tiểu luận quản trị kinh doanh Những hệ thống chuẩn mực đạo đức, giá trị, niềm tin phổ biến tại nước nhật và những phong cách quản trị của người Nhật Bản

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
ĐỀ TÀI 4:
NHỮNG HỆ THỐNG CHUẨN MỰC ĐẠO ĐỨC,
GIÁ TRỊ, NIỀM TIN PHỔ BIẾN TẠI NƯỚC NHẬT
VÀ NHỮNG PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CỦA NGƯỜI
NHẬT BẢN
Học viên thực hiện: Chu Thị Thương
Lớp cao học QTKD ngày 2 – K18
TP – HCM NĂM 2008
TP – HCM năm
2009
Những hệ thống chuẩn mực đạo đức, giá trị, niềm tin phổ
biến tại nước Nhật và những phong cách quản trị của người
Nhật Bản

Nhật Bản là một đất nước vốn dĩ nghèo nàn về tài nguyên, có nhiều thiên
tai, kinh tế chủ yếu là nông - ngư nghiệp và sự ảnh hưởng của Tam Giáo Đồng
nguyên du nhập nên người Nhật Bản coi trọng: - Tinh thần tập thể - Hài hòa Thiên
Nhân Địa - Đề cao sự hợp lí - Sự ứng xử theo thứ tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí,
Nhân. Xã hội Nhật Bản tự biết mình thiếu rất nhiều các điều kiện nhưng cần phải
khẳng định mình, nên có khuynh hướng du nhập và cải hóa những gì du nhập vào
để chúng biến thành Kiểu Nhật Bản. Bởi vậy Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản có sự
giao thoa đỉnh cao các yếu tố Tây / Đông/ Nhật Bản. Tuy nhiên đến một lúc nào
đó sự phát triển làm cho chiếc áo đó bộc lộ nhiều bất cập và mâu thuẫn. Tất cả cái
đó cũng phản ánh trong tính cách phức tạp của người Nhật Bản. Ngôn ngữ có
nhiều mặt hạn chế ( như rất ít các nguyên âm, Phụ âm luôn đặt trước nguyên âm,
một tỉ trọng lớn từ ngữ gốc ngoại nhập được thể hiện dưới dạng chữ Kanji và chữ
Katakana) góp phần khiến người Nhật Bản rất cẩn trọng khi phát biểu, thể hiện
chính kiến, và thường thông qua thái độ ngầm định, những yếu tố phi ngôn ngữ,

sự nỗ lực thể hiện của bản thân để điền vào chỗ trống của ngôn từ. Bởi vậy để hiểu
họ thường phải kết hợp nghe họ nói, quan sát những gì họ thể hiện và thấu hiểu
tính cách của họ.
Sự phân thứ bậc mang tính "đẳng cấp": Đạo Khổng du nhập vào Nhật Bản
từ rất sớm, kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo như là một đẳng cấp
hàng đầu: Võ sĩ - Trí thức - Công Nông - Thương nhân, đã làm nên một xã hội
đẳng cấp kiểu Nhật Bản với tư tưởng đề cao Lễ - Tín - Nghĩa - Trí - Nhân. Cho
đến nay có nhiều thay đổi, nhưng tinh thần đó vẫn biểu hiện rất mạnh trong các
mối quan hệ xã hội và các tổ chức của Nhật Bản thể hiện: - Tôn ti trật tự " Công ty
mẹ và con ". Hội sở và chi nhánh - Quan hệ cấp trên cấp dưới " Lớp trước và lớp
sau" Khách hàng và người bán hàng
1
.
1
www.nhatban.net
Sự thua trận của Nhật Bản trong Đại chiến thế giới lần thứ II khiến Nhật
Bản chỉ còn lại đống tro tàn bên cạnh đó là bị ràng buộc bởi rất nhiều cam kết bất
lợi. Điều này khiến cả nước Nhật gắn kết lại, làm hết sức mình trong sự nghiệp
phát triển kinh tế. Người Nhật Bản coi trọng lao động hơn tất cả, gắn bó với doanh
nhân hơn với gia đình của mình, đặt tất cả sự nghiệp của mình cho sự thành công
của tổ chức. Cạnh tranh và hiệp tác được thúc đẩy song hành. Hàng chục năm qua
đi, những phẩm chất đó đã trở thành những nét mới, bền chắc và định hình thành
Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản.
1. Nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản
 Triết lí kinh doanh: Có thể nói rất hiếm các doanh nhân Nhật Bản không
có triết lí kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của doanh nhân trong sự
nghiệp kinh doanh. Là hình ảnh của doanh nhân trong ngành và trong xã hội. Nó
có ý nghĩa như mục tiêu phát biểu, xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng cho doanh
nhân trong cả một thời kì phát triển rất dài. Thông qua triết lí kinh doanh doanh
nhân tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết

