Đẩy mạnh đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Đẩy mạnh đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam chi nhánh Hà Nội ”
2. Sinh viên thực hiện: Lại Quang Huy Lớp: K46U4 Mã SV : 10D210201
3. Giáo viên hướng dẫn: TS. Mai Thanh Lan
4. Thời gian thực hiện: Từ ngày 24/02/2014 đến ngày 25/04/2014
5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội. Được thực hiện qua các
nhiệm vụ cụ thể:
Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại Vietcombank Hà Nội, từ đó
thấy được những mặt mạnh, mặt yếu còn tồn tại cần giải quyết, làm cơ sở thực tế cho
việc đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề nghiên cứu.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân viên của Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hà Nội.
6. Nội dung chính của khóa luận
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân viên của DN
Chương 3: Phân tích thực trạng đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhăm đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội
7. Kết quả đạt được:
STT Tên sản phẩm Số lượng Yêu cầu khoa học
1 Khóa luận tốt nghiệp 2 Đảm bảo tính logic, khoa
học
2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan
3 Tổng hợp ghi chép phỏng vấn 1 Trung thực, khách quan
11
LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Đẩy mạnh đào tạo nhân viên của
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội”, ngoài sự nỗ lực cố
gắng của bản thân qua quá trình học tập, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp
đỡ và hướng dẫn nhiệt tình từ phía nhà trường, các thầy cô giáo và cán bộ nhân viên
của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội.
Em xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô
khoa Quản trị nhân lực, các thầy cô bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp cùng toàn
thể các thầy cô giáo của trường Đại học Thương mại đã giảng dạy và giúp đỡ em rất
nhiều. Đặc biệt, em vô cùng cảm ơn cô giáo TS. Mai Thanh Lan, cô đã tận tình chỉ
bảo, hướng dẫn em những kiến thức quý báu và những lời khuyên bổ ích để em có thể
hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo, phòng Hành chính nhân sự
cùng toàn thể cán bộ nhân viên trong Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi
nhánh Hà Nôi đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do hiểu biết và kinh nghiệm còn hạn chế, nên
khóa luận không thể tránh khỏi sai sót. Kính mong sự đánh giá và góp ý quý báu của
quý thầy cô cùng các cán bộ nhân viên trong ngân hàng để bài khóa luận tốt nghiệp
của em được hoàn thiện hơn.
Hà Nội, ngày 25 tháng 04 năm 2014
Sinh viên thực hiện
Lại Quang Huy
22
MỤC LỤC
33
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
Sơ đồ 2.1. Quy trình đào tạo nhân viên của doanh nghiệp
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu bộ máy Ngân hàng TMCP Vietcombank Hà Nội
Bảng 3.1. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Hà Nội giai đoạn
2011-2013
Bảng 3.2: Kết cấu lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh

Hà Nội
Hình 3.1. Đánh giá của CBNV Vietcombank Hà Nội về các công tác xác định nhu cầu
đào tạo nhân viên
Hình 3.2. Đánh giá CBNV Vietcombank Hà Nội về các yêu cầu trong xây dựng
chương trình, chính sách đào tạo nhân viên
Hình 3.3. Mức độ hài lòng của CBNV Vietcombank Hà Nội về chính sách, chương
trình đào tạo nhân viên của Ngân hàng
Bảng 3.3. Cơ cấu đào tạo nhân viên của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi
nhánh Hà Nội từ năm 2011 – 2013.
Bảng 3.4. Số khóa và số lượt đào tạo cho nhân viên của ngân hàng Ngoại thương Việt
Nam chi nhánh Hà Nội từ năm 2011 – 2013.
Bảng 3.5. Số lượng nhân viên được đi đào tạo ở trong và ngoài nước của ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội thời gian qua
Hình 3.4. Đánh giá CBNV về triển khai đào tạo nhân viên của Vietcombank Hà Nội
Bảng 3.6. Ngân sách dành cho đào tạo nhân viên của ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam chi nhánh Hà Nội từ năm 2011 – 2013.
Sơ đồ 4.1. Đề xuất quy trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP
Vietcombank Hà Nội 41
Bảng 4.1. Đề xuất một kế hoạch đào tạo nhân viên Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam chi nhánh Hà Nội
Bàng 4.2. Đề xuất mẫu phiếu đánh giá kết quả đào tạo nhân viên của Ngân hàng
TMCP Vietcombank Hà Nội
44
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Viết tăt
CBNV
DN
ĐT&PTNNL
HĐLĐ
NLĐ

NSDLĐ
NQT
NNL
QTNNL
TMCP
Vietcombank Hà Nội
HCNS
Diễn giải
Cán bộ nhân viên
Doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hợp đồng lao động
Người lao động
Người sử dụng lao động
Nhà quản trị
Nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực
Thương mại cổ phần
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
chi nhánh Hà Nội
Hành chính nhân sự
55
Chương 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Có thể thấy, yếu tố con người trong bất kỳ một tổ chức nào cũng là một yếu tố
giữ vị trí cực kì quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức. Trong nền
kinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao chính là yếu tố then chốt để đem lại lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức hay doanh nghiệp. Không phải ngẫu nhiên mà ngay từ thời
phong kiến người ta đã rất coi trọng người tài, quan Thượng thư Thân Nhân Trung đời

