luận văn thạc sĩ một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty truyền tải điện 1

Đề tài :
“Một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty truyền tải
Điện 1”
Nội dung luận văn :

PHẦN MỞ ĐẦU :
1. Tính cấp thiết của đề tài :
Định hướng :" Đẩy mạnh công cuộc đổi mới một cách toàn diện và
đồng bộ, tiếp tục phát triển nền kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế
thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa" của
Đảng đã và đang là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặc
biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Để phát huy vai trò chủ đạo của thành
phần kinh tế nhà nước, trong thời gian qua Đảng và Nhà nước đã quan tâm đề
ra nhiều biện pháp hoàn thiện và tăng cường hoạt động của các doanh nghiệp
nhà nước. Một trong những chủ trương đó là huy động mọi tiềm năng cả về
nhân lực và vật lực nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, từng bước xây dựng
doanh nghiệp nhà nước lớn mạnh về mọi mặt. Thực hiện đường lối của đảng
và nhà nước, công ty Truyền tải điện 1 - đơn vị thành viên của tổng công ty
Điện lực Việt Nam cũng đang từng bước đổi mới, hội nhập và phát triển.
Trong những năm qua, công ty Truyền tải điện 1đã có nhiều đổi mới
và đạt được những kết quả hết sức quan trọng , đó là : Đảm bảo vận hành an
toàn, liên tục và có chất lượng lưới truyền tải điện: xuất sự cố giảm mạnh ,
các chỉ tiêu (tổn thất , chi phí truyền tải , khối lượng sữa chữa lớn – các hạng
mục về đại tu, thí nghiệm hiệu chỉnh các thiết bị cao thế ) đều đạt và vượt
kế hoạch được giao . Tuy nhiên, bộ máy quản lý do lịch sử để lại vẫn còn
nhiều bất cập như cồng kềnh , nhiều đầu mối, chưa phân định rõ chức năng
1
giữa các phòng Mặc dù công ty đã có nhiều cải tiến, bố trí, sắp xếp song
vẫn chưa đưa ra được một mô hình hoạt động hiệu quả cho các truyền tải điện
khu vực.
Với ý thức và phương pháp tiếp cận tình hình thực tiễn, tác giả đã quyết

định chọn đề tài : “ Một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của
công ty truyền tải điện 1 ” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu :
- Hệ thống hoá và góp phần phát triển lý luận về quản lý và tổ chức bộ
máy quản lý doanh nghiệp từ đó làm nền tảng lý luận vững chắc để phân tích,
đánh giá thực trạng và đưa ra các biện pháp ở những phần sau.
- Đánh giá đúng thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của công ty Truyền
tải điện 1
- Đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty
Truyền tải điện 1.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề cơ bản về quản lý, tổ chức
bộ máy quản lý của doanh nghiệp và các biện pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện
bộ máy quản lý của công ty Truyền tải điện 1
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn nghiên cứu thực trạng bộ máy quản
lý của công ty Truyền tải điện 1 trong giai đoạn hiện nay.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng các phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch
sử, phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, khái quát hoá, phương pháp
chuyên khảo và kế thừa có chọn lọc các tài liệu sách báo, tạp chí.
5. Những đóng góp của luận văn:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý và bộ máy
quản lý của doanh nghiệp, đặc biệt là những nội dung của tổ chức
2
bộ máy quản lý và các nhân tố ảnh hưởng. Thông qua phân tích thực
trạng bộ máy quản lý của công ty Truyền tải điện 1 trong giai đoạn
hiện nay, luận văn chỉ ra những tồn tại và những vấn đề đặt ra cần
giải quyết.
- Đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công
ty Truyền tải Điện 1.

6. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu, tài liều tham khảo, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích tình hình bộ máy quản lý của Công ty Truyền tải Điện 1.
Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty
truyền tải Điện 1.
ĐỀ CƯƠNG SƠ BỘ
Chương 1: Lý luận chung về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
1.1. Một sè quan điểm về quản lý.
1.1.1. Khái niệm về quản lý và bộ máy quản lý doanh nghiệp
1.1.2. Phân loại các chức năng quản lý .
1.2. Vai trò và những yêu cầu của bộ máy quản lý doanh nghiệp
1.2.1. Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp
1.2.2. Những yêu cầu về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1.3.2. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp.
3
1.3.3. Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
doanh nghiệp.
1.3.4. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp .
1.3.4.1. Hệ thống trực tuyến
1.3.4.2. Hệ thống chức năng
1.3.4.3. Hệ thống trực tuyến chức năng
1.3.4.4. Hệ thống trực tuyến tư vấn.
1.3.4.5. Hệ thống tổ chức quản trị theo nhóm
1.3.5. Phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp.
1.4. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1.4.1. Phân công trong bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1.4.2. Tổ chức cỏc phũng chức năng.

