thảo luận quản tri rủi ro VCU đề tài Nghiên cứu về các rủi ro của doanh nghiệp bán lẻ ( vừa và nhỏ ) ở Việt Nam hiện nay

LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại hội nhập hiện nay, rủi ro luôn tồn tại trong tất cả mọi lĩnh vực
kinh tế, chính trị, đời sống…. Mỗi lĩnh vực đều có rủi ro riêng của nó. Đặc biệt
trong mơi trường kinh doanh bn bán thì ln tồn tại nhiều rủi ro trong việc mua
bán và quản lý. Để chủ động trong việc phòng tránh và giảm thiểu những tổn thất
mà rủi ro gây ra, chúng tôi thực hiện đề tài thảo luận “Nghiên cứu về các rủi ro
của doanh nghiệp bán lẻ ( vừa và nhỏ ) ở Việt Nam hiện nay”. Trong đề tài này
chúng tôi tiến hành nhận dạng các rủi ro mà doanh nghiệp bán lẻ và khách hàng
gặp phải, phân tích và tìm hiểu ngun nhân tại sao lại xảy ra những rủi ro trên. Từ
đó đưa ra biện pháp kiểm soát,quản trị giúp cho hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ
được tốt hơn.
Do thời gian nghiên cứu có hạn, nguồn tài liệu hạn chế nên khó tránh khỏi
những sai sót. Kính mong cơ và các bạn thơng cảm. Nhóm rất mong nhận được
những đóng góp ý kiến, nhận xét đánh giá để bài làm hoàn thiện hơn.

PHẦN NỘI DUNG
1
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái luận rủi ro
1.1.1. Khái niệm rủi ro và rủi ro trong kinh doanh
Rủi ro là những sự kiện bất ngờ, không lường trước được, có thể xảy ra hoặc
khơng, gây tổn thất cho chủ thể, cản trở quá trình thực hiện mục tiêu.
Rủi ro trong kinh doanh là những sự kiện bất ngờ, chưa chắc chắn sẽ xảy ra
trong tương lai, làm cho chủ thể không đạt được mục tiêu chiến lược và mục tiêu
hoạt động và làm mất cơ hội kinh doanh trên thị trường, gây ra những tổn thất vể
vốn, tài sản, nhân lực, thị trường và uy tín của doanh nghiệp, làm cho doanh
nghiệp sẽ phải mất thêm chi phí về nhân lực và vật lực cũng như thời gian.
1.1.2. Đặc trưng của rủi ro

Nguy cơ rủi ro: là một tình huống có thể xảy ra tại bất kì thời điểm nào trong
tương lai, có thể gây nên những tổn thất (hay có thể là những lợi ích) mà cá nhân
hay tổ chức khơng thể tiên đốn được.
Tổn thất: là những thiệt hại, mất mát về tiền của, tài sản hoặc những cơ hội
về vật chất và tinh thần mà rủi ro mang đến cho chủ thể. Tổn thất có thể nặng hay
nhẹ, nhiều hay ít, hoặc cũng có thể đó là những mất mát hay cơ hội mà cá nhân tổ
chức nhận được.
Tần suất rủi ro: là số lần xuất hiện rủi ro trong một khoảng thời gian hay
trong tổng số lần quan sát sự kiện. Tần suất rủi ro có thể nhiều hay ít, có thể 2-3 lần
trong năm,…

2
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


Biên độ rủi ro: thể hiện tính chất nguy hiểm, mức độ thiệt hại tác động tới
chủ thể. Biên độ rủi ro có thể cao hoặc thấp tùy theo tính chất của rủi ro.
1.1.3. Phân loại rủi ro
• Rủi ro sự cố và rủi ro cơ hội
- Rủi ro sự cố: là rủi ro gắn liền với những sự cố ngoài dự kiến, do những
yếu tố bên ngoài chủ thể mang đến như sự thay đổi của nền kinh tế, chính trị, luật
pháp tác động đến doanh nghiệp. Đây là những rủi ro khách quan khó tránh khỏi.
- Rủi ro cơ hội: là rủi ro gắn liền với quá trình ra quyết định của chủ thể. Rủi
ro này mang tính chủ quan và do nguyên nhân từ yếu tố bên trong doanh nghiêp.
• Rủi ro thuần túy và rủi ro suy đốn
- Rủi ro thuần túy: tồn tại khi có 1 nguy cơ tổn thất nhưng khơng có cơ hội
kiếm lời, hay nói cách khác là rủi ro trên đó khơng có khả năng có lợi cho chủ thể.
- Rủi ro suy đốn: tồn tại khi có 1 cơ hội kiếm lời cũng như 1 nguy cơ tổn
thất, hay nói cách khác là rủi ro vừa có khả năng có lợi, vừa có khả năng tổn thất.
• Rủi ro có thể phân tán và rủi ro không thể phân tán

- Rủi ro có thể phân tán: là rủi ro có thể giảm bớt tổn thất thơng qua những
thỏa hiệp đóng góp (như tài sản, tiền bạc…) và chia sẻ rủi ro.
- Rủi ro không thể phân tán: là rủi ro mà những thỏa hiệp đóng góp về tiền
bạc hay tài sản khơng có tác dụng gì đến việc giảm bớt tổn thất cho những người
tham gia vào quỹ đóng góp chung.
3
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


1.2. Quản trị rủi ro
1.2.1. Nhận dạng rủi ro
a. Khái niệm Nhận dạng rủi ro
Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định một cách liên tục và có hệ thống các
rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Nội dung nhận dạng RR
• Mối hiểm họa (hazard) :gồm các điều kiện tạo ra hoặc làm tăng các khả
năng tổn thất và mức độ của rủi ro suy tính.
• Mối nguy hiểm (peril): các nguyên nhân của tổn thất
• Nguy cơ rủi ro: là các đối tượng chịu các kết quả, có thể là được hay mất.
1.2.2. Phân tích rủi ro
a. Phân tích hiểm họa
- Nhà quản trị tiến hành phân tích những điều kiện tạo ra rủi ro hoặc những
điều kiện làm tăng mức độ tổn thất khi rủi ro xảy ra
- Nhà quản trị có thể thơng qua q trình kiểm sốt trước, kiểm soát trong và
kiểm soát sau để phát hiện ra mối hiểm họa
b. Phân tích nguyên nhân rủi ro
- Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Phần lớn các rủi ro xảy
ra đều liên quan đến con người
4
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453

- Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Phần lớn các rủi ro xảy
ra là do các yếu tố kỹ thuật, do tính chất lý hóa hay cơ học của đối tượng rủi ro
- Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Kết hợp cả 2 nguyên
nhân kể trên: Nguyên nhân rủi ro một phần phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật, một
phần phục thuộc vào yếu tố con người
c. Phân tích tổn thất
Có thể phân tích tổn thất thơng qua 2 cách thức
- Phân tích những tổn thất đã xảy ra: nghiên cứu, đánh giá những tổn thất đã
xảy ra để dự đoán những tổn thất sẽ xảy ra
- Căn cứ vào hiểm họa, nguyên nhân rủi ro, người ta dự đoán những tổn thất
có thể có
1.2.3. Kiểm sốt, phịng ngừa rủi ro
a. Khái niệm kiểm soát rủi ro
Kiểm soát rủi ro là việc sử dụng các biện pháp (kỹ thuật, công cụ, chiến
lược, chính sách…) để né tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu những tổn thất có thể đến
với tổ chức khi rủi ro xảy ra.
b. Nội dung kiểm soát rủi ro


Né tránh rủi ro

5
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


Né tránh rủi ro là việc né tránh những hoạt động hoặc loại bỏ những
nguyên nhân gây ra rủi ro. Để né tránh rủi ro, chúng ta có thể sử dụng các phương
thức:

- Chủ động né tránh
- Loại bỏ nguyên nhân gây ra rủi ro


Ngăn ngừa rủi ro

Ngăn ngừa rủi ro là việc sử dụng các biện pháp để giảm thiểu tần suất và
mức độ rủi ro khi chúng xảy ra
- Các hoạt động ngăn ngừa rủi ro sẽ tìm cách can thiệp vào 3 mắt xích, đó là
mối hiểm họa, môi trường rủi ro và sự tương tác. Sự can thiệp đó là:
+ Thay thế hoặc sửa đổi mối hiểm họa
+ Thay thế hoặc sửa đổi môi trường
+ Can thiệp vào quy trình tác động lẫn nhau giữa mối hiểm họa và môi
trường kinh doanh


Giảm thiểu rủi ro

Các biện pháp giảm thiểu tổn thất tấn công vào các rủi ro bằng cách làm
giảm bớt giá trị hư hại khi tổn thất xảy ra (tức giảm nhẹ sự nghiêm trọng của tổn
thất).
Những chương trình giảm thiểu tổn thất được đề xướng nhằm làm giảm mức
độ thiệt hại.
6
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


Những hoạt động giảm thiểu tổn thất là những biện pháp sau khi tổn thất đã
xảy ra.
1.2.4. Tài trợ rủi ro

a. Khái niệm
Tài trợ rủi ro là hoạt động cung cấp những phương tiện để đền bù những tổn
thất xảy ra hoặc tạo lập các quỹ cho các chương trình khác nhau để giảm bớt tổn
thất.
b. Nội dung tài trợ rủi ro
• Trong thực tế có 2 biện pháp cơ bản để tài trợ rủi ro:
- Tài trợ rủi ro bằng các biện pháp tự khắc phục rủi ro của doanh nghiệp:
- Tài trợ rủi ro bằng biện pháp chuyển giao rủi ro

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG RỦI RO CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
BÁN LẺ( VỪA VÀ NHỎ ) Ở VIỆT NAM HIỆN NAY
2.1. Tình hình hoạt động của các Doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong
những năm gần đây
7
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


2.1.1 Tổng quan ngành bán lẻ ở Việt Nam
Trong những năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam đã trải qua thăng
trầm, cạnh tranh khốc liệt. Theo chỉ số thường niên về thị trường bán lẻ toàn cầu
(GRDI), Việt Nam từ một thị trường có sức hấp dẫn hàng đầu thế giới (giai đoạn
trước năm 2008), đến năm 2011 tụt xuống vị trí thứ 23 và năm 2012 tiếp tục tụt
xuống vị trí thứ 32. Kể từ thời điểm 1/1/2009, Việt Nam đã mở cửa thị trường cho
các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài theo cam kết với Tổ chức Thương mại thế giới
(WTO). Theo đó, nhiều tập đồn bán lẻ tên tuổi của nước ngồi đã có mặt tại Việt
Nam như: BigC, Metro, Lotte Mart, Seven Eleven, Central Group…vì thế đã tạo ra
một làn sóng trong thị trường bán lẻ
Tuy nhiên, Việt Nam vẫn được các tổ chức quốc tế đánh giá là một trong
những quốc gia có thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất giai đoạn 2013-2015 do quy mô
dân số lớn (trên 90 triệu người) và kinh tế vĩ mô đang dần phục hồi và phát triển.

