Cơ sở lý luận Chiến lược kinh doanh.doc

Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
Chương 2
Cơ sở lý luận
Chiến lược kinh doanh
20
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI
Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
I . KHÁI NIỆM :
1. Chiến lược : Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.
2. Mục tiêu : là những thành quả xác định mà một tổ chức đạt được khi theo
đuổi nhiệm vụ chính của mình. Có khoản thời gian xác định. Mang tính định lượng.
Dài hạn có nghĩa là trên một năm.
3. Chiến lược kinh doanh : có thể gồm :
• Sự phát triển về địa lý
• Đa dạng hóa hoạt động
• Sở hữu hóa
• Phát triển sản phẩm
• Thâm nhập thị trường
• Cắt giảm chi tiêu
• Thanh lý và liên doanh
4. Quản trị chiến lược :có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức
đạt được những mục tiêu đề ra.
5. Mục đích là những mong muốn đạt được. Mang tính định tính.

21
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI
Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
II. LỢI ÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Theo Greenley nhấn mạnh các lợi ích sau của quản trị chiến lược:
- Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng cơ hội.
- Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.
- Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối
với các hoạt động.
- Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có
hại.
- Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn
những mục tiêu đã thiết lập
- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên
cho các cơ hội đã xác định.
- Cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh
lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặt biệt.
- Tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nọi bộ trong bộ phận nhân
sự.
- Giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân trong nỗ lực chugn.
- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân.
- Khuyến khích suy nghĩ về tương lai.
- Đưa ra các phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tìnhđể xử trí các
vấn đề và cơ hội phát sinh.
- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới.
- Đưa ra các mức độ kỹ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp.

22
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI
Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
III. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẶT THÙ
1. Các chiến lược đặt thù.
Chiến
lược
Định nghĩa Ví dụ
1. kết hợp
về phía
trước
Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát đối với các nhà phân phối
và bán lẻ.
NFL thu nhận Liggett Group để phân
phối các thẻ bóng đá chính thức trong
các cửa hiệu khắp nước.
2. kết hợp
về phía sau
Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
chuyển quyền kiểm soát của
các nhà cung cấp của công ty.
Apple Computer bán cổ phần của nó cho
công ty Adobe Symtem, nhà cung cấp
chính về phần mềm và máy in. Apple dự
tính có được các nguồn cung cấp cần

thiết này từ bên trong.
3. kết hợp
theo chiều
ngang
Tìmra quyền sở hữu hoặc
chuyển quyền kiểm soát đối
với các đối thủ cạnh tranh.
Thirty Rent- A- Car giành được Snappy
Car Rental với giá 40 triệu đô. First
Union Corp giành được Florida National
Bank với giá 850.
4. thâm
nhập thị
trường
Tìm kiếm thị phần tăng lên
cho các sản phẩm hiện tại và
các dịch vụ trong các thị
trường hiện có qua những nỗ
lực tiếp thị nhiều hơn.
Upjohn đưa ra một chiến dịch tiếp thị
trực tiếp lớn để làm tăng doanh số của
các thuốc trị hói đầu nam giới hiệu
Rogaine.
5. phát
triển thị
trường
Đưa ra những sản phẩm và
dịch vụ hiện có vào các khu
vực mới.
Hiton Hotels dự định mở 12 khách sạn

cao cấp trên khắp thế giới trước nưm
1993. Năm khách sạn đầu tiên dự tính ở
London, Dublin, Hongkong, Monte
Carlo và Cancun.
6. phát
triển sản
phẩm
Tăng doanh số bằng việc cải
tiến hoặc sửa đổi các sản
phẩm, dịch vụ hiện có.
Philip Moris đưa ra một loạt thuốc ls
không có nicotine mới có mùi như các
thuốc lá tiêu chuẩn. Nestle’ thì phát triển
thức uống café đá gọi là Nestcafe Frappe
23
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI
Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
cho lứa tuổi 13 đến 14.
7. đa dạng
hóa hoạt
động đòng
tâm
Thêm vào các sản phẩm dịch
vụ mới nhưng có liên hệ với
nhau
Ford sở hữu được bọ phận tài chính của

