BÀI TIỂU LUẬN-PHÂN TÍCH VÀ THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP

Mục lục
Mở đầu
1. Lý do chọn đề tài.
1
Thực tế hiện nay, nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển
nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày. Những công
việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng,
thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu
cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách
bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học.
Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và
luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công
việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết. Như người đi trong rừng,
không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc.
Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi,
vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi
đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép.
Hiểu được tầm quan trọng của việc quản trị chiến lược trong công ty, mục đích của bài
tiểu luận nhằm thực hành các kiến thức đã được học vận dụng vào môi trường thực tế.
2. Phạm vi nghiên cứu.
Trong nội dung của bài tiểu luận này được xây dựng ở phạm vi của Tập đoàn Vingroup,
với chiến lược mang cấp công ty. Nội dung của bài tiểu luận đó là công việc phân tích và
thiết lập các chiến lược của tập đoàn Vingroup.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong bài tiểu luận đó thiết lập ma trận các yếu tố
quan trọng, tiến hành cho điểm theo phương pháp chuyên gia để đánh giá các vấn đề. Từ
đó đưa ra các chiến lược tối ưu.
Chương I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÔNG TY.
I.1 Khái niệm và nhiêm vụ của Quản trị chiến lược trong công ty.
Khái niệm: Quản trị chiến lược là một hoạt động khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực
hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến các chức năng quản trị cho phép một tổ

chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Nhiệm vụ:
 Tạo lập một viễn cảnh
 Thiết lập các mục tiêu
2
 Xây dựng chiến lược
 Thực thi và điều hành các chiến lược
 Đánh giá & điều chỉnh
I.2 Mô hình hoạch định chiến lược.
Sơ đồ của mô hình hoạch định chiến lược cơ bản
I.3 Các cấp độ quản trị chiến lược và lãnh đạo chiến lược.
Trong công ty, chiến lược được phân chia thành 3 cấp độ:
 Chiến lược cấp công ty: Chiến lược ở cấp công ty liên quan đến việc lựa chọn các
hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự
phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
3
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một
bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường,
chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập.
 Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các
bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp
của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các
chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm
vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp
đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.
I.4 Các bên hữu quan trong quản trị chiến lược.
Các bên hữu quan : Các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịu tác động của các kết cục
chiến lược,họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp. Bao gồm
Các bên hữu quan bên ngoài:
 Khách hàng

 Nhà cung cấp
 Chính phủ
 Công đoàn
 Cộng đồng địa phương
 Công chúng
Các bên hữu quan bên trong:
 Cổ đông
 Nhân viên
 Nhà quản trị
 Thành viên ban quản trị
Các bên hưu quan thiết lập mối quan hệ trao đổi :Cung cấp cho công ty các nguồn lực
quan trọng (sự đóng góp). Qua trao đổi họ kỳ vọng thỏa mãn các lợi ích của mình.
Chương II PHÂN TÍCH VÀ THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN
VINGROUP.
2.1 Giới thiệu tập đoàn Vingroup.
2.1.1 Giới thiệu chung.
Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền thân là Tập đoàn
Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những người Việt Nam trẻ tuổi,
hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm. Sau những thành công trên nước bạn, từ năm
4
2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng được góp phần xây
dựng đất nước.
Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và chính thức hoạt
động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup - Công ty CP. Nỗ lực và miệt
mài từ những bước đi đầu tiên, Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh
thương hiệu Việt và tự hào là Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam được xây dựng
bởi chính những người con Việt và thành công bởi chính trí tuệ, bản lĩnh và khát vọng Việt
Nam.
Ở bất cứ lĩnh vực nào, khi tham gia, Vingroup đều chứng tỏ vai trò người tiên phong và
dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng với việc đem đến cho thị trường những sản phẩm

– dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế. Tính đến tháng 9/2012, với việc sở hữu và giữ quyền
chi phối tại gần 30 dự án BĐS và du lịch cao cấp; có mức vốn hoá lớn nhất thị trường
chứng khoán Việt Nam (gần 2,5 tỷ USD), Vingroup đang được đánh giá là một trong
những tập đoàn có sự phát triển năng động và bền vững nhất Việt Nam với nhiều tiềm lực
hội nhập quốc tế để vươn lên tầm khu vực và thế giới.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển.
Tập đoàn Vingroup được thành lập sau sự kiện sáp nhập của 2 công ty Bất động sản hàng
đầu của Việt Nam: Công ty Cổ phần Vincom và Công ty Cổ phần Vinpearl.
Công ty Cổ phần Vincom (Vincom) tiền thân là Công ty Cổ phần Thương mại Tổng hợp
Việt Nam, được chính thức thành lập vào ngày 3/5/2002 tại Hà Nội. Vincom hoạt động
chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng, kinh doanh dịch vụ Bất động sản, Trung tâm
thương mại ("TTTM") và là chủ sở hữu của các dự án quy mô trên khắp các thành phố
trên cả nước như: Tổ hợp dự án Vincom Center Bà Triệu, Vincom Center TP.HCM, Royal
City, Times City, Vincom Village,…
Các mốc phát triển của Vincom:
Tháng 05/2002: Thành lập Công ty Cổ phần Thương mại Tổng hợp Việt Nam với vốn điều
lệ ban đầu là 196 tỷ đồng. Dự án đầu tiên của công ty là xây dựng và quản lý khu TTTM -
Dịch vụ - Văn phòng cho thuê tại 191 Bà Triệu, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội (Tòa nhà
Vincom Center Bà Triệu);
Tháng 11/2004: Vincom Center Bà Triệu chính thức đi vào hoạt động, góp phần xây dựng
văn hóa mua sắm hiện đại của Thủ đô;
Tháng 08/2009: Với sự kiện đưa Trung tâm Thương mại Vincom II tại Vincom Center Bà
Triệu đi vào hoạt động, Vincom đã khẳng định TTTM Vincom Center Bà Triệu là một
trong những TTTM lớn nhất Việt Nam, là “Thiên đường mua sắm của Việt Nam”;
Quý 4/2009
• Hoàn tất việc xây dựng và bàn giao các căn hộ cao cấp tại Khu căn hộ Vincom
Center Bà Triệu;
5
• Là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên phát hành thành công 100 triệu đô la Mỹ trái
phiếu chuyển đổi Quốc tế niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Singapore;