Chính vì vậy, thời gian qua, hàng loạt các đại gia bán lẻ nước ngoài vẫn tiếp tục
mở rộng mạng lưới trên các tỉnh, thành phố của Việt Nam như: Tập đoàn Thái-lan
Berli Jucker Pcl đã tiến hành mua 65% cổ phần của công ty Thái An – đơn vị vận
hành 41 cửa hàng tiện lợi B’s mart ở TP Hồ Chí Minh. Berli Jucker đặt mục tiêu
năm tới sẽ có thêm khoảng 100 cửa hàng B’s mart và dự kiến đến năm 2015 nâng
lên thành 300 cửa hàng. Chuỗi siêu thị Big C của Pháp hiện đang có trên 20 siêu
thị tại các thành phố lớn của Việt Nam nhưng vẫn tiếp tục phát triển hệ thống thêm
trên các địa bàn khác…
2.1.2. Mạng lưới hoạt động
Phân bổ không đồng đều

8
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


Hiện nay thì việc quy hoạch mạng lưới bán bn bán lẻ ở nước ta chưa được
đồng đều, chủ yếu tập trung vào các thành phố lớn của các tỉnh hay các nơi có kinh
tế phát triển như Thị xã, thị trấn và thưa thớt ở những khu vực nông thơn, những
nơi có nền kinh tế cịn kém phát triển. Nguyên nhân dẫn đến sự việc phân bố
không đồng đều này chính là sự phát triển kinh tế khơng đồng đều. Tại những nơi
có nền kinh tế phát triển thì sức mua hàng hóa là lớn cịn những vùng kinh tế cịn
kém phát triển thì sức mua kém.
Vd: Theo Sở Công thương đến năm 2012 (trước khi quy hoạch mạng lưới
bán buôn, bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020, định hướng đến
năm 2030 được phê duyệt), trên địa bàn thành phố có 110 siêu thị và 20 trung tâm
thương mại (TTTM), trong đó có 13 siêu thị hạng 1; 26 siêu thị hạng 2; 48 siêu thị
hạng 3; 4 TTTM hạng 1; 1TTTM hạng 2; 7 TTTM hạng 3; còn lại là chưa phân
hạng. trong khi đó tại các khu vực thuộc xã vùng cao thì việc tìm kiếm một cửa
hàng bán lẻ hết sức khó khăn.
Quy hoạch đơ thị

Hiện tại Sở Cơng thương cũng đang thực hiện kế hoạch Quy hoạch ngành
bán buôn, bán lẻ đặc biệt là trên địa bàn thành phố đến năm 2020, định hướng đến
năm 2030 được xây dựng trên cơ sở quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế- xã hội
của thành phố Hà Nội đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 và quy hoạch
chung xây dựng Thủ đơ Hà Nội đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2050 đã được
Thủ tướng Chính phủ phê duyệt cũng như Nghị quyết Đại hội Đảng bộ thành phố
Hà Nội lần thứ XV...
2.1.3. Mơi Trường hoạt động

9
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


Thứ nhất: Dân số học. Việt Nam là quốc gia có dân số đơng với tỷ lệ người
trẻ chiếm đa số. Người trẻ sẽ có khả năng thay đổi thói quen tiêu dùng. Ngồi ra,
khi đã thay đổi thói quen tiêu dùng, người trẻ sẽ có thời gian gắn bó với thương
hiệu mới lâu hơn. Đây chính là đối tượng khách hàng mà các chuỗi cửa hàng bán
lẻ nhắm vào.
Thứ hai: Dư địa phát triển ngành. Nhiều người cho rằng ngành bán lẻ tại
Việt Nam còn phát triển manh mún ở quy mơ nhỏ lẻ, người tiêu dùng cịn chưa
quen với việc mua sắm trong các chuỗi bán lẻ có thương hiệu. Tuy nhiên, với các
thương hiệu quốc tế, đó là tín hiệu của dư địa phát triển ngành cịn lớn.
Nhà bán lẻ quốc tế sẽ khơng chỉ nhìn vào thị trường nội tại mà họ cịn nhìn
vào tiềm năng của thị trường trong tương lai. Và tại thị trường Việt Nam, mua sắm
tại các chuỗi bán lẻ có thương hiệu là một xu hướng có thể đốn trước.
Thứ ba: Sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh. Tại Việt Nam mới có sự
xuất hiện của hai ơng lớn với nhãn hiệu toàn cầu đáng kể nhất là Metro và Big C.
Những thương hiệu Việt khó có thể được các đại gia bán lẻ nước ngoài coi là đối
thủ đáng kể. Có thể thấy, trong ngành bán lẻ, Việt Nam là mảnh đất nhiều tiềm
năng và sức cạnh tranh chưa cao.

Những con số trên cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam đặc biệt hấp dẫn đối
với cả doanh nghiệp (DN) bán lẻ trong và ngoài nước. Nhiều cơ hội đang mở ra
với các DN nội địa nếu biết nghiên cứu kỹ thị trường, có chiến lược kinh doanh
hợp lý, tận dụng xu hướng tiêu dùng của người dân và liên kết chặt chẽ với các nhà
cung cấp địa phương.
2.2. Rủi ro của các doanh nghiệp bán lẻ ( vừa và nhỏ ) ở Việt Nam hiện
nay.
10
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


2.2.1. Nhận dạng rủi ro chung của ngành bán lẻ
Từ ngôi vị quán quân thế giới năm 2008, ngành bán lẻ Việt Nam đã “rớt
không phanh” xuống thứ 5 năm 2009, năm 2010 đứng thứ 14, năm 2011 xuống thứ
23 và năm 2012 bị bật ra khỏi top 30 các thị trường bán lẻ tốt nhất trên thế giới
theo báo cáo đánh giá xếp hạng các thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới năm
2012 của hãng tư vấn A.T.Kearney (Mỹ). Báo cáo của A.T. Kearney dựa trên
phương pháp đánh giá 4 tiêu chí lớn là rủi ro quốc gia và rủi ro kinh doanh; độ
hấp dẫn của thị trường; độ bão hòa của thị trường và áp lực thời gian. Vậy chính
những rủi ro từ quốc gia và trong kinh doanh đã ảnh hưởng không nhỏ đến các
doanh nghiệp bán lẻ.
Có nhiều rủi ro trong q trình kinh doanh mà các doanh nghiệp bán lẻ ở
Việt Nam gặp phải, do tác động của mơi trường ngồi hay đến từ chính doanh
nghiệp. Trong đó phải kể đến những rủi ro phổ biến trong thời kỳ này như:
Dân số học : Việt Nam là quốc gia có dân số đơng với tỷ lệ người trẻ chiếm
đa số và họ thường xuyên thay đổi thói quen tiêu dùng. Khi đã thay đổi thói quen
tiêu dùng, người trẻ sẽ có thời gian gắn bó với thương hiệu mới lâu hơn, sẽ xảy ra
hiện tượng “có mới nới cũ”. Các doanh nghiệp bán lẻ khó bắt kịp xu thế sẽ khó
khăn trong tiêu thụ hàng hóa. Hàng hóa khơng được tiêu thụ như kỳ vọng làm
lượng hàng tồn kho cao, tốn kém trong chi phí mặt bằng, bảo quản sản phầm.

