MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NHÀ HÀ NỘI

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời nói đầu
Ngày nay vấn đề bố trí một cán bộ đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay
tuyển chọn đợc một ngời lao đoọng có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung
thành với doanh nghiệp, gắn bó với công ciệc là một vấn đề quan trọng đợc
nhiều doanh nghiệp quan tâm. Thậm chí việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực nh
thế nào cho hợp lý, xây dựng đợc một hệ thống hoàn chính hoạt động có hiệu
quả luôn luôn là mục tiêu quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp. Vì vậy các
doanh nghiệp đã và đang hoàn thiện dần công tác tuyển dụng nhằm đạt đợc mục
tiêu trên. Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng của doanh nghiệp còn mang ý
nghĩa xã hội là định hớng, hớng nghiệp cho ngời lao động có một thuận lợi cho
việc chọn một công việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng phát huy,
phát triển khả năng của bản thân.
Trớc tình hình hiện nay xu hớng sinh viên các trơng Đại học kinh tế nói
riêng và các trờng Đại học nói chung đều tập trung vào ngành ngân hàng, không
những chỉ sinh viên mà ngay cả những ngời lao động khác đang cha có việc hay
đã có đều có ý muống xin vào ngân hàng. Có thể nói ngành ngân hàng đang là
ngành hấp dẫn đối với ngời lao động nói chung. Vì vậy nhu cầu tuyển lao động
ở các ngân hàng đợc toàn xã hội quan tâm, đặc biệt công tác tuyển dụng lao
động nh thế nào đợc ngời lao động quan tâm nhiều và tính cạnh tranh trong quá
trình tuyển chọn và sử dụng lao động cũng trở nên gay gắt. Chính vì vậy ngành
ngân hàng nói chung cần hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động nhằm tạo ra
đợc tính khách quan trong tuyển chọn, cũng nh lựa chọn đợc ngời lao động phù
hợp với yêu cầu của ngân hàng.
Xuất phát từ tình hình thực tế tại ngân hàng thơng mại cổ phần nhà Hà Nội
(HaBuBank), ngay từ khi thành lập ngân hàng đã chú trọng đến công tác tuyển
dụng lao động. Nhng trong tình hình mới với sự phát triển của ngân hàng cùng
với nhu cầu về lao động còn lớn, thì công tác tuyển dụng của ngân hàng vẫn còn
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
một số điểm hạn chế mặc dù công tác này luôn đợc ngân hàng thờng xuyên
quan tâm nghiên cứu hoàn thiện. Chính vì vậy, bài viết này nghiên cứu vấn đề:

Một số vấn đề về tuyển dụng lao động tại
Ngân hàng Thơng mại Cổ phần nhà Hà Nội.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Nội dung bài viết gồm 3 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận của tuyển dụng lao động.
Phần II: Phân tích tình hình tuyển dụng lao động tại ngân hàng thơng mại cổ
phần nhà Hà Nội.
Phần III: Xây dựng phơng hớng hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phần I: Cơ sơ lý luận của tuyển dụng lao động.
I - Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động:
1) Phân tích công việc:
Phân tích công việc đó là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất một công việc cụ thể
Có thể nói phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu
của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành
công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc.
Hay một cách chính xác hơn, phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc
điểm công việc đó qua quan sát - theo dõi và nghiên cứu, nhằm xác định rõ
những nhiệm vụ, những chức năng năng lực và trách nhiệm đòi hỏi của công
việc đối với ngời thực hiện công việc đó. Tóm lại phân tích công việc sẽ cung
cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công
việc nào đó mối tơng quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ
năng cần thiết và các điều kiện làm việc:
Thực chất mục đích của phân tích công việc là để trả lời những câu hỏi sau:
+ Nhân viên thực hiện những công tác gì?
+ Khi nào công việc đợc hoàn tất?
+ Công việc đợc thực hiện ở đâu?
+ Công nhân làm việc đó nh thế nào?
+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?

+ Để thực hiện công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?
Việc trả lời đợc chính xác các câu hỏi này có ý nghĩa rất quan trọng trong
công tác tuyển dụng lao động bởi vì:
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị cũng nh ngời lao động hiểu
rõ đợc công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện cũng nh kết quả cần
đạt đợc, điều này sẽ bảo đảm thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên
chuyển và thăng thởng nhân viên một cách kịp thời và hợp lý. Không những thế
mà còn tạo kích thích lao động, gắn bó đợc ngời lao động đối với công việc và
khích lệ phát triển năng lực cá nhân.
Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ đợc những bất bình đẳng về mức
lơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Đồng thời
giảm bớt đợc số ngời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hay trình
độ thấp. Phân tích công việc cũng giúp cho tiết kiệm thời gian và sức lực qua
việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch
và phân chia thời biểu công tác:
Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với tuyển mộ, tuyển
chọn và có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn vì để tuyển mộ
tuyển chọn một cán bộ có trình độ, kỹ năng, năng lực phù hợp thì điều trớc tiên
cần xác định rõ là cán bộ đó sẽ đợc làm công việc gì và phải có trình độ chuyên
môn kỹ năng gì? Hay đây chính là những tiêu chuẩn đợc xây dựng ra nhằm thực
hiện tuyển chọn. Việc xây dựng những tiêu chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì
việc tuyển chọn có hiệu quả bấy nhiêu, vì qua đó sẽ chọn đợc ngời phù hợp với
công việc. Để xây dựng đợc những tiêu chuẩn chính xác thì tất yếu ta phải thực
hiện công tác phân tích công việc thật tốt và phân tích công việc sẽ giúp đa ra
những yêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn đối với ngời thực
hiện một cách chính xác, cụ thể. Ngoài ra phân tích công việc cũng còn giúp
cho ngời lao động hiểu đợc rõ mình cần có trình độ gì? để thực hiện công việc
đó cũng nh công việc đó là làm những cái gì? Chính vì vậy phân tích công việc
có vai trò quan trọng đối với cả ngời lao động tham gia tuyển mộ, tuyển chọn và