Tháng 04/2010: Tổ hợp văn phòng và trung tâm thương mại của Vincom Center B TP. Hồ
Chí Minh bắt đầu đi vào hoạt động;
Tháng 10/2010: Hoàn tất việc xây dựng Vincom Financial Tower tại Quận 1, TP. Hồ Chí
Minh;
Tháng 02/2011: Khai trương Vincom Real Estate Trading Center - Sàn giao dịch Bất động
sản mới mang tiêu chuẩn quốc tế tại Tầng 4, Tòa nhà Vincom Center Hà Triệu, 191 Bà
Triệu, Hà Nội;
Tháng 03/2011: Công bố hình thành chuỗi Trung tâm Thương mại lớn và đẳng cấp nhất
Việt Nam mang thương hiệu Vincom: Vincom Center và Vincom Mega Mall, được xây
dựng tại khắp các đô thị lớn của Việt Nam;
Tháng 6/2011: 100 triệu đô la Mỹ Trái phiếu chuyển đổi Quốc tế của Công ty phát hành
năm 2009 đã được chuyển đổi thành cổ phiếu hoặc tất toán;
Tháng 10/2011: Công bố sáp nhập Công ty CP Vinpearl vào Công ty CP Vincom;
Tháng 11/2011:
• Bàn giao biệt thự Vincom Village (đã hoàn thiện phần thô) cho chủ đầu tư.
• Bàn giao mặt bằng TTTM Vincom Center Long Biên cho khách thuê.
Tháng 12/2011:
• Khai trương TTTM Vincom Center Long Biên Hà Nội – Vincom Village;
• Chuyển toàn bộ trụ sở Công ty về Vincom Village – Long Biên – Hà Nội.
Công ty Cổ phần Vinpearl (Vinpearl) tiền thân là Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Du lịch
Thương mại và Dịch vụ Hòn Tre, được thành lập ngày 25/07/2001 tại Nha Trang – Khánh
Hòa. Vinpearl hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh dịch vụ du lịch, bất
động sản và là chủ sở hữu của các dự án quy mô trên khắp các thành phố du lịch trên cả
nước như: Khu liên hợp nghỉ dưỡng, giải trí biển đảo 5 sao đẳng cấp quốc tế tại đảo Hòn
Tre, thành phố Nha Trang với các công trình: Công viên giải trí Vinpearl Land, Khách sạn
5 sao Vinpearl Resort Nha Trang, Khách sạn đẳng cấp 5+ sao Vinpearl Luxury Nha Trang,
Sân golf 18 lỗ bên biển tuyệt đẹp (Vinpearl Golf Club); Khách sạn đẳng cấp 5+ sao
Vinpearl Luxury Đà Nẵng (Quận Ngũ Hành Sơn, Đà Nẵng),…
Các mốc phát triển của Vinpearl:
Tháng 7/2001: Thành lập Công ty TNHH Du lịch và thương mại Hòn Tre tại thành phố

biển Nha Trang, tỉnh Khánh Hoà - một trong những địa danh có tiềm năng du lịch phong
phú và vị trí địa lý thuận lợi với vịnh Nha Trang cùng các điểm đến đẹp nổi tiếng như
Vịnh Vân Phong, đầm Nha Phu… Dự án đầu tiên Công ty xây dựng là khu khách sạn 5
sao Vinpearl Resort Nha Trang (Khách sạn 5 sao Hòn Ngọc Việt);
Năm 2002: Triển khai xây dựng giai đoạn I Dự án Khách sạn Vinpearl Resort Nha Trang
với tổng số vốn đầu tư ban đầu là 430 tỷ đồng;
Năm 2003: Khai trương khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang, đưa 225 phòng nghỉ
theo chuẩn 5 sao vào hoạt động;
6
Tháng 12/2003: Khai trương Khu vui chơi giải trí Vinpearl Land, đưa Hòn Tre khô cằn trở
thành một đảo ngọc Vinpearl lộng lẫy – biểu tượng mới về sức vươn lên mạnh mẽ của du
lịch Nha Trang – Khánh Hoà nói riêng và du lịch Việt Nam nói chung;
Năm 2004 - 2005: Khai thác hiệu quả dự án khách sạn Vinpearl Resort Nha Trang và khu
vui chơi giải trí Vinpearl Land. Phối hợp với các đơn vị tư vấn và quản lý nước ngoài
trong việc quản lý hoạt động kinh doanh và dịch vụ để tiếp thu và học hỏi nhanh nhất
cung cách quản lý tiên tiến của phương Tây;
Năm 2006: Đăng cai tổ chức Vòng Chung kết Hoa hậu Việt Nam 2006 tại khu Công viên
giải trí Vinpearl Land;
Tháng 10/2006
• Tổ chức thành công Hội nghị cấp Bộ trưởng và Thứ trưởng ngành Tài chính - Du
lịch, nằm trong khuôn khổ Hội nghị APEC.
• Tổ chức thành công cuộc thi Phụ nữ Thế kỷ 21, Sao Mai điểm hẹn, Duyên dáng
Việt Nam 16;
Ngày 10/3/2007: Khánh thành Cáp treo Vinpearl - cáp treo vượt biển dài nhất thế giới với
chiều dài 3.320 m, nối liền từ cảng du lịch Phú Quý vào Đảo Hòn Tre. Cáp treo Vinpearl
là biểu tượng của ngành du lịch Nha Trang và là điểm đến hấp dẫn du khách mỗi khi đến
thăm thành phố biển Nha Trang xinh đẹp;
Năm 2007
- Khai trương thêm khu khách sạn mới Deluxe – Vinpearl Resort Nha Trang, nâng tổng số
phòng nghỉ tiêu chuẩn 5 sao lên 485 phòng