Rủi ro đến từ chính chính sách của nhà nước. Việt Nam đã mở cửa thị
trường cho các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài theo cam kết với Tổ chức Thương
mại thế giới (WTO). Theo đó, sau 6 năm mở cửa nhiều tập đồn bán lẻ tên tuổi của
nước ngồi đã có mặt tại Việt Nam như: BigC, Metro, Lotte Mart, Seven Eleven,
Central Group... tràn vào đã tạo ra một làn sóng trong thị trường bán lẻ. Sự xuất
11
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


hiện của hai ơng lớn với nhãn hiệu tồn cầu đáng kể nhất là Metro và Big C.
Những thương hiệu Việt khó có thể được các đại gia bán lẻ nước ngồi coi là đối
thủ đáng kể. Có thể thấy, trong ngành bán lẻ, Việt Nam là mảnh đất nhiều tiềm
năng nhưng sức cạnh tranh chưa cao. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp bán lẻ Việt
Nam cho rằng chính sách phân cấp đầu tư trong thu hút vốn đầu tư nước ngoài
(FDI) và quy hoạch ngành kém là nguyên nhân khiến các doanh nghiệp bán lẻ
trong nước trở nên yếu thế trước đối thủ cạnh tranh nước ngồi.
Theo ơng Trần Ngun Năm, Phó Vụ trưởng Vụ Thị trường trong nước (Bộ
Cơng Thương), “bản thân các doanh nghiệp trong nước khi đi các tỉnh gặp rất
nhiều khó khăn, tiếp cận với đất đai, mặt bằng. Bên cạnh đó, nhiều tỉnh lại có “cảm
tình” và tạo điều kiện nhiều cho các doanh nghiệp nước ngoài”. Các cuộc đấu giá
các mặt bằng lớn, các mặt bằng đẹp đều thuộc về các công ty nước ngồi. Trong
khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam đa số có quy mơ nhỏ và vừa, vốn hạn chế, sức
cạnh tranh yếu, cơ sở vật chất lại càng khó khăn hơn. Đặc biệt, tài chính và nguồn
nhân lực là hai vấn đề lớn mà các doanh nghiệp bán lẻ trong nước gặp phải.
Rủi ro từ nguồn cung cấp bên ngoài như: đảm bảo việc cung cấp sản phẩm
sẽ đúng hạn, đủ số lượng, chất lượng, giá cả cạnh tranh...
Đến từ chính doanh nghiệp phải kể đến:
- Các siêu thị bán lẻ còn thường xuyên để hết hàng trên giá kệ, trưng bày
hàng hóa kém trong khi việc chú trọng trưng bày hàng hóa trên bề mặt kệ siêu thị
có thể đóng góp đến 60% thành cơng của ngành bán lẻ, đương nhiên khách hàng sẽ

chuyển sang sử dụng hàng của đối thủ cạnh tranh.
- Các thị trường thứ cấp đang cố gắng thu hút các nhà bán lẻ khiến giá thuê
tăng tới mức kỉ lục, giá thuê cửa hàng tại nhiều khu vực tại Hà Nội tăng gấp đơi so
12
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


với năm ngoái khiến nhiều cửa hàng bán lẻ phải đóng cửa. Cộng thêm, theo các
chuyên gia kinh tế, bản thân các siêu thị Việt mỗi chỗ phát triển một hướng, thơng
tin bí mật, thậm chí làm ăn chụp giật, mánh lới. Chỉ có 30% thành viên các Hiệp
hội bán lẻ Việt Nam và Hiệp hội Siêu thị hoạt động tích cực. Nên rủi ro cũng bắt
nguồn từ chính phương thức kinh doanh của họ.
- Theo thống kê, 50% nguồn nhân lực bán lẻ không được đào tạo bài bản gây
khó khăn trong cơng tác quản lý, tốn kém chi phí đào đạo, hạn chế trong giao tiếp,
thuyết phục khách hàng, gây mất khách, kiện tụng... Quản lý đội ngũ bán hàng
không chặt. Đây là một trong những rủi ro khó xử lý nhất, đặc biệt với những
doanh nghiệp có mạng lưới phân phối rộng và lượng nhân viên lớn (từ hàng trăm
người trở lên). Nhà quản lý khó có thể biết có bao nhiêu nhân viên thực sự đang
làm việc, “chất lượng” của nhân viên có được duy trì, họ có nỗ lực hết mình để
khai thác cơ hội thị trường cho doanh nghiệp. Đội ngũ quản lý không hiệu quả làm
cho hàng khuyến mãi không đến được tay người tiêu dùng, đến được đúng đối
tượng mà doanh nghiệp kỳ vọng, chính sách khuyến mãi khơng đúng với trương
trình đề ra làm cho ngân sách doanh nghiệp thâm hụt một cách lãng phí, ảnh hưởng
đến uy tín doanh nghiệp.
Ngồi ra còn nhiều rủi ro gặp phải mà các doanh nghiệp bán lẻ đang phải đối
mặt như: thiết bị đảm bảo an ninh khơng phù hợp gây thất thốt hàng hóa, sự yếu
kém của cơ sở hạ tầng, tình trạng thiếu vốn khi mở mới một địa điểm, giá thành vật
liệu thô tăng làm các nhà bán lẻ hưởng lợi nhuận thấp hơn, chợ lẻ thổi giá, giới đầu
cơ tạo sốt ảo, hàng chất lượng kém nhan nhản oanh tạc thị trường...
2.2.2 Phân tích

