Đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (498.51 KB, 56 trang )
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên quản lý và
phát triển nhà Hà Nội
2. Sinh viên thực hiện: Đặng Chí Tuấn Lớp: K46U4 MSV :10D210227
3. Giáo viên hướng dẫn: Th.S Ngô Thị Mai
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: 19/09/2014 – 21/11/2014
5. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực
của Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội . Để thực hiện
được mục tiêu này khóa luận thực hiện những nhiệm vụ sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một
thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội.
Thứ ba, định hướng và đề xuất một số giải pháp về đào tạo nhân lực của Công
ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội.
6. Nội dung chính
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tao nhân lực trong Công ty.
Chương 3: Phân tích thực trạng về đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một thành
viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội.
Chương 4: Đề xuất giải pháp cho đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một thành viên
quản lý và phát triển nhà Hà Nội.
7. Kết quả đạt được:
STT Tên sản phẩm Số lượng Yêu cầu khoa học
1 Khóa luận tốt nghiệp 2 Đảm bảo tính logic, khoa học
2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan
3 Tổng hợp ghi chép phỏng vấn 1 Trung thực, khách quan
1
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
1
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
LỜI CẢM ƠN
Quá trình 4 năm học tại trường Đại học Thương mại, em đã tiếp thu được rất
nhiều kiến thức và nhiều điều bổ ích. Khóa luận này là một trong những kết quả của
quá trình học tập, rèn luyện dưới sự tận tâm dạy bảo của quý thầy cô. Quá trình thực
tập và làm việc tại Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội,
em đã được Ban Giám đốc và các anh chị trong công ty luôn hỗ trợ và tạo điều kiện
thuận lợi, cũng như cung cấp số liệu để em hoàn thành khóa luận này.
Cuối cùng, em xin chúc quý thầy cô trường Đại học Thương mại, cô Ngô Thị
Mai, Ban Giám Đốc và các anh chị trong công ty lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và
thành đạt trong sự nghiệp. Chúc Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển
nhà Hà Nội ngày càng phát triển.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng năm 2014
SVTH: Đặng Chí Tuấn
2
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
2
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
MỤC LỤC
3
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
3
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 2.1 Quy trình đào tạo nhân lực của doanh nghiệp
12
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức hiện tại của công ty TNHH một thành viên
quản lý và phát triển nhà Hà Nội
19
Sơ đồ 4.1 Đề xuất quy trình xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của công ty
TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội.
42
Trang
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động đạt được theo lĩnh vực
20
Bảng 3.2 Nhu cầu đào tạo của công ty TNHH một thành viên quản lý và phát
triển nhà Hà Nội những năm gần đây (2011-2013)
25
Bảng 3.3 Số lượng đối tượng đào tạo qua các năm
27
Bảng 3.4 Cơ cấu đào tạo theo loại lao động của công ty TNHH một thành viên
quản lý và phát triển nhà Hà Nội
27
Bảng 3.5 Cơ cấu đào tạo theo nội dung đào tạo của công ty TNHH một thành
viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội
28
Bảng 3.6 Cơ cấu đào tạo theo hình thức đào tạo của công ty TNHH một thành
viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội
26
Bảng 3.7 Ngân sách dành cho đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành
viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội từ năm 2011 – 2013
31
Bảng 3.8 Số khóa và số lượt đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành
viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội năm 2011 – 2013
32
Bảng 3.9 Số lượng nhân viên được đi đào tạo ở trong và ngoài nước của công ty
TNHH quản lý và phát triển nhà Hà Nội thời gian qua
33
Bảng 4.1 Đề xuất một kế hoạch đào tạo nhân lực cho công ty TNHH một thành
viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội
43
Bảng 4.2 Đề xuất mẫu phiếu đánh giá kết quả đào tạo nhân lực của Công ty
TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội
47
Trang
Biểu đồ 3.1 Đánh giá của cán bộ nhân viên Công ty TNHH một thành viên quản
lý và phát triển nhà Hà Nội về chính sách đào tạo nhân lực của công
ty
26
Biểu đồ 3.2 Mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên công ty TNHH một thành
viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội về chương trình đào tạo nhân
lực
30
Biểu đồ 3.3 Đánh giá của cán bộ nhân viên về triển khai đào tạo nhân lực của công
ty
34
Trang
Hộp 3.1 Quy định hoạt động đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán
bộ nhân viên công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà
Hà Nội
23
4
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
4
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Có thể thấy, yếu tố con người trong bất kỳ một tổ chức nào cũng là một yếu tố
giữ vị trí cực kì quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức. Trong nền
kinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao chính là yếu tố then chốt để đem lại lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức hay doanh nghiệp. Nếu “hiền tài là nguyên khí của quốc
gia” thì đội ngũ nhân lực xuất sắc cũng như huyết mạch của tổ chức. Một đội ngũ nhân
lực giỏi không chỉ tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả, mà còn tạo
dựng được thương hiệu riêng cho nhân lực doanh nghiệp, từ đó thu hút những con
người xuất sắc muốn làm việc cho doanh nghiệp. Bởi vậy mà quản trị nhân lực là một
yếu tố không thể thiếu trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp, trong đó đào tạo
nhân lực là hoạt động quan trọng, để có thể đưa đến sự thay đổi, hoặc có những tác
động tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của nhân
viên với tổ chức.
Ngày nay, nền kinh tế thế giới đang rơi vào tình trạng suy thoái mà chưa có
nhiều dấu hiệu hồi phục, Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ và ngành bất động sản
hiện tại vẫn đang phải chịu những ảnh hưởng không nhỏ. Khủng hoảng và những
chính sách thắt lưng buộc bụng của chính phủ đã khiến nhiều doanh nghiệp bị phá sản.
Để thích nghi và tồn tại trước những khó khăn của nền kinh tế, các doanh nghiệp cần
phải đầu tư xây dựng cho mình được một nguồn nhân lực với đầy đủ kỹ năng và phẩm
chất để đáp ứng những đòi hỏi tất yếu cho sự phát triển của doanh nghiệp mình.
