Báo cáo môn nghệ thuật lãnh đạo NHỮNG KHOẢNH KHẮC CỦA SỰ VĨ ĐẠI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN HỌC:
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
NHỮNG KHOẢNH KHẮC
CỦA SỰ VĨ ĐẠI
Giảng viên : TS. Nguyễn Hùng Phong
Lớp : QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22
Nhóm : 5
Thành viên : Nguyễn Thị Anh
Đặng Hồng Đức
Trần Trí Đức
Trương Thanh Hải
Lâm Kim Long
Huỳnh Trọng Tài
Bùi Thanh Thu Thảo
Nhiêu Kim Quí
Nguyễn Thị Lệ Hiền
TP. HCM tháng 01 năm 2014
NHỮNG KHOẢNH KHẮC CỦA SỰ VĨ ĐẠI
KHI BƯỚC VÀO TRẠNG THÁI CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO
Viết bởi Robert E. Quinn
Các nhà lãnh đạo đạt được trạng thái cao trong cuộc chơi của mình khi họ hành
động bằng những giá trị và bản năng sâu săc nhất. Thông thường, họ thể hiện được những
phẩm chất cơ bản này trong cơn khủng hoảng, nhưng có thể cũng có được chúng bất cứ
khi nào trong tâm trạng đúng đắn.
Khi là lãnh đạo, đôi lúc chúng ta thực sự lãnh đạo và đôi khi lại không. Tại sao vậy?
Điều gì tách rời sự ưu tú ra khỏi những giới hạn năng lực? Trong nổ lực để hướng sự cân
bằng nghiêng về phía sự vượt trội, chúng ta cố gắng xác định những phẩm chất và hành vi

của các nhà lãnh đạo lớn để chúng ta có thể tự mình phát triển những phẩm chất và hành
vi đó. Gần như tất cả các chương trình đào tạo doanh nghiệp và những cuốn sách về lãnh
đạo đã lấy nền tảng theo giả định rằng chúng ta nên học tập các hành vi của những người
đã đạt được thành công và hướng dẫn cho mọi người tranh đua với họ.
Nhưng các đồng nghiệp của tôi và tôi đã phát hiện rằng khi các nhà lãnh đạo làm tốt
nhất công việc của họ, họ không sao chép bất cứ ai. Thay vào đó, họ dựa vào năng lực và
những giá trị cơ bản của riêng mình – làm việc trong tâm trạng phù hợp đối với họ, nhưng
nghịch lý thay – đây không phải trạng thái thông thường mà họ có. Tôi gọi nó là trạng thái
cơ bản của lãnh đạo. Đó là cách chúng ta lãnh đạo khi chúng ta gặp phải một cuộc khủng
hoảng và cuối cùng thì chúng ta chọn hướng về phía trước. Hãy nghĩ về khoảng thời gian
khi bạn phải đối mặt với một thách thức lớn cuộc sống: một cơ hội thăng tiến, nguy cơ thất
bại nghề nghiệp, một căn bệnh nghiêm trọng, ly hôn, cái chết của một người thân yêu,
hoặc bất kỳ cú sốc lớn nào khác. Hầu như là
bạn đã có những quyết định không đáp ứng mong đợi của người khác, nhưng phù
hợp với những gì theo bản năng bạn hiểu là đúng – hay nói cách khác, nếu bạn ở trạng thái
tốt nhất của mình, bạn có khả năng giải quyết công việc bởi vì bạn đang được thử thách.
1
Có thể đạt tới trạng thái cơ bản của lãnh đạo mà không có khủng hoảng không?
Trong việc hướng dẫn những giám đốc điều hành doanh nghiệp, tôi đã tìm thấy rằng nếu
chúng ta tự hỏi mình – và thành thật trả lời – chỉ bốn câu hỏi, chúng tôi có thể tạo ra sự
chuyển đổi bất kỳ lúc nào. Đó là một trạng thái tạm thời. Mệt mỏi và sự kháng cự bên
ngoài kéo chúng ta ra khỏi nó. Nhưng mỗi khi chúng ta đạt được điều đó, chúng ta trở về
với chính bản thân của mình với một chút thành thạo hơn, và chúng ta thường nâng cao
hiệu suất của những người xung quanh tốt hơn. Theo thời gian, chúng ta có thể trở thành
nhà lãnh đạo hiệu quả hơn bằng cách chủ động lựa chọn để đạt trạng thái cơ bản của lãnh
đạo hơn là chờ đợi cơn khủng hoảng thúc ép chúng ta ở đó.
Định nghĩa trạng thái cơ bản
Ngay cả những người được ngưỡng mộ khắp nơi vì các kỹ năng lãng đạo bẩm sinh
và trông có vẻ dễ đạt được – như các vị tổng thống, thủ tướng, các chủ tịch hội đồng quản
trị – thường không ở trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Hầu hết thời gian, họ ở trong trạng

thái bình thường – khỏe mạnh và thậm chí là điều kiện cần thiết để vượt qua bất kỳ khó
khăn nào nhưng rồi lại không đối phó được với khủng hoảng. Trong trạng thái bình
thường, mọi người có xu hướng ở trong vùng an toàn của họ và cho phép các lực lượng
bên ngoài chỉ đạo hành vi và quyết định của mình. Họ mất tinh thần và thường dựa vào lập
luận hợp lý, quyền lực để mang lại sự thay đổi. Những người khác làm theo những gì các
nhà lãnh đạo yêu cầu, không sợ hãi, nhưng kết quả thường không sáng tạo và không làm
tăng giá trị mà chủ yếu là tái tạo những gì đã có.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của người khác, chúng ta phải đặt bản thân mình
vào trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Để đạt được trạng thái đó đòi hỏi phải có một sự thay
đổi theo bốn hướng (Xem bảng so sánh " Đó là Bình thường, và đó là Cơ bản.")
Nhà lãnh đạo thông thường và cơ bản
Dưới mỗi trường hợp, các nhà lãnh đạo có thể vẫn còn trong trạng thái bình
thường của hiện hữu và làm những gì họ cần phải làm. Nhưng một số thách thức đòi hỏi
phải có quan điểm nâng cao - những gì có thể được gọi là trạng thái cơ bản của lãnh đạo.
Đây là sự thái khác nhau của hai trạng thái.
2
Ở trạng thái bình thường, tôi…. Ở trạng thái cơ bản, tôi…
Lấy sự thoải mái làm trọng tâm Lấy kết quả làm trọng tâm
Tôi gắn kết với những điều tôi biết
Tôi mạo hiểm vượt ra ngoài ranh rới thông
thường để theo đuổi những kết quả mới đầy
tham vọng
Chỉ đạo chung Chỉ đạo sâu sắc công việc
Tôi thực hiện mong ước của mọi người để
giữ hòa khí
Tôi hành xử theo giá trị của mình
Tập trung vào bản thân Tập trung vào những người khác
Tôi đặt lợi ích của tôi trên lợi ích nhóm Tôi đặt lợi ích tập thể lên trên nhất
Suy nghĩ khép kín Suy nghĩ mở
Tôi ngăn các kích thích bên ngoài để làm