mọi người và làm cho khách hàng biết đến doanh nhân . Hơn nữa các doanh nhân
Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất
kinh doanh , nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, cái bản
sắc của doanh nhân . Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: "Tinh thần xí nghiệp
phục vụ đất nước" và " kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu
dùng". Doanh nghiệp Honđa: "Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo: và -
Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề . Hay công ty Sony: "Sáng tạo là lí
do tồn tại của chúng ta"
 Lựa chọn những giải pháp tối ưu: Những mối quan hệ: Doanh nhân - Xã
hội; Doanh nhân - Khách hàng; Doanh nhân - Các Doanh nhân đối tác; Cấp trên -
cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để
giải quyết các doanh nhân Nhật Bản thường tìm cách mở rộng đường tham khảo
giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các bên đều có thể đưa ra các
quyết định trên tinh thần giữ chữ Tình trên cơ sở hợp lí đa phương. Các qui định
Pháp luật hay qui chế của doanh nghiệp được soạn thảo khá " lỏng lẻo" rất dễ linh
hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.
 Đối nhân xử thế khéo léo: Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận
người khác có thể mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không
được phép lặp lại và tinh thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi
người đều có ý thức rất rõ rằng không được xúc phạm người khác, cũng không cần
buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã
hội, đạo đức doanh nhân ( trách nhiệm đặt trên tình cảm ) đã tạo một sức ép vô
hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn
có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc với các nhân
viên người Nhật nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có
trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bản. Người Nhật Bản có qui tắc
bất thành văn trong khiển trách và phê bình như sau: - Người khiển trách là người
có uy tín, được mọi người kính trọng và chính danh " Không phê bình khiển trách
tùy tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót có tính hệ thống, gây lây lan, có hậu quả
rõ ràng " Phê bình khiển trách trong bầu không khí hòa hợp, không đối đầu, Win -

Win.
 Phát huy tính tích cực của nhân viên: Người Nhật Bản quan niệm rằng:
trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng
đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn
tay, cái Tâm có thể còn hạn hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở
dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi
thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường
làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào
việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các doanh nghiệp Nhật Bản đều
coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên
giá trị gia tăng và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Người Nhật Bản quen với
điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không
kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy
nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một doanh nghiệp sẽ thất bại
khi mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.
 Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo: Tinh thần kinh
doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng
tói khách hàng. Điều này đã thể hiện rất sớm trong phong cách và đường lối kinh
doanh Nhật Bản. Các doanh nghiệp lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2%
trong tổng số các doanh nghiệp mà đại bộ phận là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Nhưng sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng
ngang giữa các công ty mẹ ( loại lớn ) nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của các
công ty thành viên, tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối
thủ lớn của quốc tế. Nhưng dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con ( loại
vừa và nhỏ ) liên kết theo chiều dọc nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các
công ty thành viên, khai thác lợi thê tiềm năng của thị trường tại chỗ, tăng lợi thế
tuyệt đối cho công ty mẹ, và uyển chuyển thích nghi khi có biến động kinh tế. Sự
liên kết đó thấy rất rõ qua hình thức cổ phần chéo, gắn kết về tài chính, nghiên cứu
phát triển, hệ thống kênh phân phối, cung ứng đầu vào, hỗ trợ nhân sự Các
doanh nhân Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các