1.4.3. Tổ chức bộ máy quản lý tại các bộ phận trực tiếp sản xuất.
1.5. Những nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1.5.1. Nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.
1.5.2. Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp.
1.5.3. Công nghệ sản xuất.
1.5.4. Địa bàn hoạt động.
1.5.5. Mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh.
1.5.6. Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của cán bộ quản lý.
1.5.7. Tác phong làm việc của lãnh đạo cấp cao.
1.5.8. Thái độ của đội ngò công nhân viên.
1.6. Nội dung xây dựng bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1.6.1. Các bước tiến hành xây dựng nơi làm việc.
1.6.2. Xác định quyền hạn của nơi làm việc.
1.6.3. Hình thành các cấp quản trị và các bộ phận ( phòng ) chức năng.
4
1.6.4. Xây dựng hệ thống trao đổi thông tin.
Chương 2: Thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Truyền tải Điện 1
2.1. Tổng quan về quá trình xây dựng và phát triển Công ty truyền tải Điện 1
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý
của Công ty Truyền tải Điện 1
2.1.2.1. Về sản xuất – sản phẩm – tổ chức sản xuất
2.1.2.2. Về đội ngò cán bộ quản lý
2.1.2.3. Về đội ngò nhân sự
2.2. Thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Truyền tải Điện 1
2.2.1. Thực trạng về mô hình
2.2.2. Thực trạng về phân công và phân cấp quản lý
2.2.3. Thực trạng về cán bộ quản lý
2.2.4. Đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Truyền tải Điện 1
2.2.4.1. Những ưu điểm

2.2.4.2. Những nhược điểm
2.2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Chương 3: Biện pháp chủ yếu nhằm đổi mới bộ máy quản lý Công ty truyền
tải Điện 1
3.1. Quan điểm, phương hướng đổi mới bộ máy quản lý
3.1.1. Quan điểm đổi mới
3.1.2. Phương hướng đổi mới
3.2. Phương hướng, nhiệm vụ sản xuất của Công ty từ nay đến năm 2010
3.3. Đổi mới bộ máy quản lý tổ chức
3.3.1. Đổi mới mô hình bộ máy quản lý
5
3.3.2. Giải pháp về phân công, phân cấp, ủy quyền trong bộ máy quản
lý
3.3.3. Hoàn thiện hệ thống quy chế điều hành
3.4. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý
3.4.1. Đổi mới hình thức, nội dung, chất lượng đào tạo
3.4.2. Chiến lược phát triển nhân sự
3.5. áp tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào quản lý
3.6. Sử dụng biện pháp kích thích kinh tế
3.7. Xây dựng và phát triển văn hóa Công ty
Kết luận
Phụ lục
6
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Lê Văn Tâm – Giáo trình quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê,
Hà Nội, 2000.
2. GS.TS Nguyễn Đình Phan, TS Đàm Văn Nhuệ – Quản lý doanh nghiệp
công nghiệp trong nền kinh tế thị trường, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội
,1995.
3. GS.TS Nguyễn Đình Phan – Quản trị kinh doanh những vấn đề lý luận và

thực tiễn ở Việt Nam, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 1996.
4. GS.TS Đỗ Hoàng Toàn – Giáo trình khoa học quản lý, NXB Khoa học và
kỹ thuật, Hà Nội, 1999.
5. GS.TS Đỗ Hoàng Toàn – Những vấn đề cơ bản của quản trị kinh doanh,
NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 1994.
6. Lờ Đình Viện – Quản trị xí nghiệp hiện đại, NXB Trẻ, 1994.
7. Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 1998.
8. Nguyễn Hải Sản - Đánh giá doanh nghiệp, NXB Tài chính, 1999.
9. Thế Nghĩa – Tư duy mới trong kinh doanh, NXB Thống kê, 1998.
10. Vương Liêm – Hỏi và đáp về doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường,
NXB Hồ Chí Minh, 2001.
11. PGS.TS Phạm Ngọc Côn – Cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước, NXB
Chính trị Quốc gia, Hà nội, 2001.
12. Đảng cộng sản Việt nam – văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ
IX, NXB Chính trị Quốc gia, Hà nội, 2001.
13. Ngành điện Việt Nam 45 năm – Những chặng đường, Hà nội, 12/1999.
14. Quy chế phân cấp – Tổng công ty Điện lực Việt nam và các đơn vị thành
viên năm 1995.
15. Tổng công ty Điện lực Việt nam – Báo cáo thường niên 1999 – 2000.
16. Tổng công ty Điện lực Việt nam- Báo cáo tổng kết các năm 1995 – 2002.
7
17. Công ty Truyền tải Điện I - Báo cáo tổng kết các năm 1995 – 2002.
18. Kế hoạch 5 năm 2001 – 2005 có xét đến định hướng phát triển đến năm
2010 - Điện lực Việt Nam, Hà nội, 9/2000.
19. Tổng sơ đồ phát triển điện lực Việt nam giai đoạn 2001 – 2010 cú xột
triển vọng đến năm 2020 (đề án hiệu chỉnh), Viện Năng lượng, Hà nội,
4/2002.
20. Công ty truyền tải Điện I - Đặc san kỷ niệm 20 năm thành lập Công ty.
21. Trinh Tuấn Sơn – Then chốt vẫn là vấn đề con người, Tạp chí điện lực số
6/2002