Thực tế đã chứng minh, khủng hoảng kinh tế lại chính là cơ hội để doanh nghiệp
tái cơ cấu lại đội ngũ nhân lực cũng như phương thức sản xuất, kinh doanh của mình
để bước vào những vận hội cũng như thách thức mới. Tuy nhiên cùng với những cơ
hội phát triển là những áp lực cạnh tranh tăng lên bởi sự xuất hiện của những doanh
nghiệp nước ngoài với nguồn vốn và tiềm lực vững mạnh. Những doanh nghiệp Việt
Nam muốn đứng vững, tăng khả năng cạnh tranh của mình thì một trong những đòi hỏi
tất yếu là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và coi đó là chìa khóa thành công của
doanh nghiệp. Muốn làm được như vậy thì đào tạo nhân lực cần phải được chú trọng
trong các tổ chức, doanh nghiệp.
5
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển
nhà Hà Nội, bản thân tác giả đã nhận thấy đào tạo nhân lực là một đòi hỏi tất yếu.
Công ty cũng đã có những sự quan tâm tới việc đào tạo cho đội ngũ cán bộ nhân viên
nhằm bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc cũng như phẩm
chất, kinh nghiệm cho nhân viên. Công ty đã thực hiện nhiều chương trình đào tạo ở
cả bên trong và bên ngoài như thuê giảng viên đến trụ sở giảng dạy hay cử nhân viên
đi tham gia các hội thảo hay các khóa đào tạo bên ngoài… đã phần nào giúp nâng cao
chất lượng đội ngũ nhân lực. Tuy nhiên, các chương trình đào tạo đó vẫn chưa được
quan tâm đúng mức, nội dung và phương pháp đào tạo chưa thực sự đa dạng và kịp
thời, quá trình đánh giá đào tạo nhân lực chưa được thực hiện nghiêm túc và còn mang
tính hình thức, chưa có được một bộ phận chuyên trách về đào tạo nhân lực. Do đó,
dẫn đến thiếu sự phân tích, đánh giá đầy đủ, toàn diện các số liệu, thông tin dẫn đến
tính hiệu quả, tối ưu trong các chương trình đào tạo nhân lực bị hạn chế, chưa phù hợp
với yêu cầu khách quan, vẫn còn tồn tại nhiều bất cập. Để đạt được mục tiêu phát triển
hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2013 – 2018 khi mà cuộc khủng
hoảng kinh tế thế giới nói chung và ngành bất động sản nói riêng vẫn còn chưa chấm
dứt, việc đẩy mạnh đào tạo nhân lực cần phải đặc biệt được thực hiện. Vì vậy việc
nghiên cứu đề tài là hết sức cần thiết.
1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Căn cứ vào tính cấp thiết của đề tài, với mong muốn cải thiện và nâng cao hơn
nữa hoạt động đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát
triển nhà Hà Nội, dựa trên kiến thức thu nhận được của bản thân qua quá trình học tập
và nghiên cứu, tác giả khóa luận đã quyết định lựa chọn đề tài: “Đào tạo nhân lực của
công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội” làm khóa luận tốt
nghiệp của mình.
1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những
công trình năm trước
Trong những năm gần đây, các đề tài khóa luận, công trình nghiên cứu khoa học
về đào tạo nhân lực của các doanh nghiệp ngày càng đa dạng và phong phú, phân tích
trên nhiều khía cạnh và trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Đây chính là cơ sở để tác giả
khóa luận tìm hiểu, nghiên cứu và học hỏi để hoàn thành khóa luận của mình. Sau đây
6
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
là một số đề tài đã được thực hiện liên quan đến vấn đề mà khóa luận của tác giả đang
nghiên cứu :
Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Vũ Thùy Dương và PGS.TS.Hoàng Văn
Hải, (2010), NXB Thống Kê Hà Nội đã cho thấy đào tạo nhân lực là một nội dung cơ
bản của quản trị nhân lực, có vai trò to lớn trong sự thành bại của doanh nghiệp. Giáo
trình cho thấy rằng đào tạo nhân lực là một quá trình lâu dài, đồng thời cũng nêu lên
được những nội dung và các hoạt động quan trọng cho việc triển khai đào tạo nhân lực
trong tổ chức sao cho đạt được hiệu quả cao nhất.
Tác phẩm“ Employee Training and Development- Fifth Edition “ (2008 ) của
GS. Raymond A.Noe, Đại học Ohio State, Hoa Kì thực hiện. Đây là tác phẩm đã hệ
thống hóa được hầu hết phần lý thuyết cơ bản về đào tạo nhân lực, các cách thức để
thực hiện nội dung đào tạo trong các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác phẩm trên cũng
chỉ ra được tầm quan trọng của việc thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nhân
lực trong các tổ chức và doanh nghiệp.
Bài báo: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” viết trên Tạp
chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng, số 5 (2010) của tác giả Võ Xuân Tiến.
Bài viết đã tiếp cận theo các nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nhân lực,
nghiên cứu được những yêu cầu của đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm : cải tiến
cơ cấu nguồn nhân lực, phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực,
phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao trình độ nhận thức của người lao động trong
doanh nghiệp của mình với mục đích cuối cùng chính là hiệu quả cao nhất về tổ chức.
Đề tài luân văn tốt nghiệp: “Nâng cao năng suất lao động tại Công ty TNHH một
thành viên Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội” của sinh viên Nguyễn Thị Phượng,
Khoa Quản trị doanh nghiệp Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân , nghiên cứu năm
2010. Luận văn này tác giả tập trung đi vào những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình
sản xuất lao động của một công ty.
Như vậy, từ trước đến nay chưa có đề tài nghiên cứu về đào tạo nhân lực tại
Công ty TNHH một thành viên Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội. Chính vì vậy, với đề
tài “Đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên Quản lý và Phát triển nhà
Hà Nội” có tính mới và không trùng lặp với bất cứ đề tài nào trước đó.
1.4 Các mục tiêu nghiên cứu
7
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
Mục tiêu nghiên cứu đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện cho đào tạo
nhân lực của Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội Từ đó,
xác định được đề tài gồm 3 nhiệm vụ cơ bản sau:
Một là, khái quát cơ sở lý luận đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
Hai là, khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH
một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội.
Ba là, định hướng và đề xuất một số giải pháp cho đào tạo nhân lực của công ty
TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội.
1.5 Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tại Công ty TNHH một
thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội.