Paramount communication với 3,35 tỷ
đô la. Chiến lược của Ford là bù đắp lại
tính chu kỳ doanh số ô tô.
8. đa dạng
hóa hoạt
động kết
khối
Thêm vào các sản phẩm dịch
vụ mới nhưng không liên hệ
với nhau.
Rubok mua chi nhánh Boston Whaler
của CML Group với 42 triệu đô la.
Rubok sản xuất giấy vớ cho vạn động
viên. Boston Whaler sản xuất thuyền
máy.
9. đa dạng
hóa hoạt
động theo
chiều
ngang
Thêm vào các sản phẩm dịch
vụ liên hệ theo khách hàng
hiện có.
AT&T dự tính một chiến lược bắt đầu
cung cấp các dịch vụ xuất abnr điện tử
cho 80 triệu gia đình và 7 triệu doanh
nghiệp.
10. liên
doanh
Hai hay nhiều hơn các công ty

đỡ đầu hình thành một công ty
độc lập vì những mục đích
hợp tác.
Merek và Johnson thnàh lập một công ty
mới để phát triển và đưa ra thị trường
các loại thuốc mới.
11. thu hẹp
hoạt động
Củng cố lại thông qua cắt
giảm chi phí và tài sản có thể
cứu vãn doanh thu và lợi
nhuận đang sụt giảm.
General Electric cắt giảm tông cộng
1400 công việc theo giờ và đóng cửa hai
nhà máy. Campbell Soup cắt giảm 2800
việc làm đẻ tăng hiệu quả.
12. cắt bỏ
bớt hoạt
động
Bán đi một chi nhánh hay một
phần của công ty.
RJR Nabisco bán đi 5 công ty thực phẩm
của nó ở châu Âu với giá 2,5 tỷ đô la
cho BSNSA, một công ty thực phẩm của
Pháp.
13. thanh
lý
Bán tất cả tài sản từng phần,
với giá trị hữu hùnh
John’s Antiques, một công ty nhỏ, đóng

cửa vào tháng 10 năm 1990 sau khi bán
tài sản tồn kho còn lại.
14. tổng
hợp
Theo đuổi hai hay nhiều chiến
lựơc cùng lúc.
Trụ sở chính cua công ty Nintendo ở
Kyoto Nhật Bản, công ty này đang đa
dạng hó hoạt dộng vào các hoạt động
24
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI
Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
mua sắm trong nước, liên doanh với
công ty Mỹ như Fidelity Investment và
phát triển sản phẩm mới như Modem và
các bộ phận điều chỉnh.
2. Những nguyên tắc chỉ đạo theo đuổi các chiến lược đặt thù.
 Kết hợp về phía trước
• Khi các nhà phân phối hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin
tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi về phân phối của
công ty.
• Khi các nhà phân phối có chất lượng quá ít để có thể có lợi thế cạnh tranh cho
công ty.
• Khi công ty cạnh tranh trong cùng ngành đang tăng trưởng và còn đang tiếp tục
phát triển mạnh.
• Công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản

phẩm của mình.
• Có thuận lợi về sản xuất và có khả năng tiên đoán nhu cầu cho đầu ra của sản
phẩm.
• Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hịên tại có lợi nhuận biên tế cao.
 Kết hợp về phía sau
• Khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin
tưởng được, hoặc không có khả năng thỏa mãn những đòi hỏi của công ty về
các phần, bộ phận hay nguyên vật liệu vv…
• Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều.
• Khi đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành đang phát triển mạnh cần phải thực
hiện kết hợp các chiến lược phía trước, về sau, theo chiều ngang để làm giảm
khả năng của công ty đa dạng hóa hoạt động trong một ngành đang suy thoái.
• Công ty có đủ khả năng về vốn và nhân lực để đảm đuơng việc kinh doanh mới
cung cấp nguyên vật liệu cho chính công ty.
• Khi có những thuận lơij về giá cố định.
25
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI
Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
• Khi các nhà cung cấp hiện tại có khoản lợi biên tế cao.
 Kết hợp theo chiều ngang
•Khi công ty có thể có những đặt tính độc quyền trong lĩnh vực hay khu vực cụ thể
mà không bị thách thức.
•Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang phát triển.
•Khi những mức tiết kiệm vè phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
•Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được
mở rộng.

•Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hoặc
đang cần những nguồn tài nguyên mà công ty bạn đang sở hữu. Chiến lược này
sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh
của ngành đang suy thoái.
 Thâm nhập thị trường
• Khi thị trường hiện tại không bị lão hóa với những sản phẩm dịch vụ của bạn.
• Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ tăng cao.
• Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính rút giảm trong khi doanh số toàn
ngành lại tăng.
• Khi sự tương quan giữa doanh số tính bằng đô la chi phí tiếp thị tính bằng đô la
cao.
• Khi những mức tiết kiệm về phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh
chính.
 Phát triển thị trường
•Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có thể tin cậy được, không tốn kém và có
chất lượng tốt.
•Khi công ty rất thành công với những gì nó thực hiện.
•Khi hãy còn các thị trường mới chưa bão hòa.
•Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng.
•Khi công ty còn thừa khả năng sản xuất.
26
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI
Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
•Khi người kinh doanh cơ bản của công ty đang nhanh chóng mở rộng phạm vi trên
toàn cầu.
 Phát triển sản phẩm

•Khi công ty có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín mùi của
vòng đời sản phẩm. Ý tưởng ở đây là nhằm thu hút những khách hàng đã thỏa
mãn thử những sản phẩm mới, như là kết quả kinh nghiệm tích cực của họ với
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của công ty.
•Khi côgn ty cạnh tranh trong một ngành có đặt điểm là có những phát triển công
nghệ nhanh chóng.
•Khi các đối thủ cạnh tranh đưa những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh
tranh.
•Khi công ty cạnh tranh trong ngành có tốc đọ tăng trưởng nhanh.
•Khi công ty có khả năng nghiên cứu và phát triển đặt biệt mạnh.
 Đa dạng hóa hoạt đồng tâm
•Khi công ty canh tranh trong ngành chậm tăng trưởng hay không có khả năng tăng
trưởng.
•Khi việc thêm vào những sản phẩm mới có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh
số sản phẩm hiện tại.
•Khi các sản phẩm này có mức độ doanh số theo thời vụ có thể làm cân bằng những
đỉnh cao nhất và thấp nhất về doanh số hiện tại của công ty.
•Khi các sản phẩm của công ty đang ở trong giai đoạn cuối suy thoái của vòng đời
sản phẩm.
•Khi công ty có đội ngủ quản lý mạnh.
 Đa dạng hóa hoạt kiểu hỗn hợp
•Khi ngành công nghiệp cơ bản của công ty có doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm
sút.
•Khi công ty có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong
ngành kinh doanh mới.
•Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh
doanh cảu công ty vốn là một cơ hội đầu tư hấp dãn.
27
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI

Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
•Khi công ty có một sựcông hưởng tài chính giữa công ty bị mua và công ty mua lại,
chú ý sự khác biệt quan trọng giữa đa dạng hóa hoạt động đồng tâm và đa dạng
hóa theo hướng hỗn hợp là đa dạng hóa hoạt động đồng tâm dựa trên điểm
tương đồng về thị trường, sản phẩm, hoặc công nghệ, trong khi đa dạng hóa
theo hướng hỗn hợp dựa nhiều hơn vào những suy xét lqoị nhuận.
•Khi thị trường hiện tại cho hững sản phẩm hiện tại của công ty bị bão hòa.
•Khi hành động chống độc quyền có thể bị xem là chống lại công ty vốn có truyền
thống tập trung vào một ngành kinh doanh đơn độc.
 Đa dạng hóa hoạt theo chiều ngang
•Khi doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện taị của công ty sẽ tăng lên nhiều
do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.
•Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tính cạnh tranh cao hoặc một ngành
không tăng trưởng, được chỉ ra bằng lợi nhuận biên tế và thu nhập của ngành
thấp.
•Khi các kênh phân phối hiện tại của công ty có thể được sử dụng để dựa thị trường
sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.
•Khi những sản phẩm mới có kiểu doanh thu không có tính tuần hoàn so với những
sản phẩm hiện có của công ty.
 Liên doanh
•Khi một công ty sở hữu tư nhân liên doanh với một công ty sở hữu công chúng, có
một số thuận lợi của việc quản lý tư nhân như “quyền sở hữu bị đóng” cũng có
một số thuận lợi của việc quản lý công chúng như việc phát hành cổ phiếu là
một nguồn cung cấp vốn.
•Khi một công ty trong nước liên doanh với công ty nước ngoài có thể cho công ty
trong nước cơ hội có được sự quản lý địa phương ở nước ngoài, qua đó sẽ giảm
được rủi ro như sự tước đoạt và sự quấy nhiễu của những viên chức địa phương.