- Tổ chức thành công cuộc thi Hoa hậu Thế giới người Việt lần thứ nhất tại Vinpearl Nha
Trang, đưa thương hiệu Vinpearl phát triển một cách bền vững, trở thành hòn đảo của “sắc
đẹp” và sự kiện;
Ngày 31/1/2008: Chính thức trở thành công ty đại chúng niêm yết trên sàn giao dịch
chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh với mã VPL, trở thành cổ phiếu “vua” của ngành du
lịch và nằm trong top 10 công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất thị trường;
Năm 2010: Tổ chức thành công cuộc thi Hoa hậu Thế giới người Việt, cuộc thi Hoa hậu
Trái đất tại Vinpearl Nha Trang;
Ngày 28/5/2011: Khai trương và đưa vào hoạt động khu nghỉ dưỡng Vinpearl Luxury Nha
Trang đẳng cấp 5 sao (+) sao và sân Golf biển đảo đầu tiên Vinpearl Golf Club. Đây là sự
kiện đánh dấu việc hoàn thiện cơ bản các hạng mục dự án trong tổ hợp Vinpearl Nha
Trang - tổ hợp du lịch đầu tiên mà Vinpearl dày công vun đắp trong suốt một thập kỷ;
Ngày 3/7/2011: Khai trương khu nghỉ dưỡng đặc biệt cao cấp Vinpearl Luxury Đà Nẵng,
đánh dấu bước tiến quan trọng trong chiến lược phát triển chuỗi dự án mang thương hiệu
Vinpearl trên toàn lãnh thổ Việt Nam và là sự trình làng đầy thuyết phục của Vingroup tại
Đà Nẵng – thành phố lớn thứ 3 của cả nước;
Tháng 1/2012: Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom. Sau sáp nhập,
Công ty CP Vinpearl chuyển đổi hình thức thành Công ty TNHH Một Thành viên và đổi
tên thành Công ty TNHH Một Thành viên Vinpearl.
Các mốc phát triển của Vingroup:
7
Tháng 1/2012: Sáp nhập Công ty Cổ phần Vinpearl, nâng tổng số vốn điều lệ lên gần
5.500 tỷ đồng và thông qua chiến lược xây dựng và phát triển Tập đoàn với 4 nhóm
thương hiệu: Vincom (Bất động sản), Vinpearl (Du lịch – giải trí), Vincharm (Chăm sóc
sắc đẹp và sức khoẻ), Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao) và hoạt động với tư cách pháp
nhân mới: Tập đoàn Vingroup.
2.1.3 Lĩnh vực hoạt động.
Vingroup sẽ tập trung vào 4 địa hạt sau đây :
• Vincom (Bất động sản). Vincom hiện sở hữu hàng loạt các dự án, tổ hợp bất động sản
lớn như Vincom Center Bà Triệu, Vincom Center Tp.HCM, Vincom Village, Times

City, Royal City,Vincom Mega Mall…
• Vinpearl (Du lịch – giải trí). Vinpearl đang sở hữu những tổ hợp và dự án du lịch Việt
Nam như Vinpearl Nha Trang (Vinpearl Resort Nha Trang, Vinpearl Land, Vinpearl
Luxury Nha Trang, Vinpearl Golf Club); Vinpearl Luxury Đà Nẵng; Vinpearl Resort
Hội An
• Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sức khoẻ) với các cơ sở Vincharm Spa Bà Triệu,
Vincharm Spa Nha Trang, Vincharm Spa Đà Nẵng, Vincharm Spa Long Biên,
Vincharm Health Club TPHCM, Vincharm Spa Long Biên
• Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao). Gồm Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec,
tại Khu đô thị Times City Hà Nội.
2.2 Xây dựng tầm nhìn,sứ mệnh, mục tiêu của tập đoàn Vingroup.
2.2.2 Tầm nhìn.
Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lược đầu tư - phát triển bền vững, VINGROUP
phấn đấu trở thành Tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu Việt Nam và khu vực; hướng đến
một Tập đoàn mang đẳng cấp quốc tế.VINGROUP mong muốn tạo nên một thương hiệu
Việt, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên trường quốc tế.
2.2.3 Sứ mệnh.
Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ cao cấp với chất lượng quốc tế và
am hiểu bản sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng tạo cao. Bên cạnh giá trị chất
lượng vượt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng những thông điệp văn hóa,
nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng của khách hàng.
Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển; cam kết trở thành
“Người đồng hành số 1” của các đối tác và cổ đông; luôn gia tăng các giá trị đầu tư hấp
dẫn và bền vững.
Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và
nhân văn; tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên.
8
Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp tích cực vào các
hoạt động hướng về cộng đồng, thể hiện tinh thần trách nhiệm công dân và niềm tự hào
dân tộc.

2.2.4 Mục tiêu.
2.2.4.1 Mục tiêu dài hạn.
1. Giá trị thương hiệu và uy tín đảm bảo, thu hút khách thuê đẳng cấp và khách hàng
cao cấp.
2. Bán sản phẩm với số lượng và mức giá tốt hơn tại các dự án mới, tập trung vào
phân khúc khách hàng trung - cao cấp ở Việt Nam.
3. Tập đoàn tiên phong, với vị thế dẫn dắt và tiềm năng phát triển trong lĩnh vực bất
động sản, bán lẻ và dịch vụ.
4. Duy trì thị phần cao với lợi thế đầy đủ để mở rộng phân khúc trung - cao cấp.
5. Tạo ra hiệu ứng cộng hưởng để khai thác tốt từng phân khúc khách hàng trọng tâm.
6. Có khả năng hướng đến nhiều tầng lớp khách hàng trung - cao cấp thông qua các
chương trình hội viên đa dạng.
7. Nguồn doanh thu thường xuyên tăng trưởng qua từng năm nhờ tăng danh mục tài
sản khai thác và tốc độ tăng trưởng của các hoạt động.
8. Chuyển nhượng bất động sản thành công giúp tái sử dụng vốn và tận dụng khoản
ứng trước của người mua.
2.2.4.2 Mục tiêu ngắn hạn.
1. Tập trung vào các khu phức hợp cao cấp, quy mô lớn tại các vị trí đắc địa và tiếp
tục mở rộng tại các thành phố chiến lược
• Phát huy chuyên môn và kinh nghiệm trong việc xác định và có được các vị
trí đẹp;
• Mục tiêu khai thác phân khúc thị trường trung đến cao cấp;
• Đáp ứng đồng thời các nhu cầu về nhà ở, trung tâm thương mại, tiện ích cao
cấp bằng các dự án phức hợp vào tính hấp dẫn của sản phẩm;
• Phát triển các khu nghỉ dưỡng và biệt thự cao cấp.
2. Tăng trưởng doanh thu thường xuyên và hướng đến phân khúc khách hàng mục tiêu
Phát triển danh mục đầu tư và duy trì hiệu suất hoạt động cao tại các tòa nhà
thương mại (văn phòng, trung tâm thương mại), các khách sạn và khu vui chơi giải trí:
• Cho nguồn thu ổn định và thường xuyên.
• Tăng tỷ suất sinh lời.

