Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty American Home.pdf

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

e mn

<small>a </small>

£ V ĐỀN ^«

^{.r^}

Š 1s 40 0 92\o _e190_{Wide 218) GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : TS PHẠM PHI YÊN}^t^ne^«_ce

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

SOUTH: Hgb Die Thanh ^{GOURD: Pham Phi Yen}

NHAN XET CUA CO QUAN THUC TAP.

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

NHÂN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

1,01 GAM ON

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc, phịng kế tốn và

các phịng ban cơng ty Liên Doanh American Home đã nhiệt tình ^giúp đỡ, tạo điều kiện cho em trong suốt thời gian thực tập và hoàn ^thành luận văn này tai cong ty.

Kính chúc quý ngài luôn thành đạt, công ty ngày càng phon thịnh.

Em xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Phạm Phi Yên đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập và hướng dẫn cho em ^hoàn thành luận văn này.

Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thay cô trong khoa

Quản Trị Kinh Doanh cũng nhự Ban Giám Hiệu Trường ^{Đại Học}

Dân Lập Kỹ Thuật Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh đã tận ^tâm

hết lòng truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho em

trong suốt thời gian học tại trường để em có thể áp dụng vào thực ^tiễn được dễ dàng và giúp ích cho xã hội.

Có thể trong quá trình thực hiện cũng còn nhiều nhận định ưa

ra mang tinh chu quan, mong nhận được sự nhận xét và đóng ^{góp ý}

kiến của qúy Thầy Cô, của ban Lãnh Đạo cơng íy và các bạn.

Thành Phố Hơ Chí Minh, tháng 12 năm 2005.

<small> </small>

<small>Bien phip nang cao higu qua QINVE tai Cty American </small>^Jbome

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

SOUTH: Hgi Dde Thanh ^{GOURD: Pham Phi Yen}

MUC LUC.

<small> </small>

NHAN XET CUA CO QUAN THUC TAP

NHAN XET CUA GIÁO VIÊN HƯỚNG DAN

LOI CAM ON

LỜI MỞ ĐẦU

PHẨN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1. Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của Quản Tri Nguồn Nhân Lực --- Trang 1

1.1 Khái niệm về Quan Trị Nguồn Nhân Lực ---~- Trang 1

1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực --- Trang 1

2. Các chức năng cơ bản của quần trị nguồn nhân lực ---~- -Trang 3 2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân luc--- Trang 3 2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực --- ---~~~~~~~ Trang 4

2.1.2 Phân tích công VIỆC---~--~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~”” Trang 7

2.1.3 Quá trình tuyển dụng---~- ~~~~~~~T~~~~TT~~T~~~TT~ Trang 9

2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ---- Trang 12

2.2.1 Các nguyên tắc trong đào fạO ----~--~~-~~~~~~~~~~~~~" Trang 12

2.2.2 Quá trình đào tạo và phát trién --- Trang 15

2.2.3 Xác định nhu cầu đào tạo ---~--~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ Trang l5

2.2.4 Thực hiện quá trình đào tạO --~-~-~~~~~~~~~~~~~~~~—~~" Trang 18

2.2.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo ---~-~-~~=~~~~~~~~~~~~~~" Trang 19 2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực --- Trang 19 2.3.1 Kích thích, động viên nhân viÊn---~-~~~~~~~~~~ Trang 20

2.3.2 Mối quan hệ trong lao động---~~--~~~~~~~~~~~^” Trang 24 PHẦN II: TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY AMERICAN

HOME

I. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty American Home - Trang 25

II. Cơ cấu tổ chức công ty ---~~=~~~~~~~~~~~~~~TTTTTTTTTTTTTT7TTTTT Trang 27

2.Chức năng và nhiệm vụ của phòng nhân Sự---~- Trang 28

3.Chức năng và nhiệm vụ của các phòng khác--- Trang 30

<small> điệu pháp nâng cao lưệu quả QINWE tai cty American. Fbome </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

IV. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của cOng ty --- Trang 32 1. Tình hình chung về thị trường gạch men tại VN --- Trang 32 2. Kết quả họat động SXKD của công ty qua các năm Trang 35

PHAN III: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CƠNG TAC QUAN TRI NGUON NHAN LUC TAI CONG TY AMERICAN HOME

I. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Trang 37 L)Ánh hưởng của môi trường bén ngoai --- Trang 37 2)Ẩnh hưởng của môi trường bên trong công ty ---~-~--~ Trang 41

II. Phan tich hién trang công tác QTNNL tại công ty --- --- Trang 43

L) Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của công ty --- Trang 43

2) Các biện pháp thu hút nguồn nhân lực công ty đang thực hiện - wa nnn nnn nena nnn nnn nnn nnn enn ^{Trang 50} 3)Thực trạng công tác đào tạo tại công ty ----~---~-~~~~~~~~~ Trang 53 4) Đánh giá thành tích cơng tắc ---~-~-~~-~~~~~~~~~~~~~~~ Trang 55

5) Chính sách lương bổng tại công ty ---~-~~~~~~~~" Trang 57

PHẦN IV: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUÁ CÔNG TAC QUAN TRI NGUON NHAN LUC TAI CONG TY AMERICAN HOME

1. Các giải pháp bổ sung nguồn nhân lực hợp lý tai cong ty --- Trang 60

1.1 Hoach định nguồn nhan luc cho cng ty --- Trang 61 1.2 Cần tổ chức công việc tại công ty ---~-z~~~~~~~~~~~~~~~~ Trang 61

2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dung nguồn nhân lực tại cfy---

wanna nn nna nnn nnn nn nnn nn nn nn ^{TE Trang 62} 2.1 Cần xác định rõ vai trò, chức năng của phòng nhân sự trong

quan tri nguồn nhân lực tại công ty ---~~~~~~~~^~~~~~~” Trang 62

2.2 Cần xác định rõ vai trò quản trị nguồn nhân lực của các

quản trị viên ---~~--~~7=~~~~~~~~~~~~TT~TTT7~TTT~TTTTTTTTTTTT7 Trang 63

2.3 Cần xác định lại công tác đào tạo ---~--~~~~~~~~~~~~ Trang 64 2.4 Cần bổ sung việc đánh giá thành tích ---~--~~~~~~ Trang 66

2.5 Cần hoàn thiện hệ thong tién luong --- Trang 67

2.6 Một số biện pháp về thăng tiến ---~~~~~~~~~~~~~~” Trang 68

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt. Để tổn tại và phát triển, để sản xuất

ra hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được nhu câu ngày càng cao của xã hội

thì mỗi doanh nghiệp cẩn phải có nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, con người và khoa học kỷ thuật. Nhiều thế kỷ qua, con người đã biết sáng tạo

ra nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, khoa học kỷ thuật và sử dụng chúng để tạo nên hàng hóa và dịch vụ phục vụ cho chính mình và xã hội. Do

vậy, có thể nói con người chính là nguồn tài sản quý giá, là yếu tố quyết định nhất của doanh nghiệp và đồng thời doanh nghiệp ln địi hỏi cần

phải có những nhân viên thực sự có năng lực, phẩm chất cá nhân tốt. Điều

này càng trở nên quan trọng hơn khi doanh nghiệp phải đương đầu với

những cạnh tranh, thử thách khó khăn của nền kinh tế thị trường day năng

động và xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá của nền kinh tế.