- Về thời gian nghiên cứu: Đề tài tiến hành khảo sát, nghiên cứu thu thập số liệu,
dữ liệu từ thực trạng về đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một thành viên quản lý
và phát triển nhà Hà Nội được thực hiện trong giai đoạn 2011– 2013, các giải pháp đề
xuất định hướng đến năm 2018.
- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về đào tạo nhân lực của Công ty
TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội bao gồm các nội dung chính :
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực; Xây dựng kế hoạch đào tạo; Triển khai thực hiện
đào tạo nhân lực; Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực.
1.6 Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Để thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành điều tra qua 2 phương pháp: Điều tra
bảng hỏi và phỏng vấn, trong đó :
Phương pháp điều tra bảng hỏi:
Để có số liệu liên quan trong việc nghiên cứu hoạt động đào tạo nhân lực tại
Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội, tác giả đã tiến hành
điều tra nhân viên, cán bộ đào tạo qua các mẫu phiếu điều tra. Tác giả đã thiết kế 2 mẫu
phiếu điều tra . Cụ thể:
Mẫu phiếu câu hỏi cho nhân viên tham gia quá trình đào tạo gồm 10 câu hỏi tập
trung vào một số nội dung chính sau: (1) Thông tin chung về học viên; (2) Đánh giá
hoạt động đào tạo nhân viên (qua các yếu tố: mục tiêu so với mong đợi; tính hữu ích
của khóa học; Nội dung khóa học; Phương pháp giảng dạy; Trình độ, kiến thức của
8
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
giảng viên; Tài liệu đào tạo; Khâu tổ chức khóa học, ); (3) Đề xuất nhằm nâng cao
chất lượng đào tạo.
Mẫu phiếu dành cho đối tượng là cán bộ đào tạo. Mẫu phiếu câu hỏi gồm 10
câu hỏi, nôi dung chủ yếu là: (1) Thông tin chung về cán bộ đào tạo; (2) Đánh giá
hoạt động học viên (Tình hình đăng ký, thành phần và cơ cấu tham dự, việc tham
gia khóa học).
Phương pháp phỏng vấn :
Tiến hành gặp gỡ trực tiếp, phỏng vấn 3 nhà quản trị làm việc tại Công ty TNHH
một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội, sử dụng bộ câu hỏi mở liên quan đến
đào tạo nhân lực tại Công ty, dựa trên các dữ liệu thu thập được từ việc nghiên cứu tài
liệu để lấy ý kiến đánh giá khách quan về tình hình đào tạo nhân lực trong Công ty.
1.6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là những thông tin đã được tổng hợp từ những nguồn thông tin
khác nhau: internet, các thông tin từ sách, báo, tạp chí. Trong đề tài này, để phục vụ
cho khóa luận, tác giả đã thu thập thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh 2011
-2013, các thông tin khóa học bên ngoài năm 2013…Những thông tin này, tác giả đã
thu thập bằng khảo sát thực tế và thu thập dữ liệu từ các phòng ban tại Công ty TNHH
một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội, các dữ liệu từ website của các tổ
chức đào tạo….
1.6.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Trên cơ sở dữ liệu thu thập được, tác giả khóa luận tiến hành tổng hợp, so sánh,
phân tích về tình hình đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên quản lý và
phát triển nhà Hà Nội dựa trên phần mềm excel từ đó rút ra những thành công và hạn
chế của hoạt động này, nhằm đề xuất ra các biện pháp cho đào tạo nhân lực của công
ty trong thời gian tới.
1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ viết tắt, phần mở
đầu, khóa luận bao gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng về đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một
thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội.
9
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
Chương 4: Đề xuất giải pháp cho đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một thành
viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội.
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO
TẠO NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1 Quản trị nhân lực
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm quản trị nhân lực. Theo ThS.
Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, (2010) Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Đại học kinh tế Quốc dân Hà Nội thì “Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển
chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông
qua tổ chức của nó”. Khái niệm này cho ta thấy những hoạt động cơ bản của quản trị
nhân lực, ngoài ra còn chỉ ra rằng quản trị nhân lực có một vị trí đặc biệt trong khi mà
nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp
hay tổ chức. Mọi hoạt động của quản trị nhân lực đều nhằm giúp cho con người đạt
được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
PGS.TS.Hoàng Văn Hải và ThS.Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Thống Kê Hà Nội thì cho rằng “Quản trị nhân lực là tổng hợp những
hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả
yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. Có
thể thẩy rằng, quản trị nhân lực là yếu tố tiên quyết để thực hiện các hoạt động của tổ
chức. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và
quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, với mục đích tạo điều
kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả
của tổ chức. Qua khái niệm này có thể thấy rằng quản trị nhân lực là sự khai thác và sử
dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả.
Dù có nhiều quan điểm khác nhau, nhưng theo tác giả, quan điểm của
PGS.TS.Hoàng Văn Hải và ThS.Vũ Thùy Dương đầy đủ về vấn đề này. Nên trong đề
tài, tác giả lựa chọn quan điểm của PGS.TS.Hoàng Văn Hải và ThS.Vũ Thùy Dương
để nghiên cứu. Theo cách tiếp cận này, hoạt động quản trị nhân lực bao gồm 4 hoạt
động cơ bản: Tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực,
đãi ngộ nhân lực. Các hoạt động này có mối quan hệ biện chứng, tác động qua lại lẫn
nhau.
10
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
2.1.2 Đào tạo nhân lực
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về đào tạo nhân lực, theo cuốn Quản trị nhân lực
của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), NXB Đại học kinh tế Quốc dân
Hà Nội thì “ đào tạo nhân sự là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững
và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”. Khái niệm cho ta thấy vai trò của đào tạo
nhân lực là rất lớn, giúp cho tổ chức doanh nghiệp nâng cao được năng lực cạnh tranh,
tạo dựng được vị thế to lớn trên thị trường khi có trong tay đội ngũ nhân lực chất
lượng cao, sở hữu những kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp cần thiết phục vụ cho quá
trình hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức.