2.2.2.1. Rủi ro về hàng hóa
13
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


a. Hàng hóa hết hạn sử dụng
Khi hàng hóa nhập về nhiều bán khơng hết hoặc một số hàng hóa mới mua
về được đặt trên hàng hóa cũ, do sơ ý nên để nó ở bên dưới và qn khơng chất trở
lên trên và dẫn đến tồn đọng không bán được nên bị hết hạn sử dụng. Khả năng rất
dễ xảy ra, mức độ ảnh hưởng nhiều vì đối với một số mặt hàng ăn uống thì có thời
hạn sử dụng tương đối ngắn.
Ngoài ra nhiều loại bánh ngọt và đồ ăn sẵn. Do cam kết sản xuất thực phẩm
sử dụng trong ngày nên hiện tượng bị thừa hàng không bán hết là điều khó tránh
khỏi. Khi đó DNBL sẽ bị thiệt hại về kinh tế, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.
b. Hàng hóa bị hư hỏng
Hàng hóa bị hỏng do nhiều nguyên nhân:
- Quá trình vận chuyển
- Trực tiếp khách hàng chạm vào sản phẩm: một sản phẩm nếu khơng được
bán ngay thì trong một thời gian ngắn có rất nhiều khách đi qua cẩm lên đặt xuống,
ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa, nhất là những mặt hàng dễ vỡ, hoặc thực
phẩm
- Cách bảo quản không đúng làm hàng hóa hết hạn trước hạn sử dụng hoặc
bị hư hỏng có khả năng dễ xảy ra, gây ảnh hưởng nhiều đến tình hình tài chính của
cơng ty.
c. Thiếu hàng hóa

14
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453

Số lượng khách hàng sẽ tăng đáng kể vào những thời gian nhất định trong
năm nhưng DNBL không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng là điều không
thể tránh khỏi, vì nhu cầu của thị trường ln thay đổi tùy vào thời điểm. Nhưng
mức độ ảnh hưởng này cũng chỉ ở mức độ trung bình chứ khơng ảnh hưởng lớn
lắm.
d. Tồn kho
Trái ngược với “bệnh” hết hàng, tồn kho cao là trạng thái hàng hóa khơng
được tiêu thụ như kỳ vọng. Trên thực tế, một DNBL có thể có từ hai nghìn đến bốn
nghìn mã hàng tùy theo vào mơ hình hoạt động, nhưng lượng hàng bán chạy dưới
con số 1000, phần lớn hàng tồn kho cao rơi vào những mã hàng bán chậm.
e. Hàng hóa kém chất lượng:
Bộ phận kiểm sốt khơng kiểm sốt chặt chẽ để một số mặt hàng kém chất
lượng lưu thông trong DNBL, rủi ro này thì rất hiếm khi xảy ra, nhưng khi xảy ra
thì mức độ ảnh hưởng rất nghiêm trọng nó có thể làm ảnh hưởng đến danh tiếng
của DNBL.
Những thông tin về nhập hàng không rõ nguồn gốc xuất xứ hoặc từ Trung
Quốc làm mất niềm tin của khách hàng- một “tài sản vơ giá” khó có thể lấy lại
được. Giải quyết vấn đề này gây thiệt hại không nhỏ tới tài chính và nhất là uy tín
của DNBL
f. Giá cả hàng hóa trong DNBL cao hơn bên ngồi:
Chất lượng hàng hóa trong DNBL do qua kiểm sốt, cộng với thuế nên giá
có thể cao hơn bên ngồi, nhưng mức độ ảnh hưởng chỉ ở mức trung bình vì khách
ln ln cần những sản phẩm chất lượng, an tồn nên giá có cao hơn bên ngồi
15
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


một chút cũng khơng gây ảnh hưởng. Thường thì những sản phẩm như rau xanh,
hoa quả, thực phẩm tươi sống có giá cao hơn do mất cơng đoạn chế biến bảo quản.
i. Một số hàng hóa chưa có giấy chứng nhận an toàn

Hầu hết các mặt hàng tỏng DNBL đều có giấy chứng nhận chất lượng.
Nhưng một số mặt hàng như rau củ quả khơng có tem kiểm định , làm cho khách
hàng nghi ngờ về chất lượng sản phẩm.
k. Sản phẩm chưa đa dạng, số lượng còn hạn chế
Với các DNBL vừa và nhỏ, diện tích nhỏ , hẹp, nên không đáp ưng được hết
như cầu của khách hàng, khách hàng sẽ dễ dàng có sự lựa chọn khi đến một siêu
thị lớn hay chợ...
2.2.2.2. Rủi ro đến từ phía khách hàng
a. Khách hàng khơng hài lịng về dịch vụ của DNBL:
Ngày nay dịch vụ phát triển, khách hàng càng có địi hỏi cao hơn, muốn
được phục vụ chu đáo hơn. Nhưng số lượng khách hàng nhiều, nhất là giờ cao
điểm số lượng tăng lên đột ngột thì nhân viên khơng đủ để chăm sóc mọi khách
hàng. Một số khách hàng khó tính phàn nàn về những dịch vụ của siêu thị như là
giao hàng chậm, bộ phận giữ đồ khơng cẩn thận có khi lấy nhằm đồ của khách, thái
độ phục vụ của nhân viên thì khơng được thân thiện. Đây là việc có thể xảy ra vì
đối với những khách hàng khó tính thì rất hay phàn nàn về những việc dù là rất
nhỏ, mức độ nghiêm trọng nhiều. Ngày nay dịch vụ phát triển, khách hàng càng có
địi hỏi cao hơn, muốn được
b. Khách hàng gây rối trật tự
16
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


Khách hàng là mọi đối tượng có nhu cầu mua sắm hàng tiêu dùng hàng ngày
nên việc có “sự xuất hiện” của một số người muốn gây rối là không tránh khỏi. Khi
đó quản lý DNBL cần phải khéo léo xử lý tình huống tránh gây ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh đang diễn ra.
Hiện tượng gây rối hay gặp phải như:
- Khách hàng bóc đồ ăn ngay trong DNBL mà khơng thanh tốn tiền
- Khách hàng cố tình phàn nàn về thái độ nhân viên, hoặc kêu ca sản phẩm

kém chất lượng để địi bồi thường
- Khách hàng nói chuyện, đi lại gây tiếng ồn lớn
- Một số người ý thức kém, có ý đồ trộm cắp hàng hóa
c.

