luận văn quản trị nhân lực GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG CÁC TIẾN BỘ Y HỌC VIỆT NAM

i m s :Đ ể ố
B i ki m tra đi u ki nà ể ề ệ
- H v tên :ọ à Chu Anh Tu nấ
- Ng y sinh :à 14 / 11 / 1974
- L p :ớ QT K2.2
- Môn : Qu n Tr Nhân L cả ị ự
- Gi ng viên :ả PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân
N ộ i dung b à i vi t:ế
Chương I: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng
các tiến bộ y học Việt Nam.
Chương II: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên
cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam.
B i L mà à
CHƯƠNG I: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG
TÂM NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG CÁC TIẾN BỘ Y HỌC VIỆT NAM
I. Tổng quát về trung tâm nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam.
1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các
tiến bộ y học Việt Nam.
Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là một tổ chức
trực thuộc Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam, được thành lập theo
quyết định số 303/ TC- LHH ngày 24 tháng 04 năm 1997.
Tiền thân của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là
“Phòng khám đa khoa tư nhân” thành lập năm 1989 theo quyết định số 1021 QĐ/
LHH.
Tên đầy đủ hiện nay là: Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam
Tên viết tắt là: CRASAM( Centre for Research and Application of Scientific
Achievement in Medicine) Lĩnh vực hoạt động của Trung tâm là: Ngành Y tế
Trụ sở chính của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là:
28B- Điện Biện Phủ- Ba Đình- Hà Nội.
Ngoài ra Trung tâm còn có một cơ sở khác ở: 895 Giải Phóng- Hà Nội.
Năm 1989, Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam cú quyết định số 1021

QĐ/ LHH cho phép thành lập “Phòng khám đa khoa tư nhân” do Bác sỹ Nguyễn Minh
Hồng làm Giám đốc.
1
11
Đến ngày 25 tháng 12 năm 1991, theo quyết định số 1211QĐ/ LHH của Liên
hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam “Phòng khám đa khoa tư nhân” được đổi
tên thành “Trung tâm khám chữa bệnh theo yêu cầu”.
Ngày 29 tháng 04 năm 1997 Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam
lại cú quyết định số 303/ TC- LHH quyết định việc đổi tên “Trung tâm khám chữa
bệnh theo yêu cầu” thành “Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt
Nam”. Từ đó đến nay Trung tâm hoạt động với tên gọi “Trung tâm nghiên cứu và ứng
dụng các tiến bộ y học Việt Nam”.
Như vậy, có thể thấy, từ khi thành lập đến nay, Trung tâm đã trải qua hai giai
đoạn cơ bản:
- Giai đoạn I: Từ năm 1989 đến năm 1991.
Đây là thời kỳ mới thành lập nên Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến
bộ y học Việt Nam gặp không ít khó khăn cả về vật chất lẫn chính sách xã hội. Với số
lượng vốn có hạn, mối quan hệ còn hạn hẹp… Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các
tiến bộ y học Việt Nam đã phải cố gắng rất nhiều trong việc thu hút người lao động
giỏi cũng như thu hút bệnh nhân đến khám. Hơn nữa, thời kỳ này là thời kỳ đổi mới
của nước ta, Nhà nước chưa có pháp lệnh hành nghề y dược tư nhân. Vì thế nên trong
tư tưởng người dân khu vực y tế tư nhân chưa được tin cậy. Mặt khác, Nhà nước cũng
không có các chính sách để giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy các phòng khám
tư nhân phát triển. Có thể nói đây là thời kỳ khó khăn nhất của Trung tâm nghiên cứu
và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam từ khi thành lập đến nay
- Giai đoạn II: Từ 1991 đến nay.
Bước sang thập niên 90 của Thế kỷ trước, Đât nước ta bắt đầu chuyển đổi từ cơ
chế tập trung, quan liêu, bao cấp sang cơ chế Thị trường có sự quản lý của Nhà nước
theo định hướng Xã hội chủ nghĩa. Nhà nước ta bắt đầu quan tâm đến khu vực kinh tế
tư nhân. Thời kỳ này thành phần kinh tế tư nhân cũng bắt đầu phát triển mạnh mẽ, xác

định được vị trí của mình trong nền kinh tế của Đất nước, trở thành thành phần kinh tế
chủ chốt trong việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế Đất nước. Năm 1993, Nhà
nước ban hành Pháp lệnh cho phép hành nghề y dược tư nhân đã kéo theo sự phát triển
đột phá trong ngành y dược tư nhân với sự tăng lên không ngừng về số lượng các
phòng khám tư nhân. Điều này vừa là điều kiện thuận lợi cho Trung tâm phát triển
nhưng cũng mang lại nhiều đối thủ cạnh tranh cho Trung tâm.
Cũng trong giai đoạn này, nền kinh tế của nước ta cũng không ngừng phát triển,
đời sống của người dân được cải thiện một cách đáng kể. Điều này kéo theo sự tăng
lên về nhu cầu sống an toàn của người dân. Người dân bắt đầu tin tưởng vào các
phòng khám tư nhân do dịch vụ ngày càng tốt hơn, nhanh hơn, đáp ứng tốt hơn các
2
22
nhu cầu khám chữa bệnh của họ. Thay vì vào các Bệnh viện Nhà nước để khám chữa
bệnh, người dân, đặc biệt là những người có thu nhập cao đều lựa chọn các phòng
khám tư nhân có uy tín. Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt
Nam là một trong những phòng khám tư nhân thuộc thế hệ đi trước, thế hệ tiền thân
của khu vực y tế tư nhân, do đó có được rất nhiều thuận lợi trong vấn đề thu hút lao
động có chất lượng cũng như thu hút bệnh nhân đến khám. Những khó khăn của giai
đoạn trước được cải thiện rất nhiều trong thời gian này.
Với thời gian hoạt động khá dài, trong môi trường cạnh tranh hiện nay, chất
lượng khám chữa bệnh của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt
Nam đã được khẳng định thông qua sự tin cậy của người dân. Đây là một trong những
thuận lợi rất lớn trong việc phát triển lâu dài của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng
các tiến bộ y học Việt Nam.
2. Chức năng và nhiệm vụ của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y
học Việt Nam
Một cách tổng thể, chức năng, nhiệm vụ cơ bản của Trung tâm nghiên cứu và
ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là: khám chữa bệnh theo yêu cầu, đáp ứng được
tối đa các nhu cầu khám chữa bệnh của người dân với chất lượng khám dịch vụ tốt
nhất, hoàn hảo nhất có thể có. Đây là chức năng ứng dụng các tiến bộ y học hiện đại