Công ty American-Home Vietnam Lid. là một công ty liên doanh giữa Công ty xuất nhập khẩu lâm sản (Genimex) - Bình Dương và tập

đoàn Indochina Building Supplies Pte.ltd.dBS) Trụ sở chính tại

Singapore được thành lập vào năm 1994. Công ty đã không ngừng lớn mạnh, doanh thu và lợi nhuận luôn tăng, thu nhập của cán bộ công nhân

viên cũng được nâng lên theo hiệu quả hoạt động của công ty. công tác

quản trị nguồn nhân lực tại công ty đã từng bước ổn định và đi vào nể nếp. Tuy nhiên để phát huy hơn nữa lợi thế vốn có của mình trong thời

gian tới, thiết nghĩ công ty cũng cần phải có những biện pháp tích cực, linh hoạt và năng động trước những thách thức của quy luật thị trường.

Mục tiêu của để tài này nhằm giúp cơng ty có một cái nhìn tổng thể về quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời, nó có tác dụng như là

<small> điện pháp nang cao liệu quả Q12-€ tại Cty American Wome </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<small> </small>

một bản nghiên cứu tiền khả thi hổ trợ và giúp công ty hoàn thành hệ

thống chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

American-Home với mục tiêu sử dụng tối ưu và phát triển nguồn nhân lực

trong công ty.

Quản trị và phát triển nguồn nhân lực là một để tài vô cùng rộng

lớn và phức tạp do nó có liên quan đến con người trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Các giải pháp đưa ra chỉ đúng trong hoàn cảnh và môi trường

cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định nào đó. Do vậy, quan điểm

và giải pháp mà chúng tôi đưa ra là một phân nhằm giúp công ty có một

cái nhìn tổng quan hiện tại để từ đó giúp cơng ty có thể định hướng phát triển nguồn nhân lực tại công ty một cách tốt nhất trong giai đoạn hiện tại

của công ty American-Home. Đề tài này sẽ giới hạn ở các vấn để mang tính chất lý luận và các giải pháp ứng dụng cụ thể có thể thực hiện ở công

ty American-Home. Do vậy, để tài này sẽ không đi vào chỉ tiết các tính

tốn số liệu thông tin tại công ty.

Mặc dù rất cố gắng để cho bài viết được hồn thiện, nhưng do q

trình vận dụng kiến thức vào thực tiễn còn bị hạn chế nên trong quá trình

phân tích tình hình quần trị nguồn nhân lực cũng như để ra các biện pháp cho công ty chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót nhất định nên

rất mong được sự chỉ dạy và thông cảm của quý thầy cô và các anh chị

trong công ty American-Home.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<small> </small>

PHAN MOT

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRI NGUỒN NHÂN LỰC.

Mọi tổ chức, doanh nghiệp đều do con người điểu hành quản lý.

Nếu không có con người trong các tổ chức, doanh nghiệp đó thì có lễ

chúng sẽ không tổn tại và sẽ không thể giải quyết được các vấn đề liên

quan đến con người trong các tổ chức, doanh nghiệp. Do vậy, công tác

quản trị nguồn nhân lực đã ra đời nhằm giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn để có liên quan đến con người. Để hiểu rõ quản trị nguồn nhân lực

<small>4 ` ` . hd x 4 </small>

chúng ta cùng nhau tim hiểu vỀ nó.

1. Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực :

Trước hết, để hiểu rõ về quản trị nguồn nhân lực chúng ta cùng tìm

hiểu thế nào là quần trị. Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị. Vấn

để đặt ra ở đây là làm thế nào hiểu rõ quản trị là gì. Nói một cách khái

qt thì quản trị là một hoạt động thiết yếu để đảm bảo phối hợp những

nổ lực của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và của cá nhân

đó. Mục tiêu của quản trị là nhằm hình thành một môi trường mà trong

đó con người có thể đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân với thời

gian, chi phí, vật chất ít nhất, và thoả mãn ngày càng tốt hơn điều kiện

làm việc cho nhân viên. Do vậy, trong thực hành thì quản trị là một nghệ thuật cịn kiến thức có tổ chức về quản trị lại là một khoa học.

1.2. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực :

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thay đổi qua nhiều thời kỳ khác nhau nhằm đáp ứng với mơi trường và hồn cảnh cụ thể của từng

<small> điện pháp nâng cao liệu quả QC tại Cty American F6ome rang Ì </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<small>SOTH: Wg6 Pde Shank </small> ^{GORD: Pham Phi Yen}

thời kỳ. Trong thập niên 1990, vai tro của quản trị nhân sự chỉ giới hạn

<small> </small>

trong các lĩnh vực tuyển dụng, sa thải, hoạch định và tính lương bổng cho

nhân viên. Ngày nay, vai trò của quản trị nhân sự đã chuyển sang quản

trị nguồn nhân lực nhằm phản ảnh đúng thực tiễn triết lý quản trị con

người trong các công ty năng động và đặt con người vào trọng tâm triết

lý quản trị sản xuất kinh doanh của mình. Vai trị của quản trị nguồn

nhân lực trong giai đoạn này được thể hiện qua các mục tiêu chính sau đây:

-_ Quản trị và sử dụng một cách có hiệu quả, tối ưu nhất nguồn nhân lực

trong công ty nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lượng công việc và lợi nhuận cho công ty.

- Hỗ trợ, giúp đỡ công ty ứng phó với sự thay đổi công nghệ và kỷ

thuật thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.

-_ Cố gắng đáp ứng và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên,

tạo điều kiện và giúp đỡ nhân viên phát huy mọi tiểm năng để thực

hiện công việc một cách tốt nhất.

<small>- Khuyến khích, thúc đẩy, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn </small>

bó và trung thành với công việc, nghề nghiệp và công ty.