vua Lê Thánh Tông đã từng nói: “ Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí
thịnh thì thế nước mạnh mà hưng thịnh, nguyên khí suy thì thế nước yếu mà thấp hèn
“. Do đó, mỗi tổ chức đều có những họ đều có chiến lược dài hạn để đào tạo và phát
triển những cá nhân, những lao động, để có thể đưa đến sự thay đổi, hoặc những lợi
thế hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong hiện tại và cả tương lai.
Ngày nay, nền kinh tế thế giới đang rơi vào tình trạng suy thoái mà chưa có
nhiều dấu hiệu hồi phục, Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ. Khủng hoảng và
những chính sách thắt lưng buộc bụng của chính phủ đã khiến nhiều doanh nghiệp bị
phá sản. Để thích nghi và tồn tại trước những khó khăn của nền kinh tế, các doanh
nghiệp cần phải đầu tư xây dựng cho mình được một nguồn nhân lực với đầy đủ kỹ
năng và phẩm chất để đáp ứng những đòi hỏi tất yếu cho sự phát triển của doanh
nghiệp mình.
Thực tế đã chứng minh, khủng hoảng kinh tế lại chính là cơ hội để doanh
nghiệp tái cơ cấu lại đội ngũ nhân lực cũng như phương thức sản xuất, kinh doanh của
mình đề bước vào những vận hội cũng như thách thức mới. Hơn nữa, hội nhập kinh tế
thế giới và là thành viên của Tổ chức thương mại – WTO đã tạo ra những cơ hội phát
triển mới cho các doanh nghiệp Việt Nam. Cùng với những cơ hội phát triển là những
áp lực cạnh tranh tăng lên bới sự xuất hiện của những doanh nghiệp nước ngoài với
nguồn vốn và tiềm lực vững mạnh. Những doanh nghiệp Việt Nam muốn đứng vững,
tăng khả năng cạnh tranh của mình thì một trong những đòi hỏi tất yếu là nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực và coi đó là chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Muốn
6
làm được như vậy thì công tác đào tạo nhân lực cần phải được chú trọng và ngày càng
đóng vị trí quan trọng trong các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay.
Trong thời gian thực tập tại ngân hàng TMCP Vietcombank Hà Nội, bản thân
tác giả đã nhận thấy công tác đào tạo nhân sự là một đòi hỏi tất yếu. Ngân hàng cũng
đã có những sự quan tâm tới việc đào tạo cho đội ngũ cán bộ nhân viên nhằm không
ngừng bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc cũng như phẩm
chất, kinh nghiệm cho nhân viên trong toàn chi nhánh. Ngân hàng đã thực hiện nhiều
chương trình đào tạo ở cả bên trong và bên ngoài ngân hàng như thuê giảng viên đến

trụ sở giảng dạy hay cử nhân viên đi tham gia các hội thảo hay các khóa đào tạo bên
ngoài… đã phần nào giúp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên ngân hàng. Tuy
nhiên, các chương trình đào tạo đó vẫn chưa được quan tâm đúng mức, nội dung và
phương pháp đào tạo chưa thực sự đa dạng và kịp thời, quá trình đánh giá đào tạo nhân
lực chưa được thực hiện nghiêm túc và còn mang tính hình thức, chưa có được một bộ
phận chuyên trách về đào tạo nhân sự mà vẩn phụ thuộc vào chương trình của Ngân
hàng Ngoại thương Việt Nam. Do đó, dẫn đến thiếu sự phân tích, đánh giá đầy đủ,
toàn diện các số liệu, thông tin dẫn đến tính hiệu quả, tối ưu trong các chương trình
đào tạo nhân viên bị hạn chế, chưa phù hợp với yêu cầu khách quan, vẫn còn tồn tại
nhiều bất cập. Để đạt được mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng
trong giai đoạn 2013 – 2018 khi mà cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới nói chung và
ngành ngân hàng nói riêng vẫn còn chưa chấm dứt, việc đẩy mạnh đào tạo nhân viên
cần phải đặc biệt được thực hiện. Vì vậy vuệc nghiên cứu đề tài là hết sức cần thiết.
1.2. XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN TRONG ĐỀ TÀI
Với mong muốn cải thiện và nâng cao hơn nữa công tác đào tạo nhân viên tại
Vietcombank Hà Nội, từ đó giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lượng công tác của
cán bộ nhân viên trong ngân hàng, góp phần giúp thực hiện mục tiêu “ Là một trong
hai ngân hàng lớn nhất Việt Nam” tác giả đã lựa chọn đề tài: “Đẩy mạnh đào tạo nhân
viên của ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội”
làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
7
1.3. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH KHÁCH THỂ NGHIÊN CỨU CỦA NHỮNG
CÔNG TRÌNH NĂM TRƯỚC
1.3.1. Một số công trình nghiên cứu về đào tạo nhân viên
Để đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân
viên phục vụ cho các hoạt động của ngân hàng như thế nào đã được đặt ra. Và cũng đã
có những nghiên cứu của nhiều nhà khoa học, nhiều nhà hoạch định, nhiều tác giả
cũng như sinh viên ở trong và ngoài nước nhằm tìm ra lời giải cũng như nhiều biện
pháp được đề xuất trong nghiên cứu của mình. Dưới đây là một số công trình nghiên
cứu liên quan đến công tác đẩy mạnh đào tạo nhân viên trong các doanh nghiệp.