cam kết kinh doanh , đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến
liên tục, ở từng người, từng bộ phận trong các doanh nhân Nhật Bản để tăng tính
cạnh tranh của doanh nhân và thỏa mãn khách hàng tốt hơn là điều rất nhiều người
nước ngoài đã từng biết.
 Công ty như một cộng đồng: Điều này thể hiện trên những phương diện: -
Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ
thống quyền lực " Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung "
Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai - Sự nghiệp và lộ trình công
danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của doanh nhân -
Mọi người sống vì doanh nhân, nghĩ về doanh nhân, vui buồn với thăng trầm của
doanh nhân Triết lí kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa
cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tói những giá trị mà xã
hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế
nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh
đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt. Trong nhiều chục năm chế độ
tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.
 Công tác đào tạo và sử dụng người: Thực tế và hoàn cảnh của Nhật Bản
khiến nguồn lực con người trở thành yếu tố quyết định đến sự phát triển của các
doanh nhân. Điều đó được xem là đương nhiên trong Văn hóa Doanh nhân Nhật
Bản. Các doanh nhân khi hoạch định chiến lược kinh doanh luôn coi đào tạo nhân
lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các doanh nhân quan tâm đến
điều này rất sớm và thường xuyên. Các doanh nhân thường có hiệp hội và có quĩ
học bổng dành cho sinh viên những ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy
nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến
bộ của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và
thường kì nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức
đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực
tiễn cao. Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình
thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định
cách hiệp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về kết qua

cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi được đề bạt. Cách thức ấy
cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ
hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh nghiệp.
Nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản đã kết tụ rất rõ nét trong
Phong cách quản lí kiểu Nhật, là một trong những nguyên nhân chính làm nên sự
thành công trong kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản.
2. Phong cách quản trị phổ biến của người Nhật
 Sự lãnh đạo phải giống như "không khí"
Việc chú trọng đến quyết định tập thể cho thấy người Nhật có cách nghĩ
đặc trưng về công tác lãnh đạo. Trong khi các ông chủ Mỹ kênh kiệu và độc đoán
thì các đồng sự người Nhật của họ khiêm tốn và nhã nhặn , khi mà các ông chủ
Mỹ thích ra lệnh thì các ông chủ Nhật muốn các quyết định đến với họ. Họ thích
so sánh việc lãnh đạo với "không khí" - rất cần thiết cho cuộc sống nhưng không
nhìn thấy được và dường như không tồn tại. Họ nâng tinh thần tập thể lên bằng
cách hoà mình với các đồng nghiệp, đặt tập thể lên trên cá nhân, và qua đó đạt
được vị trí cao nhất, lãnh đạo bằng sự doàn kết chứ không bằng mệnh lệnh. Không
có gì là lạ khi mà người lãnh đạo ngồi im lặng trong phần lớn cuộc họp, trong khi
các cấp dưới của họ sôi nổi thảo luận, tán thành hoặc không tán thành các chính
sách. Nghệ thuật lãnh đạo là phải hiểu được tâm tư của mọi người hơn là điều
khiển họ bằng uy lực của mình. Điều đó cũng có nghĩa là người Nhật có quan
niệm riêng về định hướng kế hoạch lâu dài. Với phương Tây, các chiến lược
thường thì rõ ràng và xác định, được đưa ra bởi các chuyên gia chiến lược và được
viết ra thành những kế hoạch theo khuôn mẫu. Trong khi đó ở Nhật, việc đó có vẻ
thoải mái hơn, chiến lược được đưa ra bởi tập thể và được miêu tả bằng sự tưởng
tượng và các nhiệm vụ hơn là các kế hoạch chính xác. Theo quan điểm của
phương Tây, việc lên kế hoạch kiểu đó sẽ dẫn tới thất bại. Nhưng người Nhật vẫn
có thể thực hiện điều đó vì nó phù hợp với cách sử dụng nhân viên của họ. Hệ
thống sử dụng nhân viên suốt đời của Nhật có nghĩa là những nhân viên tâm huyết
gắn bó tương lai lâu dài của mình với công ty. Thói quen luân chuyển người giữa
các bộ phận làm cho họ có cái nhìn toàn diện về công ty như là một chiến lược gia.