Khách hàng bị tai nạn tại DNBL

- Do sức khỏe không tốt từ trước, khách vào các DNBL thì đột ngột ngã
bệnh, làm người xung quanh nghi ngờ những chuyện không tốt về DN
- Khách hàng đi lại không cẩn thận bị ngã, bị hàng hóa đè vào người. Nhất là
các em nhỏ bị lạc bố mẹ, đi một mình đến gần nơi có vật sắc nhọn hoặc chồng
hàng hóa cao sẽ rất nguy hiểm
Dù tai nạn có nguyên nhân từ khách hàng hay yếu tố khách quan nhưng DN
vẫn phải chịu một phần trách nhiệm, mất thời gian, tiền bạc để giải quyết.
d. Khách hàng lấy cắp hàng hóa.

17
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


Do khách hàng ra vào nhiều, nên nhân viên khó có thể kiểm sốt được hết
tất cả, dù trong các DNBL, các cửa hàng có lắp đặt các thiết bị chống trộm thì tình
trạng thất thốt hàng hóa vẫn có thể xảy ra.
2.2.2.3. Rủi ro về tài sản
Mặc dù được trang bị đầy đủ các cơ sở vật chất cần thiết để phục vụ cho
việc trưng bày sản phẩm cũng như quá trình bán hàng nhưng các DNBL cũng gặp
nhiều các vấn đề về các thiết bị như:
- Thiết bị đảm bảo an ninh không phù hợp dẫn đến làm thất thóat hàng hóa.
Ngày xưa, khi cịn sơ khai, nhân viên bán hàng chỉ cần cuốn sổ ghi chép là đủ.
Nhưng với sự tiến bộ nhanh chóng của cơng nghệ, ngày càng có nhiều sự lựa chọn

hơn giúp bạn quả lý hiệu quả trong quá trình hoạt động: phần mềm quản lý bán
hàng, Cổng từ an ninh, Camera quan sát. Trên thực tế, khơng có giải pháp nào là
tốt nhất, chỉ có giải pháp phù hợp nhất với từng giai đoạn phát triển của doanh
nghiệp. Khi nào doanh nghiệp cảm thấy sử dụng sản phẩm nào hiệu quả thì nên tìm
hiểu và đầu tư lắp đặt trang thiết bị cần thiết. Nhiều nhân viên bán hàng e ngại sử
dụng các cơng cụ quản lý trong bán hàng vì bị giám sát nhiều hơn, phải tn thủ
nhiều hơn, nhưng vì tính chuyên nghiệp,và hiệu quả của doanh nghiệp là điều bắt
buộc.
- Nhà xưởng, kho xuống cấp do thời gian, thời tiết tường mốc, nhiệt độ
không đảm bảo hay không vệ sịnh sạch sẽ làm ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa
trong kho.
- Giá kệ siêu thị không đạt tiêu chuẩn về độ dầy, kết cấu khơng đảm bảo kệ
có thể bị đổ, hoặc cong vênh trong qúa trình làm nhiệm vụ .Kiểu dáng thiết kế
không linh hoạt sẽ bất tiện cho việc di chuyển giá kệ qua các vị trí. Mẫu mã giá kệ
18
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


thiết kế không thẩm mỹ, thời trang sẽ ảnh hưởng đến mỹ quan. Chiều rộng và cao
các mâm tầng phải đạt tiêu chuẩn khi chứa hàng.
- Các thiết bị bảo quản hàng hóa như : tủ đơng lạnh, quầy đơng lạnh hỏng
hay gặp trục trặc làm ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa.
- Các tiết thị điện tử, máy tính ở quầy thu ngân bị hỏng cũng ảnh hưởng đến
quá trình thanh tốn của khách hàng. Trong những dịp lễ, lượng khách hàng mau
sắm nhiều, tất cả cả tiến trình đều cần nhanh gọn, tuy nhiên khách hàng vẫn phải
xếp hàng dài để chờ thanh tốn trong khi đó nhiều quầy thu ngân khơng hoạt động
được vì lý do máy tính có vấn đề.
- Hệ thống đèn, máy điều hịa không hoạt động hoặc hư hỏng nhiều.
- Khu vực giữ đồ nhỏ, khơng có nhiều tủ đựng.
- Nhà vệ sinh không đủ phục vụ cho nhân viên và khách hàng.

2.2.2.4 . Rủi ro từ cung cấp dịch vụ
- Trưng bày hàng hóa kém: “Chiếm lĩnh” vị trí trưng bày hàng hóa trên Giá
kệ DNBL có thể nói là sự phản ảnh thị phần sản phẩm một cách rõ ràng nhất đối
với người tiêu dùng. Mặc dù vậy, việc chiếm lĩnh một cách đồng bộ trên phạm vi
hệ thống vài chục cửa hàng khơng hề đơn giản. Ở góc độ quản lý, DNBL phải có
những lực lượng độc lập chuyên ngành đứng ra giám sát và cung cấp tình hình
trưng bày tại một số cửa hiệu để đánh giá thị trường từng khu vực. Kinh nghiệm
của các nhà quản lý cho thấy việc chú trọng trưng bày hàng hóa trên bề mặt Kệ
DNBL có thể đóng góp đến 60% thành cơng của ngành bán lẻ. Tuy nhiên, hàng
hóa vẫn chưa đc trưng bày hợp lý và có thể là do sự thiếu sót của DNBL hoặc do
19
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