9
Hướng đến thu nhập ngày càng tăng của tầng lớp trung và cao cấp, đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao và đa dạng của các phân khúc người tiêu dùng mục tiêu để phát
triển.
3. Đa dạng và tăng thu nhập từ bất động sản
• Phát triển các dự án lớn tại các khu vực có tốc độ tăng trưởng cao.
• Mở rộng phân khúc trung cao cấp;
• Mở rộng cơ hội kinh doanh và tăng doanh thu bằng cách cung cấp các sản phẩm
đa dạng, giá cả hợp lý;
• Phương thức phát triển cẩn trọng, theo 2 hướng:
 Phát triển bất động sản để bán
 Vận hành bất động sản để có doanh thu thường xuyên ổn định
• Tận dụng khoản tiền ứng trước của người mua tại các dự án để giảm nhu cầu
tăng vốn.
4. Tăng cường phát triển năng lực đội ngũ bán, cho thuê, quản lý dự án, và quản lý bất
động sản nội bộ
Phát triển năng lực nội tại để tăng cường hiệu quả và hỗ trợ danh mục đầu tư bất động
sản thương mại:
• Bán và cho thuê
• Quản lý dự án
• Quản lý bất động sản
2.3 Phân tích tác động của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong của
tập đoàn Vingroup.
2.3.2 Môi trường bên ngoài.
2.3.2.1 Các yếu tố bên ngoài.
A. Môi trường vĩ mô:
a) Kinh tế.
Nền kinh tế của Việt Nam trong năm 2012 với tốc độ tăng trưởng GDP ở mức 5,03% đây
là mức tăng trưởng thấp nhất trong vòng 12 năm qua . Kèm theo các chỉ số về lạm phát
đạt 6,81 %. Mức lãi suất cho vay dao động trong khoảng 12-15%. Tình hình, thị trường

tiêu dùng trong nước ảm đạm và chưa thấy dấu hiệu phát triển.
Nhiều doanh nghiệp bị phá sản con số thống kê vào cuối năm 2012 là khoảng 55000
doanh nghiệp. Điều này ảnh hưởng tới sự giảm về khách hàng mua và sử dụng dịch vụ của
công ty.
10
Thị trường bất động sản chung đang bị đóng băng bởi hàng tồn kho lớn, và chi phí nguyên
vật liệu gia tăng.
Tuy bối cảnh kinh tế có sự ảm đạm, nổi lên trong đó vẫn có các thành phố lớn đang phát
triển có tốc độ phát triển cao như Đà Nẵng , Bình Dương. Đây là các thị trường tiềm năng
của công ty.
Kết luận:
• Nền kinh tế tăng trưởng chậm, và khó kiểm soát.
• Thị trường doanh nghiệp, công ty đang bị suy giảm.
• Tiềm năng phát triển ở thành phố lớn.
b) Xã hội.
Dân số của Việt Nam không ngừng gia tăng trong những năm qua, đặc biệt là tỷ lệ người
có thu nhập cao ( trên 10 triệu đồng/ tháng) chiếm 1/5 dân số đang có tốc độ gia tăng cao
1,2%/ năm.
Với mức thu nhập cao, người Việt Nam đã bắt đầu chú ý tới việc đi du lịch và sử dụng các
dịch vụ cao cấp, nghỉ dưỡng.
Điều này giúp mở rộng thị trường của công ty.
Bên cạnh đó nguồn nhân lực chất lượng cao được đào tạo tại các trường đại học mỗi năm
về các chuyên nghành thuộc xây dựng và quản trị được gia tăng cả về chất và lượng. Cộng
với lực lượng du học sinh từ bên ngoài mở ra 1 thị trường lao động chất lượng cao đối với
công ty.
Kết luận:
• Thị trường người tiêu dùng có thu nhập cao đang được mở rộng.
• Thị trường nguồn lao động chất lượng cao lớn.
c) Chính trị
Việc quan hệ và hoạt động với các chính khách là 1 điều quan trọng để giúp công ty phát

triển ổn đinh. Bởi vậy, cần đánh giá về yếu tố này.
Việt Nam được đánh giá cao về mức độ ổn chính trị, điều này tạo tiền đề cho việc phát
triển kinh tế. Bên cạnh đó là các chính sách ưu đãi về thuế và lãi vay đối với các doanh
11
nghiệp Việt Nam hoạt động hiệu quả được chú trọng đầu tư bất động sản. Đây là cơ hội
tiếp xúc với nguồn vốn giá rẻ và gia tăng thu nhập của công ty.
Bên cạnh đó, ảnh hưởng từ cơ chế quản lý hành chính là 1 nguy cơ có thể ảnh hưởng tới
hoạt động của công ty.Nếu tận dụng tốt có thể giúp công ty có được các dự án tốt.
Tại một số địa phương, hoạt động kêu gọi đầu tư phát triển du lịch đang được tăng cao
như ở Thưa Thiên Huế, Quảng Nam các doanh nghiệp được ưu đãi về đất đai phát triển du
lịch
Kết luận:
• Chính sách ưu đãi về thuế và lãi suất.
• Chính sách ưu đãi về đất đai.
• Tận dụng cơ hội từ cơ chế hành chính.
d) Công nghệ
Công nghệ là yếu tố giúp khẳng định vị thế cung cấp sản phẩm cao cấp của tập đoàn
Vingroup.
Hiện nay, tại Việt Nam đa phần các công nghệ hiện đại đều phải nhập khẩu từ nước ngoài.
Điều này có thể gây cản trở tới sự hoạt động của công ty
Kết luận: Khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ tiên tiến.
e) Tự nhiên
Với lĩnh vực hoạt động về bất động sản của tập đoàn Vingroup thì đất đai được xem là yếu
tố quan trong bậc nhất đối với hoạt động của công ty. Đặc biệt là các vị trí đẹp và phong
thủy tốt.
Việt Nam là 1 quốc gia có nhiều địa điểm đẹp và hấp dẫn, điều này tạo nên cơ hội để phát
triển các sản phẩm bất động sản của công ty, hiện tại vẫn còn nhiều điểm chưa được khai
thác hoặc được khai thác mà chưa cao. Như tại các thành phố ven biển miền trung, nam:
Phú Yên, Ninh Thuận, Bình Thuận.
Kết luận: Có nhiều vị trí đẹp.