nhiệm vụ của mình và tránh rủi ro
Tôi nghiên cứu môi trường xung quanh và
nhận ra vấn đề cần thay đổi
Đầu tiên, chúng ta chuyển từ việc tập trung vào sự an toàn sang tập trung vào kết
quả. Những cái cũ tạo cảm giác an toàn nhưng cuối cùng dẫn đến một cảm giác suy tàn và
vô nghĩa. Trong cuốn sách “Hướng đi của sự kháng cự tối thiểu’’, Robert Fritz cẩn thận
giải thích cách hỏi một câu hỏi duy nhất có thể chuyển chúng ta từ trạng thái thụ động,
bình thường sang một trạng thái tích cực hơn nhiều. Câu hỏi đó là: tôi muốn tạo ra kết quả
gì? Đưa ra một câu trả lời trung thực giúp đưa chúng ta ra khỏi hướng kháng cự tối thiểu tự
nhiên. Điều này đưa chúng ta từ việc giải quyết vấn đề đến việc tìm ra mục đích.
Thứ hai, chúng ta chuyển từ việc hướng ra bên ngoài sang hướng vào nội tâm hơn.
Điều đó có nghĩa rằng chúng ta dừng lại việc chỉ đơn thuần là thực hiện theo mong đợi của
người khác và thích nghi với môi trường hiện tại. Để trở nên tập trung vào nội tâm nhiều
hơn thì phải làm rõ những giá trị cốt lõi của chúng ta và tăng sự tự tin, chính trực, và tính
đáng tin cậy của chúng ta. Khi chúng ta trở nên tự tin và đáng tin cậy hơn, thì chúng ta sẽ
hành xử khác đi. Những người khác sẽ chú ý tới hành vi mới của chúng ta. Một số người
3
sẽ bị cuốn hút vào nó, và một số sẽ khó chịu vì nó. Điều đó không bị cấm, thế nhưng: khi
chúng ta giữ đúng giá trị của mình, chúng ta sẵn sàng để khởi xướng sự xung đột đó.
Thứ ba, chúng ta trở nên ít tập trung vào bản thân và tập trung hơn vào người khác.
Chúng ta đặt nhu cầu của tổ chức lên trên nhu cầu của riêng ta. Ít ai trong chúng ta sẽ thừa
nhận rằng nhu cầu cá nhân bài trừ lợi ích tập thể, nhưng sự thôi thúc kiểm soát các mối
quan hệ theo hướng mang lại lợi ích riêng cho chúng ta là tự nhiên và bình thường. Điều
đó nói rằng, tập trung vào bản thân theo thời gian dẫn đến cảm giác ảo tưởng. Khi chúng ta
đặt lợi ích tập thể lên đầu tiên, những người khác sẽ dành cho chúng ta sự tôn trọng và tin
tưởng. Chúng ta hình thành nên những cam kết mạnh mẽ, chặt chẽ hơn. Sự đồng cảm tăng
lên, và sự gắn kết tiếp bước. Chúng ta tạo ra một ý thức cao trong cộng đồng, và điều đó
giúp chúng ta vượt qua những xung đột mà là một yếu tố cần thiết trong những tổ chức
hoạt động hiệu quả cao.
Thứ tư, chúng ta trở nên cởi mở hơn đối với tín hiệu hoặc kích thích bên ngoài, bao

gồm cả những tín hiệu yêu cầu chúng ta làm những điều chúng ta không thoải mái. Trong
trạng thái bình thường, chúng ta chú ý đến các tín hiệu mà chúng ta biết là có liên quan.
Nếu chúng đề nghị những điều chỉnh lớn hơn, thì chúng ta hưởng ứng. Tuy nhiên, nếu
chúng yêu cầu những thay đổi mạnh mẽ hơn, chúng ta có thể thể hiện một tư thế phòng vệ
và từ chối; cách thức tự bảo vệ và tự dối mình này tách chúng ta khỏi thế giới bên ngoài
không ngừng biến đổi. Chúng ta sống theo một hình ảnh ít vững chắc, lỗi thời, những cái
không có thật. Nhưng trong trạng thái cơ bản của lãnh đạo, chúng ta ý thức hơn về những
gì đang diễn ra, và lúc nào chúng ta cũng tạo ra những hình ảnh mới. Chúng ta thích nghi,
đáng tin cậy, và duy nhất. Trong trạng thái hướng ra bên ngoài này, không ai thực sự giống
ai.
Bốn phẩm chất này – tập trung vào kết quả thực hiện, hướng nội, tập trung vào
người khác và cởi mở ra bên ngoài – là điểm mấu chốt của ảnh hưởng tích cực, luôn sản
sinh và hấp dẫn. Một người mà không có bốn phẩm chất này cũng có thể có sức ảnh hưởng
lớn, nhưng sức ảnh hưởng của người đó có xu hướng được khẳng định trên một số hình
thức kiểm soát hoặc ép buộc, mà điều này thường không dẫn đến những cam kết của nhân
viên sau đó. Bằng cách bước vào trạng thái cơ bản của lãnh đạo, chúng ta tăng khả năng
4
thu hút người khác đạt đến một mức độ cộng đồng cao, một trạng thái hiệu suất cao có thể
tiếp tục ngay cả khi chúng ta không có mặt.
Chuẩn bị cho trạng thái cơ bản
Vì người ta thường không từ bỏ trạng thái tốt (vùng an toàn) của mình trừ khi bị ép
buộc, nhiều người tìm thấy điều này thật hữu ích để theo đuổi một qui trình khi họ chọn để
đi vào trạng thái cơ bản của sự lãnh đạo. Tác giả hướng dẫn một kỹ thuật để điều hành
(cho các nhà điều hành) và sử dụng nó trong công việc của mình. Nó đơn giản bao gồm
việc hỏi bốn câu hỏi với sự chú ý tăng lên (gia tăng nhận thức) được thiết kế để giúp chúng
ta tốt hơn trong kỹ thuật phủ nhận tự nhiên. Khi người ta trở nên có nhận thức đến đạo đức
giả tạo của mình, chắc chắn (có khả năng) họ sẽ thay đổi. Những người mà rất xa lạ với
khái niệm về “trạng thái cơ bản”, tuy nhiên họ cần đi hai bước cơ bản trước khi họ có thể
hiểu và sử dụng chúng.
Bước 1: nhận ra rằng bạn đã đi vào trạng thái cơ bản của lãnh đạo trước đó. Mỗi

