ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

CHỦ ĐỀ: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
Mục lục: trang
Tình huống đặt gia 2
I. Lý do chọn đề tài và nội dung của bài.
1.1 Lý do chọn đề tài 5
1.2 Nội dung chính của bài tiểu luận 5
II. Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay.
II.1 Xác định mục đích của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực: 5
II.2 Quan điểm trong việc thực hiện các chức năng quản trị nhân lực: 6
2.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với các hoạt dộng khác trong
doanh nghiệp: 7
2.4 Quan điểm về mục địch quản trị nguồn nhân lực của chủ doanh nghiệp: 8
2.5 Quan điểm về trách nhiệm của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: 9
III. Đánh giá quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
3.1 Thẩm định hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: 10
3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực diễn ra như thế nào? 10
3.1.2 Hoạt động tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại doanh nghiệp được thực
hiện như thế nào? 11
3.1.3 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện như thế
nào? 12
3.1.4 Hoạt động duy trì và quản lý nhân viên được thực hiện như thế nào? 13
3.1.5 Những vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực thường gặp trong doanh
nghiệp: 14
IV. Tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp:
4.1 Tại sao doanh nghiệp cần phải tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân
lực: 14
1
4.2 Những nội dung cần thực hiện để tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân
lực: 15
4.2.1 Xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ khuyến khích nhân viên: 15

4.2.2 Thiết lập môi trường làm việc thân thiện: .
4.2.3 Định hướng, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp: 16
4.2.4 Xây dựng văn hóa daonh nghiệp phù hợp: 16
V. Kết luận 17
Tài liệu tham khảo
2
TÌNH HUỐNG ĐẶT RA:
Vào tháng 8/2005, tạp chí Fast Company đã đăng tải một bài báo gây sốc cho độc
giả có tựa đề “Tại sao chúng ta ghét HR? “(Human Resources – nghề quản lý nhân
sự). Tác giả Keith Hammonds đã đưa ra 4 lý do:
 HR không phải là nghề tốt nhất trong tất cả các nghề. Người giỏi nhất và
sáng giá nhất không làm trong bộ phận HR.
 HR chỉ hỗ trợ hoạt động cho công ty thay vì tạo giá trị thực tế.
 HR không hành động vì bạn, mà chỉ hỗ trợ tình hình hiện tại.
 Phòng HR không bao giờ ở gần phòng của CEO.
- Tác giả bài báo đã bị tấn công dữ dội bởi các độc giả, cộng đồng HR, nhưng đó
lại là một sự thật 100% !!!
- Những nhận xét đại loại như vậy khiến nhiều người phải suy nghĩ lại về HR.
Tại sao các CEO không để HR can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của
công ty? Ngược lại, tại sao các nhân viên phòng nhân sự xem họ như những
người đóng góp vào quá trình sản xuất và tạo lợi nhuận cho công ty?
- Đâu là động cơ thúc đẩy để họ thay đổi quan điểm đã hình thành trong thời gian
dài trước đây?
Dưới đây là một vài ý kiến thu thập được:
1. CEO không biết sử dụng HR như một người đóng vai trò đóng góp vào quá
trình tạo ra lợi nhuận cho công ty như thế nào. Họ thích HR giữ vai trò truyền
thống của mình hơn, phía sau sân khấu, hỗ trợ các phòng ban khác. Đó là nhưng
gì CEO được dạy về vài trò của HR. Ngược lại, HR không tin chắc rằng CEO
hiểu biết, nắm rõ công việc kinh doanh như những gì họ đang thực hiện. HR
cũng không chứng minh cho CEO thấy được hiệu quả công việc của mình tác