B. Môi trường tác nghiệp.
Môi trường tác nghiệp ở đây được phân tích theo 5 yếu tố của Michael E Porter: Với vị
thế dẫn đầu trên phân khúc bất động sản cao cấp, đây là một phân khúc mới đang ở dạng
12
tiềm năng phát triển bởi vậy các yếu thuộc đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế chưa
xuất hiện rõ ràng và đầy đủ .
a) Đối thủ cạnh tranh.
Với 1 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư bất động sản cao cấp các yếu tố cạnh
tranh quyết định sự thành bại của công ty đó là:
• Quy mô công ty lớn.
• Khả năng huy động vốn .
• Lực lượng quản lý hiệu quả.
• Nhân viên chuyên nghiệp.
• R&D đầu tư cao.
• Sản phẩm chất lượng cao, tiện nghi.
• Kiến trúc độc đáo.
• Thời gian hoàn thành dự án ngắn.
• Thân thiện với môi trường.
• Thị trường lớn.
• Khách hàng đẳng cấp.
• Thương hiệu uy tín.
Hiện tại tập đoàn Vingroup đang đứng đầu trong linh vực bất động sản cao cấp mà công ty
tham gia, vị thế này mang tới cho Vingroup 1 thị trường rộng lớn và úy tín cao trên thị
trường bất động sản. Bởi vậy, cần củng cố vững chắc vị trí này và phát triển hơn nữa
Các đổi thủ cạnh tranh hiện tại của Tập đoàn Vingroup đó là các công ty có các dự án đầu
tư bất động sản cao cấp( Kappell land, Kumho, Parkson) đó đều là các đối thủ lớn từ châu
Á. Tuy vậy, về kinh nghiệm hoạt động ở Việt Nam của họ vẫn chưa cao, thể hiện bằng số
dự án còn ít.
Đối thủ tiềm năng .
Với miếng bánh béo bở hiện tại ở phân khúc bất động sản cao cấp mang sẽ gậy sự nhòm

ngó của các nhà đầu tư lớn đặc biệt là các nhà đầu tư nước ngoài, họ có tiềm lực tài chính
và kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực này. Có thể kể tới là chuỗi casino của Sheldon
Adelson . Bới vậy đây sẽ là những đối thủ tiềm năng tạo nên mối đe dọa với công ty.
Kết luận:
• Vị thế người tiên phong.
• Mối đe dọa từ các đối thủ nước ngoài.
b) Nhà cung ứng.
13
Với lĩnh vực bất động sản các nhà cung ứng đóng vài trò quan trọng trong hoạt động của
công ty.
Các nhà cung ứng đó là :
Nhà cung ứng nguyên vật liêu: Với tình hình giá cả hiện tại đang leo thang như hiện nay,
giá nguyên vật liệu cũng đang gia tăng đáng kể.
Nhà cung ứng tài chính: Các sàn giao dịch chứng khoán của Việt Nam trong năm 2012 trải
qua 1 năm ảm đạm, khó khăn. Điều này, làm khó khăn tới việc tiếp cận nguồn vốn.
Kết luận:
• Gía cả nguyên vật liệu gia tăng.
• Khó tiếp cận nguồn vốn trên thị trường chứng khoán Việt Nam.
c) Khách hàng.
Vơi những khách hàng VIP có thu nhập cao, họ không xem yếu tố tài chính là thứ nhất mà
đối với họ sản phẩm mang tới cho họ sự thỏa mãn nhu cầu mới là quan trọng nhất. Bởi
vậy, trong quá trình hoạt động của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu có
thể là 1 khó khăn cho công ty.
Sức khỏe là yếu tố đang được đông đảo người Việt Nam chú ý.
Kết luận:
• Thị trường sử dụng các dịch vụ chăm sóc sức khỏe gia tăng.
• Thị trường du lịch nghỉ dưỡng gia tăng.
2.3.2.2 Ma trận EFE và CPM
STT
Các yếu tố chủ yếu bên ngoài

Hệ số
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Cơ hội
1 Gia tăng người tiêu dùng có thu nhập cao 0.05 3 0.15
2 Khả năng tiếp cận nguồn lao động chất lượng cao 0.05 3 0.15
3 Chính sách ưu đãi về lãi suất 0.05 2 0.1
4 Chính sách ưu đãi về đất đai 0.07 2 0.14
5 Nhiều vị trí đất đẹp 0.09 4 0.36
6 Thị trường du lịch nghỉ dưỡng gia tăng. 0.09 4 0.36
14
7 Thị trường chăm sóc sức khỏe gia tăng 0.08 4 0.32
8 Tiềm năng phát triển ở các thành phố lớn 0.07 3 0.21
9 Cơ hội từ cơ chế hành chính 0.07 2 0.14

Mối đe dọa

1 Nền kinh tế tăng trưởng chậm 0.04 2 0.08
2
Thị trường doanh nghiệp, công ty tăng trưởng
chậm 0.09 4 0.36
3 Khó tiếp cận công nghệ hiện đại 0.06 3 0.18
4 Mối đe dọa từ đối thủ nước ngoài 0.07 2 0.14