Tác phẩm“ Employee Training and Development- Fifth Edition “ (2008 ) của
GS. Raymond A.Noe, Đại học Ohio State, Hoa Kì thực hiện. Đây là tác phẩm đã hệ
thống hóa được hầu hết phần lý thuyết cơ bản về đào tạo nhân viên, các cách thức để
thực hiện nội dung đào tạo trong các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác phẩm trên cũng
chỉ ra được tầm quan trọng của việc thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nhân
viên trong các tổ chức và doanh nghiệp.
Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Vũ Thùy Dương và TS.Hoàng Văn Hải,
(2010), NXB Thống Kê Hà Nội đã cho thấy đào tạo nhân lực là một nội dung cơ bản
của quản trị nhân lực, có vai trò to lớn trong sự thành bại của doanh nghiệp. Giáo trình
cho thấy rằng đào tạo nhân lực là một quá trình lâu dài, đồng thời cũng nêu lên được
những nội dung và các hoạt động quan trọng cho việc triển khai đào tạo nhân lực trong
tổ chức sao cho đạt được hiệu quả cao nhất.
Bài báo: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” viết trên Tạp
chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng, số 5 (2010) của tác giả Võ Xuân
Tiến.Bài viết đã tiếp cận theo các nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nhân lực,
nghiên cứu được những yêu cầu của đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm : cải tiến
cơ cấu nguồn nhân lực, phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực,
phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao trình độ nhận thức của người lao động trong
doanh nghiệp của mình với mục đích cuối cùng chính là hiệu quả cao nhất về tổ chức.
8
1.3.2. Một số công trình nghiên cứu tại ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại
thương Việt Nam
Nghiên cứu: “ Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngân hàng TMCP
Vietcombank “ viết trên tập san của hiệp hội ngân hàng Việt Nam số ra 25/11/2011 của
PGS.TS Nguyễn Thị Mùi. Công trình đã đi nghiên cứu thực trạng chất lượng tân cử
nhân tài chính ngân hàng tại Vietcombank, đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm
cải thiện những hạn chế, nâng cao hiệu quả của công tác nâng cao chất lượng nhân lực.
Đề tài: “ Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng Thương
mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội “ ( 2009 ) của Nguyễn Mai
Liên, Đại học Ngoại thương Hà Nội thực hiện. Đề tài thông qua sự xem xét cơ sở lý

thuyết và tình hình thực tế hoạt động đào tạo nhân sự tại Vietcombank Hà Nội để đi
đến kết luận nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo. Tuy nhiên phần triển khai thực hiện
chương trình còn chưa nghiên cứu cụ thể.
Như vậy, đã có một số đề tài nghiên cứu về đào tạo nhân lực trong các tổ chức,
doanh nghiệp ở nước ta. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu đẩy mạnh công tác
đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Vietcombank Hà Nội. Mong muốn được đóng
góp một phần vào công tác quản trị nhân sự của ngân hàng, tác giả quyết định lựa
chọn nghiên cứu đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên của ngân hàng. Đề tài nghiên
cứu được thực hiện với mục tiêu cụ thể, phạm vi nghiên cứu rõ ràng và phương pháp
nghiên cứu phù hợp, là một công trình nghiên cứu độc lập, không trùng lặp với những
đề tài đã được nghiên cứu trước đó.
1.4. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Mục đích nghiên cứu của đề tài là dựa trên cơ sở hệ thống hóa một số vấn đề lý
luận cơ bản về đẩy mạnh đào tạo nhân viên và phân tích thực trạng đào tạo nhân viên
nhằm đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh đào tạo nhân viên của ngân hàng Thương
mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội.
Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên của doanh nghiệp.
- Phân tích đánh giá thực trạng về đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP
Vietcombank Hà Nội trong giai đoạn hiện nay.
9
- Đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên của ngân
hàng TMCP Vietcombank chi nhánh Hà Nội trong thời gian tới.
1.5. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Về không gian nghiên cứu: Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt
Nam chi nhánh Hà Nội.
- Về thời gian nghiên cứu: Đề tài tiến hành khảo sát, nghiên cứu thu thập số liệu,
dữ liệu từ thực trạng về đào tạo nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại
thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội được thực hiện trong giai đoạn 2011– 2013, các
giải pháp đề xuất định hướng đến năm 2018.

- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về đào tạo nhân viên của Ngân hàng
TMCP Vietcombank theo các quy trình đào tạo:
+ Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
+ Xây dựng kế hoạch đào tạo
+ Triển khai thực hiện đào tạo nhân viên
+ Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên
1.6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
(i) Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành gặp gỡ trực tiếp, phỏng vấn 3 nhà quản
trị làm việc tại Vietcombank Hà Nội, sử dụng bộ câu hỏi mở liên quan đến đào tạo
nhân viên tại ngân hàng, dựa trên các dữ liệu thu thập được từ việc nghiên cứu tài liệu
để lấy ý kiến đánh giá khách quan về tình hình công tác đào tạo nhân viên trong ngân
hàng cũng như các nhân tố có thể ảnh hưởng tới đào tạo nhân viên tại ngân hàng.
Cách tiến hành:
Bước 1: Xây dựng 1 bộ câu hỏi mẫu gồm 10 câu hỏi dành cho nhà quản trị, các câu
hỏi liên quan đến quy trình đào tạo nhân viên và thực tế CBNV với công tác đào tạo
đó như thế nào, quan điểm của nhà quản trị về việc thực hiện đào tạo nhân viên.
Bước 2: Tới ngân hàng để phỏng vấn trực tiếp 3 nhà quản lý làm việc tại Vietcombank
Hà Nội.
10
Bước 3: Thu nhận lại ý kiến bằng cách viết lại những câu trả lời của họ, sử dụng làm
tài liệu để nghiên cứu và phân tích thực trạng đào tạo nhân viên ngân hàng.
(ii) Phương pháp quan sát trực tiếp: Tác giả quan sát trực tiếp cách thức làm việc của
CBNV, từ đó có những kiểm chứng xác thực cũng như những nhận xét đánh giá chính
xác hơn. Nắm bắt nhanh được tình hình thực tế và cảm nhận được những vấn đề còn
tiềm ẩn. Vì chính những kỹ năng xử lý công việc, ứng xử, cử chỉ, thái độ khi làm việc
của CBNV cho ta những thông tin và cảm nhận mà khi thu thập thông tin qua các
phương pháp khác không có.
Cách tiến hành:

Dùng trực quan để quan sát thái độ làm việc, cách xử lý công việc, giao tiếp với đồng
nghiệp, cấp trên của CBNV trong ngân hàng.
(iii) Phương pháp điều tra thông qua phiếu trắc nghiệm: Tác giả thiết kế mẫu phiếu
điều tra nghiên cứu mức độ thỏa mãn nhu cầu của CBNV về đào tạo nhân viên để
đánh giá thực trạng và tình hình đào tạo nhân viên tại Vietcombank Hà Nội.
Cách tiến hành:
Bước 1: Xây dựng mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm dành cho cán bộ nhân viên. Phiếu
điều tra gồm thông tin chung về ngân hàng, các chính sách đãi ngộ và thực tế CBNV
nhận được các chính sách đó như thế nào, mức độ hài lòng của CBNV về việc thực
hiện ĐNPTC.
Bước 2: Phát phiếu điều tra tới các CBNV. Tác giả phát ra 40 phiếu điều tra đến
CBNV làm việc tại các bộ phận khác nhau.
Bước 3: Thu phiếu trắc nghiệm đã phát. Tác giả thu về được 40 phiếu điều tra hợp lệ.
Bước 4: Xử lý phiếu điều tra. Các phiếu thu về đầy đủ thông tin cả về nội dung và yêu
cầu.
Tác giả đã tiến hành tổng hợp, xử lý số liệu, các ý kiến thông tin thu thập được để
phục vụ cho công tác nghiên cứu đề tài.
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Để có dữ liệu thứ cấp phục vụ cho khóa luận, tác giả đã tiến hành nghiên cứu các
tài liệu chính của ngân hàng, bao gồm: Báo cáo tài chính các năm 2011, 2012, 2013;
các bản tin nội bộ, quy định nội bộ, các hoạt động diễn ra trong nội bộ… Nghiên cứu
các giáo trình chuyên ngành trong và ngoài trường; các báo, tạp chí (Tạp chí ngân
hàng; Tạp chí kinh tế và dự báo…), các website… nhằm thu thập được nhiều những
thông tin, dữ liệu chính xác về tình hình hoạt động của ngân hàng, làm cơ sở cho việc
phân tích đánh giá về đào tạo nhân viên.
1.6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
11
 Phương pháp thống kê: Sử dụng phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu.
 Phương pháp so sánh: Dùng để so sánh, đối chiếu số liệu giữa các năm và đưa ra nhận
xét chung, đánh giá về vấn đề đó. Dựa vào tài liệu đã thu thập được, lập bảng số liệu

phản ánh các chỉ tiêu qua từng năm, so sánh số liệu về những chỉ tiêu đó giữa các năm
với nhau về số tương đối (biểu hiện bằng số lượng chênh lệch giữa các năm) và số
tuyệt đối (biểu hiện bằng tỷ lệ giữa phần chênh lệch số liệu chọn làm gốc so sánh).
 Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Dựa trên các dữ liệu đã thu thập được, tiến hành tổng
hợp và rút ra nhận xét, đánh giá. Qua việc tổng hợp để có những nhận xét, đánh giá
tổng quan, toàn diện về vấn đề nghiên cứu.
1.7. KẾT CẤU KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ viết tắt, phần mở
đầu, khóa luận bao gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân viên trong
doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội
Chương 4: Đề xuất giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội
12
Chương 2
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN
VIÊN CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
2.1.1. Quản trị nhân lực
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm quản trị nhân lực. Theo ThS.
Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, (2010) Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Đại học kinh tế Quốc dân Hà Nội thì “QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy
trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ
chức của nó”. Khái niệm này cho ta thấy những hoạt động cơ bản của quản trị nhân
lực, ngoài ra còn chỉ ra rằng quản trị nhân lực có một vị trí đặc biệt trong khi mà
nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp
hay tổ chức. Mọi hoạt động của quản trị nhân lực đều nhằm giúp cho con người đạt

được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
ThS.Vũ Thùy Dương và TS.Hoàng Văn Hải, (2010) Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Thống Kê Hà Nội thì cho rằng “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động
quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố
con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. Có thể
thẩy rằng, quản trị nhân lực là yếu tố tiên quyết để thực hiện các hoạt động của tổ
chức. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và
quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, với mục đích tạo điều
kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu
quả của tổ chức. Qua khái niệm này có thể thấy rằng quản trị nhân lực là sự khai thác
và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu
quả.
Dù có nhiều quan điểm khác nhau, nhưng theo tác giả, quan điểm của ThS.Vũ
Thùy Dương và TS.Hoàng Văn Hải khá đầy đủ về vấn đề này. Nên trong đề tài, tác giả
lựa chọn quan điểm của ThS.Vũ Thùy Dương và TS.Hoàng Văn Hải để nghiên cứu.
Theo cách tiếp cận này, hoạt động quản trị nhân lực bao gồm 4 hoạt động cơ bản:
Tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân
13
lực. Các hoạt động này có mối quan hệ biện chứng, tác động qua lại lẫn nhau trong
một khối thống nhất.
2.1.2. Đào tạo nhân lực
Có rất nhiều khái niệm về đào tạo nhân lực, theo cuốn Quản trị nhân lực của
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), NXB Đại học kinh tế Quốc dân Hà
Nội thì “ đào tạo nhân sự là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”. Khái niệm cho ta thấy vai trò của đào tạo
nhân lực là rất lớn, giúp cho tổ chức doanh nghiệp nâng cao được năng lực cạnh tranh,
tạo dựng được vị thế to lớn trên thị trường khi có trong tay đội ngũ nhân lực chất
lượng cao, sở hữu những kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp cần thiết phục vụ cho quá
trình hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức.