cả đối với nhà quản trị thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn. Tóm lại phân
tích công việc đa ra bảng tóm tắt, miêu tả công việc và những tiêu chuẩn thực
hiện công việc cũng nh bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc chính là cơ
sở để tuyển chọn lao động.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Trong quá trình sử dụng bố trí cán bộ các nhà quản trị dựa trên những tiêu
chuẩn đợc xây dựng bơỉ phân tích công việc mà đánh giá thực hiện công việc.
Từ những tiêu chuẩn đó nhà quả trị cũng đánh giá đợc trình độ của cán bộ và
xây dựng kế hoạc phát triển đào tạo nhằm nâng cao trình độ cán bộ cho phù hợp
với yêu cầu của công việc. Đặc biệt quan trọng hơn là phân tích công việc sẽ
giúp nhà quản trị thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực và hoàn thiện bộ máy
tổ chức có hiệu quả hơn. Nh vậy trong quá trình sử dụng Nguồn nhân lực nói
chung thì các nhà quản trị phải thờng xuyên thực hiện và sử dụng phân tích
công việc hay có thể nói phân tích công việc cũng chính là cơ sở để sử dụng
nguồn nhân lực có hiệu quả.
Tóm lại phân tích công việc thực sự là công tác có ý nghĩa rất quan trọng
đối với tuyển dụng lao động. Nó tác động lớn đến hiệu quả của tuyển
dụng.Thậm chí, nó quyết định sự thành công trong công tác tuyển dụng lao
động. Đến đây ta có thể khẳng định rằng phân tích công việc là cơ sở của tuyển
dụng lao động. Chính vì vậy ta cần phải thực hiện tốt phân tích công việc,
muốn nh vậy ta cần tuân thủ những yêu cầu cần thiết của phân tích công việc:
+ Công việc phải đợc xác định một cách chính xác.
+ Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng nh tiêu chuẩn của công việc
phải đợc mô tả rõ ràng.
+ Những đòi hỏi của công việc đố với ngời thực hiện công việc để thực
hiện có hiệu quả phải trình bày đầy đủ, không thiếu sót.
Quá trình tiến hành phân tích công việc bao gồm các bớc sau:
Bớc 1: Xác định danh mục các công việc cần phân tích. Trong bớc này ta
cần xác định danh mục các công việc có nội dung thay đổi, các công việc mới
phát sinh có thể thu thập qua bảng lơng, thảo luận trực tiếp với cán bộ lãnh đạo,

sơ đồ về cơ cấu tổ chức.
Bớc 2: Lựa chọn các phơng pháp thu thập thông tin thiết kế các biểu mẫu
ghi chép hoặc các bảng câu hỏi cần thiết.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Bớc 3: Tiến hành thu thập thông tin. Những thông tin thu thập đợc sẽ
dùng cho viết bản miêu tả công việc và bản yêu cầu công việc đôí với ngời thực
hiện công việc.
Bớc 4: Xây dựng bản miêu tả công việc và bản tiêu chuẩn hay yêu cầu đối
với ngời thực hiện công việc .
Các bản này xây dựng dựa trên phân tích những thông tin thu thập đợc, quá trình
viết 2 bản này có thể theo trình tự sau:
+ Viết bản thảo lần thứ nhất.
+ Lấy ý kiến góp ý của ngời lao động và những ngời lãnh đạo bộ phận có
liên quan.
+ Sửa lại bản thân và xác lập sự chính xác của bản thảo.
+ Tổ chức hội thảo nếu cần thiết.
+ Lấy chữ ký phê chuẩn của ngời lãnh đạo cao trong doanh nghiệp trớc
khi ban hành thực hiện.
Bớc 5: Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc việc xây dựng tiêu
chuẩn thực hiện công việc đợc thực hiện dựa trên những thông tin thu thập đợc
và những thông tin phân tích của hai bản miêu tả công việc và bản tiêu chuẩn
đối với ngời thực hiện, cũng với những ý kiến của ngời lao động và ngời lãnh
đạo.
Lựa chọn phơng pháp thu thập thông tin là một trong những bớc quan
trọng đối với phân tích công việc tuỳ từng công việc cụ thể mà có những phơng
pháp thu thập thông tin một cách phù hợp. Các phơng pháp thu thập thông tin
bao gồm:
* Quan sát: là phơng pháp trong đó ngời nghiên cứu quan sát 1 hay 1
nhóm ngời lao động thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ những hoạt động lao
động và ghi lại đầy đủ những hoạt động lao động nào đợc thực hiện? Tại sao cần

phải thực hiện? và đợc thực hiện nh thế nào? Để hoãn các bộ phận khác nhau
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
của công việc. Việc quan sát đó các các thông tin đợc ghi chép lại theo các biểu
mẫu đợc quy định sẵn.
+ Ưu điểm của phơng pháp:
- Giúp ta có thể nghiên cứu công việc tuỳ theo mức độ chi tiết mà ta
muốn.
- Các tài liệu thu đợc rất phong phú.
+ Nhợc điểm:
Tính hợp lý và tính tin cậy bị hạn chế do ảnh hởng bởi yếu tố chủ quan
của ngời quan sát.
* Ghi chép các sự kiện ngẫu nhiên:
Đó là phơng pháp ghi chép lại hành vi của những ngời lao động làm việc
có hiệu quả và không hiệu quả.
Ưu điểm: cho ta một cái nhìn trực tiếp vào các hoạt động mà ngời lao
động thực hiện để hoàn thành công việc, cho ta thấy tính linh động của việc thực
hiện công việc ở nhiều ngời khác nhau.
Nhợc điểm: dòi hỏi tối thiểu thời gian để thu thập thông tin và có hạn chế
trong việc xây dựng các hành vi trung bình để thực hiện công việc.
+ Nhật ký công việc:
Đó là phơng pháp trong đó ngời lao động tự ghi chép lại các hoạt động
lao động của mình để thực hiện công việc.
Ưu điểm của phơng pháp này là giúp ta thu thập thông tin theo các sự
kiện thực tế xẩy ra.
Nhợc điểm của phơng pháp là việc ghi chép khó bảo đảm đợc liên tục và
nhất quán và khó tạo điều kiện so sánh công việc của những ngời lao động khác
nhau.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
* Phỏng vấn: trong phơng pháp này ngời lao động miêu tả cho ta biết việc
gì cần phải đợc thực hiện, tại sao phải thực hiện và thực hiện nh thế nào. Các