-_ Liên kết giữa quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của công ty. Với các chức năng và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực,

nó giúp cơng ty đạt được các mục tiêu chiến lược về con người trong công ty.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp công ty quản trị nguồn nhân

lực của mình đạt được kết quả cao. Một nhà quần trị có thể lập kế hoạch

hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện

đại, chính xác .. nhưng vẫn có thể bị thất bại nếu không biết tuyển đúng người vào đúng việc hoặc không biết động viên khuyến khích nhân viên

làm việc. Và hơn thế, công ty còn đòi hỏi nhà quản trị phải biết sử dụng

<small> điện pháp nâng cao higu qua QFWIWE tai Cty American Home rang 2 </small>

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

nguồn nhân lực giúp cơng ty có thể dễ dàng thay đổi cơ cấu nhân sự

nhằm đáp ứng kịp thời với những thay đổi về công nghệ, kỷ thuật trong công ty và giúp công ty liên kết nguồn nhân lực trong việc hoàn thành

<small>các mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty. Như vậy, nhà </small> ^quản

trị cần phải tập trung nhiều thời gian và sức lực với sự hổ trợ về tài chánh từ phía cơng ty nhằm nghiên cứu, áp dụng và phát triển nhiễu vấn để

quản trị nguồn nhân lực khác nhau.

2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trị nguôn nhân lực rất đa dạng và thay

đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt

động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ

yếu sau:

2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân

viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có

thể tuyển chọn được đúng người, đúng việc, trước hết cần doanh nghiệp

phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng tình hình sử

dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những ^công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích cơng việc ^{sẽ cho} biết các doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, ở những ^vị

trí nào và với những yêu cầu gì cho mỗi vị trí. Việc thực hiện các ^kỹ

năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh ^nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức ^năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn ^nhân

lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và ^xử

lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các hoạt ^{động này} sẽ được xem xét cụ thể dưới đây:

<small> điện pháp nâng cao liệu quả QGINML tai Cty American Fbome </small> ^{rang 3}

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực

<small> </small>

Trên cơ sở nghiên cứu vấn để một cách có hệ thống, cơng tác hoạch định

nguồn nhân lực trong nên kinh tế thị trường được sử dụng nhằm mục đích

làm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro, sai lầm và lãng phí. Hoạch định là

q trình suy nghĩ về phía trước, là phương pháp giải quyết những khó

khăn và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát triển theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lý dựa trên những kiến thức đã biết trước. Các kế hoạch dài hạn có thể được thay thế bằng hàng loạt các kế

hoạch, chương trình ngắn được điều chỉnh theo tính hiệu của thị trường

và tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

Về phương diện quản trị nguồn nhân lực công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình, đảm bảo cho doanh nghiệp sử dụng đúng

người, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với

những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên khiến chi phí trong doanh

nghiệp nghiệp gia tăng, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng ảnh hưởng đến chất lượng công việc hoặc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Hoạch định nguồn nhân lực là quá

trình nghiên cứu, xác định nhu câu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách

và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất và kỹ năng phù hợp để thực hiện các công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch

định nguồn nhân lực bao gồm nhiều bước thể hiện qua hình 1.1.

<small> điệu pháp nâng cao liệu quả QO/(£ tại Cty American Foome Cwang 4 </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<small> </small>

<small>Phân tích mơi trường </small>

xác định mục tiêu lựa chọn chiến lược

<small>Phân tích hiện trạng </small> ^{Dự báo phân tích} <small>quản trị nguồn nhân lực </small> ^{cơng việc}

Phân tích cung cầu ^{Dự báo phân tích} khả năng điều chỉnh ^{công việc}

Chính sách Thực hiện :

- Thu hút nguồn nhân lực ^{Kiem tra}

<small>Kế hoạch </small> ^{Đào tạo và phát triền}

<small>2 A ` bự P ‘| tình hình chương | Trả cơng và kích thích </small>

trình - Quan hệ lao động ^{thực hiện}

e© Bước 1: Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Phân tích mơi trường là cơ sở xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm hai nhóm: mơi trường bên ngồi và môi trường nội bộ

doanh nghiệp. Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp bao gôm các yếu

tố nằm ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hưởng đến môi

trường nội bộ, và tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp

như khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật pháp, văn hoá

- xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỷ thuật, khách hàng, chính

<small> điện pháp nâng cao liệu quả QC. tại Cty American Flome Frang 5</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

quyền và đoàn thể. Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm các yếu

tố như sứ mạng/mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách/chiến lược công ty, bầu không khí/văn hố doanh nghiệp, cổ đơng/cơng đồn.

e Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận

lợi của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nguồn nhân lực, cơ cấu tổ

chức và các chính sách.

e Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng việc.

e Bước 4: Dự báo xác định nhu cầu nguồn nhân lực. Vấn đề dự báo nhu

cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn. Để dự báo nhu cầu, người ta thường áp dụng các phương pháp: phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá theo các chuyên gia, và phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên.

e_ Bước 5: Phân tích quan hệ cung câu, khả năng điều chỉnh và dé ra cdc

chính sách, kế hoạch thực hiện giúp cho các doanh nghiệp thích ứng

với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

e Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quan ^tri

nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

e Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. Mục đích kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác

<small>định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân </small> ^dẫn

đến các sai lệch đó và để ra các biện pháp hoàn thiện.

<small> Bien pháp nâng cao liệu quả QFNWE tai Cty Amevican Zfoưuc Grang </small>⁶

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<small> </small>

2.1.2. Phân tích cơng việc

<small>Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các </small>

nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một

doanh nghiệp. Phân tích cơng việc cung cấp cho nhà quản trị một bản

tóm tắt các nhiệm vụ của một cơng việc nào đó, mối tương quan giữ

cơng việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỷ năng cần thiết, các

điều kiện làm việc.

Phương pháp phân tích cơng việc

Để phân tích cơng việc có rất nhiều phương pháp khác nhau. Các phương pháp phổ biến sau đây:

Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích cơng việc. Bảng câu hỏi liệt kê

những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân

viên điển các câu hỏi trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên,

cán bộ phân tích sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp.

Quan sát: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra

day đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của

các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điểu kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công vIỆc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những cơng việc

có thể đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống.

Phỏng vấn: Phỏng vấn dùng để lấy thêm thông tin trong công VIỆC

hoặc cần làm sáng tỏ thêm một số điểm nào đó.

Nhật ký ghi chép: Phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể làm việc hàng ngày của nhân viên.

<small> điện pháp nâng cao higu quả QGY/(-£ tại Gtụ cứtneriean 20t rang Ï</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Các thông tin thu được từ tiến trình phân tích cơng việc được dùng để

<small> </small>

xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến

công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô ^tả công việc thường bao gồm các điểm sau:

- Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành.

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc.

-_ Quyển hành của người thực hiện công việc.

- _ Các tiêu chuẩn hồn thành cơng tac.

- Các điều kiện, rủi ro có thể xay ra trong tiến trình thực hiện ^cơng việc.

-_ Các mối quan hệ trong thực hiện công VIỆC.