Đào tạo nhân lực được hiểu là “một quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện các
kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh
nghiệp, nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện
tại và tương lai"- Giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS.Hoàng Văn Hải và ThS.Vũ
Thùy Dương(2010)- NXB Thống kê Hà Nội. Có thể thấy, đào tạo và phát triển nhân
lực là một trong những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực, với mục tiêu là đảm bảo
cho tổ chức doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động có chất lượng cao, đáp ứng
đầy đủ các yêu cầu thực hiện công việc như năng suất, chất lượng và hiệu quả công
việc. Qua quá trình đào tạo, người lao động sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên
môn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết, giúp người lao động chủ động
và vận dụng kiến thức vào quá trình thực hiện công việc một cách linh hoạt sáng tạo.
Vì vậy, tác giả xin lựa chọn cách tiếp cận này trong khóa luận của mình.
11
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
!"
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
2.2 Nội dung vấn đề nghiên cứu
Đào tạo nhân lực của mỗi doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước sau
đây:
Sơ đồ 2.1. Quy trình đào tạo nhân lực của doanh nghiệp
( Nguồn: PGS.TS.Hoàng Văn Hải, ThS.Vũ Thùy Dương (2010),Quản trị nhân
lực, NXB Thống kê)
2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là cơ sở khoa học và thực tế cho việc xây
dựng kế hoạch triển khai thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo nhân lực của tổ chức,
doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp nếu không xác định được nhu cầu đào tạo
thì không thể có kế hoạch đào tạo cụ thể, thiết thực và khả thi, không có chiến lược và
chính sách đào tạo nhân lực cho tương lai, không thế xây dựng được chương trình và
kế hoạch đào tạo chi tiết, cụ thể cho hiện tại.
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực phải được thực hiện theo từng thời kì hay thời
gian hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp cho từng đối tượng, cho các loại công việc
hoặc lĩnh vực hoạt động, cho từng cá nhân người lao động.
Các căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực đó chính là:
- Chiến lược hoạt động kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp.
12
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
- Kế hoạch nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.
- Trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ chức, doanh nghiệp.
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động.
- Nguyện vọng của người lao động.
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực: bao gồm phân
tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên.
2.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Mục đích:
- Giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có kế hoạch cụ thể, chi tiết để triển khai đào
tạo nhân lực theo đúng mục tiêu đã đề ra.
- Trên cơ sở kế hoạch, tổ chức, doanh nghiệp có được chính sách, chương trình
đào tạo, kế hoạch đào tạo chi tiết cho từng thời kỳ nhất định, tránh được tình trạng đào
tạo nhân lực không đáp ứng yêu cầu của hoạt động quản trị nhân lực và hoạt động sản
xuất kinh doanh, gây tình trạng lãng phí về thời gian, công sức và tiền bạc của tổ chức,
doanh nghiệp và người tham gia đào tạo.
- Từ kế hoạch đã được xây dựng, doanh nghiệp lựa chọn được các hình thức,
phương pháp và nội dung đào tạo hợp lý, đảm bảo cho hoạt động đào tạo nhân lực phù
hợp với thực tế và mang lại hiệu quả cao.
- Nâng cao tính chủ động, tích cực trong hoạt động đào tạo nhân lực của doanh
nghiệp nói chung và của mỗi thành viên trong doanh nghiệp nói riêng.
Nội dung:
Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp thường bao gồm
các nội dung chủ yếu như:
- Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
- Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực
- Xây dựng ngân quỹ dành cho đào tạo và phát triển nhân lực
- Xây dựng kế hoạch chi tiết về đào tạo và phát triển nhân lực
2.2.3 Triển khai đào tạo nhân lực
Mục đích:
13
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
Nhằm thực hiện hóa các kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của doanh
nghiệp sau khi kế hoạch đã được xây dựng và phê duyệt, qua đó thực hiện các mục
tiêu đào tạo và phát triển nhân lực đã đề ra của mỗi thời kỳ hoặc của mỗi chương trình
đào tạo. Quá trình triển khai thực hiện này thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối, hướng
dẫn, động viên của nhà quản trị tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt nhất mục tiêu
đào tạo nhân lực đã vạch ra.
Nội dung:
Triển khai đào tạo nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp thường được tổ chức
theo các khóa học, lớp hoạc gắn với các chương trình đào tạo đã được xây dựng, chính
vì cậy hoạt động này phải được tiến hành một cách khoa học, với một quy trình gồm
các nội dung sau:
- Mời giảng viên;
-Thông báo danh sách và tập trung người học theo kế hoạch đã được xây dựng và
phê duyệt;
-Chuẩn bị các tài liệu phục vụ cho việc giảng dạy và học tập;
-Chuẩn bị các điều kiện vật chất;
-Tiến hành giảng dạy và học tập;
-Triển khai các chính sách đãi ngộ cho người dạy và người học.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải triển khai đào tạo nhân lực ở bên ngoài,
nghĩa là ở các tổ chức đào tạo thuộc hệ thống đào tạo xã hội như các trường đại học, cao
đẳng, trung cấp, dậy nghề, hướng nghiệp… Tổ chức, doanh nghiệp sẽ phải liên hệ với
các tổ chức đào tạo trên để đưa người lao động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện
khác nhau. Quá trình này thường được tiến hành theo các bước công việc là:
-Lựa chọn đối tác;
-Ký kết hợp đồng đào tạo;
-Theo dõi tiến độ thực hiện và kiểm tra kết quả học tập.
2.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực
Mục đích: Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực là hoạt động quan trọng, nhằm
xác định thành công, hạn chế và nguyên nhân từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm,
đề xuất những biện pháp điều chỉnh nhằm nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo nhân
lực trong thời gian tới.