Và thông lệ đối với tất cả mọi người là phải bắt đầu từ những công việc thấp kém
nhất , có nghĩa là tổng giám đốc cũng biết được việc gì đang diễn ra trong mọi ngõ
ngách công ty của mình.
 Tính Nhật Bản quá mạnh trong quản lý
Tuy vậy, vẫn có nhiều điều đáng phải bàn về cách quản lý của người Nhật.
Kiểu tuyển dụng lao động cả đời đã khiến cho các công ty của Nhật Bản trở nên
hết sức cồng kềnh, trong lúc đó yếu điểm của hình thức nắm giữ cổ phần của nhau
giữa các hãng khiến cho bản thân các hãng này chẳng thể tập trung đuợc vào lĩnh
vực của mình. Hiệu quả làm việc của thành phần những "công nhân cổ trắng" của
Nhật chỉ bằng 2 phần 3 so với các đồng sự ở châu Âu và Mỹ. Nền kinh tế bị can
thiệp quá sâu của Nhật đã ngǎn trở cách tân và đặt gánh nặng lên công việc làm
ǎn. Trong các ngành công nghiệp "sáng tạo" như là phần mềm và đa truyền thông,
những thứ đang nở rộ ở phương Tây thì người Nhật luôn đi sau vì bị ngǎn trở bởi
ngôn ngữ và hệ thống giáo dục thụ động. Các trường Đại học của Nhật chỉ là sự
kết thúc buồn tẻ của việc đi học phổ thông và chẳng mang lại nguồn nhân lực tối
cần thiết cho việc cách tân; các ngân hàng của Nhật thì tỏ ra miễn cưỡng đầu tư
vào các công ty mà nguồn lợi nhuận bị cho là chưa rõ ràng.
Người Nhật cũng bắt đầu đặt câu hỏi với 2 nhân tố đã mang lại sức mạnh
cho mình là kaizen (cải tiến) và đoàn kết. Trong khi các công ty Nhật vẫn tiếp tục
tung ra các phiên bản tốt hơn của cùng một sản phẩm, thì những sản phẩm mang
tính đột phá lại được làm ra ở những nơi khác. Sony và Matshuita đã dồn hết sức
để tạo ra các máy Walkman ngày càng tinh xảo hơn nhưng các hãng của Mỹ lại
phát minh ra những sản phẩm mang tính đột phá thực sự trong lĩnh vực điện tử
tiêu dùng như là máy tính cá nhân, điện thoại di động. Vào giữa những nǎm 90,
với những cái gương phụ ở cánh, những cái ô tô của Nhật đều trông giống nhau.
Thực tế, các gương cánh phụ này làm cho sản xuất thêm rườm rà. Chúng cần phải
được thiết kế đơn giản và rõ nét hơn.
Trong khi đó, sự chú trọng vào tinh thần đoàn kết làm cho việc quản lý
người nước ngoài khó khǎn hơn. Các công ty đa quốc gia của Nhật thường là chú
trọng vào xuất khẩu hơn là đầu tư ra nước ngoài, một phần vì họ cảm thấy rằng hệ

thống sản xuất của họ quá mang tính Nhật Bản nên không thể phát triển được ở
nước ngoài.
Hệ thống "sản xuất linh hoạt" cơ bản hiện nay tương đối dễ áp dụng ở nước
ngoài. Tuy nhiên, chỉ sử dụng người để sản xuất một cách hiệu quả thôi thì chưa
đủ. Công ty đa quốc gia sáng suốt phải biết sử dụng chất xám cũng như sức lao
động của công nhân nước ngoài. Tuy nhiên, các công chức người Nhật thường
không có khả nǎng quản lý những việc liên quan đến vǎn hoá, hay tính khéo léo:
hãy nhớ lại những thất bại của Sony và Matshuhita ở Hollywood. Sự thiếu nhạy
cảm trong vấn đề vǎn hoá của rất nhiều nhà điều hành Nhật khiến cho họ càng khó
khǎn hơn trong việc quản lý các công nhân nước ngoài làm trong các dây chuyền
sản xuất. Hãng Sony Electric đã gây ra một cuộc biểu tình cǎng thẳng ở Indonesia
khi từ chối không cho 33 công nhân nữ trong dây chuyền lắp ráp mặc trang phục
truyền thống hồi giáo với lý do an toàn lao động. Có một bức tường ngǎn cách khó
vượt qua để những nhân viên không phải người Nhật có thể thǎng tiến; người Nhật
rất phân biệt dân tộc và giới tính ; người Nhật không sẵn lòng để nghe ý kiến của
người nước ngoài. Dường như là sự đồng lòng, đoàn kết chỉ diễn ra giữa những
người Nhật với nhau. Trong khi bức tường vô hình đang ngǎn cách và gây khó
khǎn cho người nước ngoài làm cho các công ty Nhật, thì sự bài ngoại cố hữu của
người Nhật lại khiến cho họ rất sợ phải làm việc ở nước ngoài. Họ lo rằng rời xa
trụ sở chính có thể làm hỏng quá trình thǎng tiến của mình và rất nhiều người làm
công ǎn lương coi làm việc ở nước ngoài là cực hình lưu đầy. Các bà mẹ thường ở
nhà do đó bọn trẻ vẫn có thể đến học ở các trường Nhật Bản và gia đình bị tác
động rất lớn khi các ông chồng làm ǎn ở nước ngoài. Những đứa trẻ đã có thời
gian sống ở nước ngoài có khả nǎng sau này sẽ bị tẩy chay và bị chỉ trích là "sặc
mùi bơ sữa".
 Sự hoà trộn giữa phương Đông và phương Tây
Nước Nhật rất nghèo tài nguyên nên chính phủ rất chú trọng đầu tư vào
giáo dục. Hai cuộc khủng hoảng dầu mỏ và vài lần tǎng giá của đồng Yên đã trở
thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy sự đổi mới. Khi ô tô của Nhật nhập khẩu vào
Mỹ đã bị ế ẩm do đồng Yên Nhật tǎng giá; sau mỗi lần như thế, Toyota lại phải