đọc giả trong cộng đồng đã đạt được, trong một lúc nào đó hoặc lúc khác, trạng thái cơ bản
của lãnh đạo. Tất cả chúng ta đều đối mặt với những kiệt suất hoặc chuyên gia (một thách
thức hay nghề nghiệp to lớn) và nếm trải những trăn trở trong tâm hồn. Để hành động
thành công xuyên qua những bi kịch như thế, chúng ta chắc chắn tham gia vào trạng thái
cơ bản của sự lãnh đạo.
Khi tác giả giới thiệu với mọi người về khái niệm này, tác giả (tôi) yêu cầu họ nhận
diện hai kinh nghiệm khắt khe trong quá khứ và cân nhắc về những gì sẽ xảy ra trong các
trường hợp (dưới dạng) là sự căng thẳng (có chủ đích), hợp nhất, sự thật (sự tin cậy) và
thích nghi. Thoạt đầu, họ chống lại bài tập này vì tác giả đang yêu cầu họ tái hiện lại
những khoảnh khắc của nổi đau cá nhân. Nhưng khi họ kể lại những trải nghiệm của mình,
họ bắt đầu nhận ra họ cũng đang trở về những phút giây của thành công. Những trải
nghiệm đắng cay thường đem lại cho chúng ta những bản chất tốt nhất. Sự hồi tưởng về
những khoảnh khắc như thế làm thoát ra những xúc cảm tích cực và làm cho chúng ta dễ
dàng nhận ra những gì có thể ở hiện tại. Trong bài tập này, tác giả yêu cầu mọi người quan
tâm cách hành xử của họ trong những bi kịch này với mối liên hệ với các thuộc tính (đặc
trưng) của trạng thái lãnh đạo cơ bản.
5
Thỉnh thoảng, tác giả cũng yêu cầu những người tham gia thực tập để chia sẽ những
câu chuyện của họ với những người khác. Một cách tự nhiên, họ bị miễn cưỡng để nói
chuyện về những khoảnh khắc như thế. Để giúp mọi người cởi mở, tác giả chia sẽ chính
khoảnh khắc của mình về thách thức lớn, những thứ mà tác giả thường giữ trong lòng.
Bằng cách đưa ra những tổn thương, tác giả có thể chiến thắng niềm tin của nhóm và
khuyến khích những người khác thực hành tương tự. Tác giả, gần đây, tổ chức (điều hành)
một hội thảo với nhóm người điều hành có tính cách hoài nghi. Sau khi phá vỡ được cái
lạnh giá (tảng băng) về tính cách, một trong những người tham gia đã kể cho chúng tôi
nghe về khoảng thời gian khi anh ta chấp nhận một công việc mới mà đòi hỏi anh ta phải
chuyển chỗ ở của gia đình. Anh ta đã bắt đầu, trước đó ông chủ mới của anh gọi điện trong
tình trạng cấp thiết, yêu cầu anh ta cắt giảm kỳ nghỉ hè ngắn lại và bắt đầu làm việc ngay
lập tức. Toàn bộ đội công nghệ mới của nước Anh đã bỏ việc, khách hàng trong vùng
không có sự hỗ trợ về bất ký cái gì. Nhà quản lý bắt đầu công việc của anh sớm, và gia

đình anh ta phải tìm cách di dời mà không có sự hỗ trợ của anh ta. Anh ta mô tả một vài
tháng sau đó như là những trải nghiệm tốt nhất và tồi tệ nhất trong đời mình.
Một nhà điều hành khác đã chia sẽ rằng anh ta phát hiện anh ta bị bệnh ung thư
trong cùng một tuần mà anh được thăng tiến và chuyển đến Paris, mà không biết nói tiếng
Pháp ra sao. Giọng anh ta ngấn lại khi anh hồi tưởng về những sự kiện căng thẳng này.
Nhưng sau đó anh kể cho chúng tôi nghe về những gì tốt đẹp đến với những sự kiện đó –
làm sao chế ngự cả bệnh tật và công việc trong khi trở thành một lãnh đạo thực sự và ảnh
hưởng hơn.
Những người khác tiến nhanh đến những câu chuyện riêng tư của họ, và tác giả thấy
rằng có một sự thay đổi lớn trong nhóm. Sự chống đối ban đầu và sự nhiễu báng (hoài
nghi) bắt đầu biến mất, và những người tham gia bắt đầu nghiên cứu trạng thái cơ bản của
sự lãnh đạo trong nhiều góc nhìn khác nhau. Họ thấy rằng quyền lực trong khái niệm và
nhận ra rằng ẩn nấp phía sau niềm kiêu hãnh hay danh tiếng của họ chỉ đưa đến sự phát
triển trong tương lai. Sự kể lại chi tiết trải nghiệm của mình, họ bắt đầu nhận thấy rằng họ
trở nên có mục đích hơn, thực tế hơn, trắc ẩn hơn, và trách nhiệm hơn.
6
Bước 2. Phân tích tình trạng hiện tại của bạn. Khi chúng ta ở trạng thái cơ bản,
chúng ta lấy nhiều thuộc tính tích cực (có những đặc trưng tích cực khác nhau), như sự
phân loại tầm nhìn, sự tự trao quyền, sự thấu hiểu và suy nghĩ sáng tạo. Hầu hết chúng ta
muốn nói rằng chúng ta thể hiện những thuộc tính (đặc trưng) này vào mọi lúc nhưng
chúng ta thực sự chỉ làm một cách rời rạc.
So sánh với những hành động thông thường với những gì chúng ta đã làm ngay lúc
ta tốt nhất thường tạo ra một sự mong muốn làm nâng cao những gì chúng ta đang làm bây
giờ. Việc nhận biết rằng những gì chúng ta đã làm tại mức độ cao hơn trong quá khứ làm
cho chúng ta thấm nhuần sự tự tin mà chúng ta có thể làm điều đó một lần nữa, thì nó làm
tan đi những sợ hãi của chúng ta khi bước vào những lĩnh vực chưa được khám phá và đầy
rủi ro.
Hỏi bốn câu hỏi thay đổi
Hiển nhiên, sự am hiểu trạng thái cơ bản của nhà lãnh đạo và nhận ra được sức
mạnh của nó không giống như những gì đang hiện hữu. Bước vào trạng thái là nơi mà