vào trong công tác khám chữa bệnh. Tuy nhiên, từ năm 1997 đến nay, ngoài chức năng
trên, Trung tâm còn đảm nhận một chức năng khác đó là chức năng nghiên cứu. Chức
năng này chủ yếu được thực hiện bởi đội ngũ các Giáo sư, Bác sỹ trong Trung tâm.
Bên cạnh khám chữa bệnh hàng ngày các Giáo sư, Bác sỹ không ngừng học hỏi, đúc
rút kinh nghiệm để nghiên cứu tìm ra các giải pháp hữu hiệu trong khám chữa bệnh
theo chuyên môn của mình.
Như vậy, có thể khái quát chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Trung tâm nghiên
cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam qua các hoạt động cơ bản sau đây:
- Khám chữa bệnh và cung cấp các dịch vụ y tế theo nhu cầu cho người dân.
- Nghiên cứu, thu thập, tổng hợp các vấn đề liên quan đến các tiến bộ y học để
từ đó ứng dụng vào thực tiễn trong điều kiện cụ thể ở Việt Nam nói chung và ở Trung
tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam nói riêng.
- Thực hiện dịch vụ tư vấn đào tạo chuyên môn nghiệp vụ trong các lĩnh vực y
học theo nhu cầu thực tiễn đặt ra.
- Thực hiện các dịch vụ y học( lập luận chứng kinh tế, hồ sơ chuyển giao công
nghệ thông tin, tổ chức hội nghị, hội thảo khoa học…) có liên quan đến lĩnh vực hoạt
động của Trung tâm.
- Thực hiện các dịch vụ y tế theo đúng quy định của Bộ Y tế.
3
33
- Hợp tác với các tổ chức khoa học, cá nhân trong và ngoài nước về các lĩnh
vực triển khai, đào tạo, trao đổi kinh nghiệm và chuyên gia, tham quan, khảo sát, hội
thảo khoa học, triển lãm trưng bày…
II. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU
VÀ ỨNG DỤNG CÁC TIẾN BỘ Y HỌC VIỆT NAM
1. Chiến lược nguồn nhân lực của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ
y học Việt Nam
1.1. Công tác lập chiến lược nguồn nhân lực
Lao động là tài sản, là nguồn vốn sống của doanh nghiệp, lao động làm ra của
cải vật chất cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải có chiến

lược sử dụng hàng năm sao cho đảm bảo đời sống, việc làm ổn định cho người lao
động để họ yên tâm làm việc có hiệu quả.
Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là một doanh
nghiệp tư nhân do đó hàng năm cũng có chiến lược nguồn nhân lực. Khi lập chiến
lược nguồn nhân lực, Trung tâm dựa vào nhiều cơ sở khác nhau.
- Phương hướng, chủ trương phát triển kinh tế- xã hội của Đảng và Nhà nước:
Chiến lược nguồn nhân lực của một doanh nghiệp chủ yếu là nhằm mục đích đạt hiệu
quả cao trong hoạt động sản xuất từ đó tạo điều kiện thúc đẩy kinh tế- xã hội Đất nước
phát triển. Do vậy, chiến lược nguồn nhân lực của tất cả doanh nghiệp không thể đi
chệch hướng với phương hướng phát triển kinh tế- xã hội của Đảng và Nhà nước. Đây
là một cơ sở quan trọng làm căn cứ cho việc lập chiến lược nguồn nhân lực của Trung
tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam.
- Năng lực thực tế của Trung tâm: Khi xây dựng chiến lược nói chung cũng như
chiến lược nguồn nhân lực nói riêng, các nhà quản lý phải căn cứ vào khả năng hiện có
của doanh nghiệp mình. Tức là trả lời câu hỏi: Vị trí của doanh nghiệp đang ở đâu,
năng lực sản xuất như thế nào? Trung tâm muốn lập chiến lược nguồn nhân lực có
hiệu quả phải dựa vào năng lực thực tế trong việc thực hiện các dịch vụ khám chữa
bệnh, tức là phải trả lời được câu hỏi: Vị trí của Trung tâm trên thị trường là ở đâu,
mức độ đáp ứng các yêu cầu của bệnh nhân như thế nào? Từ đó mà xác định được
điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm là gì để có sự cân đối giữa mục tiêu đặt ra với
năng lực nguồn nhân lực có thể thực hiện được các mục tiêu đó.
- Dự báo sự biến động của thị trường dịch vụ khám chữa bệnh theo yêu cầu:
Trong nền kinh tế thị trường, thị trường là nơi quyết định sản xuất cái gì, sản xuất như
thế nào, số lượng bao nhiêu, sản xuất cho ai? Chính vì vậy, trong mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh dù là doanh nghiệp nhà nước hay tư nhân đều phải bắt đầu từ việc
nghiên cứu thị trường. Đây là khâu quan trọng làm cơ sở cho việc lập chiến lược
4
44
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Hàng năm Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các
tiến bộ y học Việt Nam cũng căn cứ vào nhu cầu của thị trường để lập chiến lược