thông tin đợc ghi lại theo những biểu mẫu đợc ghi sẵn.
+ Hội thảo chuyên gia: trong phơng pháp này các chuyên gia bao gồm
những công nhân lành nghề, những ngời am hiểu công việc và những ngời lãnh
đạo cấp chuyên gia đợc mời dự một hội thảo luận về những công việc cần tìm
hiểu. Các ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm các
chi tiết mà ngời nghiên cứu không thu đợc từ các phơng pháp trớc.
Ưu điểm của phơng pháp là giúp ta thu thập đợc nhiều thông tin để phục
vụ công việc nghiên cứu song phơng pháp này cũng có nhợc điểm tốn nhiều
kinh phí và thời gian.
* Sử dụng bảng câu hỏi đợc thiết kế sẵn:
Trong phơng pháp này ngời lao động đợc nhận một danh mục các nhiệm
vụ hoặc một danh mục các hànhvi hoặc cả 2 danh mục đó là có trách nhiệm phải
điền câu trả lời theo các yêu cầu và hớng dẫn ghi trong đó, danh mục các nhiệm
vụ hớng vào việc tìm hiểu cái gì đợc thực hiện (tức là hớng vào công việc) còn
danh mục hành vi hớng vào tìm hiểu công việc cần phải thực hiện nh thế nào tức
là hớng vào con ngời. Mỗi một nhiệm vụ và 1 hành vi thì đợc đánh giá theo giác
độ có đợc thực hiện hay không đợc thực hiện. Nếu đợc thực hiện thì đợc mô tả
theo các đặc trng nh tần số lắp đặt, tầm quan trọng ớc tính về hao phí thời gian
để thực hiện và mối quan hệ với các nhiệm vụ khác thuộc công việc.
Ưu điểm là dễ sử dụng ít tốn phí hơn so với các phơng pháp khác vì ngời
lao động có thể điền câu hỏi ngoài giờ làm việc, có thể phát câu hỏi cho nhiều
đối tợng cùng một lúc và các thông tin có thể xử lý lợng hoá trên máy tính. Tuy
nhiên phơng pháp này cũng có nhợc điểm là thiết kế bảng câu hỏi tốn nhiều thời
gian và đắt tiền ngời nghiên cứu không tiếp xúc trực tiếp với đối tợng nên dễ gây
tình trạng hiểu sai các câu hỏi.
* Phối hợp các phơng pháp:
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Trong phơng pháp này ngời ta nghiên cứu sử dụng kết hợp nhiều phơng
pháp ở trên cùng một lúc tuỳ theo công việc cần nghiên cứu.
2- Bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu đối với ngời thực hiện công

việc.
Nh đã phân tích ở trên mục đích cuối cùng của phân tích công việc là xây
dựng đợc ba bản: bản miêu tả công việc, bản yêu cầu đối với ngời thực hiện
công và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ba bản này chính là cơ sở để nhà
quản trị thực hiện công tác tuyển dụng lao động, thậm chí có thể nói ba bản này
công cụ của tuyển dụng.
Thật vậy ba bản này giúp cho nhà quản trị thực hiện tuyển chọn đợc
những ngời lao động phù hợp, có khả năng thực hiện tốt công việc, không
những thế mà dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản trị sẽ đánh
giá đợc chính xác hiệu quả làm việc của ngời lao động và từ đó có những quyết
định hợp lý.
Bên cạnh đó ba bản trên cũng có ý nghĩa đối với ngời lao động. Bản miêu
tả công việc và bản yêu cầu đối với ngời thực hiện sẽ giúp cho ngời lao động
hiểu đợc rõ bản chất công việc mình thực hiện cũng nh những kỹ năng, trình độ
cần có, điều quan trọng hơn là bản tiêu chuẩn thực hiện giúp cho ngời lao động
xác định đợc rõ kết quả hay thành tích mà họ cần phải đạt đợc. Cũng chính sự
hiểu rõ về bản chất công việc và tiêu chuẩn thực hiện sẽ giúp cho ngời lao động
có định hớng trong nghề nghiệp vì họ sẽ biết đợc phần nào sự phù hợp của công
việc đối với mình và họ có kế hoạch phát triển năng lực, trình độ cho phù hợp
với công việc và tất nhiên về phía nhà quản trị cũng sẽ định hớng phát triển cho
ngời lao động.
Tóm lại, ba bản của phân tích công việc có vai trò rất quan trọng đối với
công tác tuyển dụng lao động nói riêng và quản trị nhân lực nói chung. Ba bản
này thực sự là công cụ quan trọng trong tuyển dụng lao động.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
* Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về các nhiệm vụ,
trách nhiệm, các điều kiện làm việc và các vấn đề có liên quan đến một công
việc cụ thể, bản mô tả công việc gồm có các nội dung sau:
- Xác định công việc: chức danh của công việc, mã số của công việc, ngày
xây dựng bản mô tả công việc, địa điểm thực hiện công việc (tức là cho biết

công việc đó thuộc bộ phận nào trong doanh nghiệp), tên tác giả, xếp hạng công
việc và ngời lãnh đạo trực tiếp.
- Tóm tắt công việc, nhiệm vụ và các trách nhiệm, đó là phần tờng thuật
viết một cách chính xác và tóm tắt về công việc, phần này cho biết công việc đó
là gì? Nó cần phải đợc thực hiện nh thế nào? Và tại sao? Những hoạt động cơ
bản phải đợc thực hiện và những trách nhiệm.
- Các điều kiện làm việc gồm: điều kiện về môi trờng vật chất hay phơng
tiện làm việc, số giờ làm việc các điều kiện về vệ sinh an toàn lao động, các ph-
ơng tiện đi lại để phục vụ công việc, các điều kiện khác có liên quan.
- Dự phê chuẩn đó là sự chính xác của bản phát thảo mô tả công việc cần
đợc duyệt lại bởi chính những ngời thực hiện công việc đợc lựa chọn để nghiên
cứu và ngời lãnh đạo trực tiếp của họ đồng thời trớc khi ban hành để sử dụng
công việc bản mô tả công việc phải đợc phê chuẩn bởi ngoừi quản lý cấp cao.
* Bản xác định yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện (hay là bản tiêu
chuẩn về chuyên môn đối với ngời thực hiện). Bản này cho thấy những đòi hỏi
của công việc đối với ngời thực hiện bao gồm các yêu cầu về các kỹ năng cần
phải có các kinh nghiệm các kiến thức, trình độ giáo dục và đào tạo, các đặc tr-
ng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu nh: Ngoại ngữ, vi tính, am hiểu về văn
hoá các dân tộc, t cách pháp lý .v.v... và các điều kiện làm việc có liên quan nh
đi công tác xa...
*Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Đó là một hệ thống các yêu cầu về mặt số lợng và chất lợng của sự thực
hiện các nhiệm vụ đợc quy định trong bản mô tả công việc.
II- Tuyển mộ tuyển chọn lao động:
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1- Tuyển mộ lao động:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngời có khả năng, có trình độ từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc hay tham gia dự tuyển.
Tuyển mộ là một khâu đầu tiên có ý nghĩa rất quan trọng đối với toàn bộ
quá trình với toàn bộ quá trình tuyển chọn. Tuyển mộ là cả một quá trình phức