14
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
Nội dung: Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực bao gồm đánh giá kết quả học tập
của nhân lực, đánh giá thực hiện công việc của nhân lực sau đào tạo, trong đó:
Đánh giá hiệu quả học tập nhân lực thông qua kết quả học tập của học viên, thực
chất là việc xác định xem sau chương trình đào tạo nhân lực học viên đã tiếp thu được
kiến thức gì, ở mức độ nào. Việc đánh giá này có thể được thực hiện qua các cuộc
kiểm tra như: Phỏng vấn, trắc nghiệm, báo cáo dưới dạng một chuyên đề, dự án, xử lý
các tình huống.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo: Mục đích đào tạo nhân lực
trong doanh nghiệp là nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc của họ một cách tốt
nhất ở hiện tại và đáp ứng nhu cầu ở tương lai. Vì vậy, việc thực hiện công việc của
nhân viên sau đào tạo phản ánh chính xác kết quả đào tạo nhân lực, đánh giá qua các
tiêu chí cơ bản sau đây: năng suất lao động, chất lượng công việc, tinh thần trách
nhiệm, hiệu suất sử dụng máy móc, tác phong làm việc, tinh thần hợp tác, hành vi
ứng xử.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nhân
lực qua tiêu chí sau: Đánh giá mục tiêu của chương trình; Đánh giá mức độ hoàn thành
mục tiêu của người nhân viên; Đánh giá mức độ phù hợp của nội dung chương trình
với công việc thực tế; Đánh giá phương pháp giảng dạy; Đánh giá hiệu quả đào tạo
(kết quả đào tạo với chi phí đào tạo)
2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực
2.3.1 Tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Có thể thấy rằng, mỗi khi doanh nghiệp đưa ra một quyết sách thì nguồn lực tài
chính luôn là một yếu tố quan trọng của mỗi vấn đề đưa ra. Với nguồn lực tài chính
mạnh và ổn định thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng thực hiện cũng như triển khai chính sách
đào tạo nhân lực, ngược lại, nếu nguồn tài chính eo hẹp thì việc thực hiện chính sách
đào tạo nhân lực sẽ khó được thực hiện. Việc hoạch định ngân sách cho đào tạo nhân
lực trong doanh nghiệp cũng đóng vai trò lớn vào việc thực hiện có hiệu quả của
hoạt động đào tạo nhân lực của doanh nghiệp. Vấn đề nguồn lực luôn được coi
trọng, quan tâm trong các doanh nghiệp, bởi vậy mỗi doanh nghiệp cần phải có
phương pháp đào tạo nhân lực của mình hợp lý, phù hợp với điều kiện, khả năng
của doanh nghiệp mình.
15
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
2.3.2 Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu, chiến lược của tổ chức tác động mạnh mẽ đến hoạt động đào tạo nhân
lực. Từ mục tiêu, chiến lược đó, doanh nghiệp sẽ đặt ra những yêu cầu cho hoạt động
đào tạo nhân lực trong thời gian tới, bằng cách doanh nghiệp sẽ lập ra kế hoạch nguồn
nhân lực nhằm đáp ứng đủ nhân lực về số lượng và chất lượng để thực hiện được các
mục tiêu, chiến lược kinh doanh đã đề ra, so sánh tương quan, với cung nhân lực hiện
tại của doanh nghiệp,từ đó đặt ra nhu cầu đào tạo nhân lực ở các mảng chức năng khác
nhau và các thời điểm khác nhau. Chiến lược, mục tiêu kinh doanh đòi hỏi hoạt động
đào tạo phải được thực hiện nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc, yêu cầu về khả
năng thích nghi của nhân viên.
2.3.3 Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật và đội phụ trách đào tạo nhân lực trong
công ty
Hệ thống cơ sở đào tạo ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình đào tạo nhân lực. Khi cơ sở
vật chất đảm bảo về không gian thoáng đãng, cơ sở vật chất đầy đủ sẽ giúp cho học viên
có thể tiếp cận nhanh với nội dung các khóa đào tạo.
Hệ thống cơ sở vật chất còn ở khía cạnh những trang thiết bị phục vụ trong quá trình
đào tạo ví dụ như máy chiếu, sản phẩm làm mẫu, các trang thiết bị phục vụ quá trình học
tập như điều hòa, quạt, tài liệu học tập…
Bên cạnh đó, trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả
đào tạo. Cán bộ đào tạo là người trực tiếp tổ chức các khóa đào tạo, ảnh hưởng đến các
bước trong quy trình đào tạo. Những cán bộ đào tạo cũng có thể trực tiếp giảng dạy
một số nội dung cơ bản. Ngoài ra, chúng ta cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các
nguồn khác nhau như trong nội bộ tổ chức hay liên kết với các trường chính quy hoặc
mời chuyên gia về đào tạo. Nhưng các giảng viên cần có kiến thức sâu rộng, có kinh
nghiệm và đặc biệt phải am hiểu về tình hình của doanh nghiệp cũng như các chiến
lược, phương hướng đào tạo của tổ chức. Tuy theo từng đối tượng mà lựa chọn giảng
viên, đối với lao động trực tiếp nên lựa chọn những người có tay nghề giỏi, có khả
năng truyền đạt và có lòng nhiệt tình trong doanh nghiệp để giảng dạy nhằm giảm chi
phí thuê ngoài.
16
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
2.3.4 Quan điểm của nhà quản trị về đào tạo nhân lực
Nhà quản trị chính là những người có quyền quyết định phê duyệt tiến hành hay
không tiến hành một chương trình đào tạo. Những nhà lãnh đạo tổ chức thường có những
quan điểm khác nhau về vấn đề đào tạo nhân lực. Do đó hiệu quả đào tạo ở các tổ chức
khác nhau cũng khác nhau.
Nếu nhà quản trị quan tâm đến vấn đào tạo, đánh giá đúng tầm quan trọng của
hoạt động đào tạo, coi đây là vấn đề chiến lược thì họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi,
dành nhiều kinh phí, khuyến khích người học tập nâng cao trình độ, các bước, giai
đoạn của quy trình đào tạo sẽ được tiến hành một cách bài bản và có quy củ hơn.
Ngược lại, nếu tổ chức mà quản trị không coi trọng vấn đề đào tạo thì hoạt động đào tạo
không đạt hiệu quả. Thực chất, là việc thực hiện không đầy đủ các nội dung của chương
trình đào tạo hay vi phạm tính trật tự của các bước, giai đoạn trong quy trình đào tạo
nguồn nhân lực.
Nhà quản trị là người có quyết định cuối cùng trong việc đưa ra các chính sách
đào tạo phát triển nhân lực trong doanh nghiệp. Quan điểm, trình độ, năng lực, sở
thích, nhận thức, phong cách lãnh đạo…của họ ảnh hưởng lớn đến việc phân công lao
động, xây dựng các chính sách, chương trình đào tạo, cũng như quyết định ngân sách
cho đào tạo. Khi quyết định một chính sách nào đó, nhà quản trị không nên chỉ đứng
trên quan điểm của bản thân mà phải dựa trên sự tham khảo những quan điểm của các
đồng nghiệp và các nhân viên trong doanh nghiệp để đưa ra những chính sách, chương
trình phù hợp sao cho phù hợp nhất.