5 Gía cả vật liệu gia tăng 0.07 3 0.21
6 Khó tiếp cận vốn trên thị trường chứng khoán 0.05 2 0.1
Tổng cộng = 1 3
Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của tập đoàn Vingroup
Nhận xét: Qua ma trận EFE trên ta thấy, hoạt động trong lĩnh vực bất động sản. Ta thấy
các yếu tố môi trường trong năm 2012 vừa qua mở ra nhiều cơ hội cho tập đoàn Vingroup.
Các yếu tố quan trọng như khách hàng thu nhập cao, nhu cầu về nghỉ dưỡng và các vị trí
đất đẹp có sự phát triển mạnh. Đây là cơ hội lớn cho công ty.Bên cạnh đó cũng phải chú ý
tới các yếu tố kinh tế và đối thủ cạnh tranh để có biện pháp đề phòng. Củng cố vị trí tiên
phong trên thị trường Bất động sản cao cấp của mình.
SST
Các yếu tố môi trường cạnh
tranh
Mức độ
quan
trọng
Tập đoàn
Vingroup
Tập đoàn Keppel
Land
Tập đoàn Kumho
Phân
loại
số
điểm Phân loại số điểm
Phân
loại
1
Quy mô công ty lớn.
0.08 4 0.32 4 0.32 4

2
Khả năng huy động vốn .
0.09 3 0.27 3 0.27 3
3
Lực lượng quản lý hiệu quả.
0.08 4 0.32 3 0.24 3
4
Nhân viên chuyên nghiệp.
0.08 3 0.24 3 0.24 3
5
R&D đầu tư cao.
0.07 3 0.21 4 0.28 3
6
Sản phẩm chất lượng cao, tiện
nghi. 0.09 4 0.36 3 0.27 2
7
Kiến trúc độc đáo.
0.09 3 0.27 3 0.27 2
8
Thời gian hoàn thành dự án
ngắn. 0.08 3 0.24 3 0.24 3
9
Thân thiện với môi trường.
0.06 3 0.18 3 0.18 3
10
Thị trường lớn.
0.08 3 0.24 3 0.24 3
15
11
Khách hàng đẳng cấp.

0.1 4 0.4 4 0.4 3
12
Thương hiệu uy tín.
0.1 4 0.4 3 0.3 3
Tổng cộng 1 3.45 3.25
Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM của tập đoàn Vingroup
Nhận xét: từ ma trận hình ảnh cạnh tranh trên ta thấy điểm số của Vingroup là cao nhất đạt
3.45 . Các yếu tố quyết định trong cạnh tranh của ngành của Vingroup đều ở mức tương
tác cao. Đây chính là minh chứng cho vị thế của người dẫn đầu trong lĩnh đầu tư bất động
sản mà Vingroup đang tham gia .Tuy vậy những đối thủ lớn từ nước ngoài như Keppel
Land ( singapore) số điểm 3.25 với lợi thế về vốn là 1 mối đe dọa cho vị thế dẫn đầu của
Vingroup.
Bởi vậy cần có các chiến lược cụ thể để thích nghi với môi trường cạnh tranh ngày càng
gia tăng hiện nay.
16
2.3.3 Môi trường Bên trong
2.3.3.1 Các yếu tố bên trong.
a) Nguồn nhân lực
VinGroup có 1 đội ngũ ban lãnh đạo giàu kinh nghiêm và tham vọng. Chủ tịch hội đồng
quản trị là ông Phạm Nhật Vượng tốt nghiệp trường đại học địa chất Moscow ở Nga. Ông đã
từng tham gia nhiều dự án kinh doanh lớn và là người sáng lập ra công ty mỳ ăn liền
technocom ở Ukraine sau này bán lại cho tập đoàn Nestle với giá 100 triệu đô la mỹ.
Bên cạnh đó , đội ngũ các giám đốc quản lý cũng là những người có trình độ học vấn cao.
Được đào tạo tại các trường đại học lớn trên thế giới.
Tuy vậy việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao kế cận vẫn còn đang thiếu hụt và cần
đẩu tư thêm.
Kết luận:
• Nguồn nhân lực trình độ cao.
• Hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực
b) Tài sản của công ty.

Là công ty đi đầu trong lĩnh vực đầu tư bất động sản cao cấp nổi tiếng với các dự án như
Vinpearl land ở Nha Trang, Bênh viện 5 sao Vinmec tại Hà Nội và hàng loạt các spa và trung
tâm thương mại lớn khác. Đó đều là những tài sản có tỷ suất sinh lời cao và trong thời gian
dài. Hơn nữa, Vingroup là 1 trong những tập đoàn đầu tư vào bất động sản mà vẫn thành
công. Điều này, 1 phần là nhờ doanh thu từ các tài sản trên, nằm tại các vị trí trọng yếu.
Tổng giá trị tài sản năm 2012 của tâp đoàn Vingroup đạt 55.825 tỷ đồng ( tăng hơn 20.300 tỷ
đồng) đây là minh chứng cho sự phát triển vững mạnh của công ty.
Kết luân:
• Khối tài sản có giá trị sinh lời cao.
• Tốc độ tăng trưởng nhanh.
c) Khả năng thực hiện dự án.
Vừa qua, Vingroup đã vinh hạnh nhận giải bất động sản khu vực Đông Nam Á 2012 với dự
án Vincom Village. Vươt qua hàng loạt các đối thủ lớn đến từ Đông Nam Á và Trung Quốc.
Điều này là minh chứng cho khả năng thực hiện dự án vô cùng hiệu quả nhất là tiêu chí của
17
cuộc thi nhấn mạnh vào tính hiệu quả về mặt thời gian mà vẫn giữ được chất lượng và sự độc
đáo của sản phẩm.
Kết luân:
• Khả năng thực hiện dự đúng hạn trong thời gian ngắn.
• Các dự án cao cấp có kiến trúc độc đáo.
d) Nguồn vốn.
Nguồn vốn của tập đoàn được đảm bảo bởi 3 nguồn đó là:
• Vốn góp từ các cổ đông.
• Tín dụng ngân hàng.
• Huy động trái phiếu trên sàn giao dịch
Trong đợt phát hành trái phiếu quốc tế năm 2012, Trong bối cảnh kinh tế ảm đạm, thị trường
bất động sản Việt Nam bị đóng băng. Tập đoàn Vingroup đã huy động được 115 triệu USD ở
mức 5% , điều này cho thấy các nhà đầu tư quốc tế đánh giá cao về tập đoàn này.
Kết luận:
• Uy tín công tín lớn mạnh