động trực tiếp và tích cực đến công việc của CEO. Một mặt, từ trước đến đây,
CEO được lưu ý rằng HR chỉ có chức năng hỗ trợ công việc công ty là hết,
không làm được việc gì khác. HR được thành lập chỉ để giải quyết một đống
các thủ tục về luật lao động, các chính sách khen thưởng của công ty. Trên lý
thuyết, chức năng chính của HR là tìm và tuyển dụng người tài về làm việc và
giúp công việc của công ty thuận lợi hơn. Mặt khác, các nhân viên nhân sự
cũng ít có nhưng động thái thay đổi quan niệm trên. Sai lầm của họ là chỉ
nghiên cứu và tìm hiểu những vướng mắc đó. Chính vì vậy, trong khi CFO có
thể vào phòng của CEO bất kỳ lúc nào khi cầm trên tay một đống hồ sơ, số liệu
giúp cho CEO có thể đưa ra quyết định thì nhân viên phòng nhân sự dường như
bị “bỏ rơi”khi nói về chất lượng hay những việc đó được cho là nhỏ nhặt như
3
các khóa huấn luyện nhân viên, tiền lượng, chi phí làm thêm giờ, quan hệ giữa
các nhân viên trong công ty
2. Hầu hết những nhân viên phòng nhân sự không hài lòng vì CEO thường bác bỏ
nhưng đề nghị của họ và đổ lỗi cho tình hình tài chính của công ty.Vì vậy họ
thường phàn nàn vì cho rằng HR không được coi trọng trong công ty. Một phần
của vấn đề này là do định kiến của mọi người về những nghành nghề đòi hỏi
chuyên môn cao dã tồn tại trong xã hội hàng thế kỉ nay. HR là một ví dụ trước
hết, các hoạt động của nghành nghề này quá đặc biệt, tiếp theo là vai trò của HR
trong công ty không được đánh giá đúng như tầm quan trọng của nó.
3. HR là lực lượng phản ứng và phòng thủ trong mọi tổ chức. Hãy đánh giá về
các khóa đào tạo do HR tổ chức. Các khóa huẩn luyện đó có giúp đội ngũ nhân
viên khám phá ra tài năng của mình để công việc của công ty trôi chảy hơn
không, có giúp tăng doanh số và lợi nhuân của công ty không?
4. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, cuộc chiến tranh giành tài
năng càng dữ dội hơn. Tuyển dụng và đào tạo người giỏi đòi hỏi sự hiểu biết về
vị thế hiện tại của công ty và xu hướng phát triển của công ty trong tương lai là
gì. Từ những tiểu chuẩn đó, HR mới lên kế hoạch tuyển dụng người có tính
chất, kỹ năng thích hợp để thực hiện những mục tiêu đó. Vì vậy, HR cần phải

chuyên nghiệp trong hoạt động để phù hợp với sự phát triển chung của công ty
và luôn kiểm tra các hoạt động của công ty để đảm bảo mọi hoạt động đí đúng
hướng đã vạch ra, bao gồm cả thách thức tài chính và phi tài chính mà công ty
sẽ phải đối mặt.
5. HR phải luôn khích lệ tình thần của các phòng ban. Không phòng ban nào
trong bất kỳ công ty nào có thể tiếp tục tồn tại nếu không có kỷ luật. Các tổ
chức còn tồn tại là do sự phối hợp, liên kết giữa các cá nhân, phòng ban với
nhau và HR phải biết “ngôn ngữ văn hóa “của từng phòng ban để liên kết họ
với nhau. Đàm phán một hợp đồng lao động mới hoặc ký kết hợp đồng dịch vụ
chăm sóc sức khỏe cho nhân viên có thể là việc làm truyền thống của HR,
nhưng kết quả của những cuộc đàm phán này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến
sức canh tranh và lợi nhuận của công ty. Đa dạng hóa các nguồn lực của công
ty sẽ khiến sức mạnh công ty tăng đáng kể.
 Tóm lại, hãy lưu ý rằng HR là một tài sản quý báu của công ty.
I. Lý do chọn đề tài và nội dung của bài.
4
I.1 Lý do chọn đề tài.
- Bài tiểu luận này giúp chúng ta hiểu được nhưng quan điểm cơ bản về Quản
trị nguồn nhân lực thực tế trong các doanh nghiệp. Từ đó, hiểu được sự cần
thiết phải nhận thức đúng về quản trị nguồn nhân lực – chức năng quản trị
cốt lõi của doanh nghiệp.
- Giúp nắm bắt được nhưng kỹ năng cơ bản để đánh giá hoạt động Quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, từ đó có nhưng giải pháp và hành động
phù hợp.
- Giúp ta hiểu được và nắm bắt để nâng cao chất lượng Quản trị nguồn nhân
lực, doanh nghiệp cần phải quan tâm và giải quyết những vấn đề gì.
- Mối quan hệ với lao động trong các doanh nghiệp được xem là một nội dung
mà nhà quản trị luôn phải đối mặt và quyết định như thế nào luôn là vấn đề
đối với các cấp quản trị doanh nghiệp nhằm giải quyết thỏa đáng những vấn
đề liên quan tới quan hệ lao động trong doanh nghiệp.