tạp và nó cũng chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố. Các yếu tố ảnh hởng đến quá
trình tuyển mộ gồm:
- Các yếu tố bên trong doanh nghiệp nh uy tín của doanh nghiệp, các hoạt
động xã hội của doanh nghiệp và quảng cáo, các quan hệ với công đoàn các
chính sách về tiền lơng, tiền thởng phúc lợi xã hội, điều kiện làm việc và về đối
xử với con ngời của doanh nghiệp, chính sách về nhân sự và các chi phí tuyển
mộ. Tất cả các yếu tố này đợc ngời lao động rất quan tâm và đây chính là điểm
hấp dẫn thu hút ngời lao động khi doanh nghiệp tiến hành tuyển mộ.
- Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp cũng có những ảnh hởng đến
quá trình tuyển mộ của doanh nghiệp, các yếu tố bên ngoài nh các điều kiện về
thị trờng lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp về thuê mớn lao động,
các xu hớng kinh tế thời đại và quan niệm xã hội về một số ngành nghề đặc biệt.
Trong quá trình tuyển mộ các doanh nghiệp rất quan tâm đến nguồn
tuyển mộ, tuỳ theo yêu cầu của công việc trong doanh nghiệp mà thực hiện
tuyển mộ ở nguồn bên trong hay ở bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn bên trong
doanh nghiệp thờng đợc áp dụng đối với vị trí làm cao hơn mức khởi điểm của
các nghề hay có thể nói đó là những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp nh cấp
quản lý hay lãnh đạo. Tuy nhiên cũng có thể là vị trí việc làm khác nhng độ
phức tạp của công việc nhiều hơn và trách nhiệm cao hơn. Vì tuyển mộ trong
doanh nghiệp nên thủ tục trở nên khá phức tạp, thông thờng các doanh nghiệp
thờng sử dụng bảng thông báo về công việc đó là bảng thông báo về vị trí công
việc cần tuyển ngời và thông báo này đợc gửi đến tất cả các cán bộ công nhân
viên của doanh nghiệp. Trong bảng thông báo này có đầy đủ thông tin về các
nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ. Ngoài ra doanh nghiệp có
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
thể niêm yết bản thông báo về công việc ở những nơi đợc nhiều ngời chú ý tới.
Mặt khác, các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng có thể khuyến khích những
ngời có đủ điều kiện thông qua nghiên cứu hồ sơ lu trữ tham gia tuyển mộ hay
doanh nghiệp có thể sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên để phát hiện
những ngời có năng lực phù hợp.

Việc tuyển mộ từ nguồn nội bộ của doanh nghiệp có u điểm rất lớn là
doanh nghiệp biết rõ về ngời lao động có thể dự đoán khả năng làm việc của họ
nếu đợc vào vị trí mới, công tác đào tạo và định hớng đơn giản là đào tạo những
ngời bên ngoài, đặc biệt doanh nghiệp sẽ tiết kiệm đợc kinh phí. Tuy vậy việc
tuyển mộ này cũng có những hạn chế là không thích hợp với các doanh nghiệp
nhỏ và dễ dẫn đến tình trạng trì trệ thiếu phong cách mới, thiếu sự tiếp xúc với
thị trờng lao động và sự cạnh tranh của bên ngoài. Do đó nguồn tuyển mộ từ bên
ngoài doanh nghiệp cũng là nguồn mà doanh nghiệp thực hiện tuyển mộ và
nguồn này rất phong phú nên cũng rất thu hút sự quan tâm của các doanh
nghiệp.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp có rất nhiều, sau đây là một số
nguồn chính sau:
* Bạn bè của nhân viên: các nhân viên đang làm trong doanh nghiệp th-
ờng biết rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một
công nhân tốt. Họ thờng giới thiệu cho công ty những ngời có khả năng và có
chất lợng.
* Nhân viên cũ: là những nhân viên đã từng làm trong doanh nghiệp nhng
vì một lý do nào đó mà phải chuyển nơi khác và đến nay họ muốn trở lại làm
việc trong doanh nghiệp.
* ứng viên tự nộp đơn xin việc là những ngời lao động đến văn phòng của
doanh nghiệp tự nộp đơn xin việc đợc coi nh các ứng viên tự nguyện bởi vì
doanh nghiệp không đăng quảng cáo tìm ngời.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
* Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều u
điểm nhân viên có sẵn tay nghề và doanh nghiệp không phải bỏ chi phí đào tạo,
có chăng nữa thì kinh phí đào tạo lại thấp và thời gian tập sự ngắn.
* Các trờng đại học và cao đẳng: đây là một trong những nguồn ngày
càng trở nên quan trọng đối với hầu hế các doanh nghiệp bởi vì những ngoừi từ
nguồn này là những sinh viên còn trẻ do đó dễ đào tạo, có sức bật vơn lên và có
nhiều sáng kiến.

* Ngời thất nghiệp: đó là những ngời lao động trên thị trờng lao động và
họ đang không có việc làm, trong số này có rất nhiều ngời lao động có năng lực
trình độ nhng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm.
Để tuyển mộ đợc các nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp thì cần phải lựa
chọn một hay nhiều phơng pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo trên truyền hình, báo
chí, trên các thông tin đại chúng. Phơng pháp này hiện nay thờng đợc các doanh
nghiệp áp dụng. Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng phơng pháp cử chuyên viên
tuyển mộ đến các trờng Đại học, trờng cao đẳng, có nhiều doanh nghiệp cũng
còn sử dụng phơng pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm
(các công ty tuyển dụng). Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng phơng pháp nhận
sinh viên thực tập, phơng pháp cuối cùng mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong
quá trình tuyển mộ là nhờ nhân viên giới thiệu.
2- Tuyển chọn lao động:
Tuyển chọn lao động là quá trình lựa chọn những ngời phù hợp với công
việc trong số những ngời tham gia dự tuyển.
Con ngời là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó
hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ
phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những ngời lao động: mặt
khác, khi một công nhân không đủ trình độ đợc thuê do sự lựa chọn kém thì ng-
ời công nhân đó sẽ trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp. Chính vì vậy đòi
hỏi công tác tuyển chọn tại mỗi doanh nghiệp phải có chất lợng cao. Để đạt đợc
điều này thì công tác tuyển chọn phải đạt đợc yêu cầu sau:
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Tuyển chọn những ngời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm
việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, tuyển đợc ngời phù hợp với yêu
cầu công việc.
- Tuyển đợc những ngời có kỷ luật trung thực gắn bó với công việc của
doanh nghiệp.
- Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ làm việc lâu dai trong doanh nghiệp
với nhiệm vụ đợc giao.