8
Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
1.1. Một sè quan điểm về quản lý
1.1.1. Khái niệm về quản lý và bộ máy quản lý doanh nghiệp
Bất kỳ một quá trình lao động xã hội hoặc lao động cộng đồng nào được
tiến hành trên quy mô lớn đều cần có hoạt động quản lý để phối kết hợp các
công việc nhỏ lẻ lại với nhau. Như Mác đã nói: "Người chơi vĩ cầm có thể tự
điều khiển mình nhưng một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng". Do đó, có
thể kết luận rằng quản lý đóng một vài trò rất quan trọng trong việc phối hợp
các hoạt động mang tính chất cộng đồng nói chung và các hoạt động sản xuất
kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp nói riêng để đạt được hiệu quả tối ưu.
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý, tuy nhiên có thể hiểu
một cách tương đối cặn kẽ về quản lý thông qua hai khái niệm sau:
Khái niệm thứ nhất: Quản lý là sự tác động có hướng đích nhằm mục
tiêu chung để biến đổi đối tượng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác
bằng những phương pháp tác động khác nhau. Nh vậy, nói đến quản lý là nói
đến sự tác động hướng đích nhằm vào một đối tượng nhất định và để đạt được
mục tiêu đã đề ra. Quản lý là hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng
động, linh hoạt của con người.
Theo quan điểm điều khiển học, nền kinh tế quốc dân cũng như bất kỳ
một đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai
phân hệ là: Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý (hay còn gọi là bộ phận
quản lý và bộ phận bị quản lý).
Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý, đội ngò cán bộ nhân
viên quản lý, hệ thống các mối quan hệ quản lý, các phương tiện quản lý và
hệ thống các phương pháp quản lý.
9
Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận sản
xuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phương pháp công nghệ.

Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại
lẫn nhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Có thể minh họa mối quan hệ giữa
chủ thể quản lý và đối tượng quản lý qua sơ đồ sau:
Các mục tiêu Mối quan hệ ngược
Mối quan hệ ngược
Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định tác động đối tượng
quản lý bằng những quyết định quản lý của mình và thông qua hành vi của
đối tượng quản lý - mối quan hệ ngược mà chủ thể quản lý có thể điều chỉnh
các quyết định đưa ra.
Khái niệm thứ hai: Quản lý Doanh nghiệp là quá trình tác động một
cách có hệ thống, có tổ chức đến tập thể những người lao động trong doanh
nghiệp nhờ vận dụng một cách sáng tạo, linh hoạt các quy luật kinh tế, các
đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước để tính toán, xác định đúng đắn
những biện pháp kinh tế, kỹ thuật, tổ chức và xã hội nhằm tạo điều kiện cho
các doanh nghiệp thực hiện 3 mục tiêu:
- Đảm bảo sản xuất - kinh doanh đạt hiệu quả cao;
- Phát triển sản xuất cả về số lượng và chất lượng theo yêu cầu của thị trường;
- Không ngừng cải thiện điều kiện vật chất cho người lao động.
Trong mỗi một Tổ chức, một doanh nghiệp khi được thành lập đều có
những bộ phận chịu trách nhiệm điều hành những công việc thuộc phạm vi
chuyên môn của bộ phận đó, và tổng thể các bộ phận chuyên trách như vậy đã
tạo nên bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
10
Chñ thÓ qu¶n lý
Chñ thÓ qu¶n lý
§èi t îng qu¶n lý
§èi t îng qu¶n lý
Khái niệm về bộ máy quản lý doanh nghiệp có thể được hiểu như sau:
Bộ phận quản lý doanh nghiệp là những khâu, những cấp được tổ chức ra phù
hợp với đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp để giúp thủ trưởng

doanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho quá trình sản
xuất - kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh tế cao nhất.
1.1.2. Phân loại các chức năng quản lý
Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện
những phương pháp tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm
thực hiện những mục tiêu quản lý. Nh vậy, chức năng quản lý là đặc trưng của
lao động quản lý.
Việc phân loại các chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho quá trình
quản lý được trọn vẹn ở từng chức vụ quản lý và ở từng cấp quản lý trong
doanh nghiệp. Nó tạo điều kiện để xác định khối lượng công việc và số lượng
lao động quản lý, từ đó làm cơ sở để tổ chức bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, công tác quản lý được tiến hành một
cách khoa học và phân công bố trí lao động một cách hợp lý.
Có hai cách phân loại các chức năng quản lý nh sau:
Phân loại theo nội dung quá trình quản lý
Quản lý được chia thành 5 chức năng sau:
- Chức năng dự kiến (kế hoạch hóa): Doanh nghiệp chỉ thu được kết
quả khi nó được hướng dẫn bởi chương trình hành động nhằm xác định sản
xuất cái gì? Bán cho ai? Sản xuất bằng cách nào? Với nguồn tài chính nào?
- Chức năng tổ chức: Là xác định ai làm gì? Vào lúc nào? Bằng
những phương tiện nào? Tức là sắp xếp các phương tiện vào đúng vị trí để có
thể đạt được đúng mục tiêu. Tổ chức một doanh nghiệp công nghiệp tức là
trang bị những gì cần cho hoạt động của nó: Vốn, máy móc thiết bị, nguyên
vật liệu, lao động…
11
- Chức năng phối hợp: Là việc đặt các bộ phận khác nhau của doanh
nghiệp vào đúng vị trí và đảm bảo vận hành nhịp nhàng, là điều hòa tất cả các
hoạt động của doanh nghiệp để đảm bảo cho các bộ phận được tiến hành nhịp
nhàng và ăn khớp với nhau để đạt hiệu quả cao.
Quản lý sản xuất đòi hỏi phải phối hợp thường xuyên các hoạt động

không chỉ của các phòng kỹ thuật mà còn của các bộ phận sản xuất với các bộ
phận kinh tế. Trong công tác thực tế giữa các bộ phận này thường xuyên nảy
sinh mâu thuẫn.
- Chức năng chỉ huy: Đây là chức năng quan trọng, phải nắm được
các lý thuyết ra quyết định, để đưa ra một quyết định đúng về một vấn đề cần
phải có những thông tin, kiến thức về vấn đề đó. Người quản lý mà do dù khi
quyết định sẽ có thể bỏ lỡ thời cơ, quyết định không tính toán chu đáo sẽ có
thể dẫn doanh nghiệp đến vực thẳm của sự phá sản.
- Chức năng kiểm tra: Là công cụ có hiệu lực để điều chỉnh sự sai
lệch so với chủ trương, đường lối đã đề ra nhằm thực hiện những mục tiêu đã
định. Thông qua nó để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ ở tất cả các bộ
phận, xem xét công việc có được thực hiện theo những chương trình, mệnh
lệnh đã được ban bè hay không.
Cỏch phõn loại này đảm bảo cho quá trình quản lý được thực hiện trọn
vẹn, không bỏ sót công việc nào của quản lý.
 Phân loại theo các hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp
Quản lý được chia ra thành các chức năng sau:
- Chức năng tiêu thụ: bao gồm mọi hoạt động liên quan đến công tác
tiêu thụ sản phẩm như hoạt động nghiên cứu thị trường, quảng cáo, chính sách
giá cả, tổ chức kho tàng thành phẩm và hàng hóa, tổ chức bán hàng (cung cấp
dịch vụ), bảo hành sửa chữa và các hoạt động sau bán hàng…
12
- Chức năng sản xuất: Bao gồm mọi hoạt động liên quan trực tiếp tới
việc sản xuất của doanh nghiệp với nội dung khá rộng: từ kỹ thuật sản xuất
(nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ mới…) đến tổ chức quá trình kết
hợp các yếu tố sản xuất (lập chương trình, kế hoạch sản xuất; tổ chức và phối
hợp, điều khiển, kiểm tra).
- Chức năng hậu cần cho sản xuất: Tập hợp toàn bộ các hoạt động liên
quan đến việc cung cấp các phương tiện cần thiết cho hoạt động sản xuất - kinh
doanh của doanh nghiệp. Nội dung chuẩn bị các yếu tố sản xuất luôn luôn phải

bao gồm chuẩn bị các yếu tố: lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động.
- Chức năng tài chính: Để luôn có được yếu tố sản xuất theo yêu cầu,
doanh nghiệp không thể không chú ý tới nguồn tiền tệ cần thiết. Chức năng
tài chính doanh nghiệp là tập hợp mọi hoạt động liên quan đến việc tạo nguồn
tài chính bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, các hoạt động đầu tư và phát
triển. Chức năng này tạo ra cơ sở tiền tệ cần thiết để duy trì và phát triển
doanh nghiệp.
- Chức năng kế toán: Tập hợp mọi hoạt động liên quan tới việc tính
toán trong doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, chức năng này phải
được tổ chức sao cho vừa cung cấp cho bộ máy quản lý doanh nghiệp đầy đủ
các thông tin kinh tế cần thiết để kế hoạch hóa, ra quyết định và kiểm tra mọi
hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp, vừa cung cấp các thông tin
cho các đối tượng bên ngoài kiểm tra và giám sát các hoạt động tài chính của
doanh nghiệp.
Cách phân loại này bảo đảm cho bộ máy quản lý có sự phân công rõ
ràng, chuyên môn hóa hợp lý.
Cả hai cách phân loại trên đều cần thiết và được kết hợp với nhau trong
hoạt động thực tiễn.
1.2. Vai trò và những yêu cầu của bộ máy quản lý doanh nghiệp
13
1.2.1. Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp
Mọi tổ chức hoặc doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển tốt khi
nó tiến hành các hoạt động của mình phù hợp với các yêu cầu của các quy
luật có liên quan đến sự tồn tại, hoạt động và phát triển của tổ chức hay doanh
nghiệp đó. Quản lý là nhân tố cơ bản quyết định sự phát triển hay trì trệ, sự
tồn tại hay diệt vong của mọi tổ chức hoặc doanh nghiệp.
Quá trình sản xuất - kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều nhằm thực
hiện một số mục tiêu nhất định. Để thực hiện được những mục tiêu đó, trong
mỗi doanh nghiệp đòi hỏi phải có lực lượng quản lý doanh nghiệp và hình
thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp. Nhưng để bảo đảm sự thống nhất, ăn