công việc thực tế đang đến. Để bắt đầu, chúng ta có thể hỏi chính bản thân mình bốn câu
hỏi mà chúng tương ứng với bốn phẩm chất của trạng thái cơ bản.
Người trả lời A Người trả lời B
Cuộc khủng hoảng quan
trọng:
Tôi bị đẩy vào một công
việc rất quan trọng để tổ
chức nhưng vượt quá khả
năng của tôi. Tôi đã làm
cho mọi người làm những
việc họ không muốn làm.
Tôi đã làm bản thân mình
khó khăn trong công việc,
và mọi thứ cứ trở nên tệ
hơn ở nhà. Cuối cùng vợ
tôi nói với tôi rằng cô ấy
muốn ly dị.
Làm thế nào bạn tập trung
vào kết quả hơn?
Tôi tiếp tục cố gắng để
thoát khỏi việc thực hiện
những gì được yêu cầu,
nhưng tôi không thể chịu
được cảm giác tội lỗi. Cuối
cùng tôi quyết định tôi đã
phải thay đổi. Tôi hình
dung những thành công sẽ
như thế nào, và tôi cam kết
làm bất cứ điều gì thay đổi
nếu cần thiết.

Tôi cảm thấy mình đã mất
tất cả mọi thứ: gia đình, sự
giàu có, và cơ hội phát
triển. Tôi rút lui khỏi các
mối quan hệ. Tôi bắt đầu
uống rượu rất nhiều. Cuối
cùng tôi đã tìm sự giúp đỡ
chuyên nghiệp để giải
quyết tình trạng của mình
với sự hướng dẫn, chỉ rõ
giá trị của tôi và thực hiện
những lựa chọn về tương
7
lai của tôi.
Làm thế nào bạn trở thành
hướng nội hơn?
Tôi ngừng lo lắng nhiều về
cách người khác sẽ đánh
giá và phán xét tôi. Tôi đã
bắt đầu hoạt động từ giá trị
của riêng tôi. Tôi cảm thấy
tự trao quyền hơn bao giờ
hết và nhận ra sự sợ hãi đã
thúc đẩy tôi.
Tôi tham khảo rất nhiều bài
tạp chí và bài viết về sự tự
ảnh hưởng. Tôi đã hiểu rõ
hơn về việc tôi không hiểu
đúng về hôn nhân, sự giàu
có hoặc sự thăng tiến. Tôi

đã có được nhiều hơn thế.
Tôi bắt đầu tập trung vào
làm thế nào tôi có thể tạo
sự khác biệt cho những
người khác. Tôi đã tham
gia nhiều hơn vào môi
trường quanh tôi.
Làm thế nào bạn trở nên
tập trung hơn vào những
người khác?
Tôi nhận ra tôi cần mọi
người rất nhiều, và tôi đã
trở nên quan tâm nhiều hơn
về họ. Tôi đã có thể lắng
nghe những gì họ nói. Tôi
đã nói chuyện không chỉ
bằng đầu mà còn từ trái tim
tôi. Đồng nghiệp của tôi
đáp lại. Ngày hôm nay, tôi
vẫn còn gần gũi với những
người này.
Khi tôi bắt đầu trưởng
thành và cảm thấy tự tin
hơn, tôi đã tạo mối quan hệ
tốt hơn. Tại nơi làm việc,
bây giờ tôi nhờ vả nhiều
người hơn tôi đã làm trước
đây, và tôi cũng hỗ trợ cho
họ nhiều hơn. Tôi quan tâm
đến họ, và họ có thể kể về

điều đó.
Làm thế nào bạn trở nên
cởi mở hơn bên ngoài?
Tôi đã thử nghiệm với
phương pháp tiếp cận mới.
Họ thường không làm việc,
nhưng họ động não. Tôi
quan tâm đến tất cả các
loại thông tin phản hồi. Tôi
đã nhanh chóng làm cho
đúng. Có rất nhiều khám
phá. Mỗi bước tiến là một
sự phấn khởi.
Tôi bắt đầu cảm thấy khỏe
mạnh hơn. Tôi đã không
còn sợ khi mọi người đã
cho tôi thông tin phản hồi
tiêu cực. Tôi nghĩ đó là bởi
vì tôi đã ít sợ thay đổi và
phát triển.
Để thể hiện làm sao mỗi phẩm chất này ảnh hưởng đến cách cư xử của chúng ta khi
chúng ta đang ở trạng thái cơ bản của lãnh đạo, tác giả đã dẫn đến những câu chuyện từ hai
nhà điều hành. Một người là chủ tịch công ty, chúng tôi gọi ông ta là John Jones. Người
kia, Robert Yamamoto, là giám đốc điều hành của phòng luật thương mại Los Angeles
8
Junior. Cả hai trước đây đã cố gắng với những thách mức quan trọng mà nó làm thay đổi
cách họ nghĩ về công việc và cuộc sống của mình.
Tôi gặp John trong 1 khóa học quản trị mà tôi đang dạy. Ông ta là một nhà lãnh đạo
thay đổi thành công, đã vực dậy 2 công ty trong tập đoàn của mình. Nhưng ông ta đã nản
chí. Ông được hứa hẹn rằng sẽ trở thành Giám đốc của công ty lớn nhất trong tập đoàn khi