nguồn nhân lực.
Để dự báo được nhu cầu khám chữa bệnh theo yêu cầu, hàng năm Trung tâm đã
xem xét tác động của cả hai yếu tố: chủ quan và khách quan. Các yếu tố đó có thể là:
sự phát triển của kinh tế Việt Nam, cơ sở hạ tầng xã hội, sự hình thành và phát triển
của các phòng khám tư nhân khác, nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân. Mấy năm
gần đây Trung tâm đặc biệt chú ý đến sự phát triển kinh tế của Đất nước kéo theo sự
tăng lên của mức sống dân cư, nhu cầu sống an toàn, nhu cầu khám chữa bệnh, kiểm
tra sức khoẻ ngày càng tăng lên. Từ căn cứ này Trung tâm xác định được số lượng lao
động hàng năm cũng như trình độ lao động cần thiết tránh tình trạng thiếu lao động
hay dôi dư lao động quá nhiều.
- Dự báo cung- cầu lao động trong năm chiến lược của Trung tâm: Đây cũng là
một căn cứ quan trọng để Trung tâm xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hàng năm.
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng
sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất
định( năm chiến lược). Khi xác định cầu nhân lực Trung tâm đã xem xét và tính đến
ảnh hưởng của các yếu tố như:
+ Các yếu tố bên trong tổ chức gồm: sự hạn chế về ngân sách chi tiêu, số lượng
bệnh nhân đên khám tại Trung tâm, cơ cấu tổ chức, số loại dịch vụ mới…
+ Các yếu tố bên ngoài tổ chức bao gồm: cạnh tranh trong nước và ngoài nước,
tình hình kinh tế, luật pháp, sự phát triển của công nghệ- kỹ thuật…
Để xác định chính xác nhu cầu lao động năm chiến lược, Giám đốc Trung tâm
căn cứ vào nhiệm vụ, mục tiêu và tình hình lao động thực tế để từ đó tính toán nhu
cầu lao động của từng khoa, phòng cụ thể
Sau khi dự đoán cầu nhân lực, tổ chức tiến hành dự đoán cung nhân lực. Tổ
chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm
việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao
động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn:
bên trong tổ chức và bên ngoài tổ chức.
- Kết quả đánh giá và kinh nghiệm từ tình hình thực hiện chiến lược nguồn
nhân lực của năm trước: Khi xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của năm tiếp theo,

ngoài việc căn cứ vào các yếu tố trên, Trung tâm còn căn cứ vào việc đánh giá tình
hình thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của năm trước. Tức là xem khả năng thực
hiện chiến lược là bao nhiêu %, đạt được những kết quả gì, còn những tồn tại nào?
5
55
Từ đó rút ra kinh nghiệm cho việc lập chiến lược năm sau, từng bước nâng cao chất
lượng lập chiến lược nguồn nhân lực.
1.2. Đánh giá công tác lập chiến lược nguồn nhân lực của Trung tâm.
Thực tế cho thấy nền kinh tế nước ta mấy năm gần đây phát triển một cách
đáng kể, đời sống người dân được cải thiện rất nhiều, nhu cầu khám chữa bệnh của
người dân ngày càng tăng. Tuy nhiên, Trung tâm lại phải đối mặt với sự cạnh tranh
gay gắt của hệ thống các Bệnh viện Nhà nước, các phòng khám theo yêu cầu nằm
trong các Bệnh viện và các phòng khám tư nhân khác. Điều này đòi hỏi Trung tâm
phải luôn luôn có chiến lược nguồn nhân lực đảm bảo chủ động đối phó trước những
diễn biến phức tạp xảy ra của cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài. Chiến lược
nguồn nhân lực là một trong những chiến lược quan trọng nhất góp phần vào sự đi lên
của Trung tâm.
Trong những năm qua, việc xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực
của Trung tâm cũng có những thành công đáng kể. Mặc dù, trong cơ chế thị trường
hiện nay môi trường cạnh tranh ngày càng găy gắt, người lao động có khả năng di
chuyển nhiều hơn, chi phí cho lao động ngày càng tăng… nhưng Trung tâm vẫn đảm
bảo đủ số lượng lao động, đáp ứng được nhu cầu công việc, hạn chế tình trạng thiếu
nhân lực ngay cả trong những ngày lễ, tết.
Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực ở Trung tâm vẫn
còn có những hạn chế cần khắc phục. Thực tế cho thấy, Trung tâm thường ít quan tâm
đến xây dựng nguồn nhân lực một cách thường xuyên. Quá trình lập chiến lược chỉ
được Giám đốc đặt ra còn việc thực hiện như thế nào thì hầu như không được quan
tâm xác đáng và không theo một trình tự hợp lý. Hàng năm Trung tâm chưa có các
biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực, số lượng lao động do đó biến
động bất thường, không ổn định, có lúc dôi dư quá nhiều. Một trong những lý do chính