khớp trong điều hành sản xuất kinh doanh thì trong mỗi doanh nghiệp phải có
một người thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý, thực hiện việc bố
trí, sắp xếp sao cho phù hợp với mỗi nhân viên quản lý vào từng nhiệm vụ cụ
thể, đảm bảo sự phối kết hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu,
nhằm khai thác khả năng chuyên môn, trí sáng tạo của mỗi thành viên trong
việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra như năng suất, chất lượng, hạ giá
thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp
nếu không có một bộ máy quản lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến
hành nhiệm vụ quản lý được, ngược lại không có quá trình tổ chức nào thực
hiện được nếu không có bộ máy quản lý.
Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết với phân công và hiệp
tác lao động. Mỏc đó coi việc xuất hiện của quản lý nh là kết quả tất nhiên
của sự chuyển đổi nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành
một quá trình lao động xã hội được phối hợp lại. Trong doanh nghiệp, có rất
nhiều các chức năng quản lý đảm bảo cho quá trình quản lý được thực hiện
trọn vẹn, không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đú thỡ cần
phải có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hóa. Trong mỗi
doanh nghiệp, việc phân công lao động được thể hiện qua việc mỗi nhân viên
14
quản lý chỉ phụ trách một hoặc một số chuyên môn nghiệp vụ nhất định, do
đó cần phải có sự kết hợp lại với nhau để thực hiện quá trình quản lý. Khi
phân công lao động càng cụ thể thì đòi hỏi hiệp tác lao động càng chặt chẽ.
Sự phân công và lao động quản lý nh vậy đã hình thành nên bộ máy quản lý.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những người có trình độ cao
trong doanh nghiệp. Việc sử dụng hợp lý, có kế hoạch lao động của các cán
bộ, các nhân viên quản lý và sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý,
thiết kế mối quan hệ với nhau phù hợp và có trình độ thực sự sẽ góp phần
hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, nâng cao hiệu quảt sản xuất
- kinh doanh của doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý với những quyết định quản lý đúng đắn sẽ giúp cho các

doanh nghiệp hạn chế các nhược điểm, liên kết gắn bó mọi con người, lực
lượng trong doanh nghiệp, phát huy truyền thống tạo ra niềm tin và sức mạnh.
Ngoài ra, còn tận dụng được mọi cơ hội và sức mạnh tổng hợp của các tổ
chức bên ngoài.
Bộ máy quản lý với những quyết định quản lý đúng đắn sẽ giúp cho
doanh nghiệp có thể đương đầu với đối thủ cạnh tranh, đương đầu với những
thử thách của môi trường kinh doanh, đứng vững và phát triển trong cơ chế
thị trường ngày càng biến động. Các quyết định quản lý đúng đắn và hiệu quả
sẽ giúp cho các doanh nghiệp luôn phát triển, rút ngắn khoảng cách tụt hậu,
xử lý các nguy cơ hiểm họa trong khoảng thời gian ngắn nhất. Quản lý đóng
vai trò sống còn đối với mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp.
1.2.2 Những yêu cầu về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Trong mỗi doanh nghiệp, việc tổ chức bộ máy quản lý phải đáp ứng
được những yêu cầu chủ yếu sau :
Yêu cầu thứ nhất: Phải đảm bảo hoàn thành và hoàn thành thắng lợi
những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ toàn diện các mặt
chức năng quản lý của doanh nghiệp.
15
Yêu cầu thứ hai: Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ
trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm
chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp. Quy định rõ nhiệm vụ và trách
nhiệm của từng bộ phận quản lý, của từng nhân viên quản lý đảm bảo nhiệm
vụ và quyền lợi phải cân xứng nhau.
Yêu cầu thứ ba: Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với
những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, đặc điểm tâm lý xã hội của doanh nghiệp.
Yêu cầu thứ tư: Phải đảm bảo sự cân đối giữa nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh tránh được sự cứng nhắc về tổ chức, tạo sự linh hoạt, mềm dẻo phù hợp
với cơ chế thị trường. Ngoài ra tổ chức bộ máy quản lý phải tránh được sự
trùng lắp công việc, sự không rõ ràng của các tuyến quyền lực
Yêu cầu thứ năm: Bộ máy quản lý được xây dựng phải đảm bảo gọn