Đào tạo nhân lực được hiểu là “một quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện
các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh
nghiệp, nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện
tại và tương lai"- Giáo trình quản trị nhân lực của Ths Vũ Thùy Dương và TS Hoàng
Văn Hải (2010)- NXB Thống kê Hà Nội. Có thể thấy, ĐT & PTNL là một trong những
nội dung cơ bản của quản trị nhân lực, với mục tiêu là đảm bảo cho tổ chức doanh
nghiệp có được một đội ngũ lao động có chất lượng cao, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu
thực hiện công việc như năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Qua quá trình
đào tạo, người lao động sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền
đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập
nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết, giúp người lao động chủ động và vận dụng
kiến thức vào quá trình thực hiện công việc một cách linh hoạt sáng tạo. Vì vậy, tác giả
xin lựa chọn khái niệm này để làm cơ sở lý luận cho khóa luận của mình.
2.1.3. Đào tạo nhân viên
Đào tạo nhân viên chính là việc đào tạo mà đối tượng chính là các nhân viên
thuộc tất cả các bộ phận, các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp nhằm mục
đích giúp cho nhân viên có được trình độ tay nghề và các kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc theo yêu cầu trong hiện tại và tương lai. Thực tế cho thấy việc đào tạo
không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra
14
rằng doanh nghiệp đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với doanh
nghiệp. Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.
2.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA DOANH NGHIỆP
Công tác đào tạo nhân viên của mỗi doanh nghiệp thường được tiến hành theo
các bước sau đây :
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên
Triển khai thực hiện đào tạo nhân viên
Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên
Thông tin phản hồi

Sơ đồ 2.1. Quy trình đào tạo nhân viên của doanh nghiệp
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên là việc tổ chức, doanh nghiệp cần làm rõ số
lượng, cơ cấu lao động cần được đào tạo và những nội dung cần được đào tạo cho
người lao động ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn trong hiện tại và tương lai nhằm đáp ứng
yêu cầu về mặt chất lượng của đội ngũ lao động. Xác định nhu cầu đào tạo chính là
việc trả lời rõ các câu hỏi : có bao nhiêu người trong đội ngũ lao động của tổ chức,
doanh nghiệp cần được đào tạo ? Họ là ai ? Các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề
nghiệp cần được đào tạo là gì ?
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên là giai đoạn đầu tiên và có ý thức quan
trọng trong tiến trình đào tạo nhân viên của tổ chức, doanh nghiệp. Nếu việc xây dựng
nhu cầu đào tạo không chính xác, không khách quan và đầy đủ thì có thể gây ra nhiều
lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực, hơn nữa kết quả đào tạo có thể không đạt
được mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lượng công tác quản trị nhân lực trong tổ chức,
doanh nghiệp.
15
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là cơ sở khoa học và thực tế cho việc xây
dựng kế hoạch triển khai thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo nhân lực của tổ chức,
doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp nếu không xác định được nhu cầu đào tạo
thì không thể có kế hoạch đào tạo cụ thể, thiết thực và khả thi, không có chiến lược và
chính sách đào tạo nhân lực cho tương lai, không thế xây dựng được chương trình và
kế hoạch đào tạo chi tiết, cụ thể cho hiện tại.
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực phải được thực hiện theo từng thời kì hay
thời gian hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp cho từng đối tượng, cho các loại công
việc hoặc lĩnh vực hoạt động, cho từng cá nhân người lao động.
Các căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên đó chính là:
- Chiến lược hoạt động kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp.
- Kế hoạch nhân sự của tổ chức, doanh nghiệp.
- Trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ chức, doanh nghiệp.
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

- Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động.
- Nguyện vọng của người lao động.
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực : bao gồm phân
tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên.
2.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên
Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên với đầy đủ các nội dung cần thiết được
dựa trên những căn cứ khoa học và thực tiễn, đáp ứng được các nguyên tắc đã đề ra.
Việc xây dựng kế hoach đào tạo nhân viên sẽ:
- Giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có kế hoạch cụ thể, chi tiết để triển khai công
tác đào tạo nhân lực theo đúng mục tiêu đã đề ra.
- Trên cơ sở kế hoạch, tổ chức, doanh nghiệp có được chính sách, chương trình
đào tạo, kế hoạch đào tạo chi tiết cho từng thời kỳ nhất định, tránh được tình trạng đào
16
tạo nhân lực không đáp ứng yêu cầu của công tác quản trị nhân lực và hoạt động sản
xuất kinh doanh, gây tình trạng lãng phí về thời gian, công sức và tiền bạc của tổ chức,
doanh nghiệp và người tham gia đào tạo.
- Từ kế hoạch đã được xây dựng, doanh nghiệp lựa chọn được các hình thức,
phương pháp và nội dung đào tạo hợp lý, đảm bảo cho công tác đào tạo nhân lực phù
hợp với thực tế và mang lại hiệu quả cao.
- Nâng cao tính chủ động, tích cực trong công tác đào tạo nhân lực của doanh
nghiệp nói chung và của mỗi thành viên trong doanh nghiệp nói riêng.
Kế hoạch đào tạo nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp thường bao gồm các nội
dung chủ yếu như :
- Các chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
- Các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực
- Ngân quỹ dành cho đào tạo và phát triển nhân lực
- Các kế hoạch chi tiết về đào tạo và phát triển nhân lực
2.2.3. Triển khai đào tạo nhân viên
Nhằm thực hiện hóa các kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của doanh
nghiệp sau khi kế hoạch đã được xây dựng và phê duyệt, qua đó thực hiện các mục