1.2 Nội dung chính của bài tiểu luận.
II. Quan điểm về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hiện nay.
III. Đánh giá hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
IV. Tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực; định hướng nghề nghiệp, tạo
động lực cho người lao động;
V. Xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp.
II. Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện
nay.
2.1 Xác định mục đích của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực:
- Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các phẩm chất,
kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng và nhiệt huyết mà
đội ngũ nhân viên cống hiến cho công việc.
- Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp không phải nguồn phát sinh chi phí mà
là một nguồn lực cần phải đầu tư. Nguồn lực này có thể sinh lời cho
doanh nghiệp nếu các khoản chi cho đội ngũ nhân viên là các khoản đầu
tư thích đáng để phát triển nguồn nhân lực.
2.2 Quan điểm trong việc thực hiện các chức năng quản trị nhân lực:
Chú trọng đến quản lý hành chính hay khai thác và phát triển nguồn nhân lực?
 Theo quan điểm hành chính:
5
o Nhu cầu tuyển dụng, đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên do chủ doanh nghiệp
đưa ra, bộ phận nhân lực chỉ làm nhiệm vụ tổ chức thực hiện.
o Đào tạo được coi là một khoản chi phí, do đó các chương trình đào tạo chủ yếu
để giải quyết vứng mắc nhất thời trong công việc ở các phòng ban hoặc để nâng
bậc thợ theo định kỳ quy định.
o Đào tạo không được lập kế hoạch dài hạn và không liên kết với các lĩnh vực
khác như đề bat, thuyên chuyển, đánh giá hiệu quả của công việc.
o Việc trả lương và phúc lợi cho nhân viên là một thủ tục trong quan hệ thuê
mướn lao động, doanh nghiệp cố gắng đảm bảo chính sách lương bổng và phúc

lợi theo quy định của pháp luật lao động và tránh gây ra đố kỵ trong nội bộ
nhân viên.
o Căn cứ để xem xét chế độ đãi ngộ chủ yếu dựa vào thâm niên công tác.
o Nhân viên chủ yếu làm công việc sự vụ do cấp trên giao.
o Cấp trên rất ít khi ủy thác công việc cho cấp dưới.
o Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là một thủ tục theo định kỳ và kết
quả đánh giá chủ yếu được sử dụng để xem xét tăng lương, thưởng.
 Theo quan điểm khai thác và phát triển:
o Việc tuyển dụng, đề bạt, thuyên chuyển hay sa thải nhân viên dựa trên kế
hoạch nhân sự được lập hàng năm căn cứ vào chiến lược và kế hoạch kinh
doanh của doanh nghiệp.
o Kế hoạch, chương trình đạo tạo được xây dựng trên cơ sở phân tích nhu cầu đào
tạo ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp, có thể tính đến việc ứng dụng kết
quả đào tạo vào công việc thực tế.
o Công tác đào tạo được coi là một thách thức để phát triển nghề nghiệp cho
người lao động và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
o Hệ thông tiền lương thể hiện tính cạnh tranh trong nghành, thu hút và khuyến
khích nhân viên giỏi.
o Cơ sở tính lương thưởng dựa trên hiệu quả của nhân viên.
o Bên cạnh phúc lợi xã hội, doanh nghiệp đầu tư mở rộng đã ngộ với nhiều chính
sách ưu đãi, động viên nhân viên phát huy năng lực làm việc và gắn bó lâu dài.
o Mục tiêu phát triển của nhân viên cũng nằm trong mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp.
o Nhân viên chủ động học hỏi và làm việc để nâng cao năng lực cá nhân và của
nhóm, có ý thức trách nhiệm chung, mong muốn được gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp.
o Quan hệ làm việc dựa trên sự hợp tác và tin tưởng.
6
o Quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm hành chính có tác dụng khi lĩnh vực
sản xuất kinh doanh sử dụng nhiều lao động giản đơn. Quan điểm này sẽ thích