2.3.5 Năng lực, nguyện vọng của người lao động trong doanh nghiệp
Các chính sách và chương trình đào tạo và phát triển nhân lực khi xây dựng và
triển khai cần phải chú ý đến tâm tư và nguyện vọng của người lao động trong doanh
nghiệp. Cần phải chú ý xem họ muốn được đào tạo những kiến thức và kỹ năng gì để
có thể phục vụ tốt nhất cho công việc của họ tại doanh nghiệp. Đồng thời cũng cần
phải chú trọng đến kinh nghiệm làm việc và thâm niên của nhân viên, cũng như trình
độ và năng lực chuyên môn của họ để có được sự phân loại đối tượng cần được đào
tạo, cũng như có được sự tiết kiệm chi phí đào tạo khi mà nhân viên có kinh nghiệm có
17
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
thể giao kèm cặp nhân viên mới. Đồng thời phải coi việc đào tạo và phát triển nhân lực
cũng là một biện pháp để giữ chân người lao động gắn bó với doanh nghiệp.
CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC VẤN ĐỂ CỦA ĐÀO TẠO
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN QUẢN LÝ VÀ
PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công
tyTNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội.
3.1.1 Giới thiệu chung về công ty
3.1.1.1 Sự hình thành và phát triển của công ty
Tháng 8/1994 UBND Thành phố Hà Nội đã ra Quyết định sát nhập các Công ty, Xí
nghiệp, Ban quản lý nhà trong Thành phố và thành lập 3 Công ty kinh doanh nhà là số 1, số 2
và số 3 Hà Nội.
Ngày 03/ 10/ 2005, UBND Thành phố có Quyết định số 149/2005/QĐ-UB thành lập Công
ty Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội
Ngày 26/11/2009 Công ty Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội được chuyển đổi thành
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.
3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Giúp UBND Thành phố tổ chức tiếp nhận, quản lý, vận hành và khai thác: Quỹ
nhà ở, quỹ nhà chuyên dùng, quỹ nhà ở xã hội, quỹ nhà ở cho người có thu nhập thấp, quỹ
nhà ở công nhân, quỹ nhà ở cho sinh viên, quỹ nhà ở tái định cư phục vụ giải phóng mặt
bằng và các quỹ nhà khác theo quy định của Thành phố và pháp luật; Thực hiện các
nhiệm vụ khác do UBND Thành phố giao.
Công ty TNHH một thành viên Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội là doanh
nghiệp 100% vốn nhà nước, tổ chức hoạt động theo mô hình Chủ tịch kiêm Tổng giám
đốc Công ty;
Công ty có 8 phòng, ban nghiệp vụ và 12 đơn vị, xí nghiệp trực thuộc với 955 cán
bộ nhân viên và 02 công ty liên kết, cụ thể:
18
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
CHỦ TỊCH KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY
CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY
#$%&'
#$(' #$)'*
#$+
#$,+ /01
2!345#$(63
#$,+4!
Các Công Ty liên kết
)%!1457/*
)%!
Các Xí nghiệp QL và PT nhà quận , huyện
8,94#:(;
8,94#:21
8,94#2<
8,94#92=
8,94#)>7
8,94#
8,94#?
Các đơn vị xí nghiệp thực hiện nhiệm vụ khác
8,94@4
)'&#:8/
8147A14#
8,9B /
C2CDEF)G
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức hiện tại của công ty TNHH một thành viên
quản lý và phát triển nhà Hà Nội
(Nguồn: Phòng TCHC)
19
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
3.1.1.3. Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của công ty
+ Xây dựng nhà các loại và công trình kỹ thuật dân dụng
+ Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật
+ Kinh doanh bất động sản; Dịch vụ quản lý, quảng cáo bất động sản…
+ Đầu tư, tạo lập quỹ nhà để bán, cho thuê đối với người có công, người thu nhập thấp
+ Sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh vật liệu xây dựng và các thiết bị lắp đặt
trong xây dựng
3.1.2. Một số kết quả hoạt động chủ yếu của công ty trong 3 năm gần đây
(2011 -2013)
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động đạt được theo lĩnh vực
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
TT Danh mục Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Quỹ nhà cho thuê để ở và cho thuê để làm việc:
A Công tác thu tiền thuê nhà:
I Tổng thu: 115, 1 119,7 115,7
1 Thu tiền thuê nhà ở 19,7 20,0 15,5
2 Thu tiền thuê nhà làm việc 95,4 99,7 100,6
II Nộp ngân sách 63,9 66,5 63,9
III Chi từ nguồn thu để lại 37,5 42,6 51,7
IV Chi phí cải tạo sửa chữa ngân sách cấp 33,7 16,2 30,2
B Công tác bán nhà theo NĐ 61/CP
I Tổng thu 333,7 256,2 133,2
II Tổng nộp ngân sách 333,7 256,2 133,2
Quản lý vận hành quỹ nhà tái định cư
I Tổng thu 25,5 32,3 30,6
1 Thu tiền thuê tầng 1 19,1 18,3 15,8
2 Thu tiền thuê nhà tạm cư 0,7 7,5 8,3
3 Thu tiền trông xe 3,7 4,6 4,3
4 Thu phí dịch vụ 1,6 1,9 2,1
20
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
5 Thu khác 0,5 0 0
II Nộp thuế GTGT 2,2 2,5 2,5
III Chi phí quản lý vận hành 23,2 29,7 33,1
Quản lý vận hành Cung trí thức Thành phố
I Tổng thu 1,26 4,79
1 Thu tiền thuê nhà 1,25 4,57
2 Thu tiền trông xe 0.01 0.07
3 Thu tiền KD dịch vụ 0 0.15
II Nộp thuế GTGT 0.115 0.436
III Chi phí quản lý vận hành 2,92 3,82
IV Số thiếu ngân sách cấp 1,77 0
(Nguồn: phòng TCHC)
Qua bảng số liệu có thể thấy tính đến hết tháng 12/2013, tổng thu của công ty là
284.29 tỷ đồng, giảm 125.17 tỷ so với năm 2012, lợi nhuận tăng và giảm ở năm 2012
và 2013 với các tỷ lệ 172 % là và -94,6% nhưng cao hơn hẳn so với năm 2011. Nộp
thuế do đó cũng giảm so với các năm trước. Doanh thu thì có xu hướng tăng nhưng chi
phí cũng tăng theo. Đặc biệt thu nhập bình quân của nhân viên Công ty năm 2013 đã
cao hơn hẳn so với năm 2012 và 2011. Những con số trên cũng phản ánh các khó khăn
chung của ngành bất động sản năm 2013. Nhưng điểm đáng khích lệ đó là kết quả trên
của Công ty,đã không vì những khó khăn của ngành mà doanh thu đi xuống, vẫn đảm
bảo và đáp ứng được sự vận hành trơn tru của công ty, đáp ứng được về lương và các
hình thức đãi ngộ phi tài chính cho cán bộ nhân viên.