• Nguồn vốn dễ huy động.
e) Khả năng tiếp cận các dự án mới.
Hiện nay, ngoài các dự án lớn đang có. Tập đoàn Vingroup vẫn đang còn gặp khó khăn trong
việc tiếp cận các dự án mới ở các vị trí đắc địa trên cả nước.
Cùng với đó là việc đầu tư đa ngành chuyển sang các ngành không thuộc ngành lợi ích cốt
lõi như dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, quản lý y tế, đang gây 1 số thiệt hại cho tập đoàn.
Kết luận:
• Khó khăn trong việc tiếp cận dự án mới.
• Đầu tư trái ngành chưa mang lại hiệu quả
2.3.3.2 Ma trận IFE.
STT Các yếu tố bên trong chủ yếu
Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
18
Điểm mạnh
1 Nguồn nhân lực trình độ cao 0.1 4 0.4
2 Khối tài sản giá trị sinh lời lớn 0.12 3 0.36
3 Tốc độ tăng trưởng nhanh 0.07 3 0.21
4
Khả thực hiện dự án trong thời gian
ngắn 0.1 3 0.3
5 Sản phẩm chất lượng và độc đáo 0.1 3 0.3
6 Nguồn vốn dễ huy động 0.12 3 0.36
7 Uy tín công ty lớn mạnh 0.08 3 0.24
Điểm yếu

1 Hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực 0.09 2 0.18
2 Khó khăn trong tiếp cận dự án mới 0.09 2 0.18
3
Đầu tư trái ngành chưa mang lại hiệu
quả 0.13 4 0.52
Tổng 3.05
Ma trận các yếu tố bên trong IFE của tập đoàn Vingroup.
Nhận xét: Qua ma trận trên ta thấy điểm mạnh của Vingroup chính là những lợi thế cạnh
tranh trong nghành đầu tư bất động sản cao cấp. Điều này cho thấy công ty đang đi đúng
hướng với nghành cốt lõi của mình. Việc chú trọng đầu tư cho nghành cốt lõi tạo lợi thế cạnh
tranh lớn cho tập đoàn. Tuy vậy cũng phải chú ý tác các yếu tố như Nguồn lực kế cận, hiệu
quả đầu tư trái ngành, Tiêp cận dự án mới. Các yếu tố này được xem như yếu điểm đang tồn
tại bởi vậy cần có các biện pháp khắc phục các yếu điểm quan trọng này.
2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược bằng các ma trận kết hợp của tập đoàn Vingroup.
Sau khi có các dữ liệu đầu vào : các cơ hội , mối đe doa, điểm mạnh,điểm yếu của Tập đoàn
Vingroup. Để xác định các chiến lược phù hợp , tiếp theo bằng việc sử dụng các ma trận kết
hợp phản ánh rõ ràng các lợi thế và khó khăn mà công ty đang có từ đó tkết hợp với điểm
mạnh, điểm yếu của tập đoàn để đưa ra hướng đi phù hợp và đúng đắn.
Ta có ma trận tổng hợp các yếu tố như sau:
Các yếu tố môi trường
Mức độ quan
trọng của các
yếu tố với
nghành
Tác động
đối với
công ty
Tính
chất tác
động

Điểm
tổng hợp
19
Môi trường vĩ mô
Kinh tế
GDP Tăng trưởng thấp 2 3 - -6
Lạm phát thấp 3 3 + 9
Lãi suất cho vay thấp 3 4 - 12
Doanh nghiệp phá sản nhiều 2 4 - -8
Các thành phố lớn có tăng trưởng cao 3 3 + 9
Xã hội
Người dân có thu nhập cao tăng nhanh 3 3 + 9
Nhu cầu nghỉ dưỡng, du lịch 2 3 + 6
Lực lượng nguồn nhân lực đại học cao 3 2 + 6
Xu hướng thân thiện với môi trường 2 2 + 4
Chính trị
Ổn định chính trị 3 2 + 6
Cơ chế quản lý phức tạp 3 2 - -6
Ưu đãi về đất đai 3 3 + 9
Ưu đãi về thuế và lãi vay 3 0 - 0
Công nghê
Trình độ công nghệ tăng cao 2 3 - -6
Khó tiếp cận công nghệ mới 2 3 - -6
Tự nhiên
Nhiều vị trí đất đẹp 2 4 + 8
Các yếu tố môi trường Mức độ quan
trọng của các
yếu tố với
Tác động
đối với

công ty
Tính
chất tác
động
Điểm
tổng hợp
20
nghành
Môi trường cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh
Kinh nghiệm ở Việt Nam 3 0 + 0
Nguồn vốn dồi dào 3 3 + 9
Cơ cấu giá chưa linh hoạt 2 0 - 0
Ưu đãi của nhà nước với dự án FDI 2 0 - 0
Cạnh tranh cao 2 3 - -6
Đối thủ tiềm ẩn
Có kinh nghiệm trong các dịch vụ cao
cấp 2 3 + 6
Hệ thống quản lý dự án 3 3 + 9
Nhà cung ứng
Gía nguyên vật liệu tăng cao 3 3 - -9
Huy động vốn trên sàn chứng khoán 3 2 + 6
Khách hàng
Xu hướng thích đi du lịch nghỉ dưỡng 2 3 + 6
Nhu cầu các dịch vụ chăm sóc sức khỏe 2 4 + 8
Các yếu tố môi trường Mức độ
quan trọng
Tác động
đối với
Tính

chất tác
Điểm
tổng
21
của các yếu
tố với
công ty động hợp
Môi trường bên trong
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực chất lượng cao 3 3 + 9
Đội ngũ quản lý làm việc hiệu quả 3 3 + 9
Nguồn lực kế cận 3 2 - -6
Tài sản có giá trị lớn 3 3 + 9
Tăng trưởng nhanh 2 3 + 6
Các vị trí bất động sản đắc địa 3 3 + 9
Khả năng thực hiện dự án
Thời gian hoàn thanh nhanh 2 3 + 6
Sản phẩm chất lượng 3 3 + 9
Kiến trúc độc đáo 2 3 + 6
Nguồn vốn
Vốn hiện có của chủ sở hữu lớn 3 3 - -9
Huy động vốn dễ dàng 3 3 + 9
Uy tín trên trường quốc tế cao 3 3 + 9
Kế hoạch tài chính 3 3 - -9
Khả năng tiếp cận dự án mới
Vấn đề hành chính 3 2 - -6
Đầu tư trái ngành vào y tế, chăm sóc sắc
đẹp 2 2 - -4
Marketing
Quảng bá thương hiệu 3 3 - -9