tiêu đào tạo và phát triển nhân lực đã đề ra của mỗi thời kỳ hoặc của mỗi chương trình
đào tạo. Quá trình triển khai thực hiện này thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối, hướng
dẫn, động viên của nhà quản trị tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt nhất mục tiêu
đào tạo nhân sự đã vạch ra.
Triển khai đào tạo nhân viên trong tổ chức doanh nghiệp thường được tổ chức
theo các khóa học, lớp hoạc gắn với các chương trình đào tạo đã được xây dựng, chính
vì cậy công tác này phải được tiến hành một cách khoa học, với một quy trình gồm
các nội dung sau: Mời giảng viên; Thông báo danh sách và tập trung người học theo
kế hoạch đã được xây dựng và phê duyệt; Chuẩn bị các tài liệu phục vụ cho việc giảng
17
dạy và học tập; Chuẩn bị các điều kiện vật chất; Tiến hành công tác giảng dạy và học
tập; Triển khai các chính sách đãi ngộ cho người dạy và người học.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải triển khai công tác đào tạo nhân viên ở
bên ngoài, nghĩa là ở các tổ chức đào tạo thuộc hệ thống đào tạo xã hội như các trường
đại học, cao đẳng, trung cấp, dậy nghề, hướng nghiệp… Tổ chức, doanh nghiệp sẽ
phải liên hệ với các tổ chức đào tạo trên để đưa người lao động tham gia các khóa đào
tạo, huấn luyện khác nhau. Quá trình này thường được tiến hành theo các bước công
việc là: Lựa chọn đối tác; Ký kết hợp đồng đào tạo; Theo dõi tiến độ thực hiện và kiểm
tra kết quả học tập.
2.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên
Nhằm đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân viên theo các mục tiêu đã đề
ra, từ đó phát hiện những hành động, hạn chế và nguyên nhân của công tác này trong
tổ chức, doanh nghiệp, rút ra những bài học kinh nghiệm và triển khai các biện pháp
hữu hiệu để làm tốt hơn công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong tương lai.
Qua quá trình đánh giá kết quả đào tạo nhà quản trị có thể biết được những điểm
mạnh, điểm yếu của nhân viên, từ đó có biện pháp để hoàn thiện hơn nữa các phương
pháp đào tạo nhân viên sau này đạt kết quả cao nhất. Trong quá trình đánh giá kết quả
nhà quản trị phải bám sát mục tiêu của đào tạo tránh chủ quan phiến diện.
Giúp cho tổ chức, doanh nghiệp đánh giá được năng lực chuyên môn, nghiệp vụ,
kỹ năng, trình độ quản lý của cán bộ nhân viên trước và sau quá trình đào tạo và phát

triển.
Chỉ ra cho tổ chức, doanh nghiệp những mặt còn tồn tại và hạn chế của công tác
đào tạo và phát triển nhân lực, từ đó có biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong
các khóa đào tạo, bồi dưỡng sau này.
Nhiều thất bại trong ĐT & PT NNL ở một số tổ chức, doanh nghiệp là do chỉ chú
trọng đến hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực mà ít quan tâm đến kết quả của nó,
nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã bỏ không ít, thậm chí là rất lớn chi phí đào tạo và có
nhiều người lao động tham gia nhưng lại không tiến hành đánh giá sự tác động tới quá
18
trình thực hiện nhiệm vụ của họ. Do đó dẫn tới việc lãng phí tiền bạc, thời gian và
công sức của tổ chức, doanh nghiệp.
Việc đánh giá kết quả ĐT & PTNNL của tổ chức, doanh nghiệp là một việc khó
khăn và phức tạp, có kết quả định lượng được, có kết quả không định lượng được, dẫn
đến nhiều đánh giá mang tính chủ quan, cảm tính và thậm chí là sai lệch.
Các nội dung của đánh giá kết quả đào tạo nhân viên đó là đánh giá kết quả học
tập của học viên, đánh giá tình hình và kết quả thực hiện công việc của học viên sau
đào tạo, đánh giá kết quả và hiệu quả ĐT & PTNNL của tổ chức doanh nghiệp.
2.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA
DOANH NGHIỆP
2.3.1. Nhân tố bên ngoài
2.3.1.1. Nền kinh tế
Trong những gần đây, do chịu sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế
giới, nền kinh tế Việt Nam cũng lâm vào những khó khăn mà đến giờ vẫn chưa có dấu
hiệu phục hồi. Nền kinh tế gặp nhiều khó khăn và các doanh nghiệp phải đối mặt với
vô vàn thách thức để có thể đứng vững trên thị trường như lợi nhuận giảm sút, tình
hình kinh doanh khó khăn, nhiều doanh nghiệp lựa chọn giải pháp thắt lưng buộc
bụng, cắt giảm tối đa chi phí hoạt động, trong đó gồm cả ngân sách đào tạo. Tuy nhiên,
đó không phải là quyết định khôn ngoan khi mà ĐT& PTNNL là nhân tố quan trọng
nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Lúc này yếu tố nhân lực càng phải
được đặt lên hàng đầu để vượt qua khủng hoảng và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Để đạt

được mục tiêu đó, một trong những ưu tiên là phải phát triển nguồn nhân lực, trang bị
và không ngừng nâng cao trình độ nghề nghiệp cho NLĐ, xem đó là điểm tựa của hệ
thống đòn bẩy để thực hiện các chương trình phát triển của doanh nghiệp và của cả
nền kinh tế.
2.3.1.2. Các quy định của pháp luật
Các quy định của pháp luật tạo ra sức ép tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh
doanh của công ty, tới việc hình thành và tận dụng các cơ hội kinh doanh. Các chính
19
sách về đào tạo nhân viên cần phải đáp ứng được tất cả các quy định của pháp luật và
Nhà nước để đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Tại Việt Nam, Bộ luật lao động
được ban hành năm 1994 và Luật sửa đổi, bộ luật bổ sung một số điều của Bộ Luật
Lao động năm 2002, năm 2006, năm 2007 và năm 2012. Trong đó quy định rõ ràng
những quyền lợi mà NLĐ được hưởng trong suốt quá trình làm việc cũng như học tập
của họ, kèm theo đó là trách nhiệm mà NSDLĐ phải thực hiện. Cùng với đó thì một
loạt các Luật có liên quan khác như: Luật Dạy nghề, Luật Bảo hiểm xã hội… và rất
nhiều các văn bản dưới luật khác như các Nghị định, Nghị Quyết, Thông tư hướng dẫn
thi hành luật cũng được ban hành nhằm bảo vệ quyền lợi của NLĐ.
2.3.1.3. Đối thủ cạnh tranh
Công ty nào muốn thành công cũng phải đa dạng hóa dòng sản phẩm của
mình, nâng cao chất lượng sản phẩm để mở rộng thị trường tiêu thụ, từng bước chiếm
lĩnh thị trường. Cùng với xu thế phát triển chung của thế giới, đặc biệt là từ khi Việt
Nam hội nhập với kinh tế thế giới, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về công
nghệ, chất lượng sản phẩm mà đặc biệt hơn là cạnh tranh về con người – nguồn nhân
lực giỏi là cơ sở để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững. Nhà quản trị không chỉ
quan tâm đến công tác đào tạo của doanh nghiệp mình, mà còn quản quan tâm đến
hoạt động đào tạo nhân viên của doanh nghiệp khác, nhất là đối thủ cạnh tranh. Cần
phải tìm hiểu xem họ làm như thế nào để có thể so sánh, hoàn thiện và nâng cao chính
sách đào tạo của doanh nghiệp mình, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu học tập, nâng cao
trình độ của NLĐ, đồng thời giữ chân được NLĐ tránh tình trạng đào tạo xong thì
NLĐ lại bỏ việc để chuyển sang các công ty khác trong cùng lình vực.