nhẹ, nhưng vẫn hoàn thành đầy đủ các nhiệm vụ quản lý với hiệu suất cao.
1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận
khác nhau có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có
những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực
hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực
quản lý, nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Cơ cấu tổ
chức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích
cực trở lại việc phát triển sản xuất.
1.3.2. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải quán triệt chặt
chẽ các yêu cầu sau :
16
- Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo thực hiện nghiêm ngặt chế độ
một thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân.
- Cơ cấu tổ chức quản lý đảm bảo hài hoà giữa các chức năng nhiệm
vụ, quyền hạn của các cán bộ quản lý, cho phép các cán bộ quản lý có thể độc
lập, chủ động giải quyết công việc thuộc phạm vi chức năng của mình. Điều
đó thể hiện ở sự phân cấp và việc phân công hợp lý các chức năng quản lý.
- Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức quản lý không được bỏ
sót hoặc chồng chéo chức năng. Trong trường hợp có một số chức năng có
mối quan hệ mật thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực
hiện số chức năng đó.
- Trong cơ cấu tổ chức quản lý, các mối quan hệ phụ thuộc giữa các
bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải xác định rõ ràng.
- Rút gọn những thang bậc quản trị còng nh sè lượng cán bộ và nhân
viên quản lý, nhờ đó mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá
trình quản lý.

- Cơ cấu tổ chức quản lý được thiết kế và thực hiện trong một thời
gian dài, chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết do mục tiêu quản lý đòi
hỏi.
- Cơ cấu quản lý phải có khả năng thích nghi và phù hợp tính chất,
quy mô, đặc thù riêng của doanh nghiệp để tạo ra sự thống nhất giữa chủ thể
quản lý và đối tượng quản lý.
- Cơ cấu tổ chức quản lý ở từng doanh nghiệp không nhất thiết phải
giống nhau mà nó phụ thuộc vào các đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp
nh : Quy mô, ngành nghề kinh doanh, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật
Tuy nhiên, để đảm bảo bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả và đạt
mục tiờu của doanh nghiệp đặt ra, khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý cần
phải quán triệt những nguyên tắc sau:
17
- Phù hợp với cơ chế quản trị doanh nghiệp mới
- Có mục tiêu chiến lược thống nhất
- Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn và trách nhiệm phải
tương xứng.
- Có sự mềm dẻo về tổ chức
- Có sự chỉ huy tập trung thống nhất vào một đầu mối
- Có phạm vi kiểm soát hữu hiệu
- Đảm bảo tăng hiệu quả trong kinh doanh
- Có tính độc lập tương đối của các tổ chức kiểm soát nhau (Tài vụ
tách rời vật tư)
- Có tính liên hệ (Cỏc cụng việc liên quan cần bố trí vào một mối)
- Không cùng huyết thống ở những khâu kiểm soát ràng buộc nhau
(Giám đốc - Kế toán trưởng)
1.3.3. Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác
nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa,

được giao những trách nhiệm quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng
cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp được hình thành bởi các bộ phận
quản lý và các cấp quản lý.
- Bộ phận quản lý là một đơn vị riêng biệt có những lĩnh vực quản lý
nhất định nh bé phận vất tư, bộ phận marketting
- Cấp quản lý là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản lý ở một trình
độ nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng
18
Qua đó ta nhận thấy một số bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia lĩnh
vực quản lý theo chiều ngang, còn số cấp quản lý thể hiện sự phân chia chức
năng quản lý theo chiều dọc.
Sự phận chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hóa
trong phân công lao động quản lý của doanh nghiệp. Còn sự phân chia chức
năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản lý và có liên quan
đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc. Tuy nhiên, dự phõn chia
nh thế nào cũng phải đảm bảo sự ăn khớp giữa các bộ quản lý và cấp sản xuất.
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp phải xác định đúng
đắn, rõ ràng, các loại liên hệ giữa các bộ phận, các cấp, các nhân viên quản lý
doanh nghiệp. Nhìn chung có ba loại liên hệ sau :
- Liên hệ trực thuộc là liên hệ giữa Thủ trưởng với cán bộ, nhân
viên trong bộ phận, giữa các cán bộ có cương vị chỉ huy trực tuyến cấp trên
và cấp dưới.
- Liên hệ chức năng là liên hệ giữa các bộ phận chức năng cấp trên
với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới, nhằm hướng dẫn giúp đỡ về mặt
chuyên môn nghiệp vụ.
- Liên hệ tư vấn là liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán bộ
chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế - kỹ thuật, pháp chế với các hội
đồng được tổ chức theo từng loại công việc (Xét sáng kiến, thi đua, khen
thưởng )