của những hạn chế này là do sự hạn chế trong căn cứ lập chiến lược. Chẳng hạn như
công tác nghiên cứu và dự báo chưa sát với tình hình thực tế, thậm chí không có cả
quá trình nghiên cứu và dự báo.
Có thể thấy, lập chiến lược nguồn nhân lực cũng như công tác triển khai chiến
lược đó của Trung tâm còn nhiều hạn chế. Nguồn nhân lực là lực lượng quan trọng
nhất và chủ yếu nhất, vì thế Trung tâm cần quan tâm hơn nữa hoạt động chiến lược
nguồn nhân lực.
2. Công tác tuyển mộ nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ
y học Việt Nam.
Căn cứ vào chiến lược nguồn nhân lực và nhu cầu thực tế trong từng thời kỳ,
từng giai đoạn điều kiện nhất định, khi thiếu nhân lực, Trung tâm tiến hành tuyển mộ
6
66
nhân lực. Tuỳ vào từng vị trí cụ thể mà sử dụng các phương thức tuyển mộ khác nhau:
Tuyển mộ từ nội bộ hoặc tuyển mộ từ bên ngoài. Thông thường đối với những vị trí
còn trống hay còn bổ sung thay thế thì trước tiên, Trung tâm sẽ xem xét những người ở
trong Trung tâm. Tất cả các nhân viên có đủ điều kiện đặt ra đều có thể tham gia.
Quá trình tuyển mộ ở Trung tâm sử dụng cả hai nguồn tuyển mộ, bên ngoài và
bên trong Trung tâm, đồng thời sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ như: Bản thông
báo tuyển mộ gửi đến tất cả các nhân viên, thông qua sự giới thiệu của cán bộ công
nhân viên trong Trung tâm, thông qua Sơ yếu lý lịch…Phương pháp tuyển mộ chủ yếu
của Trung tâm là thông qua thực tiến làm việc của nhân viên hoặc qua giới thiệu của
cán bộ công nhân viên trong Trung tâm.
Như vậy, quá trình tuyển mộ của Trung tâm khá đơn giản vì thế chi phí cho quá
trình tuyển mộ của Trung tâm là không đáng kể. Tuy nhiên nếu chỉ thông qua sự giới
thiệu của nhân viên trong Trung tâm thì nguồn nhân lực tuyển mộ có thể không có
năng lực thực sự, thông tin tuyển mộ không đảm bảo được sự công bằng đối với tất cả
các nhân viên.
Trung tâm cũng sử dụng các giải pháp thay cho tuyển mộ là thuê lao động từ
công ty cho thuê. Chẳng hạn công tác vệ sinh ở Trung tâm đều do Công ty vệ sinh môi

trường đều do công ty ICT đảm nhiệm. Nhân viên ICT đến làm việc tại Trung tâm
không được nhận các loại phúc lợi tại Trung tâm.
3. Quá trình tuyển chọn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến
bộ y học Việt Nam.
Sau khi quá trình tuyển mộ được tiến hành xong, Trung tâm tiếp tục quá trình
tuyển chọn tức là quyết định xem trong số các ứng viên tuyển mộ ai là người hội tụ đủ
các tiêu chuẩn để làm việc. Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước cụ thể sau:
Bước 1: Tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiên trong quá
trình tuyển chọn, Trung tâm cử ra người tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ các ứng
viên, là buổi gặp đầu tiên giữa người tuyển chọn và ứng viên.
Quá trình này sẽ xác định sơ bộ được những cá nhân có đầy đủ trình độ, tố chất
và khả năng phù hợp công việc hay không để từ đó quyết định tiếp tục mối quan hệ
với ứng viên đó hay không và mời phỏng vấn.
Bước 2: Sàng lọc qua hồ sơ xin việc: Các ứng viên muốn vào làm việc tại
Trung tâm phải nộp hồ sơ xin việc bao gồm các thông tin về:
- Sơ yếu lý lịch
- Giấy khai sinh
- Giấy chứng nhận đủ sức khoẻ
- Đơn xin việc
7
77
- Các văn bằng chứng chỉ…
Thông qua hồ sơ xin việc Giám đốc sẽ có những cơ sở ban đầu để tuyển chọn
nhân sự, quyết dịnh phân lọc hồ sơ sẽ mời dự phỏng vấn.
Bước 3: Phỏng vấn tuyển chọn: Khi hồ sơ xin việc đã được chấp nhận, người
xin việc sẽ được gọi đến để phỏng vấn. Người phỏng vấn sẽ hỏi các ứng viên một số
câu hỏi trắc nghiệm trực tiếp cả về thành tích, năng khiếu, trình độ chuyên môn… lẫn
tính cách, sở thích, sự hiểu biết xã hội.
Bước 4: Ký hợp đồng thử việc: Giám đốc Trung tâm là người trực tiếp ký hợp
đồng thử việc đối với những người trúng tuyển. Phòng Hành chính - Tổng hợp có