họp nếu nhân viên có xu hướng muốn “được quản lý “hơn là muốn “được tham
gia “.
Hiện nay, ở Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp còn khá
phổ biến theo quan điểm hành chính (doanh nghiệp xây dựng, may mặc, giày
da, ). Trong các doanh nghiệp này, người lao động thực hiện công việc theo
hợp đông lao động đã ký và được chủ doanh nghiệp trả tiền lương và các khoản
phúc lợi theo quy định của Luật lao động.
Quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm khai thác và phát triển sẽ thích hợp với
các doanh nghiệp có công nghệ sản xuất tiên tiến và sử dụng nhiều chất xám,
chẳng hạn như các nghành công nghệ thông tin, dịch vụ tài chính, bảo hiểm,
khách sạn Quan điểm này sẽ kích thích sự sáng tạo và sự tham gia đóng góp
của đội ngũ nhân viên.
2.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với các hoạt dộng khác trong
doanh nghiệp:
Phải chăng quản trị nguồn nhân lực chỉ mang chức năng phục vụ các hoạt động
khác của doanh nghiệp?
 Chủ doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về vai trò của quản trị nguồn nhân
lực đối với các hoạt động khác của doanh nghiệp.
 Quản trị nguồn nhân lực chiên lược là sự kết nối quản trị nguồn nhân lực với
các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp nhằm cải thiện kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh, thúc đẩy tính sáng tạo và linh hoạt trong doanh nghiệp.
 Bộ phân nhận sự cần phải được tham gia vào quá trình lập chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Chiến lược này được coi là cơ sở để bộ phân nhân sự
hoạch đinh các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cụ thể nhằm tạo ra một đội
ngũ nhân viên có đủ năng lực thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Chủ doanh nghiệp cần tạo cơ hội cho bộ phận quản trị nguồn nhân lực tham gia
vào quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn nhân
lực cho việc đạt được các mục tiêu chiến lược.
2.4 Quan điểm về mục địch quản trị nguồn nhân lực của chủ doanh nghiệp:
Quản trị nguồn nhân lực chỉ để nhằm đạt được những mong muốn của chủ

doanh nghiệp? Chủ doanh nghiệp mong chờ gì ở đội ngũ nhân viên? Trả lời
7
được những câu hỏi này ta có thể biết được mục đich của chủ doanh nghiệp về
quản trị nguồn nhân lực:
 Nhân viên/cấp dưới mang lại ngày càng nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp.
 Nhân viên/cấp dưới trung thành và có thể tin cậy giao phó những công việc
quan trọng.
 Nhân viên/cấp dưới không liên tục đòi tăng lương, thưởng và các trợ cấp khác.
 Nhân viên/cấp dưới phải chủ động trong công việc và đóng góp sáng kiến giúp
nâng cao hiệu quả làm việc.
 Nhân viên/cấp dưới phải thật sự tôn trọng và quý mến chủ/lãnh đạo doanh
nghiệp chứ không phải sợ chủ doanh nghiệp.
 Nhân viên/cấp dưới có ý thức bảo quản, tiết kiệm tài sản của doanh nghiệp như
chính của họ.
 Nhân viên/cấp dưới phải có tinh thần làm việc tốt và thân thiện, hợp tác với
nhau để chủ doanh nghiệp an tâm lo các việc lớn của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp, người lao động cũng có những mong muốn của họ khi làm
việc cho doanh nghiệp. Họ mong muốn được trả công xứng đáng, được đối xử
tốt, được đào tạo, được có cơ hội phát triển
Nếu những mong muốn của người lao động không được thỏa mãn thì những
mong đợi của chủ doanh nghiệp đối với họ cũng khó có thể đạt được. Do vậy,
mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực phải cân đối và thỏa mãn mong muốn của
cả chủ doanh nghiệp và người lao động, chứ không phải nhằm tạo ra một đội
ngũ nhân viên/cấp dưới biết vâng lời và làm lợi cho chủ doanh nghiệp.
Mong muốn của nhân viên Mong muốn của chủ doanh nghiệp
Thù lao công bằng Thực hiện công việc đúng yêu cầu
Điều kiện làm việc an toàn Chủ động sáng tạo
Được đối xử công bằng và nhất quán Phát triển kỹ năng và kiến thức
Có cơ hội để tiến bộ Có tinh thần trách nhiệm
Được đào tạo Tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu đề ra