tìm cách mới để làm cho dây chuyền sản xuất của mình linh hoạt và tiết kiệm hơn
nữa và kiêu hãnh đánh bại Detroit. Giờ đây, mọi việc tiến triển theo chiều hướng
khác đi, lần đầu tiên trong vòng 30 nǎm, người Nhật không chỉ cố gắng để cải
thiện mô hình quản lý của mình mà còn để hoà mình với phương Tây. Các ông
chủ Nhật phải học cách ra quyết định một cách quyết đoán và cách để giữ ý kiến
của mình, cả trong nội bộ hãng và trên thế giới nói chung. Nhà quản lý Nhật phải
học phong cách chuyên nghiệp của phương Tây. Các nhà lãnh đạo phải được đào
tạo cẩn thận chứ không chỉ là chọn người nổi bật nhất trong hàng ngũ.
 Sự tỉnh ngộ đáng giá
Hãy xem xét 2 lĩnh vực mà phương pháp quản lý Nhật chậm thay đổi nhất
là : chế độ tuyển dụng suốt đời và phương pháp quản lý đa vǎn hoá. Bên ngoài,
các công ty Nhật đang cố gắng bám lấy cái gọi là "công việc suốt đời", làm mọi
cách để tạo công ǎn việc làm cho những nhân sự dôi dư. Trong những công ty như
Honda có thể thấy cả người trông coi việc phục vụ cà phê là nam giới, công việc
mà bình thường dành cho các nhân viên vǎn phòng nữ. Tuy nhiên, cũng đã có
những chuyển biến, kiểu làm việc của phương Tây đang từ từ "thấm" vào các công
ty lớn của Nhật, và các công việc không còn ổn định như trước kia. Mặc dù vẫn
trung thành với kiểu "tuyển dụng suốt đời" nhưng các công ty chỉ áp dụng quy chế
này cho 1 số lượng nhân công nhất định. Một vài công ty thì đưa ra chế độ về hưu
sớm "tự nguyện" cho các công nhân của họ.
Để giải quyết những khó khǎn khi làm việc với các nhân viên nước ngoài,
các công ty lớn của Nhật đã bắt đầu làm quen với kiểu "đa quốc gia đa vǎn hoá".
Hãng NEC đã đặt các sản phẩm của mình vào "theo cách nhìn toàn cầu nhằm xác
định địa điểm tốt nhất để thiết kế, sản xuất và tiêu thụ". Matsushita, một trong
những công ty đã bảo vệ mạnh nhất các cơ sở trong nước, đã quyết định phân tán
và bắt đầu nói về "quản lý mạng lưới toàn cầu". Nissan vẫn tiếp tục tạo dựng "tinh
thần đồng đội trên toàn cầu" và nói về việc sử dụng toàn bộ thế giới như một "nền
tảng của kiến thức".
Đã có những hành động cụ thể minh chứng cho sự chuyển biến. Ngày càng
nhiều các công ty lớn của Nhật sử dụng các nhà quản lý nước ngoài. Toyota đã tổ