Trên cơ sở xác định đúng đắn, hợp lý những liên hệ nói trên thì mỗi bộ
phận, mỗi cá nhân trong cơ cấu tổ chức quản lý mới nhận rõ vị trí của mình,
biết được mình trực thuộc ai, những ai phụ thuộc vào mình, trong công tác
phải liên hệ với những bộ phận nào và liên hệ theo kiểu nào. Như vậy, hoạt
động trong doanh nghiệp mới đảm bảo thống nhất từ trên xuống dưới và có
một mối liên hệ chặt chẽ với nhau.
19
1.3.4. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
Lý thuyết và thực tế quản trị doanh nghiệp đã hình thành nhiều cơ cấu
tổ chức quản lý theo các cấp khác nhau. Mỗi kiểu cơ cấu tổ chức quản lý nh
vậy gọi là một hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp. Mỗi hệ thống tổ chức
trong doanh nghiệp là một cách phân chia các cấp quản trị mà ở đó các nơi
làm việc liên kết với nhau theo quan điểm phân quyền (uỷ quyền) ra mệnh
lệnh. Mối quan hệ đẳng cấp giữa các nơi làm việc cá biệt được hình thành với
tư cách bình đẳng hay trên dưới.
20
Sau õy l mt s h thng cú tớnh cht in hỡnh:
1.3.4.1. H thng trc tuyn
H thng trc tuyn l mt kiu phõn chia t chc doanh nghip dựa
theo nguyờn tc ca Fayol v tớnh thng nht phõn chia nhim v. Theo
nguyờn tc ú mt cp qun tr ch nhn mnh lnh trc tip t cp trờn trc
tip. H thng trc tuyn hỡnh thnh mt ng thng rừ rng v quyn ra
lnh v trỏch nhim t lónh o doanh nghip n ni lm vic thp nht. Cỏc
mnh lnh, nhim v v thụng bỏo tng hp c chuyn ln lt t lónh o
doanh nghip n cỏc cp di trc tip cho n cp cui cựng.
S 1: H THNG TRC TUYN

u nóo
qun tr
Cp qun tr

cao
Cp qun tr
trung gian
Cp qun tr
thp
21
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc
Giám đốc kỹ thuật
Giám đốc kỹ thuật
Giám đốc kinh tế
Giám đốc kinh tế
Giám đốc x ởng
Giám đốc x ởng
Tr ởng lĩnh vực công tác
Tr ởng lĩnh vực công tác
Quản đốc phân x ởng
Quản đốc phân x ởng
Tr ởng phòng
Tr ởng phòng
Đốc công
Đốc công
Tr ởng nhóm
Tr ởng nhóm
Nhân viên
Nhân viên
Tổ tr ởng
Tổ tr ởng
Công nhân
Công nhân

õy l c cu qun lý n gin nht, trong ú cú mt cp trờn v cp
di. Ton b vn c gii quyt theo mt kờnh liờn h thng. Cp lónh
o doanh nghip trc tip iu hnh v chu trỏch nhim v s tn ti ca
doanh nghip. C cu ny ph bin cui th k 19 v ch yu c ỏp dng
cỏc doanh nghip nh sn phm khụng phc tp, tớnh cht sn xut liờn tc.
Ngy nay, kiu c cu ny vn cũn c ỏp dng c bit vi cỏc t, i sn
xut.
c im c bn ca loi hỡnh c cu ny l ngi lónh o thc hin tt
c cỏc chc nng qun lý. Cỏc mi liờn h gia cỏc thnh viờn trong t chc
c thc hin theo ng thng; ngi tha hnh mnh lnh qua mt cp trờn
trc tip v ch thi hnh mnh lnh ca ngi ú m thụi. Ngi ph trỏch chu
trỏch nhim hon ton v kt qu cụng vic ca ngi di quyn mỡnh.
C cu ny m bo cho vic ch o tp trung, thng nht thớch hp
vi ch mt th trng, mnh lnh c thi hnh nhanh, tng cng trỏch
nhim cỏ nhõn, trỏnh c tỡnh trng ngi tha hnh phi thi hnh nhng ch
th khỏc nhau, thm trớ mõu thun nhau ca ngi qun lý. Tuy nhiờn, kiu c
cu ny cng cú nhng nhc im, nú ũi hi ngi lónh o cn phi cú
kin thc ton din, tng hp, hn ch vic s dng cỏc chuyờn gia cú trỡnh
cao v tng mt qun tr. Khi cn phi hp, hp tỏc gia hai n v hoc
hai cỏ nhõn ngang quyn thuc cỏc tuyn khỏc nhau thỡ vic bỏo cỏo thụng
tin, ch th phi i ng vũng theo kờnh liờn h ó quy nh.
1.3.4.2. H thng chc nng
S 2: H THNG CHC NNG
22
Đốc công
chuẩn bị
kỹ thuật
Đốc công
chuẩn bị
kỹ thuật