của công ty
Môi trường làm việc tôn trọng Làm việc nghiêm túc
Được tham gia vào các công việc quan trọng và
có tính thách thức
Chấp hành đúng nội quy, nguyên tắc và các
quy định về an toàn lao động
2.5 Quan điểm về trách nhiệm của quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp:
Phải chăng quản trị nguồn nhân lực chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự?
8
 Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm riêng của bộ phận nhân sự
mà còn là của tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Chức năng Trách nhiệm của cấp quản lý
trực tiếp
Trách nhiệm của bộ phận nhân sự
Hoạch định nguồn
nhân lực
Cung cấp mục tiêu của bộ
phận/nhóm phụ trách và các yêu
cầu về nguồn nhân lực cần thiết
để đạt được mục tiêu đó.
Nghiên cứu cơ cấu tổ chức và
nguồn nhân lực thích hợp để đáp
ứng nhu cầu công việc của các bộ
phận/nhóm.
Tuyển dụng -Cung cấp thông tin công việc
của vị trí cần tuyển dụng.
-Đưa ra nhu cầu cần tuyển dụng.
-Tham gia phỏng vấn và đánh
giá kỹ năng chuyên môn của ứng

cử viên.
-Lập bảng mô tả công việc cho vị
trí cần tuyển dụng.
-Lập yêu cầu tuyển dụng cho từng
vị trí.
-Chuẩn bị thủ tục tuyển dụng chính
thức.
Quản lỳ hệ thống
thông tin và các
dịch vụ nguồn nhân
lực trong doanh
nghiệp
-Cung cấp chính xác và kịp thời
các thông tin có liên quan đến
quản trị nguồn nhân lực.
-Đề xuất cái giải pháp cải thiện
sức khỏe, phương tiện và điều
kiện làm việc của từng công việc
cụ thể.
-Xây dựng và quản trị hệ thống
thông tin nguồn nhân lực.
-Đề xuất các trang thiết bị thông
tin thích hợp để đảm bảo tính
chính xác và kịp thời của hệ thống
thông tin.
-Cung cấp các trang thiết bị và
hướng dẫn an toàn.
-Tố chức và quản trị các chính
sách chăm sóc sức khỏe cho nhân
viên.

Duy trì và quản lý -Giải thích các chính sách quản
trị nguồn nhân lực cho nhân
viên.
-Bảo đảm tính công bằng và nhất
quán trong việc đối xử với nhân
viên.
-Xây dựng và phổ biến, quản trị
các chính sách nguồn nhân lực.
-Tổ chức, hướng dẫn và giám sát
việc áp dụng các chính sách quản
lý nguồn nhân lực cho các bộ phận
chức năng.
-Thường xuyên rà xoát hệ thống
quản trị nguồn nhân lực, thiết lập
và đề ra các giải pháp thích hợp để
quản lý và duy trì nguồn nhân lực.
-Tổ chức và quản lý các hoạt động
nhằm tạo ra các mối quan hệ tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến vai trò và trách nhiệm của các nhà quản lý khác ngoài bộ phận
nhân sự, ta cần lưu ý các điểm sau:
• Về khía cạnh nào đó, tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều là người
quản trị nguồn nhân lực.Cho nên họ cần phải tham gia vào quá trình
9
tuyển chọn, đào tạo, đánh giá, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên/lực
lượng lao động.
• Bộ phận quản trị nguồn nhân lực có vai trò tư vấn, hỗ trợ các bộ phận, đơn vị
khác trong doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm quản trị đội ngũ nhân
viên/lực lượng lao động.
• Chủ doanh nghiệp cần làm cho các cấp quản trị trong doanh nghiệp luôn

nhận thức và thực hiện đúng đắn vai trò và trách nhiệm của họ trong các
chức năng quản trị nguồn nhân lực.
III. Đánh giá quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
III.1 Thẩm định hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
III.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực diễn ra như thế nào?
Hệ thống nhưng câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá xem doanh nghiệp có
xác định nhu cầu nguồn nhân lực không có cách thức gì để giải quyết nhu cầu
này:
 Giám đóc/phụ trách bộ phận nhân sự có được tham gia việc xây dựng chiến
lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp không?
 Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp có xem xét thường xuyên không?
 Khi xem xét nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp có căn cứ vào mục tiêu kinh
doanh không?
 Kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên có được thường xuyên đánh
giá lại không?
 Kết quả đánh giá thực trạng nguồn nhân lực có được sử dụng cho các mục đích
không? (Tuyển dụng; Đào tạo; Phát triển nghề nghiệp).
 Các cá nhân giỏi có năng lực tốt có được quy hoạch vào những vị trí chủ chốt
không?
 Nếu có yêu cầu tinh giản nhân viên và tái cấu trúc, doanh nghiệp có lập kế
hoạch cụ thể cho những nhân viên bị dôi dư, được bố trí lại, hay nhưng nhân
viên tiếp tục công tác tại vị trí đảm nhiệm không?
III.1.2 Hoạt động tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại doanh nghiệp được thực
hiện như thế nào?
Hệ thông những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá xem hiện nay doanh
nghiệp tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực như thế nào, có đáp ứng được nhu
câu tuyể dụng của doanh nghiệp hay không.
• Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng bằng văn bản hay không.
10
• Việc tuyển dụng có căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp

hay không.
• Những ai tham gia vào việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng: Ban giám đốc,
Bộ phận nhân sự, Giám đốc/phụ trách các bộ phận?
• Từng vị trí được tuyển dụng có tiến hành phân tích công việc và mô tả công
việc không?
• Nguồn tuyển dụng nội bộ có được xem xét trước khi khai thác nguồn bên
ngoài hay không?
• Những ai tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân viên: Bộ phận nhân sư,
Nhà quản trị phụ trách bộ phận có nhu cầu tuyển dụng, Người giám sát
công việc của vị trí được tuyển dụng?
• Khi tuyển dụng, ngoài yêu cầu chuyên môn, doanh nghiệp có đặt ra yêu cầu
về thái độ và tính cách đối với ứng viên hay không?
• Sau mỗi lần tuyển dụng, dù thành công hay không doanh nghiệp có đánh giá
hiệu quả tuyển dụng không?
• Hàng năm, doanh nghiệp có phân bố chi phí tuyển dụng không?
III.1.3 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện như thế
nào?
Hệ thống nhưng câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá hiện nay doanh nghiệp
đang đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như thế nào để tối ưu hóa nhưng đóng
góp của nguồn nhân lực vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh
nghiệp.
• Doanh ngiệp có chính sách nêu rõ chủ trương của doanh nghiệp trong việc
đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
• Những thay đổi trong chiến lược, mục tiêu, văn hóa doanh nghiệp, chăm sóc
khách hàng có được xem xét trong quá trình đào tạo hay không?
• Doanh nghiệp có bố trí người nào chuyên trách việc đào tạo và phát triển
nhân không?
• Hằng nằm doanh nghiệp có phân bố ngân quỹ vào việc đào tạo hay không?
• Doanh nghiệp có xây dựng quy trình đào tạo không?
• Quỳ trình đào tạo của doanh nghiệp có đầy đủ các bước sau không: Xác định

nhu cầu đào tạo; Lập kế hoạch đào tạo; Thực hiện các kế hoạch đào tạo;
Đánh giá hiệu quả đào tạo.
• Những ai tham gia vào việc hoạch định đào tào và đánh giá kết quả sau đào
tạo: Ban giám đốc; Bộ phận nhân sự; Nhà quản trị các bộ phận khác; Nhân
viên được cử đi đào tạo.
11
• Khi xác đinh nhu cầu đào tạo, các kỹ năng, kiến thức và năng lực làm việc
thực tế của nhân viên có được xem xét không?
• Doanh nghiệp có sẵn sàng tạo điều kiện cho nhân viên áp dụng các kiến thức
và kỹ năng của nhân viên sau đào tạo không?
• Hằng năm, doanh nghiệp có thực hiện việc đánh giá hiêu quả làm việc của
nhân viên không?
• Doanh nghiệp đánh giá hiệu quả nhằm mục đích gì: Xác định lương, thưởng;
Xác định nhu cầu đào tạo; Nhà quản trị/người giám sát trực tiếp nhân viên;
Nhân viên.
• Nhân viên có ủng hộ việc đánh giá và có hài lòng với kết quả đánh giá hay
không?
• Doanh nghiệp có lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho những nhân viên
có năng lực giỏi hay không?
• Doanh nghiệp có giúp nhân viên xác định các mục tiêu các cách thức phát
triển nghề nghiêp không?
• Doanh nghiệp có tạo cơ hội để nhân viên trau dồi và thực hành các kỹ năng
nghề nghiệp hay không?
III.1.4 Hoạt động duy trì và quản lý nhân viên được thực hiện như thế nào?
Hệ thông những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá xem hiện nay doanh
nghiệp đang dùng cách nào để duy trì và quản lý nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
• Doanh nghiệp có cơ chế trả lương rõ ràng (bằng văn bản) hay không?
• Chính sách lương thưởng có được truyền đạt rõ ràng trong doanh nghiệp
không?