-_ Máy móc, thiết bị và công cụ để thực hiện cơng việc đó. Bản tiêu chuẩn công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điểu kiện, tiêu chuẩn ^tối

thiểu mà một nhân viên cần phải có để hồn thành cơng việc. Các tiều

chuẩn công việc thường để cập đến các thông tin sau:

- Dữ kiện tổng quát: tên công việc, thuộc bộ phận nào.

- Bản chất công việc: ngoài trời trong nhà mấy, hành chánh văn

phòng.

- Trả lương: mức lương chính, mức lương thử việc, lương phụ trội, tiền thưởng, phụ cấp, trượt giá sinh hoạt.

-_ Điễu khoản đào tạo huấn luyện: thời gian được huấn luyện, ^{ở đâu,}

hợp đồng đào tạo huấn luyện.

-_ Cơ hội thăng thưởng: lý do được thăng thưởng.

- Các tiêu chuẩn nhân viên: trình độ văn hoá, kỷ năng chuyên ^môn,

kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực sức khoẻ, đặc điểm cá nhân ...

<small> </small>

<small>điện pháp nâng cao liệu quả Q22 tại Cty American Z0omc </small> ^{rang 8}

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<small>SOTH: Wg6 Dade Fhanh </small> ^{GORD: Pham Phi Yen}

2.1.3. Quá trình tuyển dung

<small> </small>

Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp, phòng nhân sự sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng nhân sự. Hai nguồn tuyển dụng nhân sự được

sử dụng: nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên

ngoài doanh nghiệp.

Nguôn từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự từ trong nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với

vị trí, chức vụ cao các doanh nghiệp thường sử dụng biểu đổ thuyên

chuyển công tác hay để bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp

thường sử dụng thông báo tuyển dụng nhân sự được niêm yết công khai. Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp:

-_ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,

thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. -_ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực

hiện công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng

thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt

được mục tiêu đó.

-_ Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh

nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên; kích thích nhân viên làm việc tích cực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt

năng suất cao hơn.

Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thường gặp một số

các khó khăn như:

- Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo

kiểu thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do

các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp

trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu

<small> Bién phap nang cao liệu quả QFIHWE tai Cty Amevican Wome Grang </small> ⁹

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

sáng tạo, không dấy lên được bầu khơng khí thi đua mới. Điều này rất

<small> </small>

nguy hiểm nếu doanh nghiệp dang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.

-_ Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó cịn trống nhưng khơng được tuyển chọn, từ đó có tâm lý khơng phục lãnh đạo,

bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm

VIỆC.

Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các

doanh nghiệp nên có những thơng tin về số lượng, chất lượng và các đặc

điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức. Trong

hô sơ nhân viên cần có thơng tin về tuổi tác, sức khỏe, thời gian cịn có

thể làm việc cho doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đã qua, các khả năng đặc biỆt, mức lương hiện tại, mức độ hồn

thành cơng việc hiện tại, khả năng thăng tiến...

Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị

trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm:

e Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp: Nhân viên

doanh nghiệp thường biết rất rõ về doanh nghiệp và điều kiện làm

việc trong doanh nghiệp. Họ có thể giới thiệu bàn bè của mình vào làm việc chung trong doanh nghiệp.

e Nhân viên cũ: Nhiều nhân viên cũ thơi việc doanh nghiệp vì nhiều nguyên nhân khác nhau có thể quay lại doanh nghiệp làm VIỆC.

e Ứng viên tự nộp đơn tìm việc: Những ứng viên này tự ý đến doanh nghiệp nộp đơn tìm việc vì doanh nghiệp không đăng quảng cáo.

<small> Bien phap nang cao higu quả Q1 tại Cty American Wome Frang 10</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Nhân viên của doanh nghiệp khác: Tuyển dụng nhân viên từ các doanh nghiệp khác giúp doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian đào

tạo, huấn luyện nhân viên; mặt khác, họ có thể nắm bắt công việc và làm việc có hiệu quả hơn tuyển dụng một nhân viên hoàn toàn mới.

Các trường đại học và cao đẳng: Các trường đại học và cao đẳng

trong nước trở thành nguồn cung cấp nguồn nhân lực chủ yếu cho các

doanh nghiệp.

Công nhân lành nghề tự do: Những công nhân lành nghề tự do là

nguồn cung cấp nhân lực bổ sung cho doanh nghiệp.

Người thất nghiệp: Người thất nghiệp do nhiều nguyên do khác nhau.

Do vậy, cần phải có sự nhận định rõ ràng khi tuyển dụng nhân viên này.

Các hình thức thu hút ứng viên

Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút

ứng viên từ bên ngoài sau:

Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất

lượng quảng cáo nên chú ý hai vấn đề đó là mức độ quảng cáo và nội

dung quảng cáo.

Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi là giảm được thời gian tim kiếm và chọn lựa ứng viên.

Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học.

Sinh viên thực tập.

Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước: Phỏng vấn sơ bộ, xét

mẫu đơn tìm việc, trắc nghiệm, phỏng vấn lần 2, xác minh và sưu tra lý

lịch, khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng nhân viên. Hình 1.1 phát

họa quá trình tuyển dụng nhân viên.

<small> điện pháp nâng cao higu qua QIWWE tai Cty American F6ome Feang 11 </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<small>SOTH: Vg6.Dde Shanh </small> ^{GOHD: Pham Phi Wen.} 2.2. Chức năng dao tao va phat triển nguồn nhân lực.

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh

hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia nói chung và khả năng cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp nói riêng. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục riêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư có hiệu quả

vào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có thể mang lại hiệu quả, chất

lượng cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu

tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.

Khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều để cập đến một quá trình

tương tự; quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ

năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục,

đào tạo được phát triển để làm thay đổi nhân cách của các cá nhân, làm

như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ

với các đồng nghiệp và các lãnh đạo.

2.2.1. Các nguyên tắc trong đào tạo

Mọi quá trình đào tạo, phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc đều là quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở bất kỳ hình

thức đào tạo nào giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên thủ cơ

e Kích thích học viên: Khi bắt đầu quá trình đào tạo, nên cung cấp cho

học viên các kiến thức chung về các vấn để sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khóa học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp cũng như mục tiêu của các cá nhân. Những

mục tiêu này có thể nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc

<small> điện pháp nâng cao hiệu quả QFHMEL tai Cty American Home Grang 12</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này

kích thích học viên có động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo.

e Cung cấp thông tin phan hồi cho người đào tạo: Thông tin phản hồi

trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hổi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hổi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với

phương pháp đào tạo tại nơi làm việc. Hinh 1.1 Quá trình tuyển dụng nhân viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

e Tổ chức khóa học: Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng

rất quan trọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Để tổ chức khóa

học tốt, cần lưu ý các vấn đề sau:

- Phân chia qua trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, học trong

những khoảng thời gian nhất định. Nội dung chương trình phải mang

tính tiếp nối, logic và lượng thông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên.

- Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề và khái niệm mới với các

vấn để và khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy. - Luu y những vấn để đặc biệt quan trọng cho học viên.

-_ Đưa ra nhiễu câu hỏi để hướng dẫn và thu hút sự quan tâm của học

viên, sử dụng nhiều ví dụ minh họa, nhiều phương pháp truyền đạt thông tin khác nhau. Học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành

và quan sát thực nghiệm sẽ mau nhớ và lâu quên.

° Ứng dụng: Các biện pháp ứng dụng để giảm bớt các khoảng cách

giữa lý thuyết và thực tế thực hiện công việc :

-_ Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống với thực tế.

- _ Tạo điều kiện cho học viên thực tập càng nhiều ví dụ thực tế càng tốt. - _ Thực hành và ôn luyện là phương pháp quan trọng để học các kỹ năng

mới.

<small>- Minh họa càng nhiều càng tốt các kinh nghiệm thực tiễn trong thực </small>

hiện và giải quyết vấn đề (cả thành công và thất bại).

-_ Phác thảo quá trình đào tạo sao cho học viên thấy được khả năng ứng

dụng kết quả học tập vào thực tiễn giải quyết công việc.

Tham dự: Học viên cần phải được tích cực tham gia vào quá trình trình đào tạo. Sự tham gia này giúp học viên trao đổi thông tin, ý kiến qua lại giữa các học viên và giữa học viên với giảng viên.

<small> điện pháp nâng cao tiệu quả Q/%€ tại Qtụ c#tderiean 20otae Cang 14</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

SOUTH: Ngs Dée Thanh ^{GOHD: Pham Phi Yen}

2.2.2. Qua trinh dao tao va phat trién

Quá trình đào tạo và phát triển được bắt đầu bằng giai đoạn xác định nhu

cầu đào tạo và phát triển. Sau khi xác định rð nhu cầu, các nhà quản trị

cần phải ấn định mục tiêu, lựa chọn các phương pháp, phương tiện đào tạo và phát triển thích hợp. Sau đó, sẽ tiến hành thực hiện chương trình này. Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển nhà quản trị cần phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chương

trình, mục tiêu đã đề ra.

2.2.3. Xác định nhu cầu đào tạo Phân tích nhu cầu đào tạo

Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm

việc cho nhân viên trong các doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo nên lưu ý

các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa

dạng: Năng lực của nhân viên kém, khơng có hệ thống kích thích nhân

viên, cách thức tổ chức kém, nhân viên không biết các yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.

Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu.

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích

doanh nghiệp)?

-_ Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc (phân tích tác nghiệp)?

- Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì (phân tích nhân viên)?

<small> điện pháp nâng cao liệu quả Q12 tại Cty American Wome Grang 15</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

SOTH: gb Pde Thanh ^{GOD: Pham Phi Yen}

Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỷ thuật

Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật thường áp dụng theo các phương pháp sau:

- Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bản phân tích cơng việc, căn cứ

vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết

trong từng bộ phận, phân xưởng. Sau đó, tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác.

-_ Phương pháp tính tốn 1: Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động

của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng.

- Phương pháp tính tốn 2: Căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ

thuật cần thiết quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân

kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị.

<small> điện pháp nâng cao higu qua QIG HOCL tai Cty American Jbome Grang 16</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

- Phuong phdp tinh todn theo chi số: Dự đốn nhu cầu cơng nhân kỹ

thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số

tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. Phương pháp này cho số liệu

khơng chính xác bằng cách tính ở hai phương pháp trên đây. Do đó,

phương pháp này thường chỉ dùng để báo nhu cầu công nhân kỹ thuật

cho các doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hạn.

Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỷ thuật

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch,

nhu cầu nào tạo được xác định theo công thức:

Nhu câu tăng bổ sung = Nhu câu cần có - Số hiện có + Nhu cầu thay thế Nhu câu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, sa thải, thuyên chuyển công tác .. Nhu cầu thay thế thường được xác định theo số thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần

trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật.

Xác định nhu cầu phát triển các quản trị viên

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng

để xác định nhu cầu phát triển quản trị viên. Tuy nhiên việc xác định

nhu câu phát triển quản trị viên có một số điểm đặc thù do tính chất của cơng việc quần trị. Các doanh nghiệp có chính sách để bạt, thăng tiến

nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ,

nhân viên hiện tại. Khi đó, doanh nghiệp cần xây dựng biểu dé thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ,

<small>nhân viên có tiểm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong </small> ^thực

hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi đuợc để bạt lên chức vụ cao hơn. Riêng đội ngũ quản trị viên đang thực hiện công việc hiện tại, có khả năng tiém tang

<small> điện phap nang cao liệu quả Q2. tại Cty American Z0oue Cwang </small> ¹⁷

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm lãnh

cương vị, trách nhiệm mới là những người cần chú trọng đặc biệt trong

các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của doanh nghiệp.

Sau khi nhu câu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các

nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của

doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo. Những mục tiêu này sẽ được su

dung để xác minh các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự khóa đào tạo. Đồng thời, trong mục

tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì và mức

độ của các kiến thức, kỹ xảo, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo.

2.2.4. Thực hiện quá trình đào tạo

Các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong các doanh nghiệp

bao gồm:

e Đào tạo tại nơi làm việc. Đây là hình thức đào tạo học viên cách

thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc như:

-_ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong

quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn.

- Luân phiên thay đổi công tác: Học viên được luân phiên thay đổi công tác nhằm cung cấp cho học viên kinh nghiệm rộng hơn và có

khả năng thực hiện nhiều công tác khác nhau trong doanh nghiệp.

e_ Đào tạo ngoài nơi làm việc, có các phương pháp phổ biến sau đây:

- Nghiên cứu tình huống: Phương pháp này nhằm đào tạo và nâng cao

năng lực quản trị cho học viên.

- Tro choi quan tri: Phuong pháp này là sự mô phỏng các tình huống

kinh doanh hiện hành.

- _ Hội thảo, chuyên để.

<small> điệu pháp nâng cao liệu quả Q1 tại Cty American F6ome Frang 18</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<small> </small>

Dong kich: Ở phương pháp này, một tình huống nan giải có thật hay

tưởng tượng được đưa ra và yêu cầu học viên phải đóng vai nhân vật

nào đó trong tình huống này. 2.2.5. Đánh giá hiệu quả đào tạo

Để đánh giá tính hiệu quả chương trình đào tạo, 4 tiêu chuẩn đánh giá

được đưa ra, bao gồm:

Phần ứng: Thứ nhất, cần đánh giá phản ứng của học viên đối với

chương trình đào tạo. Họ thích chương trình đào tạo khơng? Chương trình có phù hợp với thực tế yêu cầu công việc không?