Đốc công
tổ chức
lao động
Đốc công
tổ chức
lao động
Đốc công
tiến độ
sản xuất
Đốc công
tiến độ
sản xuất
Đốc công
bảo d
ỡng
Đốc công
bảo d
ỡng
Đốc công
kiểm tra
Đốc công
kiểm tra
Đốc công
kế toán
quản trị
Đốc công
kế toán
quản trị
C ô n g n h â n
C ô n g n h â n

Hệ thống chức năng hay còn gọi là hệ thống nhiều tuyến được Taylor
xây dùng trong phạm vi xưởng. Trong phân xưởng, người lao động nhận
nhiệm vụ không phải từ một cấp trên (đốc công) mà từ nhiều cấp trên khác
nhau trong đó mỗi cấp trên có một chức năng quản trị nhất định. Với cách
thiết lập quan hệ giao nhận nhiệm vụ như thế, hệ thống chức năng đã bỏ qua
tính thống nhất của quản trị và giao nhiệm vụ.
Trong hệ thống chức năng, mỗi đốc công chỉ có thẩm quyền đối với
một lĩnh vực chức năng nên chỉ có quyền ra mệnh lệnh cho công nhân trong
phạm vi lĩnh vực mình có thẩm quyền. Điều này đòi hỏi phải có sự cộng tác
chặt chẽ giữa các đốc công chức năng với nhau.
Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hót được các chuyên gia vào công
tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn,
đồng thời giảm bớt những gánh nặng về quản lý cho người lãnh đạo doanh
nghiệp. Tuy nhiên, nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng chính là người
lãnh đạo phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng,
nhưng do khối lượng công tác quản lý lớn người lãnh đạo doanh nghiệp khó
có thể phối hợp được các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa
hành trong cùng một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh thậm chí các mệnh
lệnh trái ngược nhau. Mặt khác, cơ cấu này vi phạm chế độ một thủ trưởng dễ
sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ.
1.3.4.3. Hệ thống trực tuyến chức năng
Đây là kiểu cơ cấu kết hợp 2 kiểu đã trình bày ở trên. Theo cơ cấu này,
người thủ trưởng được sự giúp đỡ của cỏc phũng ban chức năng, các chuyên
gia, các hội đồng tư vấn trong việc nghiên cứu, suy nghĩ, bàn bạc tìm những
23
giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp, tuy nhiên quyền quyết định mọi
vấn đề vẫn thuộc về thủ trưởng.
Những quyết định quản lý do cỏc phũng chức năng nghiên cứu, đề xuất
khi được thủ trưởng thông qua biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên
xuống dưới theo tuyến đã quy định. Cỏc phũng ban chức năng có trách nhiệm

tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến, đặc biệt cần nhấn mạnh: Cỏc
phũng ban chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng, các
bộ phận sản xuất.
24
S 3: H THNG TRC TUYN CHC NNG
Ghi chú: quan h trc tuyn quan h trc tuyn
quan h chc nng
Kiu c cu ny va phỏt huy nng lc chuyờn mụn ca cỏc b phn
chc nng, va m bo quyn ch huy ca h thng trc tuyn. Tuy nhiờn,
kiu c cu ny li phỏt sinh nhc im mi l quan h gia cỏc b phn
nhiu khi s b chng chộo lờn nhau v c cu thng phc tp nhiu b
phn, nhiu cp qun lý. Do ú ũi hi ngi giỏm c khụng nhng gii v
chuyờn mụn nghip v m phi cú trỡnh v t chc qun lý.
1.3.4.4. H thng trc tuyn t vn
H thng trc tuyn t vn l s kt hp h thng trc tuyn vi h
thng tỏch bit cỏc chc nng nht nh. Nu va mun duy trỡ tớnh thng
nht ca qun tr (khụng duy trỡ c h thng chc nng) li va mun
thc hin c s tỏch bch rừ rng cỏc nhim v trong phõn chia lao ng
thỡ cú th xõy dng h thng trc tuyn t vn. Trong h thng trc tuyn t
vn vn duy trỡ h thng qun tr trc tuyn, nhng cỏc cp qun tr cn
thit s hỡnh thnh mt hoc nhiu im m nhim nhng nhim v nht
nh nhng khụng cú quyn ra lnh (im t vn). Nhim v ca cỏc im t
25
Quản đốc PX1
Quản đốc PX1
Tr ởng phòng kỹ thuật
Tr ởng phòng kỹ thuật
Tr ởng phòng nhân sự
Tr ởng phòng nhân sự
Quản đốc PX2

Quản đốc PX2
Giám đốc doanh nghiệp
Giám đốc doanh nghiệp