không dễ tìm. Họ phải nhờ tới các Cty săn đầu người để có người tài. Nhưng các Cty này
chỉ có thể đảm bảo được về tài năng chứ không ai đảm bảo được về nhân phẩm, lòng chung
thuỷ.
Đối với người tài thì việc kiếm tiền không khó lắm. Ở đâu họ cũng sống được. Vì thế,
nếu chỉ dùng tiền để giữ nhân sự cao cấp thì không giữ được. Các nhân tài rất trọng tín nghĩa.
Nghệ thuật lãnh đạo là một thành tố quan trọng trong văn hoá của bất kỳ công ty nào và
nghệ thuật này phải luôn được gìn giữ và phát huy. Nghệ thuật lãnh đạo được thể hiện trong
một công ty, một tổ chức ở khả năng và ý chí luôn tìm tòi cơ hội mới và luôn cải tổ tự đổi mới
mình cũng như đổi mới sản phẩm và cách thức hoạt động của mình. Tuy nhiên, trong từng giai
đoạn phát triển nhất định, chỉ có nghệ thuật kinh doanh thôi thì chưa đủ, khi đó công ty phải
biết tự thay đổi cơ cấu cũng như đổi mới những người điều hành công ty.
Thông điệp chúng ta hãy nhớ đến đó là: nghệ thuật lãnh đạo phải được duy trì trong
mọi doanh nghiệp, mọi công ty không kể tới quy mô và lĩnh vực hoạt động.
Tuy nhiên, cách thức xây dựng doanh nghiệp quản lý theo cung cách nghệ thuật lãnh
đạo phải được thường xuyên đổi mới do doanh nghiệp luôn lớn mạnh không ngừng. Doanh

nghiệp được quản lý bằng nghệ thuật kinh doanh và biết luôn tự đổi mới chắc chắn sẽ thành
công.
16
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1/ Nghệ thuật lãnh đạo – T.S Nguyễn Hữu Lam – nhà xuất bản Hồng Đức
2/ Quản Trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thu – Nhà xuất bản thống kê
3/ Quản Trị Chiến Lược - Nhiều tác giả - Nxb Thống kê
4/ Nhân Dạng Học Và Nghệ Thuật Quản Trị Nhân Viên - Dương Diên Hồng - Nxb Lao
động
5/ Bốn Nỗi Ám Ảnh Một Nhà Quản Trị Tài Ba – Huỳnh Hoa – Nhà xuất bản trẻ
6/
7/ o
8/ />9/ />10/ />17
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Câu 1: Có mấy cách tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo
a. 3
b. 4
c. 5
d. 6
Đáp án: c (Quyền lực và ảnh hưởng; phẩm chất; phong cách; tình huống; mới về
chất)
Câu 2: Khi một nỗ lực ảnh hưởng được thực hiện thì nó có thể tạo ra mấy kết cục:
a. 2
b. 3
c. 4
d. 5
Đáp án: b (sự tích cực nhiệt tình; sự tuân thủ phục tùng; kháng cự chống lại)
Câu 3: Yếu tố nào tạo ra quyền lực cho một cá nhân
a. Quyền lực vị trí, quyền lực chính trị, quyền lực của sự liên minh
b. Quyền lực cá nhân, quyền lực thể chế hóa, sự liên minh, sự kết nạp

c. Quyển lực vị trí, quyền lực cá nhân, quyền lực chính trị
d. Quyền lực chính trị, tài năng chuyên môn, quyền lực vị trí, quyền lực cá nhân
Đáp án: c
Câu 4: Các chiến lược ảnh hưởng thường được sử dụng trong thực tế
a. Chiến lược thân thiện, chiến lược mặc cả, chiến lược đưa ra lí do
b. Chiến lược quyết đoán, chiến lược tham khảo cấp trên, chiến lược liên minh, chiến lược
trừng phạt
18
c. Cả a, b đều sai
d. Cả a, b đều đúng
Đáp án: d
Câu 5: Ba kỹ năng cơ bản của nhà quản trị:
a. Kĩ năng kỹ thuật, kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ
b. Kỹ năng sự ổn định cảm xúc, kỹ năng quyết đoán, kĩ năng con người
c. Kỹ năng xã hội, kỹ năng tổ chức, kỹ năng thuyết phục
d. Kỹ năng ngoại giao, kỹ năng sáng tạo, kỹ năng con người
Đáp án: a
Câu 6: Kỹ năng nào là quan trọng nhất đối với người lãnh đạo cấp cao
a. Kỹ năng nhận thức
b. Kỹ năng kỹ thuật
c. Kỹ năng quan hệ
d. Kỹ năng ngoại giao
Đáp án: a
Câu 7: Vai trò tương tác của nhà lãnh đạo gồm những vai trò nào
a. Vai trò đại diện, vai trò lãnh đạo, vai trò liên lạc
b. Vai trò đại diện, vai trò phát ngôn, vai trò liên lạc
c. Vai trò liên lạc, vai trò giám sát, vai trò phát ngôn
d. Vai trò lãnh đạo, vai trò phát ngôn, vai trò giám sát
Đáp án: a
19