Học hồi: Thứ hai, sử dụng các phương tiện phản hồi thông tin hay các

bài kiểm tra trước và sau chương trình nhằm kiểm tra học viên đã thật

sự học tập được những gì từ chương trình đào tạo.

Hành vi ứng xử: Thứ ba, xem xét những hành vi ứng xử do học viên

áp dụng từ kiến thức tiếp thu được trong đào tạo vào các tình huống thực tế. Đây là tiêu chuẩn quyết định sự thành cơng của chương trình

đào tạo.

Kết quả: Cuối cùng, cần xem xét liệu chương trình đào tạo có thực sự

nâng cao hiệu quả công việc trong công ty không? Cơng ty hoạt động có hiệu quả hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn và phục vụ khách hàng

tốt hơn do kết quả của chương trình đào tạo hay khơng? Việc thoả

mãn những tiêu chuẩn trên chính là mối quan tâm của các nhà quản

<small>tri. </small>

2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực này nhằm duy trì và sử dụng có

hiệu quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Hai chức năng chính trong nhóm này bao gồm kích thích, động viên và duy trì, phát triển các

mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

<small> điện pháp nâng eao liệu quả Q1 tại Cty American Flome Grang 19</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

- Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh

nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao do đó, xây dựng, áp dụng và quản lý hệ thống, chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ^là những hoạt động quan trọng nhất của các chức năng kích thích, động viên.

- Duy tri nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một vấn để rất đa dạng

từ việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả lương

khen thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên đến việc áp dụng các chương trình giao tế nhân lực, khuyến khích nhân viên tham gia

quản lý, cải thiện môi trường làm viéc. 2.3.1. Kích thích - động viên nhân viên

Sự cần thiết phải động viên nhân viên:

Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng rất khác nhau.

Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu của cá nhân của ^{họ ở} những thời điểm khác nhau cũng không giống nhau. Nhiệm vụ ^{của nhà}

quản trị là phải dung hoà những cái khác đó và cùng hướng chúng đến <small>cA Aw 4 </small>

mục tiêu của tổ chức.

Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: Lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm

tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên. Nhân viên thường ^mong

đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh

giá và khen thưởng xứng dang. Những mong đợi này sẽ hình ^{thành và} xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần ^{đạt được} trong tương lai. Nếu các chính sách và các hoạt động quản ^{trị trong}

<small> điện pÏitáp nâng cao higu qua QØ12(%(- tai Cty American Home </small> ^{Frang 20}

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

SOUTH: Ngé Die Thanh ^{GUD: Pham Phi Yen}

doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả

và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ

sẽ không cố gắng làm việc nữa, dân dẫn có thể hình thành tính ỳ, thụ

động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp. Do đó, nhà quản trị phải

nhạy bén, linh hoạt, xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm, từ đó có cơ sở để đưa ra các “chiến lược

mới” tạo nên động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc.

Bên cạnh đó doanh nghiệp phải duy trì những nhân viên giỏi bằng cách

trả lượng cao nhưng vẫn thể hiện được tính công bằng giữa các nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp. Mặc dù khơng có hệ thống trả công nào có thể làm hài lịng tất cả nhân viên nhưng thực hiện định giá công việc và

nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ g1úp doanh nghiệp vừa đảm bảo

được tính cơng bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính cơng bằng với thị trường bên ngoài.

<small>Mục tiêu của việc kích thích và động viên nhân viên là: </small>

=_ Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng

và chiếm lĩnh thị trường.

“Đánh thức tiểm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân

viên nhiệt tình, hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức.

" Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng của con người.

“Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhân viên đối với tổ chức.

Động viên nhân viên bằng vật chất:

Kích thích vật chất là một trong hai hình thức động viên nhân

viên. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay, động viên nhân viên bằng vật chất có tác dụng rất lớn đến hành vi của nhân viên.

Tién là yếu tố vô cùng nhạy cảm trong công tác quản trị nhân

sự, nó chỉ phối mạnh mẽ đến hành vi của nhân viên. Sự phân phối thu

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

SOTH: gi Pde Thanh ^{GOUD: Dham Phi Yen}

nhập phải đảm bảo tính cơng bằng được nhận thức từ phía nhân viên. Mỗi cách phân phối chứa đựng những ưu, nhược diểm riêng. Bàng phần phối sau đây, hy vọng nó sẽ có ích cho các nhà quản trỊ.

Lương giờ ^{Số lượng tiên cố định | Thời gian thì dễ đo | Không khuyến}

<small>trên một giờ làm </small> ^{lường hơn việc} ^{khích người lao}

<small> </small>

<small>việc. </small> ^{thực hiện nhiệm} ^{động làm việc}

Lương năm ^{Số lượng theohợp | Dé quan ly.} ^{Không khuyến} đồng cho một năm. ^{khích người lao}

Lương sản | Số tiền cố định trên | Thu nhập gắn liên | Dễ bị lợi dụng bởi

phẩm ^{một đơn vị sản |với sản lượng cá | các đơn vị bóc lột} <small>hàng </small> ^{doanh số.} ^{với mức độ kinh | nổi lên khi có sự}

<small>doanh của cá nhân. | chênh lệch lớn về </small>

<small>thu nhập. </small>

Thưởng ^{Tiền thưởng được trả | Khuyến} ^{khích | Vấn để cơng bằng}

<small>cho việc thực hiện </small>

nổi lên khi đánh <small>giá việc thực hiện </small>

<small>sự quan tâm đến </small>

<small>Lợi nhuận bị ảnh </small>

hưởng bởi nhiều

<small>nhuận. </small> ^{lợi nhuận của cty. | nhân tố hơn là}

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

năng suất tăng thêm

<small>hoặc phần tiết kiệm </small>

chỉ phí.

GORD

Khuyén khich

ngudi lao dong cham chi va thong

nhân đến hiệu quả tài chánh của công

ty.

cấp với bằng cấp hoặc kỹ | tập lâu dai. ^{phát đào tạo và}

<small>công ty đưa ra. </small>

<small>Phù hợp với nhu cầu cá nhân người </small>

Động viên nhân viên bằng kích thích tinh thần

Để động viên nhân viên nhà quản trị thường thiết kế công việc dưới hai dạng sau: Bố trí người đúng VIỆC — bố trí việc đúng người.

<small> điện pháp nâng cao liệu quả Q21. tại Cty American Flome rang </small>²³

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<small> </small>

<small>Thiết kế công việc xong rồi </small> ^{Thiết kế công việc phù hợp}

chọn người phù hợp bố trí vào. ^{với người mà tổ chức có.}

= Phi hop năng lực. ^{._ Công việc phải đa dạng.} = Phi hop tinh khi. ^{s Công việc cần nhiều kỹ}

<small>= Sự hoà hợp tâm lý giữa | nẵng. </small>

<small>các thành viên trong nhóm. </small> ^{= Céng việc có ý nghĩa.}

= Để nhân viên tự lập kế <small>hoạch. </small>

» Thong nhat nhiệm vụ. „Phản hồi kết quả nhanh.