Mối quan hệ với môi giới bất động sản 3 3 - -9
Tìm kiếm khách hàng mới 3 3 - -9
Thương hiệu được khách hàng ưa thích 3 3 - -9
2.4.2 Ma trận SWOT
22
Ma trận SWOT Cơ hội O
1. Nhiều vị trí đất đẹp
2. Thu nhập người dân
tăng cao
3. Nhu cầu nghỉ dưỡng gia
tăng
Mối đe dọa-T
1. Đối thủ nước ngoài
2. Thị trường doanh
nghiệp tăng trưởng
chậm.
Mặt mạnh S
1. Dễ huy động vốn
2. Sản phẩm chất lượng cao
3. Đội ngũ quản lý chất
lượng cao
Phối hợp S-O
1S;2S-1O;2O
Huy động thêm vốn đầu tư
các dự án bất sản tại các vị
trí đắc địa ở các thành phố
lớn
Phối hợp S-T
3S-2T
Xây dựng kế hoạch phát

triển mới cho phân khúc nhà
cho giới văn phòng
Mặt yếu W
1. Đầu tư trái ngành.
2. Vấn đề về hành chính
3. Mối quan hệ với môi
giới
Phối hợp W-O
1W-3O
Gia tăng đầu tư vào ngành
du lịch nghĩ dưỡng
Phối hợp W-T
3W-1T
Xây dựng mối quan hệ vững
chắc với hệ thống môi giới
Nhận xét: Từ ma trận SWOT bằng việc sử dụng các điểm mạnh và tận dụng cơ hội mang đến
1 chiến lược đầu tư vào các thành phố tăng trưởng cao như Đà Nẵng, Bình Dương. Chiến
lược này sẽ được xem xét kỹ hơn ở các ma trận tiếp theo.
Và 1 chiến lược cho việc đầu tư và ngành nghề khác của công ty đó là nhu cầu về nghỉ
dưỡng đang tăng cao đây cũng sẽ là 1 lựa chọn đáng lưu ý của công ty hiện nay.
Bên cạnh đó để khắc phục các yếu điểm và hạn chế các mối đe dọa công ty cần đề ra các giải
pháp mới cho thị trường văn phòng và xây dựng mối quan hệ vững chắc với hệ thống môi
giới.
23
2.4.3 Ma trận TOWS
Ma trận TOWS Mặt mạnh S
1. Các vị trí bất động sản
đắc địa
2. Tài sản giá trị lớn
3. Tốc độ tăng trưởng

nhanh
4. Sản phẩm chất lượng
5. Sản phẩm có kiến trúc
độc đáo
Mặt yếu W
1. Quản lý tài chính chưa
tốt
2. Thiếu nguồn lực kế cận
3. Tìm kiếm khách hàng
mới chưa tốt
4. Thương hiệu chưa mạnh
Cơ hội-O
1. Các thành phố lớn có
tăng trưởng cao
2. Các ưu đãi về đất đai
3. Xu hướng tiêu dùng thân
thiện với môi trường
Phối hợp O-S
1O-1S
Tận dụng kinh nghiệm đầu
tư bất động sản để đầu tư
vào các thành phố tiềm
năng ( Đà nẵng, Bình
dương)
Phối hợp O-W
3O-4W
Xây dựng thương hiệu gắn
với hình ảnh thân thiện môi
trường
Mối đe dọa-T

1. Cạnh tranh cao
2. Công nghê mới
3. Vật liệu mới.
Phối hợp T-S
1T-1,2,3S
Chiến lược dẫn đạo thị
trường
Phối hợp T-W
1T-2W
Chú trọng tìm kiếm nguồn
nhân lực chất lượng cao.
Nhận xét: Từ ma trận TOWN trên ta thấy. Thêm 1 lần nữa khẳng định chiến lược phát triển
tại các thành phố lớn ( Đà Nẵng, Bình Dương )
Cùng với đó để hạn chế các mối đe dọa từ môi trường giải pháp được đưa ra đó là trở thành
người dẫn đầu tiên phong, tức là củng cố vị trí hiện tại mà Vingroup điều này được thể hiện
bằng việc đầu tư các dự án hiệu quả và cung cấp các sản phẩm dịch vụ kèm theo chất lượng.
Bên cạnh đó, Ma trận TOWN cũng đưa ra các biện pháp để khác phục yếu điểm của tập đoàn
bằng cách định vị thương hiệu thân thiện với môi trường và chú trọng đầu tư vào nguồn nhân
lực cao.
2.4.4 Ma trận BCG
24
20%

Vinpearl(40%
)
Vinmec(12%)

Vincharm(18%)
Vincom( 30%)

10%





0%
-5x -2x 0 2x 5x
Nhận xét: Với 4 đơn vị chiến lược hiện tại vị trí của các đơn vị này đang tất tốt ở ( vị trí ngôi
sao) đây là lúc gặt hái những thành công từ các dự án công ty đã đầu tư trong thời gian trước
đó.
Bên cạnh đó cũng cần chú ý tới sự suy giảm của ngành bất động sản đang kéo Vincom xuống
( gần với vị trí bò sữa). Cần có các thị trường mới như các phân tích trên đã đề cập đó là các
dự án tại các thành phố lớn ( Đà Nẵng, Bình Dương), chiến lược được sử dụng đó là chiến
lược thâm nhập thị trường.
2.4.5 Ma trận bên trong IE
Tổng
điểm
Ma trận
EFE
3
2


1
3 2 1
Tổng điểm ma trận IFE
25