chức họp đại hội cổ đông ở nước ngoài. Toshiba đã cải tổ mọi thành phần trong cơ
cấu hoạt động của mình, từ kế toán đến quản lý công nghệ trên phạm vi toàn thế
giới, một phần là để loại bỏ những chồng chéo nhưng cũng bởi vì kiểu kinh doanh
thuần tuý Nhật Bản không còn hiệu quả nữa.
Người Nhật đã thiết lập được một mạng lưới toàn cầu, trong đó nhân viên
từ các nước "thứ 3" sẽ đóng vai trò là người tuyên truyền kiểu quản lý Nhật Bản.
Toshiba gửi công nhân từ Thái Lan đến các nhà máy lâu nǎm ở Malaysia, để giới
thiệu cho họ kỹ thuật sản xuất Nhật Bản. Kiểu kết hợp 2 loại ý tưởng này đã mang
lại kết quả khả quan. Ví dụ, cả Canon lẫn Toshiba đã tạo ra bước đột phá trong
công nghệ âm thanh nhờ xây dựng các phòng thí nghiệm ở Anh.
 Quay trở lại với người Nhật
Thực tế là bằng cách này hay cách khác, thế giới đang ngày càng giống mô
hình của Nhật Bản. Thậm chí một số công ty thành công nhất của phương Tây
(như General Motor và IBM) sẽ không thống trị thị trường lâu hơn nữa; họ nhận ra
rằng họ không còn có nhiều thời gian để kiếm tiền từ những sản phẩm mới
Trái lại, những công ty tốt nhất của Nhật đã từng tràn ngập thị trường và
mô phỏng rất nhanh. Nhật Bản có 9 công ty chế tạo ô tô trong khi Mỹ có 3. Không
điều gì là bí mật lâu tại Nhật: tin tức có thể bị lộ ra ở các buổi họp mặt lớp cũ, các
buổi gặp với các nhà cung cấp. Các hãng của Nhật luôn sống trong "sự cạnh tranh
khốc liệt".
 Phương Tây vẫn phải học nhiều điều từ Nhật
Có 2 vấn đề lớn nhất mà các nhà quản lý khắp nơi đều gặp phải là giảm giá
thành và kiến thức quản lý. Trong khi các công ty phương Tây đã có những bước
tiến dài trong lĩnh vực này thì người Nhật vẫn có thể dạy họ đôi điều. Về vấn đề
giảm chi phí, các công ty phương Tây phải đối phó bằng cách giảm bớt hoặc hoãn
lại công tác nghiên cứu hay giảm bớt quy mô. Trong khi đó, các công ty Nhật
thành công đáng kể hơn các đối thủ trong việc hạ giá thành sản phẩm mà không
ngừng quá trình cải tiến. Không chỉ là vấn đề sa thải nhân viên ít hơn. Các hãng
của Nhật thường khuyến khích toàn bộ nhân viên đóng góp công sức để đạt tới
mục tiêu giảm chi phí. Trong rất nhiều công ty, các bức tường được trang trí bằng

các áp phích nhắc nhở mục tiêu "kiểm soát chi phí". Ví dụ tại hãng Topcon, một
công ty quang học của Nhật, thì khẩu hiệu là "Ngân sách là Thượng đế".
Tương tự như vậy, các công ty của Nhật tránh sa thải các nhà quản lý bậc
trung dù thế nào họ cũng được làm việc như 1 chiếu cố. Đúng là các công ty của
Nhật sàng lọc nhân sự rất chậm. Nhưng trong con mắt của người Nhật Bản, những
nhà quản lý bậc trung không chỉ là một cầu nối để truyền lệnh mà là những người
nắm trong tay tương lai phát triển của công ty. Và đặc biệt là các nhà quản lý bậc
trung còn là sự gắn kết 2 cách nhìn với nhau - tầm nhìn chiến lược của các nhà
quản lý cao cấp và cái nhìn chi tiết, cụ thể của các công nhân lao động trực tiếp.
Ngoài ra, người Nhật còn có thể giúp các hãng của phương Tây trong việc
quản lý trí tuệ - có vẻ như hơi trái ngược, vì thực tế là trong rất nhiều ngành công
nghiệp đòi hỏi trí tuệ từ phần mềm đến giải trí thì vị trí dẫn đầu đều thuộc về
nguời Mỹ. Họ chỉ ra rằng người Nhật lại tốt hơn trong việc quản lý những loại tri
thức không cụ thể, không chính thức - tức là những kỹ nǎng, không có trong sách
vở, mà do những người công nhân thu lượm từ công việc hàng ngày Kỹ nǎng này
cho phép các công ty thu thập được sáng kiến từ tất cả các nhân viên và làm cho
một sáng kiến nhỏ có giá trị của một cá nhân có thể biến thành lợi thế cạnh tranh
của cả công ty. Thủ thuật quan trọng nhất là khuyến khích nhân viên tiếp xúc, trao
đổi với nhau càng nhiều càng tốt, cả chính thức hoặc không chính thức. Công ty
thường chia nhân viên thành nhiều nhóm, để họ cùng làm việc với nhau trong một
thời gian dài. Những nhân viên mới được dẫn dắt bởi những người có kinh
nghiệm, hay trưởng nhóm do đó họ có thể học được từ những người này nhiều hơn
là từ các khoá đào tạo chính qui.
3. Các bí quyết trong quản trị của người Nhật
Dưới đây là 10 bí quyết trong quản trị doanh nghiệp mà độ tin cậy đã được
kiểm nghiệm tại rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản sau nhiều thập kỷ lớn
mạnh trên thương trường.
1. Liên tục cải tiến:
Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện lề lối
làm việc của nhân viên trong công ty. Tiến bộ là một quá trình thăng tiến dần dần