khách hàng xem rồi trả đồ không đúng nơi quy định ảnh hưởng đến thẩm mĩ cũng
như quá trình bán hàng của DNBL.
- Sự không chuyên nghiêp cũng như thiếu hiểu biết của nhân viên khi phục
khách hàng dẫn đến sự khơng hài lịng, khơng tin tưởng ở người tiêu dùng. Ví dụ
như khách hàng muốn tìm hiểu thơng tin về sản phẩm nhưng nhân viên không đủ
kiến thức hay thông tin để cung cấp cho khách hàng. Hay nhân viên khơng nắm bắt
được các loại mặt hàng hóa được trưng bày ở vị trí nào dẫn đến lung túng khi
khách hàng hỏi đến.
- Các dịch vụ sau mua còn hạn chế, chậm chạp ảnh hưởng đến uy tín của
DNBL.
- Các dịch vụ ưu đãi, chăm sóc khách hàng cịn khơng triệt để.
- Chương trình khuyến mãi khơng hợp lý.
- Thủ tục phức tạp gây nhiều khó khăn cho khách hàng.
- Một số cán bộ phịng ban thiếu nhiệt tình trong việc giải quyết thắc mắc
của khách hàng.
2.2.2.5. Rủi ro về nhân lực

- Sự chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên bán hàng là chìa khóa ảnh hưởng
đến chất lượng dịch vụ. Nếu công tác tuyển dụng không tốt, tuyển nhầm người,
người chưa có kinh nghiệm thì cơng ty mất thêm chi phí đào tạo, hiệu quả kinh
doanh khơng cao.

20
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


- Sử dụng người không đúng năng lực, sở trường: Nhất là vị trí nhân viên
thu ngân, chăm sóc khách hàng, nếu họ khơng u thích cơng việc, khơng có năng
lực thực sự thì khơng thể làm tốt cơng việc. Một đội ngũ nhân viên có nhiều người
như vậy, bị khách hàng phàn nàn thường xuyên thì lượng khách viếng thăm ngày
càng giảm
- Mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức, nhóm làm việc: Các nhân viên có sự khác
nhau về vị trí, mức lương thưởng trong đãi ngộ, nảy sinh sự so sánh, ganh đua,
phát sinh mâu thuẫn là điều khó tránh khỏi
- An tồn lao động: làm việc tại DNBL tiếp xúc với lơ hàng hóa lớn, những
tình huống xấu có thể xảy ra như hàng hóa đổ vào người, nhân viên khơng được
chuẩn bị kiến thức thì tai nạn cũng là mối lo lớn gây thiệt hại cả về người và của
- Nguồn nhân lực biến động: nếu công ty đãi ngộ không tốt hoặc người lao
động nhận thấy nơi khác tốt hơn, họ sẽ từ bỏ công việc hiện tại. Công ty sẽ mất đi
những nhân sự có năng lực mà đã phải tốn chi phí, thời gian đào tạo
2.2.2.6. Rủi ro đến từ các đối thủ cạnh tranh
- Thị trường Việt Nam hiện có khoảng 130 trung tâm thương mại, 700 siêu
thị, hơn 1000 cửa hàng tiện lợi. Có tên tuổi trên thị trường bán lẻ Việt Nam đang
có đến 21 doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài. Nhiều tập đoàn bán lẻ của
nước ngoài đang nhắm đến Việt Nam như một thị trường tiềm năng. Với năng lực
tài chính mạng thì các siêu thị lớn này có được các mặt hàng đa dạng phong phú và
chất lượng hàng cao hơn làm cho khả năng cạnh trạnh của DNBL giảm. Có thể

điểm qua một số tên tuổi nước ngồi đã thành cơng tại thị trường Việt Nam như
Mertro Cash & Carry (Đức), nhà đầu tư nước ngoài đầu tiên được cấp giấy phép
kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam từ năm 2011, Casino Group (Pháp), nhà bán lẻ
21
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


hàng đầu thế giới với thương hiệu BigC, Lion Group (Malaysia) được biết đến với
thương hiệu trung tâm thương mại cao cấp Parkson với 7 chi nhánh và đang tiếp
tục mở rộng. Ngồi ra cịn có nhiều tên tuổi nổi tiếng khác như Diamond Plaza,
Lott Mart (Hàn Quốc), Dairy Farm (Hồng Cơng.). Tại các DNBL này thì thường
có các chương trình khuyến mại như giờ vàng giảm giá, khuyến mãi ngày lễ … thu
hút lượng khách hàng lớn với sức mua mạnh. Ngồi ra các DNBL lớn cịn có các
hợp đồng Thương vụ với một số nhà sản xuất mà chỉ tại siêu thị đó mới có: Tặng
thêm dầu xả Dove khi mua dầu gội Dove tại siêu thị BigC
- Hầu hết thói quen tiêu dùng của người Việt: ln thích ăn đồ tươi và thích
sự tiện lợi. Chính vì thế những người tiêu dùng thường đi đến các chợ gần nhà để
mua đồ tươi về ăn. Xung quanh khu vực siêu thị, DNBL thì có các chợ lớn và chợ
cóc rất nhiều nên người tiêu dung thường lựa chọn mua đồ ăn tại các chợ này thay
vì mua các đồ đơng lạnh tại siêu thị, cịn các đồ dung vật phẩm gia vị thiết yêu như
muối, nước mắm, bột ngọt thì chủ yếu người tiêu dùng mua tại các qn bán lẻ, tạp
hóa
2.2.2.7. Rủi ro từ phía nhà cung cấp
Doanh nghiệp bán lẻ việt nam chưa xác lập được mơ hình hoạt động có tính
hệ thống, có tính liên kết cao và ổn định, gắn bó giữa sản xuất và tiêu dùng….. để
đảm bảo cho sự lưu thông hàng hóa được thơng suốt, hoạt động trao đổi mua bán
được thuận lợi.
Mối liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ và các nhà sản xuất đã để lộ tính
thiếu chuyên nghiệp của thị trường bán lẻ việt nam.
Tại doanh nghiệp bán lẻ thì nhân viên sẵn sang tiêu cực, bắt bí các nhà sản