2.3.2. Nhân tố bên trong
2.3.2.1. Năng lực và quan điểm của nhà quản trị
Nhà quản trị là người có quyết định cuối cùng trong việc đưa ra các chính sách
đào tạo phát triển nhân lực trong doanh nghiệp. Quan điểm, trình độ, năng lực, sở
thích, nhận thức, phong cách lãnh đạo…của họ ảnh hưởng lớn đến việc phân công lao
động, xây dựng các chính sách, chương trình đào tạo, cũng như quyết định ngân sách
cho đào tạo. Khi quyết định một chính sách nào đó, nhà quản trị không nên chỉ đứng
trên quan điểm của bản thân mà phải dựa trên sự tham khảo những quan điểm của các
đồng nghiệp và các nhân viên trong doanh nghiệp để đưa ra những chính sách, chương
trình phù hợp sao chu phù hợp nhất.
2.3.2.2. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
20
Có thể thấy rằng, mỗi khi doanh nghiệp đưa ra một quyết sách thì nguồn lực tài
chính luôn là một yếu tố quan trọng của mỗi vấn đề đưa ra. Với nguồn lực tài chính
mạnh và ổn định thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng thực hiện các cũng như triển khai chính
sách đào tạo và phát triển nhân sự, ngược lại, nếu nguồn tài chính eo hẹp thì việc thực
hiện chính sách đào tạo nhân viên sẽ khó được thực hiện. Việc hoạch định ngân sách
cho đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp cũng đóng vai trò lớn vào việc thực hiện có
hiệu quả của hoạt động đào tạo nhân viên của doanh nghiệp. Vấn đề nguồn lực luôn
được coi trọng, quan tâm trong các doanh nghiệp, bởi vậy mỗi doanh nghiệp cần phải
có phương pháp đào tạo nhân viên của mình hợp lý, phù hợp với điều kiện, khả năng
của doanh nghiệp mình.
2.3.2.3. Bản thân người lao động
Các chính sách và chương trình đào tạo và phát triển nhân sự khi xây dựng và
triển khai cần phải chú ý đến tâm tư và nguyện vọng của người lao động trong doanh
nghiệp. Cần phải chú ý xem họ muốn được đào tạo những kiến thức và kỹ năng gì để
có thể phục vụ tốt nhất cho công việc của họ tại doanh nghiệp. Đồng thời cũng cần
phải chú trọng đến kinh nghiệm làm việc và thâm niên công tác của nhân viên, cũng
như trình độ và năng lực chuyên môn của họ để có được sự phân loại đối tượng cần
được đào tạo, cũng như có được sự tiết kiệm chi phí đào tạo khi mà nhân viên có kinh

nghiệm có thể giao kèm cặp nhân viên mới. Đồng thời phải coi việc đào tạo và phát
triển nhân sự cũng là một biện pháp để giữ chân NLĐ gắn bó với doanh nghiệp.
Chương 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG
TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI
21
3.1. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI
NHÁNH HÀ NỘI
3.1.1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà
Nội
3.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng Thương mại cổ phẩn Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà
Nội được thành lập ngày 01/03/1985, là thành viên trong hệ thống Ngân hàng
Ngoại thương Việt Nam và được nhà nước công nhận là doanh nghiệp hạng 1.
Địa chỉ Trụ sở chính: 344 Bà Triệu & 199 Bà Triệu, Quận Hai Bà Trưng, Thành phố
Hà Nội, Việt Nam.
3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức
Chức năng : Vietcombank là một ngân hàng đa năng hoạt động đa lĩnh vực,
cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính trong lĩnh vực thương mại quốc
tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài
trợ dự án cũng như kinh doanh ngoại tệ và các công vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân
hàng điện tử…
Nhiệm vụ : Cung cấp dịch vụ ngân hàng chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam
như huy động vốn, cho vay, kinh doanh ngoại hối, mở tài khoản ngọai tệ ở nước
ngoài, làm dịch vụ tư vấn về tiến tệ, tín dụng, thanh toán và ngân hàng đối ngoại, thực
hiện các nhiệm vụ khác do Nhà nước và thống đốc ngân hàng Nhà nước giao ….
Sơ đồ cơ cấu bộ máy Vietcombank Hà Nội được xây dựng theo cấu trúc khối
chức năng, phản ánh logic chức năng của từng phòng ban trong hệ thống, giúp ngân
hàng dễ kiểm soát công việc của từng CBNV và bộ phận. Mỗi phòng ban, bộ phận có

chức năng riêng biệt nhau nhưng tồn tại mối quan hệ mật thiết với nhau.
PHÒNG BAN NGHIỆP VỤ
Phát triển
mạng lưới
P. Tín dụng
thể nhân
P G
D
Lạc
Trung
P
GD
Hàn
g
Phèn
P G D
Trung
Kính
P G D
Yết
Kiêu
P
G
D
Số
7
P
G
D
Số

5
P
G
D
Số
4
P
G
D
Số
3
P
G
D
Số
2
P
G
D
Số
1
LươngThi đua
Miễn giảm
lãi
Xử lý rủi
ro
Tín dụng
CÁC PHÒNG GIAO DỊCH
P. Thanh
toán thẻ