từ thấp lên cao. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên
của mình thực hiện những cải tiến công việc.
2. Phối hợp giữa các bộ phận:
Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải biết
san sẻ trách nhiệm cho nhau. Masao Nemoto, cựu giám đốc điều hành tập đoàn
Honda, đã khuyến cáo các nhà quản trị doanh nghiệp: “Một trong những chức
năng quan trọng của người quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của
mình với những bộ phận khác”.
Và một hệ luận rút ra là giới quản trị cấp cao không nên giao phó những công việc
quan trọng chỉ cho một phòng ban duy nhất.
3. Mọi người đều phát biểu:
Nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng
tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác.
Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác
hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người nhà quản
trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi
chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất
lượng.
4. Đừng la mắng:
Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, Toyota, một quy tắc
được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân
viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra, bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm
sẽ được báo cáo ngay và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những
lỗi lầm đó (trong các chính sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp.
Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp
trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai
lầm.
5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm:
Muốn như thế, các nhà quản trị cần chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và
thuyết trình. Các nhà quản trị tại tập đoàn điện tử Sony, Nhật Bản, luôn chú trọng

việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của
mình trước tập thể để họ có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
6. Luân chuyển những nhân viên giỏi:
Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông
thường, những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất
của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách
luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.
7. Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là
mệnh lệnh:
Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay
lịch trình thực hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là
nguyên nhân khiến cho các công việc sẽ ít được hoàn tất hơn.
8. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết:
Các nhà quản trị và người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi
thuyết trình và báo cáo và trong chương trình kiểm tra chất lượng thường phải có
báo cáo về tiến độ thực hiện công việc. Trong thời gian giữ chức giám đốc điều
hành tại Honda, Masao Nemoto luôn khuyến khích các nhà quản trị chú tâm đến
việc diễn tập những buổi báo cáo và thuyết trình. Đó là những dịp rèn luyện kỹ
năng phát biểu và khám phá những vấn đề mới hoặc những thiếu sót của vấn đề.
9. Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động:
Với nguyên tắc này, nhà quản trị phải đề ra được các biện pháp giải quyết
thật cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần được báo cáo. Một khi đã
xác định được vấn đề mà không có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô ích.
10.Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm gì cho anh ?"
Ở Toyota hay Mitsubishi, điều này được gọi là “tạo cơ hội để được lắng
nghe cấp thấp nhất”. Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, nhà quản trị nên
cố gắng thực hiện theo yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách khác, nếu các
nhân viên cảm nhận rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết vấn
đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc quan hơn việc thực thi nhiệm vụ được giao và sẽ
có thái độ nghiêm túc hơn đối với những mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra.

Và cuối cùng “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty, tập
đoàn lớn của Nhật Bản đến việc phá vỡ những chương trình quản lý cũ thông qua
việc mở ra những phương pháp mới nhằm tăng cường đầu tư vào sáng tạo, đổi
mới các qui trình quản trị lãnh đạo theo yêu cầu của tình hình mới Có thể nói,
tính sáng tạo đang ngày càng có ảnh hưởng lớn và giữ vai trò tiên phong trong
cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản kể từ những năm đầu của thiên niên
kỷ mới.
Qua xem xét các phong cách quản trị phổ biến của người Nhật và
10 bí quyết quản trị được rút ra đã cho thấy rằng các chuẩn mực đạo đức, giá
trị, niềm tin của một nước sẽ ảnh hưởng rất lớn đến phong cách quản trị của
nước đó.