xuất khi đưa hàng vào DNBL. Cịn các nhà sản xuất, cung cấp cho các mặt hàng
22
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


thì sẵn sàng phá bỏ hợp đồng hợp đồng khi thị trường có biến động. ngoại trừ ít các
doanh nghiệp như Unilever, Cơng ty sữa vinamilk,.. có hệ thống phân phối được tổ
chức chặt chẽ, tạo sự gắn kết giữa các khâu, quản lý theo địa bàn, tạo được mối
liên kết chặt chẽ với các cơ sở bán lẻ.
Hệ thống các nhà cung cấp cho các doanh nghiệp bán lẻ việt nam dựa trên
nền sản xuất nhỏ, manh mún, phân tán, sản xuất nông lâm thủy sản chủ yếu là kinh
tế hộ, trang trại quy mô nhỏ cho nên việc chuẩn bị hàng hóa có phần thụ động. khi
thị trường có biến động các nhà cung ứng sẵn sàng phá bỏ hợp đồng.
Thường xuyên kiểm tra để tránh việc nhập hàng giả, hàng nhái, hàng kém
chất lượng vào thị trường.
Giá cả hàng hóa là một trong những rủi ro từ phía nhà cung cấp. giá cả qua
mỗi thời kì thay đổi lên xuống biến động theo giá cả thế giới tác động đến Việt
Nam, xu hướng tăng giảm khối lượng và giá trị hàng hóa. Vì vậy các doanh nghiệp
bán lẻ cần chủ động dự báo sớm về thị trường để can đối cung cầu những mặt hàng
thiết yếu.
Hiện nay mối liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ với nhau vơ cùng rời
rạc. Mặc dù, phát triển nhanh có một số lượng đông đảo nhưng các doanh nghiệp
bán lẻ việt nam hoạt động trong thời gian dài mà hiệp hội các nhà bán lẻ việt nam
mới được thành lập. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam liên kết với nhau thường
về hình thức, chưa biết kết hợp với nhau để chia sẻ thơng tin, phân tích và trao đổi
kinh nghiệm. Các doanh nghiệp đến với nhau nhưng vẫn chưa có cái nhìn cục diện
mà vẫn khăng khăng giữ lợi ích của riêng mình khơng chịu chia sẻ cho nhau.
Ngay cả trong hệ thống phân phối của các nhà phân phối lớn như: tổng cơng
ty thương mại Sài Gịn, tổng cơng ty thương mại Hà Nội… sự liên kết cịn lỏng
23

Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453


lẻo. Tại các tổng công ty này các kênh phân phối còn chưa thống nhất nên các
doanh nghiệp thành viên có thể tự phát tham gia vào các kênh phân phối khác nhau
do các nhà sản xuất, nhập khẩu tổ chức từ đó khơng tạo ra được sức mạnh chung
của toàn hệ thống.
2.2.2.8 Rủi ro khác
a. Rủi ro trong quản lý
- Quản lý đội ngũ bán hàng không chặt chẽ:
Đây là một trong những rủi ro khó xử lý nhất, đặc biệt với những doanh
nghiệp có mạng lưới phân phối rộng và lượng nhân viên lớn (từ hàng trăm người
trở lên). Làm sao để biết có bao nhiêu nhân viên thực sự đang làm việc? Làm sao
biết “chất lượng” của nhân viên có được duy trì? Tư duy đánh giá thông thường kết
quả chất lượng thường được so với chỉ tiêu doanh số bán hàng tháng. Nhưng trên
thực tế, nhân viên bán hàng đang có rất nhiều “chiêu trị”, như khai báo 10 nhân
viên nhưng thực sự chỉ có 5 người đi làm, mỗi người lãnh lương của 2 người;
“ghép đơn, chia đơn” cho nhau để đảm bảo chỉ tiêu chung và riêng; khi đạt doanh
số thì nghỉ ngơi hoặc làm việc khác, khơng nỗ lực hết mình để khai thác cơ hội thị
trường cho doanh nghiệp.Một nhà sản xuất nước giải khát lớn của Mỹ đã giảm
30% đội ngũ bán hàng mà doanh số khơng hề giảm chính là do khai báo nhân viên
“ảo” quá cao. Ngoài ra, việc quản lý đội ngũ bán hàng không chỉ là giám sát chặt
chẽ nhân sự mà cịn cần có những hỗ trợ kịp thời động viên, chia sẻ, củng cố niềm
tin, kích thích tiềm năng cho nhân sự từ đó mới đảm bảo kết quả chung cho doanh
nghiệp.
- Đội ngũ quản lý khơng hiệu quả.
24
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453

Theo thời gian, các cửa hàng trưởng, hay quản lý DNBL sẽ ngày càng “tinh
vi” trong tính tốn và sẽ tìm cách khai thác những kẽ hở trong hoạt động bán hàng.
Chẳng hạn trong quản lý hàng khuyến mãi, ngân sách đã duyệt, chương trình
truyền thơng đã “chạy” nhưng liệu hàng khuyến mãi có đến được tay người tiêu
dùng, đến được đúng đối tượng mà doanh nghiệp kỳ vọng? Hoặc giả chính sách
khuyến mãi khơng đúng với trương trình ma doanh nghiệp đề ra.
b. Rủi ro về thiên tai, ảnh hưởng của thiên nhiên ( bão lũ, động đất, mưa
gió…) ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng và ảnh hưởng đến hàng tồn
kho.
c.

Thời gian mở cửa, đóng cửa trễ.

d.

Thất thốt hàng hóa do trộm cắp.

e.

Kinh doanh khơng có lãi.

f.

Hệ thống siêu thị quá tải vào các dịp lễ Tết.

g.

Trong siêu thị có hiện tượng cháy nổ.

i.

Tai nạn trong lao động.

2.2.3. Đo lường rủi ro
2.2.3.1. Đánh giá khả năng xảy ra

25
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453