2.3.2 Mối quan hệ trong lao động

> Quan hệ tốt với công đồn, hướng cơng đồn tham gia tốt

các phong trào thi đua nâng cao năng suất sản xuất, phát huy ^{các giá trị}

tỉnh thần người lao động.

> Soạn thảo ký kết thoả ước lao động, hợp đồng lao động,

tranh chấp lao động.

> Am hiểu luật pháp đặc biệt là luật lao động và có khả năng vận dụng một cách có lợi nhất cho doanh nghiệp.

> Có khẩ năng nói chuyện, thuyết phục, hoà giải,...

<small> </small>

<small>điện pháp dâng eao liệu quả Q2- tại Cty American </small> ^{2Ø60otne rang 24}

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

SOUTH: Ags Die Thanh ^{GOHKD: Pham Dhi Yen}

PHAN HAI

TINH HINH CO BAN CUA CONG TY AMERICAN - HOME Ke ~

I. LICH SU HINH THANH VA PHAT TRIEN CUA CONG TY AMERICAN — HOME :

Céng ty American-Home (Tên giao dịch là American-

Home(VietNam) được thành lập theo giấy phép đầu tư số 911/GP ngày

13/07/1994 của Uỷ ban nhà nước về hợp tác và đâu tư (nay là Bộ kế hoạch và đầu tư). Đây là một công ty liên doanh giữa tập đoàn Indochina

Building Supplies Pte.ltd.(IBS) va Cong ty xuất nhập khẩu Lâm Sản

Bình Dương (Genimex) của Việt Nam, đặt tại Huyện Dĩ An thuộc tỉnh Bình Dương trên khuôn viên rộng 6 hecta.

Cuối năm 1994, công ty nhập một dây chuyền công nghệ Welko

của Ý chuyên sản xuất các chủng loại gạch men cao cấp. Đây là một dây

chuyển công nghệ sản xuất gạch men hiện đại nhất Việt Nam tại thời điểm lúc bấy giờ. Đến tháng 04/1995 công ty đưa vào hoạt động chính

thức nhà máy sản xuất gạch men lát nền với công suất 1,6 triệu m”/năm.

Trong giai đoạn đầu, công ty chạy thử nghiệm và bán ra thị trường các

sản phẩm gạch men của mình. Sau khi thị trường dần dần quen biết thương hiệu “American Home”, cong ty nang cao nang suất, chất lượng và mẫu mã phục vụ cho nhu cầu gạch men tại Thành phố Hồ Chí Minh

và từng bước vươn ra các tỉnh, thành lân cận như Hà Nội, các tỉnh miền

Tây, và miền Trung.

Với sức tiêu thụ sản phẩm gạch men ngày càng gia tăng trên thị trường nói chung và sản phẩm của cơng ty nói riêng, nên đến tháng 10/1997

công ty mạnh đạn đầu tư thêm một nhà máy gạch men ốp tường với công

<small> Biétn phap nang cao higu qua QINHEL tai cly American Home Cang 25</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

suất 1,4 triệu m”/năm. Sản phẩm gạch men ốp tường trong giai đoạn này

đang bị chế ngự bởi gạch men Trung Quốc và các sản phẩm cùng loại

trong nước với chất lượng kém và giá cả chưa hợp lý. Việc cho ra đời nhà máy sản xuất gạch men ốp tường này tạo ra trên thị trường sự đa dạng về

chủng loại gạch men ốp tường, giá cả hợp lý, vừa túi tiền của khách hàng

và nâng cao chất lượng gạch men ốp tường tại Việt Nam.

Đến năm 1999, để có thể giúp khách hàng có thu nhập vừa phải có

thể mua sản phẩm với chất lượng cao của mình, cơng ty đã tung ra hàng

loạt các sản phẩm với nhiều mẫu mã mang thương hiệu “Tiger”. Thương

hiệu này đã đạt được sự hưởng ứng nhanh chóng của người tiêu dùng trên cả nước. Đến đầu năm 2000, sản phẩm của công ty cùng với các thương

hiệu “American Home” và “Tiger” đã được báo Thị trường bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” hòa cùng với các sản phẩm cùng loại

trên thị trường Việt Nam.

Hiện nay, công ty sản xuất ra gạch men với nhiều chủng loại, kích

cỡ và mẫu mã khác nhau nhằm tiếp tục đáp ứng nhu cầu thị hiếu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Mặc dù công suất thiết kế của dây chuyên sản xuất là 3 triệu m”/năm nhưng để đáp ứng nhu cầu ngày càng nhiều của khách hàng đối với sản phẩm của công ty nên công ty đã tăng năng suất lên 3,5 triệu m/năm. Với hệ thống phân phối sản phẩm rộng

rãi trên toàn quốc thông qua các đại lý và cửa hàng bán lẻ, công ty đang

chiếm lĩnh và đi đâu trong sản phẩm gạch men lát nên và ốp tường. Thị

phần tương đối của công ty tăng từ 21% trong năm 2003 lên 24% trong năm 2004. Đứng trước tình hình cạnh tranh quyết liệt trên thị trường, mục tiêu trong năm 2005 của công ty cố giữ vững và gia tăng thị phần

tương đối này qua mặt các đối thủ cạnh tranh khác như Đồng Tâm,

Taicera, Shijar, Mỹ Đức, White Horse ... Công ty hiện có một văn phịng đại diện tại TP Hồ Chí Minh (555 Ba Tháng Hai, Quận 10), một kho

<small> “điện pháp nâng cao liệu quả QFINHWEL tai ety American Home Frang </small>²⁶

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

hàng ở TP Hơ Chí Minh (Đường 26/3, Quan Go Vấp), 1 văn phòng chỉ

nhánh tại Hà Nội (Quận Thanh Xuân) và hai nhà máy đặt tại Tỉnh Bình Dương.

Il. ĐIỀU LỆ TỔ CHỨC CÔNG TY :

Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty có ghi rõ: cơng ty American-Home (VietNam) là một công ty trách nhiệm hữu hạn, có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam. Mục đích và nội dung hoạt

động của công ty bao gồm:

- Ché tao gach men và các loại san pham liên quan như gạch Porcelain, men sứ, bột Kaolin đã xử lý, các loại nguyên liệu khác và các sản phẩm thay thế hàng nhập khẩu để sản xuất gạch men và gạch porcelain tai Viét Nam.

-_ Xuất khẩu sản phẩm khi nhà máy đạt hết công suất và đạt được hiệu năng sản xuất và chất lượng sản phẩm tiêu chuẩn quốc tế.