trách nhiệm phân công, hướng dẫn, lập đề cương thử việc, giao việc, kiểm tra sự thực
hiện hợp đồng của người lao động. Trong thời gian thử việc, người lao động được
hưởng lương theo chế độ thử việc. Thời gian thử việc thường kéo dài từ 1 đến 3 tháng
tuỳ theo vị trí công việc của ứng viên.
Bước 5: Ký hợp đồng chính thức: Sau thời gian thử việc nếu người lao động
có thành thích tốt và hiệu quả trong công việc sẽ được nhận vào làm việc, ký hợp đồng
làm việc chính thức với Giám đốc Trung tâm. Khi ký Hợp đồng, người lao động phải
nộp 2 triệu đồng tiền đặc cọc, số tiền này để khẳng định thời gian làm việc 01 năm.
Nếu chưa làm việc được 01 năm ở Trung tâm tính từ ngày ký Hợp đồng chính thức mà
xin thôi việc thì số tiền đó không được hoàn trả lại. Nếu sau 01 năm vẫn làm việc tại
Trung tâm thì được hoàn trả lại số tiền trên.
Qua đây ta thấy, trong quá trình tuyển chọn quyết định nhận hay không nhận
đều phụ thuộc vào Giám đốc Trung tâm, đòi hỏi phải đặt ra các tiêu chuẩn yêu cầu cụ
thể đầy đủ để đảm bảo quá trình tuyển chọn hiệu quả.
4. Quá trình làm hồ nhập nhân viên mới và lưu chuyển nhân lực
4.1 Hồ nhập nhân viên mới.
Thông thường. lao động mới đến làm việc ở Trung tâm sẽ được giới thiệu tổng
quát về Trung tâm, chức năng từng phòng ban, nhiệm vụ đối với công việc. Nếu là Bác
sỹ thì làm việc ngay với chức năng nhiệm vụ của mình. Nếu là y tá, y sỹ điều dưỡng,
kỹ thuật viên và các nhân viên khác sẽ được giới thiệu về các phòng ban và tham gia
tập sự cùng với nhân viên cũ.
4.2 Lưu chuyển nhân lực
Trong quá trình làm việc hàng ngày tuỳ vào điều kiện cụ thể mà các nhân viên
trong Trung tâm được thuyên chuyển từ phòng này đến phòng khác một cách linh
động và hợp lý, vừa đảm bảo đủ người làm việc vửa thử nghiệm vào các vị trí mới.
Việc thuyên chuyển này có thể do trực tiếp Giám đốc hoặc do Trưởng phòng hành
8
88
chính tổng hợp điều chỉnh, sự thuyên chuyển tuỳ thuộc vào từng ngày, từng giai đoạn
cụ thể.

Mỗi cá nhân trong quá trình làm việc sẽ được Giám đốc, trưởng phòng hành
chính tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện công việc. Nếu cá nhân nào được đánh giá
cao sẽ được lưuchuyển đến một vị trí hoặc cấp cao hơn, có mức lương cao hơn. Ngược
lại, cá nhân nào vi phạm nội quy làm việc, làm việc không có trách nhiệm, hiệu quả
thấp sẽ bị chuyển đến một vị trí có cương vị và mức lương thấp hơn, thậm chí bị kỷ
luật và đuổi việc.
Ta thấy quá trình lưu chuyển nhân viên ở Trung tâm khá rõ ràng và phụ thuộc
vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của Giám đốc và Trưởng phòng Hành chính
Tổng hợp. Do đó trong công tác quản lý của mình đòi hỏi cán bộ quản lý phải có
phương pháp đánh giá công bằng, khách quan, chính xác, tránh tình trạng chịu ảnh
hưởng quá nhiều của ý kiến chủ
5. Thực trạng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm
nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam.
Nhân viên trong Trung tâm chủ yếu được đào tạo trong Trung tâm thông qua sự
thực hiện công việc. Ví dụ, một nhân viên chưa biết cách đánh kết quả siêu âm thì sẽ
được đến phòng Siêu âm để học việc. KHi sử dụng thiết bị mới với công nghệ mới,
hiện đại hơn Trung tâm sẽ cử người đi học sau đó về thực hành tại Trung tâm và truyền
đạt lại cho những nhân viên khác. Chẳng hạn như năm 2004 Trung tâm bắt đầu sử
dụng máy siêu âm màu 4D thì Trung tâm cử một Kỹ thuật viên phòng siêu âm đến
Phòng khám tư nhân 107 Trần Hưng Đạo để học, sau đó về thực hành tại Trung tâm và
truyền đạt cho những kỹ thuật viên khác.
Đối với các Giáo sư, Bác sỹ thì việc bồi dưỡng, đào tạo được thực hiện thông
qua các hoạt động nghiên cứu, đề xuất các sang kiến, cải tiến khoa học.
Như vậy, quá trình đào tạo ở Trung tâm chủ yếu gắn với thực tế công việc. Điều
này giúp Trung tâm giảm được chi phí cho đào tạo đồng thời gắn được với thực tế
công việc cụ thể giúp người học có thể tiếp thu một cách nhanh nhất. Tuy nhiên, với
cách đào tạo này có thể sẽ dẫn đến vấn đề làm hỏng việc hoặc sai sót gây ảnh hưởng
đến chất lượng cũng như uy tín của Trung tâm.
6. Vấn đề trả công cho người lao động tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các
tiến bộ y học Việt Nam.