3.2 Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến đào
tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội
3.2.1 Tình hình tài chính của công ty
Là một công ty có nền tảng tài chính ổn định, lợi nhuận tăng dần, có vị thế lớn
trên thị trường bất động sản Việt Nam, hàng năm, chi phí đào tạo của Công ty TNHH
một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội luôn chiếm khoảng 5 – 8% tổng chi
phí. Với khả năng tài chính tốt, Công ty có điều kiện thuận lợi để đầu tư cho hoạt động
21
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
đào tạo nhân lực như tăng cường ngân sách đào tạo, cơ sở vật chất, trang thiết bị tốt,
mời giảng viên có trình độ… Ngoài ra còn có các khoản hỗ trợ dành cho nhân viên
được cử đi học tập và đào tạo ở nước ngoài và ở các cơ sở bên ngoài khác. Tất cả để
đáp ứng nguyện vọng của nhân viên trong công ty về việc nâng cao trình độ, khả năng,
kỹ năng, để bắt kịp với sự tiến bộ về khoa học công nghệ, nhằm phục vụ khách hàng
tốt hơn và góp phần vào việc phát triển công ty. Hơn nữa đào tạo cũng là một biện
pháp đãi ngộ nhân viên nhằm giúp họ yên tâm làm việc và tạo bầu không khí làm việc
thoải mái, cởi mở cho cán bộ nhân viên.
3.2.2 Mục tiêu, chiến lược của Công ty
Công ty luôn xác định nhân lực là yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp thế nên
đã tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ nhân viên, do đó hoạt động nhân lực nói chung và
đào tạo nhân lực nói riêng trong công ty luôn được chú trọng.
Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ
ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực.
Do đó nhu cầu lao động chất lượng cao trong tương lai đặt ra một thách thức lớn
đối với hoạt động quản trị nhân lực, đặc biệt là hoạt động đào tạo cho các cán bộ công
nhân viên tại công ty.
3.2.3 Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật và đội phụ trách
đào tạo nhân lực trong công ty
Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hỗ trợ đào tạo phần nào đã đáp ứng được nhu cầu
của việc đào tạo, đã có những trang thiết bị cần thiết phục vụ cho quá trình này như: máy
chiếu, hệ thống âm thanh…
Hình thức đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển
nhà Hà Nội chủ yếu là đào tạo bên trong doanh nghiệp và phương pháp được áp dụng chủ
yếu là kèm cặp tại chỗ. Chính vì vậy, đã tận dụng được những thiết bị sẵn có của Công ty
để phục vụ cho quá trình đào tạo nhân lực.
Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng có những hạn chế nhất định, đó là chưa có được
địa điểm đào tạo rộng rãi và thoáng mát.
Bên cạnh đó, đội ngũ phụ trách hoạt động đào tạo nhân lực đều là cử nhân được đào
tạo chính quy bài bản chuyên ngành quản trị nhân lực, đã có những kinh nhiệm làm việc tại
vị trí đào tạo. Qua phiếu điều tra trắc nghiệm đối với cán bộ đào tạo, 100% cán bộ đào
22
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
tạo đều được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn thông qua các hội thảo, cuộc thi liên quan
đến nghề nhân sự,…, nắm rõ quy trình tổ chức triển khai đào tạo. Tuy nhiên, đội ngũ
giảng viên nội bộ của công ty còn hạn chế, CBĐT cần trang bị và nâng cao năng lực
để có thể giảng được những moldule cơ bản, tránh việc thiếu nguồn giảng viên nội bộ,
bị thiếu hụt ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực tại Công ty.
3.2.4 Quan điểm của nhà quản trị về đào tạo nhân lực
Có thể thấy rằng, Ban lãnh đạo công ty TNHH một thành viên quản lý và phát
triển nhà Hà Nội khá chú ý đến việc thực hiện các hoạt động đào tạo nhân lực của
mình nhất là khi có những nhân viên mới được tuyển dụng cũng như khi có việc áp
dụng một quy trình công nghệ mới. Khi được hỏi về sự ảnh hưởng từ quan điểm của
nhà quản trị, có tới 60.5% ý kiến cho rằng quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng rất
lớn đối với việc xây dựng và triển khai chính sách thực hiện các hoạt động đào tạo
nhân lực. Với triết lý quản lý theo trường phái tâm lý xã hội và quản trị nhân lực hiện
đại, ban giám đốc công ty luôn chú ý, lắng nghe mọi tâm tư nguyện vọng của nhân
viên, hiểu được rằng nhu cầu nâng cao kiến thức và kỹ năng là một trong những mong
mỏi của người lao động. Điều này thể hiện được phần nào trong triết lý, quan điểm
hoạt động của Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội.
3.2.5 Nguyện vọng và năng lực của người lao động trong công ty
Tại Công ty, mong muốn và nhu cầu đào tạo của nhân viên là rất lớn. Theo điều tra
trắc nghiệm, 65% nhân viên rất có nhu cầu đào tạo, 30% có nhu cầu đào tạo, 3% chưa có
nhu cầu và 2% không có nhu cầu đào tạo. Những nội dung họ mong muốn được đào tạo
là các nội dung liên quan đến kỹ năng mềm: giao tiếp, lập kế hoạch và quản lý thời gian,
các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Nhu cầu đào tạo của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp
đến việc xác định nhu cầu đào tạo hàng năm tại Công ty TNHH một thành viên quản lý và
phát triển nhà Hà Nội. Theo đánh giá của CBĐT, đây là yếu tố quan trọng thứ 2 sau yếu
tố tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Cán bộ nhân viên làm việc tại công ty TNHH một thành viên quản lý và phát
triển nhà Hà Nội rất đa dạng về trình độ, năng lực, kinh nghiệm và thâm niên công tác,
đặc điểm tâm sinh lý, nhu cầu và động cơ làm việc. Với trình độ học vấn và năng lực,
cùng với độ tuổi khác nhau, cán bộ nhâ viên công ty luôn đòi hỏi yêu cầu về công việc
và môi trường làm việc, khả năng sáng tạo cao, nhu cầu thăng tiến và được khẳng
23
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
định. Với sự đa dạng về năng lực như thế này cũng đã có tác động không nhỏ đến hoạt
động đào tạo nhân lực của công ty.