người giám đốc hiện tại về hưu trong thời gian sắp tới. Trong thời gian đó, ông được bố trí
để dành thời gian với một công ty coi như đã chết. Nhiệm vụ của ông đơn giản chỉ là ngồi
quan sát cái đám tan đó, nhưng ông xem nó như là 1 thách thức cá nhân để vực dậy công
ty. Sau khoảng thời gian ông ở đó 9 tháng, đã có một chút tiến bộ và mọi người vẫn không
thật bị cuốn hút vào công việc lắm.
Đối với Robert, ông ta đang nhận những gì ông xem là kết quả có thể chấp nhận
được (nếu không ngoại lệ) trong công ty mình. Vì vậy, khi mà chủ tịch hội đồng quản trị
mới yêu cầu ông chuẩn bị một lá thư từ chức, Robert đã choáng váng. Ông đã trải qua một
thời kỳ vật lộn với nội tâm, trong khi ông bắt đầu không tin những người khác và nghi ngờ
kỹ năng quản lý và khả năng lãnh đạo của mình. Lo lắng cho gia đình và tương lai của
mình, ông bắt đầu tìm kiếm công việc khác và viết một lá đơn được yêu cầu.
Tuy nhiên, bạn sẽ thấy, ngay cả những thứ có vẻ tàn nhẫn đối với cả John và Robert
thì họ đã có những thay đổi tích cực.
Tôi có phải hướng đến thành quả không? Hầu hết thời gian chúng ta hướng đến tính
an toàn. Chúng ta cố gắng liên tục làm thứ mà ta biết làm. Chúng ta có thể nghĩ rằng chúng
ta đang theo đuổi những cái đích mới, nhưng nếu như việc có đạt được những cái đích đó
nghĩa là rời khỏi vùng an toàn của mình, thì chúng ta không dễ dàng – ngay cả không có ý
thức – tìm ra cách để tránh khỏi điều này. Chúng ta thường biện hộ cho những kết quả đầy
tham vọng khi thiết kế công việc của mình theo hướng thuận tiện tối đa, điều mà cho phép
ta tránh được mâu thuẫn nhưng thường dẫn đến việc sao chép lại những cái đang hiện hữu.
Thông thường, những người thông đồng với ta để thực hiện sự dối trá này. Việc hướng đến
sự an toàn là đạo đức giả, tự lừa gạt bản thân và bình thường.
Bạn có đang ở trong trạng thái lãnh đạo không?
9
Hãy nghĩ đến lúc mà bạn đạt đến trạng thái lãnh đạo – đó là khi bạn thể hiện tốt
nhất như một người lãnh đạo – và hãy sử dụng bảng kê kiểm tra này để xác định những
phẩm chất bạn thể hiện. Sau đó, đánh dấu tất cả những mục mô tả hành vi của bạn hôm
nay. So sánh quá khứ với hiện tại. Nếu có sự khác nhau đáng kể, thì bạn cần tạo ra những
thay đổi gì để có lại được trạng thái cơ bản đó?
Lúc tốt nhất,

tôi
Hôm nay,
tôi
TẬP TRUNG VÀO KẾT QUẢ
Hiểu biết những kết quả tôi muốn tạo
Giữ tiêu chuẩn cao
Bắt đầu hành động
Thách thức mọi người
Phá vỡ hiện trạng
Bắt mọi người chú ý
Cảm thấy mục đích được chia sẻ
Tham gia vào cuộc thảo luận gấp
HƯỚNG VÀO BÊN TRONG
Hoạt động từ giá trị cốt lõi của tôi
Tìm kiếm động lực từ bên trong
Cảm thấy tự trao quyền
Dẫn đầu dũng cảm
Đưa cuộc xung đột tiềm ẩn lên bề mặt
Bày tỏ những gì tôi thực sự tin
Cảm thấy một cảm giác chia sẻ thực tế
Tham gia vào các cuộc hội thoại xác thực
TẬP TRUNG VÀO NHỮNG KHÁC
Hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung
Thấy được tiềm năng trong tất cả mọi người
Tin tưởng người khác và bồi dưỡng phụ thuộc lẫn
nhau
Đồng cảm với nhu cầu của mọi người
bày tỏ mối quan tâm
hỗ trợ người dân
Cảm thấy một cảm giác về chia sẻ sâu sắc

Tham gia vào các cuộc trò chuyện
SUY NGHĨ MỞ
Di chuyển về phía trước dù không chắc chắn
mời phản hồi
Chú ý sâu sắc đối với những gì đang diễn ra
10
học tập theo cấp số nhân
Xem những cơ hội mới
Phát triển liên tục
Cảm thấy một cảm giác của sự đóng góp chia sẻ
Tham gia vào các cuộc trò chuyện sáng tạo
Việc làm rõ kết quả mà ta muốn có đòi hỏi chúng ta tổ chức lại cuộc sống của mình.
Thay vì chạy trốn một trở ngại, chúng ta hướng đến một khả năng chưa tồn tại. Chúng ta
trở nên chủ động hơn, có ý thức hơn, lạc quan hơn, được đầu tư hơn và kiên trì hơn. Chúng
ta cũng có khuynh hướng có nghị lực hơn, và tác động của chúng ta lên những người khác
trở nên mạnh mẽ hơn.
Xem xét chuyện gì đã xảy ra với John. Khi lần đầu tôi nói chuyện với ông ấy, ông
ấy đã nêu ra kế hoạch của mình với một chút hăng hái. Có cảm tưởng rằng thiếu sự đam
mê, tôi đã hỏi ông ta một câu hỏi được thiết kế để kiểm tra sự tận tâm đến mức cuối cùng
mà ông ta muốn:
- Cái gì sẽ xảy ra nếu bạn kể cho người ta sự thật? Giả định rằng bạn bảo với họ rằng
không ai thực sự mong đợi bạn thành công, rằng bạn được bổ nhiệm với tư cách là người
trông nôm trong 18 tháng và rằng bạn được hứa hẹn một công việc béo bở một khi sự bổ
nhiệm của bạn được thông qua. Và khi bạn nói cho họ nghe rằng bạn đã chọn thay vì từ bỏ
công việc béo bở đó và đánh cược sự nghiệp của bạn với những người hiện tại. Sau đó, từ
cái nhìn có được về sự lạc quan về triển vọng của công ty, bạn đưa ra vài thử thách nằm
ngoài khả năng bình thường của nhân viên bạn.
- Ngạc nhiên thay, John đáp lại là ông ta đang bắt đầu suy nghĩ theo chiều hướng đó.
Ông ta liền chụp lấy 1 cái khăn ăn và phác thảo ra một chiến lược cùng với kế hoạch thực
hiện nó, bao gồm việc phân bổ lại công việc cho nhân viên. Chiến lược thật rõ ràng và đầy