•Khi những năng lực đặt biệt của hai hay nhiều công ty bổ sung lẫn nhau có hiệu quả
cao.
28
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI
Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
•Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều thuận lợi nhưng đòi hỏi những nguồn
tài nguyên mạnh và những rủi ro cao, ví dụ trong ngành tìm kiếm và khai thác
dầu khí.
•Khi hai hay nhiều công ty nhỏ gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh với một công ty
lớn.
• Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng.
 Thu hẹp hoạt động
•Khi công ty có khả năng đặt biệt, nhưng thất bại không đáp ứng được các mục tiêu,
mục đích phù hợp qua thời gian.
•Khi công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu nhất trong nganh.
• Khi kinh doanh không hiệu quả, khả năng sinh lãi thấp, đạo đức kinh doanh kém và
sức ép các cổ đông tác hại đến công ty trong việc cải thiện thành tích.
•Khi công ty không lợi dụng được những cơ hội bên ngoài. Không tối thiểu hóa
những rủi ro bên ngoài, không phát huy được điểm mạnh và khắc phục điểm
yếu bên trong qua thời gian, khi các quản trị viên chiến lược cảu công ty đã thất
bại ( có thể thay thế bằng những người có năng lực hơn ).
•Khi công ty phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần tổ chức lại bên trong.
 Từ bỏ bớt hoạt động
•Khi công ty theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động và thất bại không hoàn thành
được những cải tiến cần thiết.
•Khi một bộ phận cần có nhiều nguồn tài nguyên hơn những nguồn công ty có thể

cung cấp để cạnh tranh.
•Khi một bộ phận chịu trách nhiệm cho thành tích kém cỏi của toàn công ty.
•Khi một bộ phận không phù hợp với hoạt động chung trong toàn công ty, điều này
có thể do những khác biệt hoàn toàn về thị trường, khách hàng và nhân viên, các
giá trị và nhu cầu.
•Khi công ty cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể có được từ những nguồn
khác.
• Khi hành động chống độc quyền cua chính phủ đe dọa một công ty.
 Thanh lý
29
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI
Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
•Khi công ty đã theo đuổi cả hai chiến lược: thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt
động và cả hai đều không thành công.
•Khi lựa chọn duy nhất của công ty là phá sản, thanh lý là phương thức có trình tự và
kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của côgn ty. Một công ty
có thể tuyên bố phá sản hợp pháp và rồi thanh lý các bộ phận khác để nâng cao
mức vốn cần thiết.
•Khi các cổ đông của công ty có thể giảm thiểu những lỗ lã của họ qua việc bán đi
những tài sản của công ty.
IV. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG HỢP
30
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI
Thông tin phản hồi
Thiết lập

các mục
tiêu
hàng
năm
Thiết lập
những
mục tiêu
dài hạn
Kiểm soát
bên ngoài để
xác định các
cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp
lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty có thể loại
trừ một số chiến lược và ngay cả áp đặt một hành động cụ thể.
Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ thành
phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi một sự thay đổi trong một
hoặc trong tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và
đánh giá chiến lược nên thực hiện trên cơ sở liên tục, không nên chỉ vào lúc cuối
năm. Quá trình quản trị chiến lược không bao giờ kết thúc. Trong thực tế quá trình
31
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI
Xác định
nhiệm vụ

mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Xác định
và đánh
giá
thành
tích
Xem
xét lại
mục
tiêu
kinh
doanh
Phân phối
các
nguồn tài
nguyên
Kiểm soát
bên trong
để nhận
diện những
điểm mạnh
yếu cơ bản
Lựa
chọn
chiến
lược
Đề ra

các
chính
sách
Thông tin phản hồi
Hình 2-1 mô hình quản trị chiến lược tổng hợp
Hình thành chiến lược
thực thi chiến lược Đánh giá
chiến lược
Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra
trong mô hình.
1. Hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra
nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu và khuyết điểm bên trong, bên ngoài, đề ra các
mục tiêu dài hạn và lựa chon những chiến lược thay thế.
Như minh họa trong hình 2-1, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến
hành nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành
nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thị trường và ngành
kinh doanh của công ty. Về cơ bản, tiến hành nghiên cứu là điểm mạnh quan trọng và
các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các yếu tố bên trong có thể
được xác định theo hnững cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, và so
sánh các giai đoạn trước và với trung bình ngành, tinh thần của nhân viên, hiệu quả
sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng.
1.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh
Nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và
việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và
nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý.

Tầm quan trọng của việc xác định nhiệm vụ kinh doanh. Để quản lý các chiến lược
có hiệu quả thì điều quan trọng là bản báo cáo nhiệm vụ phải được cung cấp các tư
liệu chính xác và đầy đủ. Bản báo cáo nhiệm vị của tổ chức phát triển một cách thận
trọng được soạn thảo trên cơ sở sao.
• Để đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong của tổ chức.
• Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn phân phối nguồn tài nguyên của tổ chức.
• Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức.
• Phục vụ như một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích
lẫn phương hướng của tổ chức.
• Tạo sự thuận lợi đưa các mục tiêu vào cơ cấu công việc liên quan đến việc phân
bổ các nhiệm vụ có liên quan đến các yếu tố trách nhiệm bên trong của tổ chức.
32
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI
Luận văn tốt nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
GVHD : TS LƯU THANH TÂM
• Định rõ các mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này vào bên
trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian, và các tham số có
thể đánh giá và quản lý.
Chín tiêu chuẩn để thiết lập mục tiêu kinh doanh:
• Khách hàng : người tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty
• Sản phẩm hoặc dịch vụ chính của công ty
• Thị trường : hiện công ty đang ở đâu
• Công nghệ : mức độ quan tâm của công ty
• Sự quan tâm đến việc tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi :xác định mục tiêu
kinh tế của công ty
• Tự đánh giá về mình : năng lực đặt biệt, ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty
• Mối quan tâm với hình ảnh công cộng

• Mối quan tâm đối với nhân viên
1.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh mục có giới
hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe
dọa của môi trường mà công ty nên tránh.
Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường
Các yếu tố môi trường dều có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị
trường và tổ chức trên thế giới. Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi
trường và tổ chức.
33
SVTH :PHAN THỊ LÀI
SVTH :PHAN THỊ LÀI
-Ẩnh hưởng kinh tế
- Ẩnh hưởng xã hội,
dân số, văn hóa,địa
lý.
- Ẩnh hưởng chính
trị, luật pháp, chính
phủ.
- Ẩnh hưởng công
nghệ.
- Ẩnh hưởng cạnh
tranh
Các đối thủ cạnh tranh
Người cung cấp
Nhà phân phối
Chủ nợ
Khách hàng
Nhân viên
Cộng đồng

Nhà quản lý
Cổ đông
Liên đoàn lao động
Chính phủ
Tổ chức mậu dịch
Các nhóm đặt biệt có quyền lợi
Sản phẩm
Dịch vụ
Thị trường
CÁC CƠ
HỘI VÀ
MỐI NGUY
CƠ CỦA TỔ
CHỨC