Đây là một vấn đề có ý nghĩa quyết định trong việc tạo động lực cho người lao
động. Chế độ tiền lương và các phúc lợi khác hợp lý sẽ góp phần đảm bảo công bằng,
khuyến khích người lao động phát huy được hết khả năng, trí tuệ, phát huy sáng kiến,
cải tiến kỹ thuật, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao động… thúc đẩy tổ chức
9
99
không ngừng phát triển. Ngược lại, tổ chức sẽ không khai thác được khả năng của
người lao động, sinh ra nhiều trì trệ nếu không có hệ thống lương bổng, phúc lợi hợp
lý. Do đó, bất lỳ một tổ chức nào muốn phát triển, đứng vững trên thị trường thì việc
đảm bảo thù lao lao động xứng đáng cho người lao động của tổ chức mình là điều hết
sức quan trọng. Hiểu được tầm quan trọng đó Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các
tiến bộ y học Việt Nam đã hết sức chú ý đến việc đem lại sự công bằng, hợp lý trong
vấn đề trả công và phúc lợi cho người lao động trong Trung tâm.
6.1. Vấn đề tiền lương.
Tiền lương của Giáo sư, Bác sỹ, y tá, y sỹ, điều dưỡng, kỹ thuật viên, nhân viên
trong Trung tâm được trả theo tháng. Cách tính lương hàng tháng của Trung tâm chủ
yếu theo hai cách cơ bản tương ứng với hai đối tượng lao động cụ thể trong Trung tâm.
Đối tượng thứ nhất là các Giáo sư, Bác sỹ ở khoa Khám bệnh và các Giáo sư,
Bác sỹ đọc kết quả xét nghiệm, đọc kết quả chụp X- Quang, Bác sỹ siêu âm…
Đối tượng thứ hai là các y tá, y sỹ, điều dưỡng, kỹ thuật viên và nhân viên khác
trong Trung tâm.
CHƯƠNG II: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG CÁC TIẾN BỘ Y HỌC VIỆT
NAM
Đất nước ta đang trên đà phát triển thực hiện công nghiệp hoá hiện đại hoá, mở
cửa và hợp tác với tất cả các nước trên thế giới. Để tranh thủ, tận dụng được các cơ hội
có được do xu hướng toàn cầu hoá tạo ra và khắc phục, vượt qua được những thách
thức, khó khăn trong lĩnh vực phát triển con người và sử dụng hiệu quả nguồn nhân
lực hiện nay cả Nhà nước lẫn các doanh nghiệp phải tìm ra được những khâu đột phá
trong vấn đề Quản lý nguồn nhân lực. Chất lượng Quản lý nguồn nhân lực được nâng

cao góp phần không nhỏ vào việc sử dụng có hiệu quả năng lực của nguồn nhân lực,
đẩy mạnh phát triển, giảm thất nghiệp, nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập và
cải thiện đời sống cho người dân.
Mục tiêu cơ bản trong những thập niên đầu của Thế kỷ 21 về sử dụng nguồn
nhân lực là phát huy tối đa nội lực, đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu lao động phù hợp
với các cơ cấu về việc làm, tăng thu nhập, cải thiện chất lượng cuộc sống của người
dân. Theo dự báo, số việc làm mới cần tạo ra cho thời kỳ năm 2001- 2010 là 13 triệu
lao động, bình quân 1,3 triệu lao động trong một năm; trong đó thời kỳ 2001- 2005 cần
7,5 triệu lao động, trung bình cần 1,5 triệu lao động mỗi năm. Điều này đòi hỏi các
nhà quản lý cần có những phương pháp, nghệ thuật quản lý phù hợp có hiệu quả để
10
1010
người lao động được sử dụng tốt nhất, đảm bảo mức tăng trưởng và phát triển của tổ
chức, doanh nghiệp mình.
Bên cạnh những kết quả đã đạt được trong những năm qua, vấn đề Quản lý
nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam
cũng còn tồn tại không ít khó khăn mà Trung tâm chưa khắc phục được. Có những
biện pháp để khắc phục những khó khăn, tồn tại đó của Trung tâm là một yêu cầu cấp
thiết không chỉ về phía bản thân Trung tâm mà còn cần có sự hỗ trợ của phía Nhà
nước.
Qua thời gian thực tập tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học
Việt Nam và quá trình tìm hiểu, nghiên cứu tài liệu em đã tìm ra được một số giải pháp
nhằm giải quyết những khó khăn, vướng mắc hiện tại của Trung tâm trong vấn đề
Quản lý nguồn nhân lực như sau:
I. VỀ PHÍA BẢN THÂN TRUNG TÂM
Để nâng cao chất lượng của công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm thì
trước hết chính bản thân Trung tâm phải tự mình thực hiện các giải pháp thích hợp và
hữu hiệu nhất. Trước tiên, Trung tâm cần đổi mới quan điểm, tư duy và nhân thức về
công tác quản trị con người. Trên cơ sở các chính sách vĩ mô của Nhà nước, Trung tâm
cần phải có quan điểm hết sức rõ ràng về vấn đề lao động và quản trị nguồn nhân lực