- Công tác tuyển chọn phải gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ của sản
xuất kinh doanh và đồng thời phải bắt nguồn từ các kế hoạch về lao động.
Quá trình tuyển chọn đợc tiến hành theo những bớc sau:
-Bớc 1:phỏng ván sơ bộ, tiép đón ban đầu phải đợc diễn ra trong bầu
không khí lịch sự thoải mái, thông qua phỏng vấn sơ bộ có thể loại bỏ những
ngời không phù hợp với công việc.
- Bớc 2: Nộp đơn xin việc.
Đơn xin việc phải đợc thiết kế có chủ định để có thể thu thập đợc những
thông tin cơ bản về ngời lao động.
- Bớc 3: Trắc nhiệm tuyển chọn: là những phơng tiện để đánh giá các đặc
trng cá nhân và sự phù hợp của đối tợng dự tuyển với các yêu cầu của công việc.
Có 4 loại trắc nhiệm: trắc nhiệm tâm lý, trắc nhiệm về kiến thức, trắc nhiệm về
khả năng thực hiện công việc và trắc nhiệm thái độ và sự nghiêm túc.
- Bớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn: là một cuộc đàm thoại tỷ mỉ và chính
thức nhằm đánh giá xem ngời tham gia dự tuyển có thể đợc chấp nhận hay
không.
- Bớc 5: Thẩm tra lại về trình độ và tiểu sử làm việc thẩm tra lại quá trình
làm việc, trình độ đào tạo.
- Bớc 6: đánh giá y tế và kiểm tra sức khoẻ. Mục đích nhằm giúp cho
doanh nghiệp bố trí hợp lý các công nhân viên mới vào các vị trí công việc phù
hợp với đặc điểm sức khoẻ của họ.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Bớc 7: Phỏng vấn bởi ngời lãnh đạo trực tiếp ngời lãnh đạo trực tiếp có
thể đánh giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của ngời dj tuyển và trả lời các
câu hỏi chi tiết có liên quan đến công việc và sẽ cho ý kiến quyết định cuối
cùng.
- Bớc 8: tham quan cụ thể về công việc.
Ngời dự tuyển đợc xem tận mắt loại công việc mà họ sẽ thực hiện lao
động có liên quan kể cả những yếu tố không thuận lợi về công việc.
- Bớc 9: ra quyết định tuyển chọn phòng quản trị nhân lực thông báo lại

cho những ngời không trúng tuyển để giữ các quan hệ xã hội tốt. Đồng thời lu
giữ các đơn xin việc của những ngời không trúng tuyển để sử dụng trong những
đợt tuyển chọn tiếp theo, phòng quản trị nhân lực cũng lu giữ hồ sơ của ngời
trúng tuyển để bắt đầu việc theo dõi và quản lý nhân sự đối với họ. Ngoài ra
phòng quản trị nhân lực còn nghiên cứu đơn xin việc của tất cả những ngời dự
tuyển để đánh giá mức độ thành công của công tác tuyển mộ và tham khảo ý
kiến của ngời trúng tuyển để điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyển chọn
nếu cần thiết.
Trên thực tế không phải tất cả mọi doanh nghiệp đều thực hiện đầy đủ các
bớc trên mà có thể quá trình tuyển chọn đợc rút ngắn hơn để tiết kiệm thời gian
và kinh phí thậm chí việc tuyển chọn tại các doanh nghiệp mặc dù rút ngắn các
bớc nhng vẫn đảm bảo tính hiệu quả của quá trình tuyển chọn không phải loại
bỏ một số bớc mà các doanh nghiệp thờng làm gộp một số bớc.
Quá trình tuyển chọn đợc diễn ra qua 9 bớc tuy nhiên phơng pháp tuyển
chọn chủ yếu chỉ có hai phơng pháp đó là phơng pháp trắc nhiệm và phơng pháp
phỏng vấn.
Phơng pháp trắc nhiệm là nhằm trắc nhiệm trí thông minh, kỹ năng kỹ
xảo, tâm lý, nhân cách của ngời tham gia dự tuyển.
Phơng pháp phỏng vấn nhằm đánh giá trình độ học vấn kinh nghiệm làm
việc, phẩm chất con ngời, sự hoà nhập với mọi ngời và đinh hớng nghề nghiệp.
III- Đánh giá thực hiện công việc và bố trí sử dụng cán bộ.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1- Đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc đó là quá trình đánh gía một cách có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trong quan
hệ so sáng với các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng từ trớc và thảo luạan sự đánh giá
đó với ngời lao động.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong quá
trình khuyến khích ngời lao động làm việc ngày càng tốt hơn. Riêng đối với
những ngời không tạo ra sản phẩm vật chất thì việc xác định thành quả lao động