P. Dịch vụ
khách hàng
P. Quản lý
nợ
P. Ngân quỹ P. Kế toán
tài chính
Xây dựng cơ
bản
P. Tin học
Tổ chức cán
bộ
P. Kiểm tra
GS TT
P. TT XNK
P. Khách hàng
thể nhân
P. Khách
hàng
Phó GĐ Phụ
trách tác nghiệp
Phó GĐ Phụ
trách quản lý rủi
ro và xử lý tài
sản nợ có
Phó GĐ Phụ
trách hoạt động
ngân hàng bán lẻ
Giám đốc Phụ
trách chung &
hoạt động ngân

hàng bán buồn
B
A
N
G
I
Á
M
Đ
Ố
C
22
( Nguồn : Vietcombank Hà Nội )
Hành chính quản
trị
Các hội đồng
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu bộ máy Ngân hàng TMCP Vietcombank Hà Nội
23
3.1.1.3. Lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh của ngân hàng
- Lĩnh vực: Tài chính ngân hàng như cung cấp các dịch vụ về đầu tư, quản lý nợ
và khai thác tài sản, cho thuê tài chính và các dịch vụ ngân hàng khác.
- Ngành nghề kinh doanh: Huy động vốn, tín dụng, tài trợ, thanh toán quốc tế,
bao thanh toán, môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán; lưu ký, tư vấn tài chính doanh
nghiệp và bảo lãnh phát hành và các dịch vụ ngân hàng khác.
3.1.2. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Vietcombank Hà Nội trong
thời gian qua
Năm 2013, kinh tế Việt Nam tiếp tục đối mặt với nhiều thử thách, ảnh hưởng
không nhỏ đến thị trường tài chính ngân hàng nói chung và Vietcombank Hà Nội nói
riêng.
Bảng 3.1. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Hà Nội giai

đoạn 2011-2013
(Đơn vị : Tỷ đồng )
STT Chỉ tiêu 2011 2012 2013
So sánh
2012/2011 2013/2012
CL % CL %
1
Tổng doanh thu
1503 1578.6 1635.9 75.6 5 57,3 3,6
2
Tỷ lệ nợ xấu ( %)
6,14 3,5 2,62 -2,64 - -0,88 -
3
Chi phí
771 925 898 154 9,9 -27 -3
4
Lợi nhuận
205,9 11 132,9 -194,9 -94,6 121,9 208
5
Nộp ngân sách
20,59 1,1 13,29 -194,9 -94,6 121,9 208
6
Thu nhập bình quân ( triệu
đồng )
16.7 17.3 18 0,6 3,6 0,7 4
( Nguồn : Vietcombank Hà Nội )
Qua bảng số liệu có thể thấy tính đến hết tháng 12/2013, tổng tài sản của
Vietcombank Hà Nội là 10662 tỷ đồng, tăng 149 tỷ so với năm 2012, lợi nhuận giảm
và tăng mạnh ở năm 2012 và 2013 với các tỷ lệ là -94,6% và 172 % nhưng thấp hơn
hẳn so với năm 2011 do phải trích lập dự phòng cho các nợ xấu. Nộp ngân sách do đó

24
cũng giảm so với các năm trước. Doanh thu thì có xu hướng tăng nhưng chi phí cũng
tăng theo. Đặc biệt thu nhập bình quân của nhân viên Vietcombank Hà Nội năm 2013
đã cao hơn hẳn so với năm 2012 và 2011. Những con số trên cũng phản ánh các khó
khăn chung của ngành ngân hàng năm 2013, nhưng điểm đáng khích lệ đó là kết quả
trên của Vietcombank Hà Nội vẫn nằm ở mức khả quan trong hệ thống của
Vietcombank, xứng đáng là một trong những mũi nhọn trong cả hệ thống, góp phần
vào việc duy trì vị thế của Vietcombank là một trong hai Ngân hàng thương mại hàng
đầu Việt Nam.
3.2. PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC ĐẾN ĐẨY MẠNH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI
3.2.1. Văn hóa ngân hàng
Sự toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam mang lại những thay
đổi to lớn, những lối sống mới du nhập vào làm cho trình độ dân trí ngày càng cao, do
đó nhu cầu về việc nâng cao trình độ, kiến thức và kỹ năng của con người ngày một
gia tăng. Do đó, Vietcombank Hà Nội luôn chú trọng xây dựng nền văn hóa mang bản
sắc riêng, hướng tới tinh thần nhiệt huyết và gắn bó của NLĐ với ngân hàng. Trong
quá trình phát triển của mình, Vietcombank luôn lấy phát triển bền vững làm mục tiêu
xuyên suốt. Người Vietcombank luôn quan tâm đến lợi ích dài hạn, đến sự hài hòa lợi
ích để cùng nhau phát triển. Vietcombank không chủ trương cạnh tranh để tăng trưởng
bằng mọi giá mà nhấn mạnh mục tiêu tăng trưởng trong mối tương quan hài hòa với an
toàn, hiệu quả và phát triển bền vững. Cùng với sứ mệnh: “Mang lợi ích cao nhất cho
khách hàng, quan tâm chú trọng đến quyền lợi người lao động và cổ đông, xây dựng
văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, đóng góp hiệu quả vào sự phát triển của cộng
đồng”. Vietcombank Hà Nội ngày càng quan tâm nhiều hơn đến việc nâng cao chất
lượng đào tạo nhân viên để phục vụ tốt nhất cho khách hàng. Qua điều tra, đã có 72,5
% người cho rằng văn hóa ngân hàng có ảnh hưởng lớn, 24 % người cho rằng văn hóa
ngân hàng có ảnh hưởng và 3,5 % số người cho rằng văn hóa ngân hàng không có ảnh
hưởng gì đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên.

3.2.2. Các quy định của pháp luật về thực hiện đào tạo nhân viên
25