• Chính sách tiền lương có đưa ra quy trình hướng dẫn cho các cấp quản lý
trong quá trình thực hiện không?
• Chính sách trả lương thưởng của doanh nghiệp có được cập nhật theo những
thay đổi của tình hình thị trường không?
• Có nhiều nhân viên hài lòng với mức lương thưởng của họ không?
• Việc trả lương có thể hiện được những ai là nhân viên giỏi không?
• Ngoài phúc lợi xã hội, doanh nghiệp có chính sách phúc lợi nào riêng cho
nhân viên không? (Các chuyến nghỉ mát, tham quan; Quà tặng; Quà sinh
nhật, tiệc cuối năm, đầu năm; Hỗ trợ gia đình nhân viên; Hỗ trợ chi phí đào
tạo ngoài kế hoạch).
12
• Doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ nào cho nhưng nhân viên gắn bó lâu dài
hay không? (Bán cổ phần ưu đãi; Chia lợi nhuận hằng năm; Mua bảo hiểm
nhân thọ).
• Tỉ lệ nhân viên thôi việc có thấp hơn tỉ lệ nhân viên thôi việc bình quân của
nghành kinh doanh không?
• Cấp quản lý có tin tưởng khi giao việc cho nhân viên không?
• Đa số nhân viên có hài lòng với môi trường làm việc trong doanh nghiệp
không?
• Việc đưa ra một kế hoạch hay quy trình, chính sách mới có tham khảo ý kiến
nhân viên không?
• Doanh nghiệp có xây dựng và phổ biến các chuẩn mực giao tiếp và cư xử
giữa các thành viên trong doanh nghiệp không?
• Những chuẩn mực này có được các cấp quản lý và nhân viên hưởng ứng
không?
III.1.5 Những vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực thường gặp trong
doanh nghiệp:
• Doanh nghiệp không thể xây dựng được kế hoạch nguồn nhân lực do tình
hình lao động biến động.
• Doanh nghiệp khó tuyển được người có năng lực, chuyên môn giỏi.

• Nhân viên và nhà quản trị thường viện nhiều lý do để né các khóa đào tạo do
doanh nghiệp tổ chức.
• Một thời gian ngắn sau khi được đào tạo, mọi việc trở lại tình trạng trước khi
đào tạo (không có tiến triển).
• Nhân viên giỏi lần lượt ra đi.
• Doanh nghiệp muốn xây dựng quy chế trả lương hợp lý hơn, nhưng hiện tại
vẫn không thể tiến hành được.
• Doanh nghiệp khó đánh giá hoặc không tin tưởng đề bạt nhân viên có đủ
năng lực cho vị trí mới.
• Nhân viên quá thụ động trong công việc (chỉ chờ đợi cấp trên giao việc).
• Doanh nghiệp lúng túng, không dám tiến hành tái cơ cấu, dù biết rằng cơ cấu
hiện tại không còn phù hợp.
• Doanh nghiệp không có đủ nhân lực để cải tiến các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực.
IV. Tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp:
IV.1 Tại sao doanh nghiệp cần phải tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân
lực:
13
Thị trường lao động càng cạnh tranh thì người lao động càng có nhiều cơ hội để
chọn chỗ làm. Điều này khiến cho các doanh nghiệp càng ngày càng gặp nhiều
khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân
lực có chất lượng cao (kiến thức chuyên môn và kỹ năng cao).
Không phải trong mọi tường hợp doanh nghiệp có thể giữ vững người lao động/
nhân viên được, bởi vì:
• Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biệt với nhân viên giỏi
là hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế-xã hội. Doanh nghiệp không
thể tìm cách ngăn cản họ lại, mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc
ở mức chấp nhận được đối với tình hình tại doanh nghiệp.
• Doanh nghiệp cần nhìn nhận rằng hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên
giỏi chọn lựa việc làm-doanh nghiệp hơn là doanh nghiệp chọn lựa họ và