rất khó khăn và phức tạp, do đó đòi hỏi công tác đánh giá thực hiện công việc
phải chính xác và hiệu quả. Các kết quả đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa
quan trọng đối với việc thực hiện công việc của ngời lao động và ra quyết định
nhân sự của nhà quản trị, không những thế mà các kết quả đánh giá thực hiện
công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân lực có thể đánh giá đợc thắng lợi
của các hoạt động chức năng của mình. Hơn nữa các kết quả đánh giá sự thực
hiện công việc và sự thảo luận các kết quả đó đối với ngời lao động có ảnh hởng
rát lớn đến việc xây dựng đạo đức thái độ của ngời lao động và bầu không khí
tâm lý xã hội trong tập thể lao động.
Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc có tầm quan trọng rất lớn đối với
quá trình quản lý nhân lực, tuy nhiên mục đích quan trọng nhất của công tác
đánh giá thực hiện công việc chính là nhằm hoàn thiện quá trình công việc của
ngời lao động thông qua việc giúp cho họ hiểu và sử dụng đầy đủ các tiềm năng
của mình trong việc thực hiện nhiệm vụ lao động, đồng thời cung cấp các thông
tin cho ngời lao động và ngời quản lý để ra quyết định có liên quan đến công
việc.
Kết quả của đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quyết định đến toàn
bộ quá trình ra quyết đinhj nhân sự cũng nh quá trình thực hiện công việc do
vậy kết quả đánh giá phải đảm bảo những yêu cầu sau:
Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc có tầm quan trọng rất lớn đối với
quá trình quản lý nhân sự, tuy nhiên mục đích quan trọng nhất của công tác
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đánh giá thực hiện công việc chính là nhằm hoàn thiện quá trình công việc của
ngời lao động thông qua việc giúp cho họ hiểu và sử dụng đầy đủ các tiềm năng
của mình trong việc thực hiện nhiệm vụ lao động. Đồng thời cung cấp các thông
tin cho ngời lao động và ngời quản lý để ra quyết định có liên quan đến công
việc.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ
quá trình ra quyết định nhân sự cũng nh quá trình thực hiện công việc do vậy kết
quả đánh giá phải đảm bảo những yêu cầu sau:

* Yêu cầu về tính phù hợp: tức là công tác đánh giá phải phục vụ đợc mục
tiêu quản lý và các chỉ tiêu đánhgiá đợc nhất thiết kế trong phiếu đánh giá phải
phản ánh đợc các yếu tố chủ yếu của công việc.
* Yêu cầu về tính nhậy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá thực hiện công
việc phải có khả năng phân biệt đợc những ngời hoàn thành tốt công việc và ng-
ời không hoàn thành tốt công việc.
* Yêu cầu tính tin cậy: tức là đòi hỏi sự nhất quán.
* Yêu cầu về tính đợc chấp nhận: nghĩa là kết quả đánh giá cũng nh ph-
ơng pháp đánh giá phải đợc sự ủng hộ đồng tình của tập thể lao động và cá nhân
ngời lao động đợc đánh giá.
* Yêu cầu về tính thực tiễn: tức là kết quả đánh giá phải phản ánh đúng,
chính xác tình hình thực tế, đồng thời các phơng pháp đánh giá phải đảm bảo
tính khả thi khi áp dụng vào thực tiễn.
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc có rất nhiều phơng pháp
đánh giá khác nhau. Mặt khác tại mỗi doanh nghiệp cũng có nhữngđặc điểm
khác nhau nh đặc trng công nghệ, quy mô, sản phẩm do đó thực hiện công tác
đánh giá cần lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp với từng loại doanh nghiệp.
Sau đây là một số phơng pháp đánh giá điển hình:
* Phơng pháp thang điểm đồ thị:
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Trong phơng pháp này dựa trên ý kiến chủ quan của mình ngời đánh giá
sự thực hiện công việc của đối tợng đánh giá theo một thang điểm từ thấp đến
cao, các chỉ tiêu đánh giá đợc xếp theo thứ tự bao gồm cả những chỉ tiêu có liên
quan trực tiếp đến công việc phơng pháp này có u điểm là các kết quả đánh giá
đợc thể hiện bằng số tạo điều kiện tính đợc điểm trung bình và so sánh đợc giữa
các nhân viên và thuận lợi cho việc ra quyết định về nhân sự. Đồng thời phơng
pháp này cũng đảm bảo tính kinh tế cao vì việc thiết kế quản lý phiếu đánh giá
đơn giản chi phí thấp, đào tạo ngời đánh giá đơn giản có thể áp dụng phiếu cho
số lợng lớn ngời cần đánh giá. Tuy nhiên phơng pháp này cũng có nhiều nhợc
điểm là dễ mắc lỗi thiên vị do ảnh hởng của tính chủ quan, dễ bỏ qua các chi

tiêu đặc biệt cụ thể đối với từng việc và ngời sử dụng phiếu có thể hiểu khác
nhau về cùng một kết quả đánh giá.
*Danh mục kiểm tra: Là một danh mục các câu miêu tả về các thái độ và
hành vì có thể xẩy ra của ngời lao động dựa trên ý kiến chủ quan của mình, ngời
đánh giá đánh dấu vào những câu phù hợp với đối tợng đánh giá còn những câu
không phù hợp thì bỏ trống. Phơng pháp này có u điểm là việc đánh giá đợc tiêu
chuẩn hoá, dễ sử dụng, dễ quản lý, dễ đào tạo ngời đánh giá, tính kinh tế cao. Và
phơng pháp này cũng có những nhợc điểm nh dễ mắc lỗi thiên vị do ý kiến chủ
quan của ngời đánh giá, việc xác định quyền số phụ thuộc vào ý kiến chủ quan
của ngời thiết kế phiếu và các câu đánh giá chung làm giảm tính liên quan đến
công việc.
* Đánh giá bằng các sự kiện ngẫu nhiên: phơng pháp này đòi hỏi ngời
đánh giá phải ghi lại theo cách miêu tả những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có
liên quan đến thực hiện công việc của ngời lao động theo từng yếu tố.
Ưu điểm của phơng pháp là rất thuận lợi cho thông tin ngợc về sự thực
hiện công việc của họ và hạn chế tính thiên vị. Nhng nhợc điểm của phơng pháp
là dễ bị ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất làm cho ngời lao động dễ có suy nghĩ tiêu
cực đối với cán bộ lãnh đạo.
* Các phơng pháp so sánh.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Các phơng pháp so sánh dựa trên sự thực hiện công việc vủa ngời lao
động với đồng nghiệp của họ và trên phiếu đánh giá là tình hình thực hiện công
việc nói chung, phơng pháp này chỉ đợc thực hiện với ngời lãnh đạo trực tiếp.
Các phơng pháp so sánh bao gồm phơng pháp xếp hạng, phơng pháp phối hợp
bắt buộc, phơng pháp cho điểm, phơng pháp so sánh cặp u điểm của các phơng
pháp này là đơn giản, dễ sử dụng và có thể tiêu chuẩn hoá đợc. Đồng thời phơng
pháp này cũng có những nhợc điểm là dễ mắc lỗi thành kiến, các thông tin ngợc
lại bị hạn chế dễ tạo nên sự cạnh tranh nội bộ.
* Sử dụng bằng tờng thuật.
Ngời đánh giá miêu tả bằng việc viết các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm

năng cũng nh các gợi ý về biện pháp hoàn thiện, thực hiện công việc của nhân
viên và bản tờng thuật đợc viết theo những chủ đề, những mục tiêu nhất định.
Phơng pháp này có u điểm là rất thuận lợi cho việc thông tin ngợc bởi ng-
ời lao động, bên cạnh đó phơng pháp này cũng có nhợc điểm là không so sánh
đợc giữa các cá nhân, các bộ phận với nhau và có sử dụng để ra quyết định về
nhân sự.
* Phơng pháp quản lý bằng mục tiêu: là phơng pháp trong đó nhân viên
và ngời lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho
thời kỳ tơng lai. Trên cơ sở đó ngời lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và
cung cấp các thông tin ngợc cho từng thời kỳ. Phơng pháp này có tác dụng quan
trọng trong việc tạo động lực cho ngời lao động và các mục tiêu công việc giúp
cho ngời lãnh đạo và nhân viên thấy đợc nhu cầu đào tạo và phát triển cho từng
ngời lao động. Tuy nhiên, phơng pháp này có khó khăn trong việc xác định mục
tiêu, đòi hỏi lợng hoá các mục tiêu, gặp khó khăn trong việc đánh giá mặt chất
của công việc và dễ mắc lỗi thành kiến.
Để tiến hành thực hiện quá trình đánh giá công việc thì phòng quản trị
nhân lực có vai trò thực hiện toàn bộ công tác đánh giá nh thiết kế toàn bộ quá
trình đánh giá thực hiện công việc trong sự phối hợp hoạt động với các cán bộ
lãnh đạo, các cấp và các bộ phận, thực hiện việc hớng dẫn và đào tạo ngời đánh
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
giá, đồng thời phòng quản trị nhân lực cũng tổng hợp các kết quả đánh giá, trên
cơ sở đó xem xét mức độ thành công của việc thực hiện các chức năng quản lý
nhân sự và có biện pháp để xử lý các sai sót.
Quá trình tiến hành đánh giá thực hiện công việc có thể đợc thực hiện
theo những bớc sau:
- Bớc 1: Lựa chọn phơng pháp đánh giá.
- Bớc 2: Lựa chọn ngời đánh giá tức là lựa chọn những ngời quan sát đánh
giá thực hiện công việc của đối tợng đánh giá.
- Bớc 3: Xác định chu kỳ đánh giá tuỳ vào đặc điểm của doanh nghiệp mà
có chu kỳ đánh giá cho phù hợp nh 6 tháng, 1 năm, theo từng dự án...

- Bớc 4: Đào tạo ngời đánh giá tức là hớng dẫn ngời tiến hành thực hiện
công tác đánh giá để họ hiểu mục đích và phơng pháp đánh giá.
- Bớc 5: Phỏng vấn đánh giá.
2- Bố trí sử dụng cán bộ:
Bố trí sử dụng cán bộ đó là quá trình tiếp theo của công tác tuyển chọn lao
động, đồng thời đây cũng là quá trình nhà quản trị ra quyết định về nhân sự đối
với ngời lao động trong doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm các công việc
sau:
* Đinh hớng: là chơng trình đợc thiết kế nhằm giúp cho công nhân viên
mới làm quen với doanh nghiệp, với công việc và bắt đầu công việc một cách có
hiệu suất.
Công tác này thờng đợc thực hiện đối với nhân viên mới tức là những
nhân viên đã đợc tuyển chọn qua quá trình tuyển chọn. Công tác này có ý nghĩa
rất quan trọng vì giúp cho thời gian làm quen với công việc giúp cho ngời lao
động nhanh chóng đạt đợc năng suất cao nên giảm đợc chi phí nhập việc. Định
hớng còn giúp cho rút ngắn thời gian hội nhập vào cuộc sống lao động tại doanh
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
nghiệp, giúp ngời lao động mới nhanh chóng làm quen với môi trờng lao động
mới. Định hớng có ảnh hởng rất lớn đến đạo đức, hành vi của ngời lao động,
góp phần lôi cuốn họ phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp và tạo ra sự đồng lòng,
tự nguyện giữa ngời lao động với doanh nghiệp, do vậy việc định hớng phải đợc
thực hiện đầy đủ và nghiêm túc.
* Biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại doanh nghiệp trong nội bộ doanh
nghiệp để nhằm đợc đúng ngời vào đúng việc hay có thể nói đó là việc chuyển
ngời lao động đến vị trí làm việc mới phù hợp hơn.
Đây là công tác thờng đợc áp dụng đối với những cán bộ nhân viên hiện
đang làm trong doanh nghiệp, mục đích của việc này là làm cho các nhu cầu tr-
ởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Có
thể nói đây chính là các quyết định về nhân sự của phòng quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp. Biên chế nội bộ bao gồm các quyết định về nhân sự sau:

thuyên chuyển, đề bạt, giáng chức
- Thuyên chuyển là sự bố trí lại lao động từ công việc này sang công việc
khác, từ ca làm việc này sang ca làm việc khác và từ địa d này sang địa chỉ
khác .
- Đề bạt đó là sự bố trí lại lao động trong đó ngời lao động đợc đa vào vị
trí việc làm có tiền lơng cao hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội
phát triển nhiều hơn.
- Giáng chức đó là một dạng bố trí lại lao động trong đó ngời lao động đ-
ợc đa tới một vị trí việc làm với tiền lơng thấp hơn, trách nhiệm và cơ hội phát
triển thấp hơn.
Phần II: Phân tích tình hình tuyển dụng lao động tại ngân hàng thơng mại
cổ phần nhà Hà nội.
I- Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng.
1- Quá trình hình thành và phát triển:
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Trong bầu không khí đổi mới sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI
(năm 1986) lần đầu tiên ở nớc ta các ngân hàng cổ phần đợc thành lập ngân
hàng nhà thành phố Hà nội - tiền thân của ngân hàng TMCP nhà Hà nội ngày
nay, là một trong những ngân hàng cổ phần đầu tiên đó.
Ngày 30 tháng 12 năm 1988, tổng giám đốc ngân hàng Nhà nớc Việt
Nam đã ra quyết định 139 - NH/QĐ ban hành Điều lệ ngân hàng phát triển nhà
thành phố Hà nội Ngày 31 tháng 12 năm 1988, UBND thành phố Hà nội ra
quyết định số 6719/QĐ-UB cho phép ngân hàng phát triển nhà Hà nội có tên gọi
HABUBANK (viết tắt là HBB) đợc hoạt động kể từ ngày 2 tháng 1 năm 1989.
Thực hiện pháp lệnh ngân hàng, Hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính
do chủ tịch nớc CHXHCN Việt Nam ban hành ngày 24 tháng 5 năm 1990, ngân
hàng Nhà nớc đã cấp giấy phép hoạt động số 00020/NH-GP ngày 6 tháng 6 năm
1992 theo đó ngân hàng nhà Hà nội đợc mang tên mới ngân hàng thơng mại cổ
phần nhà Hà nội vốn điều lệ qui định là 5 tỷ đồng. Cùng ngày ngân hàng Nhà
nớc Việt Nam ban hành quyết định số 104/QĐ-NH5 xác định nội dung hoạt