thuyết phục, và đột nhiên ông ta trở nên có năng lượng tràn trề.
- Vấn đề ở đây là gì? John là giám đốc một công ty và do đó ông có có thẩm quyền.
Và ông ta đã xoay chuyển 2 công ty khác – bằng chứng là ông ta là có kiến thức và những
khả năng của một nhà lãnh đạo thay đổi. Tuy nhiên, ông đã thất đã khi là nhà lãnh đạo thay
đổi. Đó là bởi vì ông đang trong vùng an toàn của mình. Ông đã trải qua những chuyển
động này và làm điều mà đã có hiệu quả ở nơi khác. Ông đang bắt chước theo một nhà
11
lãnh đạo cừ khôi – trong trường hợp này là chính bản thân John. Nhưng việc bắt chước này
không phải là cách để có được trạng thái cơ bản của sự lãnh đạo. Nếu tôi kết tội John về
việc không đưa ra một tầm nhìn thiết thực thì ông ta có lẽ sẽ được tâng bốc lên. Ông ta
tranh cãi rất sôi nổi trong việc từ chối sự thật. Mặc dù vậy, tất cả những gì tôi phải làm là
thúc ông ta đi đúng hướng. Ngay khi ông ta hình dung được kết quả mà ông ta muốn tạo ra
và tự mình thừa nhận nó thì một chiến lược mới nảy sinh và ông ta lại tái tạo năng lượng.
- Kế đến là Robert, người đi đến cái mà ông ta cho là cuộc họp hội đồng quản trị cuối
cùng của mình và ông ta tìm thấy rằng ông đã có được sự ủng hộ hơn ông ta tưởng. Thật
ngạc nhiên, vào phút cuối của cuộc họp, ông vẫn giữ được công việc của mình. Tuy nhiên,
sự xoay chuyển bất ngờ này đã mang đến sự tự vấn lương tâm sau này. Robert bắt đầu để ý
hơn đến những gì mình làm, ông bắt đầu thấy được chiều hướng có tính chiến lược và
thiên về những công việc thường ngày. Ông ta kết luận rằng ông đang quản lý chứ không
phải lãnh đạo. Ông ta đang đóng vai và từ bỏ sự lãnh đạo đối với chủ tịch hội đồng quản trị
– không phải bởi vì con người không có kiến thức và khả năng lãnh đạo mà chính là trạng
thái đi cùng với quyền lãnh đạo. “Tôi đột nhiên quyết định thật sự lãnh đạo tổ chức của
mình’’. Robert nói “Nó như thể là nổi lên một con người mới. Quyết định không phải
thuộc về tôi. Tôi cần phải làm điều đó vì lợi ích của tổ chức”.
- Trong việc quyết định ‘‘lãnh đạo thực sự’’, Robert bắt đầu xác định những mục tiêu
chiến lược mà ông muốn có. Vì làm như vậy, ông ta thấy mình thoát khỏi vùng an toàn –
cư xử theo những cách thức mới và tạo nên mục tiêu mới.
- Tôi có hướng nội không? Ở trong trạng thái thông thường, chúng ta tuân theo
những áp lực xã hội để tránh mâu thuẫn và duy trì quan hệ với đồng nhiệp. Tuy nhiên,
chúng ta mắc phải cảm giác ít gần gũi vì việc tránh xung đột tạo ra sự thỏa hiệp chính trị.

Chúng ta bắt đầu đánh mất đi cái riêng và tình cảm chân thật của mình. Vấn đề dần dần
nâng lên từ việc tạo ra một kết quả bên ngoài đến việc giữ gìn hòa bình chính trị. Khi vấn
đề này tăng cao lên thì chúng ta mất đi hi vọng và sức lực.
- Mất mát này nhanh chóng hiện rõ trong trường hợp của John. Ông ta là ngôi sao
sáng trong công ty. Nhưng từ khi ông phần nào hướng sự tập trung tối thiểu vào phần
thưởng trong tương lai – một công việc béo bở – thì ông đã không chú tâm một cách đầy
12
đủ đến việc khó khăn mà ông cần làm trong lúc này. Vì thế, ông ta đã không tham vấn đủ
những người ông lãnh đạo. Để có được thông tin hơn từ họ, ông cần có định hướng nội tại.
- Tôi có tập trung đến người khác không? Thật khó để thừa nhận, nhưng hầu hết
chúng ta, hầu hết thời gian, đặt nhu cầu của mình lên trên nhu cầu của người khác. Thật
vậy, thật có lợi khi làm như thế, đó là một cơ chế tồn tại. Nhưng khi việc theo đuổi những
mối quan tâm của riêng mình kiểm soát mối quan hệ của chúng ta, thí chúng ta sẽ ăn mòn
(làm giảm đi) niềm tin của người khác bên trong mình. Mặc dầu người ta có lẽ làm theo
những muốn của chúng ta, nhưng mà họ không còn tìm thấy năng lượng trong mối quan hệ
với chúng ta. Theo thời gian, chúng ta làm mất đi những trợ giúp xã hội mà ta tìm kiếm.
- Để trở nên quan tâm hơn đến người khác thì phải thừa nhận lợi ích tập thể trong các
mối quan hệ, trong các nhóm hay trong các tổ chức, ngay cả nếu điều đó có nghĩa gánh
chịu tổn thất cá nhân. Khi John tạo ra sự thay đổi vào trong trạng thái cơ bản của lãnh đạo
thì ông ta chấp nhận một tương lai không chắc chắn cho mình. Ông ấy được hứa hẹn 1
công việc ông ham muốn. Tất cả mọi thứ ông phải làm là ngồi chờ đợi trong vài tháng.
Tuy nhiên, ông thấy không vui, vì thế ông đã chọn gạt bỏ đi cơ hội thiết thực hơn đối với
những giá trị lãnh đạo của ông. Khi ông ta bắt đầu, ông ta hy sinh sự đảm bảo cá nhân để
hướng đến một lợi ích lớn hơn.
Hãy nhớ đến lời nói của Robert “Quyết định không thuộc về tôi. Tôi cần phải làm vì
lợi ích của tổ chức”. Sau khi bước vào trạng thái cơ bản của lãnh đạo, ông ta đề xuất một
hướng chiến lược mới với chủ tịch hội đồng quản trị, và bảo rằng nếu như hội đồng không
thích nó, ông ta sẽ ra đi không hối tiếc. Ông biết rằng, chiến lược đó sẽ sinh lợi cho tổ
chức, bất kể nó ảnh hưởng như thế nào đến cá nhân ông. Robert đặt lợi ích tập thể lên trên
hết. Khi một nhà lãnh đạo làm điều này thì mọi người chú ý và người lãnh đạo có được sự