3.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về đào tạo nhân lực của công
ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội
3.3.1 Thực trạng về xác định nhu cầu đào tạo tại công ty
Thông qua tổng hợp các phiếu điều tra khảo sát cùng với kết quả phỏng vấn và
tài liệu của phòng Tổ chức hành chính, tác giả nhận thấy rằng giai đoạn này được đảm
nhiệm bởi phòng Tổ chức hành chính và trưởng các phòng ban khác. Trong đó, phòng
Tổ chức hành chính tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo ở cấp độ công ty còn các
trưởng bộ phận sẽ tổng hợp nhu cầu đào tạo tại bộ phận do mình phụ trách Việc xây
dựng dựa trên chiến lược phát triển chung cũng như tầm nhìn, sứ mệnh của công ty và
phải đáp ứng được những nguyện vọng cơ bản của đội ngũ nhân viên. Nhìn chung, các
nguyên tắc và yêu cầu khi xác định nhu cầu đào tạo tại công ty được áp dụng khá tốt.
Tuy nhiên sự chủ động của các phòng ban trong công ty còn chưa cao, một phần là
còn phụ thuộc vào kế hoạch của công ty, một phần là còn dựa vào những chương trình
của bộ phận Nhân sự.
Qua tổng hợp phiếu điều tra của tác giả, có thể thấy nguyên tắc tập trung dân
chủ khi xác định nhu cầu đào tạo được đánh giá cao nhất với số điểm trung bình 4.17/5
(5 là điểm tối đa). Ngoài ra các nguyên tắc còn lại như khoa học, thực tiễn và hài hòa,
hợp lý cũng đạt số điểm khá 3.91 và 3.62. Do đó, nhìn chung các nguyên tắc trên được
thực hiện về cơ bản là đạt yêu cầu.
Bên cạnh đó là việc phân tích nhu cầu đào tạo được tiến hành như sau:
- Phân tích doanh nghiệp: việc phân tích nhu cầu thông qua chiến lược phát triển
của công ty, nhu cầu nguồn lực và hiệu suất của công ty chưa được thực hiện thật tốt.
Một số trường hợp đến lúc cần mới tiến hành đào tạo nên đôi khi việc triển khai áp
dụng kỹ thuật, công nghệ mới bị chậm tiến độ so với các công ty khác.
- Phân tích tác nghiệp: các cán bộ phụ trách đào tạo của công ty sẽ thông qua bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng cho từng chức danh để
phân tích những kỹ năng và kiến thức cần có để làm tiền đề cho việc xác định đúng
nhu cầu đào tạo nhân lực.
24
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị nhân lực
- Phân tích nhân viên: để phân tích nhân viên nhằm xác định nhu cầu đào tạo
trong các kỳ kinh doanh tiếp theo, công ty sử dụng phương pháp sát hạch đánh giá
hiệu quả thành tích được tiến hành 6 tháng/ 1 lần (phụ lục 2 ). Từ đó so sánh kết quả
thực hiện công việc với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã đề ra. Qua kết quả này
cán bộ nhân sự sẽ có trách nhiệm xác định những gì còn yếu, còn thiếu của nhân viên
để từ đó có đào tạo bổ sung. Tuy nhiên thực tế hoạt động này còn mang tính hình thức,
chưa được tiến hành cụ thể nên có thể ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu đào tạo.
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo của các bộ phận, căn cứ vào chủ trương
và chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, phòng tổ chức sẽ thực hiện tập hợp toàn
bộ yêu cầu đào tạo vào phiếu đề xuất nhu cầu đào tạo (phụ lục 3), trong đó nêu rõ : căn
cứ phát sinh, số lượng đào tạo, mục đích và nghiệp vụ đào tạo.
Việc tổng hợp và phê duyệt sẽ được phòng Tổ chức hành chính tổng hợp lại
thành phiếu tổng hợp nhu cầu đào tạo (phụ lục 4) và trình lên Ban giám đốc. Theo quy
định về đào tạo cán bộ nhân viên trong hệ thống công ty (phụ lục 5), việc xác định nhu
cầu và phê duyệt dựa trên các căn cứ sau : Quan điểm đường lối của Đảng về hoạt
động cán bộ nhân viên; định hướng, mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của
hệ thống công ty, tiêu chuẩn hóa cán bộ và quy hoạch cán bộ của công ty, nhu cầu đào
tạo của các phòng ban công ty và khả năng thực hiện, theo yêu cầu đột xuất, theo các
dự án, sản phẩm mới đòi hỏi trình độ.mới, theo xu thế phát triển thời đại, môi trường.
Ban giám đốc sau khi nhận phiếu tổng hợp nhu cầu đào tạo sẽ tiến hành xét duyệt xem
chấp thuận hoặc không chấp thuận yêu cầu.
Bảng 3.2: Nhu cầu đào tạo của công ty TNHH một thành viên quản lý và phát
triển nhà Hà Nội những năm gần đây (2011-2013)
Năm 2011 2012 2013
Tổng lượng nhu cầu đào tạo (số lượng đăng ký) 196 250 181
Số lượt học viên được phê duyệt đào tạo 187 243 174
(Nguồn: Phòng TCHC)
Qua số liệu thu thập được cho thấy sự chênh lệch giữa tổng lượng nhu cầu đào
tạo với số lượt được phê duyệt đào tạo là không đáng kể. Điểu này chứng tỏ ban lãnh
đạo công ty đã cố gắng tạo mọi điều kiện cũng như xét phê duyệt nhằm đáp ứng được
25
GVHD: ThS. Ngô Thị Mai SVTH: Đặng Chí Tuấn