- Tiếp thị các sản phẩm tại Việt Nam qua các hệ thống bán lẻ, bán

buôn và các nhà phân phối khác.

-_ Thuê các cửa hàng bán lẻ riêng và thiết lập hệ thống phân phối riêng. Sau khi nhà máy đạt hết công suất và hiệu quả sản xuất, sản phẩm

của công ty liên doanh sẽ được bán ra thị trường trong nước và nước

ngồi. Vì đây là sản phẩm còn phải nhập khẩu rất nhiều, cho nên nếu trong nước có u cầu thì phải ưu tiên bán trong nước và góp vốn cạnh tranh thay thế hàng ngoại nhập bằng sản phẩm sản xuất tại địa phương. Tổng vốn đầu tư của công ty khoảng 35 triệu USD, trong đó vốn pháp

định là 23 triệu USD. Thời hạn hoạt động của công ty là II năm kể từ

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Với mơ hình tổ chức của công ty American-Home cho thấy:

-_ Tổng giám đốc do hội đồng quản trị bổ nhiệm, là đại diện pháp nhân

cho công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị công ty. Tổng

giám đốc là người điều hành cao nhất trong hệ thống điều hành cơng

ty.

-_ Phó tổng giám đốc do hội đồng quản trị bổ nhiệm trên cơ sở đề cử của

bên đối tác Genimex. Phó tổng giám đốc là người phụ giúp Tổng

giám đốc và điều hành mọi hoạt động của công ty khi không có Tổng

giám đốc. Đồng thời, phó tổng giám đốc là cầu nối giữa công ty với cơ

quan chính quyền, đoàn thể và bên đối tác Genimex.

-_ Giám đốc tài chính và kế tốn trưởng giúp đỡ Tổng giám đốc ^trong

quản lý và thực hiện cơng tác tài chính kế toán, thiết lập hệ thống sổ

sách chứng từ kế toán theo đúng luật pháp Việt Nam hiện hành.

2. Chức năng và nhiệm vụ của phòng nhân sự :

Phòng nhân sự của công ty American-Home có các chức năng ^và nhiệm vụ sau đây:

e Thiết lập, để ra các chính sách có liên quan đến quản trị nguồn nhân

lực của công ty và đảm bảo rằng các chính sách này phải được thực

thi một cách đồng bộ trong tồn cơng ty. Các chính sách này một mặt

giải quyết những vấn đề khó khăn liên quan đến con người trong công

ty. Mặt khác, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động nhân sự trong ^công

ty.

e Cố vấn cho Ban giám đốc và các trưởng bộ phận về các vấn để có liên quan đến con người trong công ty.

e Tuyển dụng nhân viên: Phòng nhân sự sẽ tiến hành tuyển dụng ^nhân

viên để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực của các bộ phận khác. Để

thực hiện công tác tuyển dụng có hiệu quả, phòng nhân sự sẽ dựa ^vào

<small> điện pháp nâng cao higu qua Q22 tại cty Clmevican Home </small> ^{Fvang 28}

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

e Dự báo nhu cầu tăng giảm nguồn nhân lực hàng năm ^{cho công ty và}

thiết lập ngân sách cần thiết cho nguồn nhân lực này.

e Đào tạo nhân viên: Nghiên cứu, thảo luận với các ^{bộ phận khác lập} kế hoạch, ngân sách đào tạo theo từng năm và thực hiện, ^{theo dõi các} kế hoạch, chương trình đào tạo trong cơng ty.

e Tham gia nghiên cứu chương trình điều tra lương bổng ^{với các công ty} nổi tiếng nhu Hay, William Mercer để tham khảo thị ^{trường lương} bổng ở Việt Nam. Ấp dụng các chính sách, quy định lương ^{bổng trong}

tồn cơng ty bằng cơng tác tính lương, trả lương cho người ^{lao động}

hàng tháng.

trình đánh giá thành tích cơng tác hàng năm của nhân viên.

e Thực hiện các chế độ chính sách có liên quan đến quyền ^{lợi của nhân}

viên công ty như : Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trang ^{bị bảo hộ lao} động, bữa ăn cho nhân viên, bảo hiểm tai nạn cá nhân, ^{vui chơi giải} trí...

e_ Quản lý hệ thống chăm sóc sức khỏe cho nhân viên cong ^ty.

computer và có thể truy xuất thông tin về nhân viên ^{cơng ty nhanh}

chóng cho các giám đốc bộ phận khi có yêu cầu.

e Bảo vệ an ninh, trật tự cho công ty. Đảm bảo công ^{ty thực sự an toàn} để thực hiện các vai trò sản xuất, kinh doanh, tài chính ^{có hiệu quả.} e Báo cáo cho ban giám đốc về các chức năng và ^{dịch vụ do phòng}

nhân sự cung cấp cho các bộ phận khác.

e Kiểm tra sự thực hiện các chế độ chính sách của ^{các bộ phận khác} trong tồn cơng ty.

<small> </small>

<small>điện pháp nâng cao liệu quả QØ1(4(- tại ty American </small> ^{Home Frang 29}

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

ty và các tổ chức bên ngoài cũng như trong nội bộ công ty.

e Quản lý, điều động đội xe của công ty, lập dự trù ^{kinh phí và kế}

cụ, đồ dùng, thực hiện công tác vệ sinh, quản lý tài ^{sản, cơ sở vật} chất.

3. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng khác :

khoản nợ của công ty theo đúng định kỳ. Thực hiện các báo ^{cáo tài}

trị viên các thơng tin về tài chính của công ty thông qua ^{bảng cân đối} kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo luân chuyển ^{tiễn tệ.}

ứng nhu cầu cho thị trường. Quản lý và sử dụng có hiệu quả ^nguyên

và kinh doanh đưa các sản phẩm mới ra thị trường.

- Phòng kinh doanh - tiếp thị: Với mạng lưới các đại ^{lý trên tồn quốc} phịng kinh doanh và tiếp thị thực hiện giúp công ty ^{tiêu thụ nhanh}

chóng các sản phẩm của công ty và giới thiệu với các khách ^{hàng các}

sản phẩm mới của công ty. Ngồi ra, phịng kinh doanh ^{- tiếp thị còn}

chiếm lĩnh các thị trường mục tiêu của công ty. Quản lý ^{và chịu trách}

nhiệm chi nhánh Hà Nội và kho hàng TP Hồ Chí Minh. ^{Chí nhánh tại}

Hà Nội có đủ tư cách pháp nhân, có con dấu, được mở tài ^{khoản tiền}

gửi tại Ngân hàng nhà nước Việt Nam, chịu sự ràng ^{buộc về nghĩa vụ}

và quyền lợi đối với công ty.

<small> </small>

<small>Bien phap nang cao higu qua QIWNE tai ty American </small> ^{Home Frang 30}

</div>