của mình. Phải thực sự coi đây là nguồn tài nguyên quý giá nhất của hoạt động kinh
doanh của Trung tâm, người lao động không phải chỉ là đối tượng để khai thác mà phải
coi họ là chủ thể của quá trình kinh doanh, là yếu tố quyết định sự thành bại của Trung
tâm. Khi khai thác nguồn lực này cần chú ý đến cả hai mặt: hiệu quả kinh tế và hiệu
quả xã hội. Xoá bỏ cơ chế quản lý hành chính nhân viên để chuyển sang cơ chế quản
trị nhân lực. Chuyển đổi việc quản trị nhân lực từ quan điểm “Tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành, tăng hiệu quả” sang quan điểm “đầu tư vào nguồn nhân lực để
có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và có hiệu quả cao hơn”.
Không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động thông qua việc tuyển dụng,
đào tạo và phát triển nhân sự. Phải coi yếu tố lựa chọn trong tuyển dụng là vấn đề then
chốt trong giai đoạn hiện nay. Kiên quyết gạt bỏ những người không đủ tiêu chuẩn vào
làm việc ở bất cứ vị trí nào trong Trung tâm, tránh tình trạng tuyển dụng chỉ dựa vào
quan hệ tình cảm cá nhân hoặc các động cơ tiêu cực khác. Trung tâm phải xây dựng hệ
thống các tiêu chuẩn nhân sự rõ ràng trên cơ sở phân tích công việc có khoa học và
thực tế. Việc đào tạo và phát triển nhân sự phải dựa trên các định hướng nghề nghiệp,
các yêu cầu của từng công việc cụ thể, các nguyện vọng và khả năng phát triển của
từng nhân viên. Từ đó lựa chọn hình thức, phương pháp đào tạo thích hợp cho từng đối
11
1111
tượng, chuyển từ việc đào tạo là quyền lợi đương nhiên của nhân viên sang đào tạo là
sự đầu tư cá nhân.
Các biện pháp cụ thể mà Trung tâm cần tiến hành hiện nay được khái quát qua
các giải pháp sau:
1. Hoàn thiện công tác lập và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực.
Lập chiến lược nguồn nhân lực là một trong những hoạt động cơ bản, quan
trọng của Quản lý nguồn nhân lực. Nó xác định số lượng nhân lực cần thiết phục vụ
cho tổ chức là bao nhiêu, chất lượng như thế nào, được phân công, bố trí vào các vị trí
cụ thể nào? Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường cần
thiết phải tiến hành lập chiến lược nguồn nhân lực. Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng
các tiến bộ y học Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật đó, trong thời gian tới

Trung tâm cần có những biện pháp cụ thể và cấp bách để hoàn thiện công tác lập và
thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của mình. Thực tế cho thấy, Trung tâm mới chỉ
quan tâm đến các chiến lược về vốn, các nhu cầu nguồn tài chính mà bỏ qua chiến
lược nguồn nhân lực.
Về cơ bản, hoạt động lập chiến lược nguồn nhân lực tại Trung tâm được xây
dựng dựa trên những căn cứ khá đầy đủ nhưng vẫn còn mang nặng tính lý thuyết.
Chiến lược nguồn nhân lực đặt ra chưa sát với tình hình thực tế và khả năng của Trung
tâm. Nhiều khi kế hoach đặt ra nhưng lại không quan tâm đến nó, không tìm ra các
giải pháp để thực hiện nó. Vì thế trong một số trường hợp như dôi dư nhiều lao động
hay thiếu lao động Trung tâm không làm chủ được tình thế. Trung tâm cần có các biện
pháp để việc lập chiến lược nguồn nhân lực được quan tâm một cách xác đáng và
không xa rời với năng lực và tình hình hoạt động của Trung tâm.
Việc lập chiến lược nguồn nhân lực cần phải được tiến hành theo một quy trình
rõ ràng, thực hiện nghiêm túc, không hời hợt bỏ qua nhiều bước. Quá trình lập chiến
lược nguồn nhân lực tại Trung tâm cần trải qua các bước cụ thể sau:
- Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực
- Phân tích môi trường bên ngoài
- Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của Trung tâm
- Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận
- Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra có thực
tế hay không, có cần phải thay đổi hay không?
- Hình thành chiến lược nguồn nhân lực
Việc tuân theo các bước này sẽ có tác động rất lớn trong việc lập chiến lược
nguồn nhân lực cho Trung tâm. Nó giúp cho công tác lập chiến lược nguồn nhân lực
được đầy đủ hơn, chi tiết, rõ ràng hơn về số lượng cũng như vấn đề bố trí nguồn nhân
12
1212
lực như thế nào cho hợp lý và hiệu quả nhất. Từ đó giúp Trung tâm có được chiến lược
nguồn nhân lực sát với thực tế cũng như mục tiêu của Trung tâm hơn. Hơn nữa dựa
vào các bước trên chiến lược nguồn nhân lực của Trung tâm sẽ được chính thức hoá,