Câu 8: Theo nghiên cứu của Kurt Lewin, có mấy phong cách lãnh đạo
a. 2
b. 3
c. 4
d. 5
Đáp án: b (độc đoán, dân chủ,, tự do)
Câu 9: Theo mô hình của trường đại học Bang OHIO hành vi quan tâm đế con người
bao gồm
a. Sự thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, nồng hậu, quan tâm đến lợi ích người dưới quyền
b. Gắn bó với người dưới quyền, quan tâm đến quan hệ công viejc và các mục tiêu
c. Cả 2 đều đúng
d. Cả 2 đều sai
Đáp án: a
Câu 10: Các thủ tục cho việc phát triển các giải pháp và chuẩn đoán vấn đề một cách
hợp lý
a. Động não, nhóm danh nghĩa, kĩ thuật bắt chước thiên nhiên
b. Nhóm danh nghĩa, chú trọng đến giải pháp vượt quá quyền hạn của nhóm
c. Kỹ thuật bắt chước thiên nhiên, lượng giá giải pháp ngay khi nó mới được đề ra thay vì
chờ đến sau khi mọi người có những cơ hội đề nghị các giải quyết
d. Chú trọng đến các giải pháp đã sử dụng trong quá khứ mà không quan tâm đến việc tìm
ra giải pháp hấp dẫn, mới lạ.
Đáp án: a
Câu 11. Theo nghiên cứu của Kurt Lewin có các loại phong cách lãnh đạo nào:
a. Phong cách độc đoán
20
b. Phong cách dân chủ
c. Phong cách tự do
d. Cả ba câu trên đều đúng
Câu 12. Về phong cách lãnh đạo, Fiedler cho rằng có các loại định hướng lãnh đạo nào:
a. Định hướng quan hệ

b. Định hướng nhiệm vụ
c. a và b đều đúng
d. a và b đều sai
Câu 13. Theo mức độ phức tạp và tiềm năng của sự kháng cự đối với sự thay đổi có thể
có mấy loại:
a. 1
b. 2
c. 3
d. 4
Câu 14. Trong lãnh đạo ra quyết định nhóm có mấy dạng hành vi định hướng nhiệm vụ:
a. 2
b. 3
c. 4
d. 5
Câu 15. Hành vi duy trì nhóm có dạng chính nào:
a. Cá nhân tự do làm việc
b. Thiết lập tiêu chuẩn hoặc chuẩn mực của hành vi
c. Không cần đánh giá các quá trình
d. Câu a và c đúng
21
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
*
STT
Công việc
Tên
Ký tên
1
- Xây dựng tình huống
Thanh Quyền
2

- Phương án giải quyết
Cả nhóm
3
- Tiến hành viết bài
Cả nhóm
+ Câu hỏi 1
Vân
+ Câu hỏi 2
Quyền
+ Câu hỏi 3
Trâm
+ Câu hỏi 4
Phương
4
Tổng hợp bài hoàn chỉnh
Quyền
5
Đánh máy
Sơn
6
Thiết kế, in ấn
Trâm
7
Thuyết trình
+ Thiết kế powerpoint
+ Thuyết trình
8
Ghi câu hỏi phản biện
22
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

BIÊN BẢN HỌP
( Lần 1 )
- Thành Phố Hồ Chí Minh ngày 01/10/2009
- Thời gian bắt đầu : 15h30, địa điểm tại thư viện trường ĐH Công Nghiệp TP.HCM.
- Nội dung cuộc họp :
 Thảo luận xây dựng tình huống.
+ Đề xuất các tình huống.
+ Thống nhất tình huống.
 Xây dựng sơ lược dàn ý cần trình bày.
 Nhiệm vụ: từng thành viên suy nghĩ cách giả quyết tình huống
- Kết thúc buổi họp vào lúc 17h cùng ngày.
Nhóm Trưởng Thư Ký
(Ký tên) (Ký tên)
23
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

BIÊN BẢN HỌP
( Lần 2 )
- Thành Phố Hồ Chí Minh ngày 08/10/2009
- Thời gian bắt đầu : 15h30, địa điểm tại thư viện trường ĐH Công Nghiệp TP.HCM.
- Nội dung cuộc họp :
Thảo luận các phương án giải quyết tình huống.
 Thống nhất phương án lựa chọn.
 Phân công công việc
 Thống nhất ngày tới hạn cho từng công việc cụ thể.
- Kết thúc buổi họp vào lúc 17h30 cùng ngày.
Nhóm Trưởng Thư Ký

(Ký tên) (Ký tên)
24
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

BIÊN BẢN HỌP
( Lần 3 )
- Thành Phố Hồ Chí Minh ngày 22/10/2009
- Thời gian bắt đầu : 15h30, địa điểm tại thư viện trường ĐH Công Nghiệp TP. HCM.
- Nội dung cuộc họp :
 Đã có bài hoàn chỉnh và xem xét lài bài tổng thể lần cuối (điều chỉnh ngay những
thiếu sót…).
 Chuẩn bị thuyết trình và phân công nhiệm vụ cụ thể từng công việc.
 Đề xuất ý tưởng thuyết trình.
 Thống nhất bài thuyết trình.
 Rà soát lại tất cả công việc lần cuối.
- Kết thúc buổi họp vào lúc 17h30 cùng ngày.
Nhóm Trưởng Thư Ký
(Ký tên) (Ký tên)