tiền lương không phải lúc nào cũng là yếu tố duy nhất để thu hút nhân
viên/lao động giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài.
• Một doanh nghiệp không duy trì và quản lý tốt đội ngũ nhân viên/ người lao
động, có thể xảy ra vấn đề sau:
• Công việc không được hoàn thành theo đúng kế hoạch do nhân viên bỏ việc.
• Chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên.
• Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin
IV.2 Những nội dung cần thực hiện để tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực:
• Doanh nghiệp cần làm gì để duy trì nguồn nhân lực:
• Yếu tố “cứng “bao gồm: lương thưởng và các đãi ngộ vật chất.
• Yếu tố “mềm “bao gồm: môi trường, điều kiện làm việc, cơ hội phát triể
nghề nghiệp và văn hóa doanh nghiệp.
IV.2.1 Xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ khuyến khích nhân viên:
Hệ thông lương thưởng tốt phải đáp ứng các yêu cầu sau:
• Công bằng: Mức lương thưởng phải tương xứng giá trị công việc và được
xác định căn cứ vào kết quả thực hiện công việc.
• Cạnh tranh: Mức lương thưởng phải ngang bằng với mức của đối thủ cạnh
tranh.
• Linh hoạt: Mức lương thưởng có thể được điều chỉnh cho phù hợp từng nhân
viên.
14
• Cập nhật: Mức lương thưởng phải được điều chỉnh kịp thời với những thay
đổi như lạm phát, chỉ số giá tiêu dùng, khối lượng công việc, trách
nhiệm.
4.2.2 Thiết lập môi trường làm việc thân thiện:
Hiện nay các doanh nghiệp đang cố gắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi ngộ
hấp dẫn để lôi kéo giữ chân nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hợp điều
này hoàn toàn không phải là yếu tố quyết định “đi”hay “ở”của nhân viên.
Mức lương trả cho người lao động có thể cao, chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng người

lao động phải đi làm việc trong một môi trường làm việc thiếu trang thiết bị làm
việc, thiếu sự cộng tác, tin tưởng, tôn trọng nhau thì người lao động có thể không
muốn tiếp tục làm việc ở đó.
Để thiết lập môi trường làm việc thân thiện, doanh nghiệp cần phải:
• Tạo sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
• Xây dựng mối quan hệ bình đẳng.
• Tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định.
4.2.3 Định hướng, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp:
Trong doanh nghiệp, đối với những nhân viên trẻ thì cơ hội phát triển nghề nghiệp
có thể là mối quan tâm hàng đầu của họ. Nếu doanh nghiệp đinh hướng và tạo cho
họ những cơ hội phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp.
Các cơ hội phát triển nghề nghiệp bao gồm:
• Tham dự các khóa đào tạo.
• Hướng dẫn, giúp đỡ, kèm cặp trong công việc.
• Được giao các công việc mới có tính thử thách.
• Được thăng tiến.
4.2.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp:
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực về vật chất và tinh thần quy đình
các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp nhằm hướng đến những giá trị tốt đẹp và tạo ra phong cách riêng của doanh
nghiệp.
Văn hóa được thể hiện:
15
• Kế hoạch và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được định hưởng rõ ràng
trên cơ sở khách quan, có sự cam kết của tất cả thành viên trong doanh
nghiệp.
• Hình ảnh, biểu tượng, truyền thống, hệ thống chính sách, quy định của doanh
nghiệp.
• Những thói quen, tập quán, nề nếp “bất thành văn”như sự trung thực và tin
tưởng lẫn nhau, trung thực, thẳng thắn đấu tranh, sự quan tâm giúp đỡ

nhau
Văn hóa doanh nghiệp không thể hành thành nếu những chuẩn mực và quy tắc
trên không được thực hiện hóa trong các hoạt động hằng ngày của doanh
nghiệp. Nhà quản trị (chủ doanh nghiêp) chính là tấm gương thực hiện các
chuẩn mực và quy tắc để nhân viên/người lao động noi theo.
V. Kết luận:
- Chủ doanh nghiệp phải nắm bắt được các quan điểm về quản trị nguồn nhân
lực trong doan nghiệp mình và hoạt động qoản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp mình.
- Những nội dung cơ bản doanh nghiệp cần quan tâm:
- Tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ khuyến khích nhân viên.
- Thiết lập môi trường làm việc cho người lao động.
- Định hướng, tạo cợ hội phát triển nghề nghiệp.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bào gồm các phẩm chất, kinh
nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng và nhiệt huyết mà đội ngũ
nhân viên cống hiến cho công việc và doanh nghiệp.
16
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Kim Dung. Quản trị nguồn nhân lực. In lần thứ 7. Nhà xuất bản
thống kê.
2. Hoàng Thu Thủy. Bài giảng quản trị nguồn nhân lực.
3. />17