nể trọng và tin cậy. Đến lượt, các thành viên nhóm trở nên có khả năng đặt lợi ích của tập
thể lên trên. Khi họ thực hiện, nhiệm vụ mà trước đây dường như không thể làm giờ trở
nên có thể thực hiện được.
Tôi có cởi mở với bên ngoài không? Trở nên gần gũi với sự khích lệ từ bên ngoài
có lợi trong việc giữ chúng ta tiếp tục nhiệm vụ, nhưng nó cũng cho phép chúng ta phớt lờ
đi những dấu hiệu cần phải thay đổi. Những tín hiệu đó khiến chúng ta bỏ đi quyền kiểm
13
soát và đối mặt với rủi ro, vì vậy việc phủ nhận chúng là tự vệ, nhưng cũng là tự dối mình.
John tự thuyết phục mình rằng ông ta sẽ làm tất cả những gì ông ta có thể cho công ty đang
bị suy thoái của mình, trong thâm tâm, ông ta biết rằng ông ta có thể cải thiện nó. Rober
cũng đã tự dối lòng mình, cho đến khi khủng hoảng và cơ hội hồi phục lại khiến ông phát
hiện ra sự thật rằng ông đang đóng một vai thỏa hiệp bản thân ông chứ không phải sử dụng
kiến thức và khả năng càm xúc của mình để vượt lên cái vai đó và thật sự lãnh đạo mọi
người.
Việc tự hỏi bản mình là liệu chúng ta có hướng những thay đổi ra bên ngoài từ việc
kiểm soát môi trường học tập từ nó và giúp chúng ta nhận thức được sự cần thiết của thay
đổi hay không ? Có 2 điều xảy ra cùng 1 một kết quả. Trước hết là, chúng ta ép mình ứng
biến với những tín hiệu không thể nhận ra được trước đây – đó là, đi chệch với những
chuyện thường lệ vốn có. Và thứ hai, vì sự tồn tại của phương pháp thử và sai đòi hỏi một
bức tranh thiết thực về những kết quả mà chúng ta sẽ tạo ra, thì chúng ta chủ động và chân
thành tìm kiếm sự phản hồi chân thật. Vì người ta tin tưởng vào chúng ta hơn là ta tin
tưởng bản thân mình, nên họ thường có khuynh hướng cung cấp cho chúng ta sự phản hồi
chính xác, hiểu rằng chúng ta có thể học hỏi từ thông điệp hơn là giết chết người đưa tin.
Chu kỳ học hỏi và hành động được tạo ra, cho phép chúng ta thấy được những thứ mà
người ta thường không thấy được và trình bày có mạch lạc những chiến lược chuyển hóa.
Áp dụng những qui tắc cơ bản
Chỉ khi tôi giảng dạy người khác về trạng thái cơ bản của lãnh đạo thì tôi cố gắng
áp dụng khái niệm đó trong cuộc sống của mình. Tôi là một lãnh đạo nhóm thực hiện dự
án cho Trung tâm giáo dục của trường đại học Michigan. Thường thì trung tâm mở những
khóa học dài ngày cho từ 30 – 40 nhà điều hành, mục đích để chúng ta phát triển một sản

phẩm mới, một tuần tổng hợp về các quan điểm về khả năng lãnh đạo. C.K Prahalad đã bắt
đầu với một quan điểm chiến lược, sau đó là Noel Tichy, Dave Ulrich, Karl Weick, và tôi
làm theo sự trình bày của riêng chúng tôi. Mục tiêu là làm đầy 400 chỗ ngồi trong thính
phòng. Vì mỗi người hướng dẫn chương trình có số người ủng hộ đủ lớn trong thế giới của
những người quản trị, chúng tôi tự tin điền đầy những chỗ ngồi, vì vậy chúng tôi sắp xếp
14
chương trình cho tháng 7, khi mà những phương tiện của chúng tôi không được sử dụng
đúng đặc thù.
Trong những tháng đầu của việc lập kế hoạch và tổ chức, mọi thứ đều diễn ra hoàn
hảo. Một nhà cố vấn marketing bảo rằng chúng tôi có thể hy vọng đạt được một nửa số
người đăng ký trong 3 trước sự kiện. Khi thời gian trôi qua, gần một nữa khán giả đã đăng
ký, vì vậy chúng tôi nghĩ rằng mọi thứ đều tốt đẹp. Nhưng sau đó một nhà cố vấn khác chỉ
ra rằng đối với loại sự kiện này chúng tôi sẽ có thêm một ít thành viên nữa vào 3 tuần cuối
mà thôi. Lời dự đoán ngạc nhiên này có nghĩa là số người tham dự sẽ là một nữa những gì
chúng tôi mong đợi và chúng tôi may mắn thì hoà vốn.
Với tư cách là người trưởng nhóm, tôi có thể hình dung sự thất bại. Những thành
viên có khả năng của chúng tôi, đã quen với việc thu hút một cuộc trình diễn đông đủ, sẽ bị
khó chịu bởi một căn phòng vắng một nữa; chủ nhiệm muốn biết việc gì đã diễn ra không
đúng; và trách nhiệm chính thuộc về trưởng nhóm. Tối đó, tôi đã đi tới đi lui trong mấy giờ
đồng hồ trong nỗi sợ và sự xấu hổ. Cuối cùng tôi tự nhủ rằng cứ như thế này thì chẳng ích
lợi gì. Tôi ngồi vào bàn và viết ra 4 câu hỏi, khi xem xét chúng tôi kết luận rằng tôi đã bị
đặt vào sự an nhàn, điều khiển bên ngoài, coi trọng bản thân mình, và bảo thủ.
Vì vậy, tôi đã tự hỏi bản thân “Kết quả tôi muốn tạo ra là gì?” Tôi nhận ra rằng tôi
muốn trung tâm nghiên cứu đưa ra một thông điệp, sản phẩm vào loại tốt nhất theo nhu
cầu ngoài giờ. Sáng kiến đó đã mang lại một sự thấu hiểu hoàn toàn sâu sắc: Bởi vì đây là
lần đầu tiên đưa ra sản phẩm của chúng tôi, mang lại một lợi nhuận hơn bình thường. Điều
đó thật tốt, dĩ nhiên, chúng tôi hạnh phúc đối với việc nghĩ ra cách thực một sự kiện đúng
đắn, hoà vốn, và dẫn đến một khoảng lợi nhuận trong tương lai.
Sau đó, tôi đã tự hỏi bản thân “Làm thế nào để tôi có thể nhắm đến những mục tiêu
khác?” Lúc đó, tôi đã hoàn toàn nhận ra – tôi đã lo lắng về danh tiếng của mình – cử xử