động của HABUBANK.
Đến nay, trải qua hơn 10 năm tồn tại, ngân hàng nhà Hà nội đã không
ngừng phấn đấu, vợt qua nhiều khó khăn thử thách và phát triển. Ngân hàng đã
tiến hành nhiều lần Đại hội Cổ đông thờng niên. Có thể nói Đại hội Cổ đông lần
thứ IV họp ngày 28 tháng 3 năm 1995 tiến hành sau Đại hội Cổ đông bất thờng
họp ngày 25 tháng 2 năm 1995 là một mốc quan trọng đánh dấu sự ổn định và
bắt đầu bớc vào giai đoạn phát triển bền vững của ngân hàng thơng mại cổ phần
nhà Hà nội. Vốn điều lệ năm 1992 của ngân hàng TMCP nhà Hà nội là 5 tỷ
đồng đến ngày 31/12/1994 đợc nâng lên 24396 triệu đồng và đến ngày
18/3/1996 là 50 tỷ đồng trong đó doanh nghiệp Nhà nớc góp 9.856 triệu đồng.
Ngân hàng dự kiến trong thời gian tiếp theo sẽ tăng lên 150 tỷ đồng vốn điều lệ.
Khi mới thành lập ngân hàng phát triển nhà Hà nội là ngân hàng chuyên
doanh kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ trong lĩnh vực nhà trên địa bàn Hà
nội. Đến nay nghiệp vụ kinh doanh của Nhà nớc đã và đang đợc mở rộng. Điều
lệ hiện hành của ngân hàng nhà đã xác định rõ Ngân hàng TMCP nhà hoạt
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
động đa năng kinh doanh tiền tệ, tín dụng, đầu t và cung cấp các dịch vụ ngân
hàng thơng mại, đặc biệt chú trọng các lĩnh vực nhà đất, vật t xây dựng, các ch-
ơng trình phát triển nhà chỉnh trang đô thị, các dịch vụ thơng mại về nhà, đất
xây dựng trên địa bàn thành phố Hà nội và các vùng cần thiết khác.
Từ năm 1995 đến nay hoạt động của ngân hàng đã đợc đa dạng hoá và
chuyển dần theo hớng mới phù hợp với tình hình chung. Đến nay, mạng lới của
ngân hàng gồm hội sở chính, 2 phòng giao dịch và 1 trung tâm t vấn thanh toán
bất động sản, trớc đây, đối tợng khách hàng chủ yếu là t nhân thì đến nay đã có
cả doanh nghiệp Nhà nớc, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh với
nớc ngoài. Từ đầu năm 1996, ngân hàng nhà đã bắt đầu đầu t vào lĩnh vực kinh
doanh khác nh đầu t vào kinh doanh cổ phần Đồng Xuân. Bớc vào 1997 ngân
hàng chú trọng tăng tỷ lệ cho vay trung, dài hạn nên riêng 6 tháng đầu năm
trung dài hạn tăng nhanh chiếm 1/3 tổng chi nợ cho vay. Bớc sang năm 1998
ngân hàng tiếp tục mở rộng phạm vi cũng nh nội dung hoạt động, ngân hàng mở

thêm văn phòng giao dịch và chi nhánh. Để mở rộng và đa dạng hoá các hoạt
động của mình, ngân hàng đã thành lập bộ phận thanh toán quốc tế vào tháng
10/1996 - tiền thân của phòng đối ngoại và đầu t. Vì thế đã mở rộng đợc quan hệ
với nhiều tổ chức tín dụng trong và ngoài nớc, hiện nay ngân hàng đã có quan
hệ đại lý với 5 chi nhánh nớc ngoài có mạng lới rộng khắp thế giới ABN
AMBRO BANK (Hà Lan), BERLINER BANK (Đức) STANDARD
CHARTERED BANK (Anh).v.v..
Tổng tài sản có của ngân hàng đã từng bớc tăng trởng từ 21 tỷ đồng năm
1993, 48 tỷ năm 1994, 93 tỷ năm 1995, 115 tỷ năm 1996 và 148 tỷ năm 1997.
Phơng hớng phát triển của ngân hàng trong thời gian từ 1997 đến 2000
tập trung vào những vấn đề sau:
- Chuyển đổi cơ cấu cho vay theo hớng đa một phần tín dụng từ ngắn hạn
sang sang trung hạn và dài hạn theo đúng chủ trơng của ngành để phục vụ nhu
cầu đầu và phát triển kinh tế trên địa bàn thành phố.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Mở rộng hoạt động trên địa bàn Hà nội và các khu vực khác qua việc
thành lập các phòng giao dịch và các chi nhánh.
- Chuyển đổi cơ cấu nguồn thu thu từ tín dụng tiếp tục đóng vai trò quan
trọng, bên cạnh nguồn thu từ dịch vụ ngân hàng ngày một cao hơn kiện toàn bộ
máy theo kịp sự phát triển chung của ngành làm chủ các công nghệ, dịch vụ
ngân hàng tiên tiến hiện đại.
2- Cơ cấu tổ chức của ngân hàng:
* Cơ cấu tổ chức của ngân hàng hiện nay đợc thể hiện qua mô hình sau:
Phòng giao dịch 1 và 2
Đại Hội Cổ Đông
Phòng hành chính tổ chức
Phòng QHQT và đầu tư
Phòng Kế Toán
Phòng tín dụng
Ban Kiểm Soát

Ban Điều Hành
Hội Đồng quản trị