đầu tiên của tôi là giận dữ với nhân viên. Tôi chuyển sang hướng suy nghĩ xem họ đã nghĩ
gì đêm đó, tôi nhận ra rằng họ hầu hết đều lo lắng rằng tôi đến nơi làm việc vào buổi sáng
và sẵn sàng trách mắng họ. Ngay lập tức, tôi thấy được sự cần thiết của việc khuyến khích
và hỗ trợ họ.
15
Cuối cùng, tôi nghĩ về cách tôi có thể trở nên cởi mở bên ngoài. Nó giúp tôi tiến bộ
và học được nhiều điều mới, dù là điều đó làm cho tôi không thoải mái. Tôi cần tham gia
vào một cuộc đối thoại để tìm hiểu hơn là chỉ huy như một chuyên gia đúng đầu.
Ngay lập tức tôi bắt đầu thực hiện 1 danh sách các chiến lược marketing, mặc dù tôi
cho rằng nhiều người trong số họ ngu dốt trong khi tôi chẳng biết gì về marketing. Ngày
tiếp theo, tôi gặp gỡ các nhân viên với nhau và họ thận trọng như mọi khi. Tôi hỏi họ
những gì mà chúng muốn tạo ra. Những gì xảy ra tiếp theo là một tiền lệ tốt về cách gây
ảnh hưởng mà người lãnh đạo có thể làm.
Chúng tôi đã bàn về những chiến lược để tăng thêm người tham dự, một lúc sau, tôi
đã nói với nhân viên rằng tôi đã có những ý tưởng marketing ngớ ngẩn và đã ngại ngùng
không chia sẽ với họ nhưng bằng lòng làm bất cứ điều gì để giúp đỡ. Họ cười thích thú với
những suy nghĩ chất phát của tôi về cách để tăng sự quảng cáo và tạo ra chiết khấu về giá.
Lúc này, mục đích của tôi là phát động một cuộc thảo luận thật sự, và nhóm bắt đầu động
não về cách đưa ra một chiến lược chung. Tôi đã cởi mở để có được thời gian và không
gian cho mọi người đưa ra ý kiến. Mọi người đưa ra những cách thức truyền thông tốt hơn
và những sự khuyến khích sáng tạo. Trong cuộc họp đó, nhóm đã phát triển một ý thức
chia sẽ về mục đích, về thực tế, sự thống nhất, sự đóng góp. Họ bỏ cảm giác e ngại và tiến
lến như một nhóm tận tuỵ.
Cuối cùng, chúng tôi đã không đạt được 400 người tham dự nhưng chúng tôi đã có
nhiều chỗ ngồi hơn để có một sự kiện thành công. Chúng tôi vượt qua mức hoà vốn, và
chúng tôi đã phát triển được những kỹ năng cần thiết để thực hiện một sự kiện thành công
hơn trong tương lai. Chương trình đã thành công bởi vì những thay đổi trong nhân viên. Sự
thay đổi đó không xảy ra trong cuộc họp. Nó đã xảy vào đêm trước đó, khi tôi tự hỏi bản
thân mình 4 câu hỏi và thoát ra khỏi sự ảnh hưởng và tác động thông thường đối với vai
trò lãnh đạo. Và tôi đã đi vào nguyên tắc khuyến khích, động viên nhân viên đưa ý kiến.

Trong khi vai trò của người lãnh đạo tỏ ra hữu dụng trong những lúc khủng hoảng,
Nó giúp chúng ta vượt qua những thách thức hàng ngày, nếu tôi chuẩn bị có một cuộc nói
chuyện quan trọng, tổ chức một cuộc họp chính yếu, tham dự một sự kiện ý nghĩa, hoặc
giảng dạy một lớp học, một phần công việc của tôi là tìm kiếm nguyên tắc cơ bản để lãnh
16
đạo. Dù cho tôi làm việc độc lập, với một nhóm hoặc một tổ chức, tôi đều hỏi bốn câu hỏi
tương tự. Chúng thường dẫn đến kết quả cao, và sự lập lại của những kết quả cao có thể sẽ
dẫn đến một sự tiến bộ cao.
Truyền cảm hứng để có được thành tích cao
Khi xem xét những nguyên tắc của lãnh đạo, chúng ta lập tức có được những tư
tưởng mới và thu hút bởi những hành vi mới. Chúng ta không thể duy trì trạng thái cũ mãi
được. Nó có thể đã lỗi thời sau vài giờ, vài ngày hoặc vài năm, nhưng cuối cùng chúng ta
trở lại với tâm trạng bình thường của chúng ta. Trong khi vai trò của người lãnh đạo đang
thay đôi, mọi lúc chúng ta ở trạng thái đó chúng ta cần học nhiều hơn về con người về môi
trường và tăng thêm khả năng rằng chúng ta sẽ có thể gặp lại nó. Hơn nữa, chúng ta gây ra
những suy nghĩ đó xung quanh chúng ta để đạt được thành tích cao hơn.
Đối với những ngày này, Robert ngạc nhiên với sự trái ngược giữa tổ chức của anh
ấy trong hiện tại và trước đây. Sự biến đổi của anh ấy từ một người lãnh đạo hết sức nóng
tính và bằng lòng với bản thân và có khả năng xử lý những nhiệm vụ khó khăn trong vai
trò mới đó là giúp định hướng L.A. Junior Chamber of Commerce trong một cuộc họp măt
cấp cao và những doanh nghiệp sáng tạo. Khi tôi nói chuyện với Robert, đây là những gì
anh ấy nói:
Tôi có rất nhiều lời bình phẩm từ nhân viên và ban quản trị những người đang sẵn
sàng xem xét thách thức của chúng tôi trong một vai trò mới và tiếp tục tìm ra những giải
pháp mới cùng nhau.
Trong những cuộc họp của chúng tôi, sự hoạt động tích cực luôn hiện diện. Những
gì trước đây không thể tưởng tượng được giờ đây dường như diễn ra một cách tự nhiên.
Bất kỳ CEO nào cũng vui thích để có thể nói ra điều này. Nhưng sự thật là không có
một hoàn cảnh tiêu biểu. Khi Robert thay đổi phong cách lãnh đạo, nhóm của ông ấy
(những người bắt đầu thoát khỏi trạng thái trước đây) đã hồi sinh, đã truyền cho ông ấy

nguồn sinh lực và tầm nhìn mới. Sau đó ông từ bỏ vai trò lãnh đạo, nhóm vẫn duy trì
những thành quả cao hơn. Nó tiếp tục phát triển, Không có sự thay đổi hoặc sắp xếp lại
quan trọng nào.
17
Tất cả điều này không xảy ra vì Robert đọc một cuốc sách hoặc bài viết nói về
những sự khéo léo của một số nhà lãnh đạo giỏi. Nó không xảy ra vì anh noi theo gương
người khác. Nó xảy ra vì anh ấy đã thoát ra khỏi khu vực nhàn hạ của anh ấy và hướng tới
việc khám phá vai trò của lãnh đạo. Anh ấy đã làm sáng tỏ kết quả mà anh ấy muốn tạo ra,
Hành động dũng cảm từ những giá trị cốt lõi, từ bỏ sự quan tâm của chính mình để hướng
tới những điều tốt đẹp tập thể, khai phá bản thân để học tập đúng lúc. Từ Robert và những
người giống như anh, chúng ta có thể học được giá trị của việc kích thích bản thân chúng
ta theo cách này – một quá trình gian nan nhưng nó chưa đựng tiềm năng to lớn tạo nên
một sự tác động tích cực đối với cuộc sống của chúng ta và những người xung quanh.
18