làm cơ sở khoa học cho các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực đồng thời tránh bỏ
sót các ảnh hưởng khác. Mặt khác, nó còn tạo thuận lợi cho Trung tâm trong công tác
kiểm tra triển khai sự thực hiện chiến lược này.
Xu hướng hiện nay của nền kinh tế thế giới là hội nhập. Hội nhập kinh tế là quá
trình hướng tới một thị trường chung và thống nhất. Mở rộng phạm vi của thị trường
đồng nghĩa với tăng mức độ cạnh tranh của môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp
muốn đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay cần có một đội ngũ
nguồn nhân lực tốt, có chất lượng cao. Nó không chỉ giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu
quả hơn các nguồn lực, giảm chi phí, hạ giá thành… mà còn giúp doanh nghiệp tạo ra
được lợi thế tương đối và lợi thế cạnh tranh bằng chính nguồn nhân lực của mình. Đây
là nguồn lực mà nếu trở thành lợi thế cạnh tranh thì các doanh nghiệp khác khó có thể
bắt chước. Do vậy, công tác lập chiến lược nguồn nhân lực bên cạnh việc tuân thủ
nghiệm túc các bước trên, Trung tâm cần phải chú ý đến các cơ sở để lập chiến lược
như: phương hướng chủ trương phát triển kinh tế- xã hội của Đất nước, năng lực thực
tế của Trung tâm về vấn đề đáp ứng các yêu cầu của công việc, sự biến động của thị
trường dịch vụ khám chữa bệnh, cung cầu lao động hàng năm của Trung tâm…
Với cơ cấu tổ chức trực tuyến, Giám đốc Trung tâm cần bao quát được toàn bộ
các hoạt động và phân tích được thực trạng nguồn nhân lực theo các tiêu chí khác nhau
như: số lượng, cơ cấu theo giới tính, cơ cấu theo độ tuổi, cơ cấu theo trình độ…Giám
đốc Trung tâm phải là người có năng lực đa dạng để xác định được cần bao nhiêu
người, bao nhiêu thời gian để hoàn thành một công việc một cách tốt nhất cũng như
biết được, hiểu được phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc của nhân
viên. Qua phân tích các yếu tố đó, Giám đốc Trung tâm sẽ rút ra được những nhận xét
đánh giá về nguồn nhân lực của mình, biết được đâu là điểm mạnh đâu là điểm yếu
của nguồn nhân lực. Từ đó có những biện pháp sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp
lý sao cho phát huy được tối đa điểm mạnh, hạn chế điểm yếu trong thực hiện công
việc hàng ngày. Bên cạnh đó, Trung tâm phải tìm hiểu các chính sách có liên quan của
Nhà nước để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hợp lý.
Trung tâm cần có hoạt động dự báo cung cầu lao động một cách chính xác và
phân tích được môi trường cạnh tranh. Để có được một chiến lược nguồn nhân lực

chính xác, có hiệu quả Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam
phải dự báo được chính xác số lượng nhân lực cần tuyển dụng và có bao nhiêu người
sẵn sàng làm việc cho Trung tâm. Yêu cầu này đỏi hỏi quá trình dự báo cung cầu
13
1313
nguồn nhân lực phải dựa trên những căn cứ khoa học, chính xác, thực tế và chú ý cả
đến kế hoạch kinh doanh của Trung tâm.
Các doanh nghiệp nhỏ thường ít quan tâm đến xây dựng chiến lược kinh doanh
cũng như kế hoạch trung và dài hạn về nguồn nhân lực và hai vấn đề này lại không
liên quan chặt chẽ với nhau. Chính vì vậy các doanh nghiệp không có sự chuẩn bị chu
đáo về nguồn nhân lực và chưa phát huy được thế mạnh về nguồn nhân lực của mình
để nâng cao khả năng cạnh tranh. Kế hoạch kinh doanh cả dài hạn lẫn ngắn hạn là căn
cứ quan trọng trong việc lập chiến lược nguồn nhân lực của Trung tâm. Nó cho biết
trong kỳ kế hoạch chiến lược, kinh doanh của Trung tâm như thế nào, mở rộng, ổn
định hay thu hẹp từ đó mà xác định xem nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được nhu
cầu đó hay không? Chiến lược nguồn nhân lực đề ra cần phải gắn với tình hình hoạt
động và chiến lược kinh doanh của Trung tâm. Muốn vậy Trung tâm cần chú trọng hơn
nữa vào công tác nghiên cứu, khảo sát thị trường, phân tích môi trường bên ngoài lẫn
môi trường bên trong.
Trước sự thiếu hụt của lao động có trình độ trên thị trường, để luôn có đủ số
lượng và chất lượng lao động phù hợp đáp ứng các mục tiêu đặt ra, công tác lập chiến
lược nguồn nhân lực là hết sức cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và
đối với Trung tâm nói riêng. Trên cơ sở xác định nhu cầu về nhân lực và đánh giá
nguồn cung nhân lực bên trong và bên ngoài để lập ra chiến lược nguồn nhân lực.
Trung tâm có thể đề ra các biện pháp về tuyển dụng, đào tạo, phát triển nghề nghiệp,
đề bạt, thuyên chuyển… để chủ động đáp ứng nhu cầu nhân lực nhằm thực hiện các
mục tiêu đặt ra trong từng giai đoạn phát triển với chi phí thấp nhất đồng thời thoả
mãn nhu cầu của người lao động. Vì thế công tác lập chiến lược nguồn nhân lực tại
Trung tâm cần được quan tâm hơn nữa, tiến hành một cách thường xuyên, có hệ thống.
2. Củng cố và hoàn thiện công tác tuyển dụng(định biên) và làm hồ nhập lưu

chuyển người lao động trong Trung tâm.
Một trong những hạn chế của nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay là chất lượng
và cơ cấu nguồn nhân lực chưa đáp ứng được các yêu cầu của quá trình phát triển kinh
tế- xã hội, thể hiện ở tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật còn thấp, lao động
qua đào tạo chủ yếu tập trung trong ngành Khoa học kinh tế và Khoa học xã hội. Tỷ lệ
lao động có trình độ Đại học chiếm phần lớn trong tổng số lao động qua đào tạo, khả
năng tư duy và thực hành của lao động qua đào tạo còn nhiều hạn chế. Điều này dẫn
đến một thực tế là nhiều doanh nghiệp không thể tuyển đủ số lượng lao động đáp ứng
được các yêu cầu về chất lượng đặt ra trong khi tỷ lệ thất nghiệp ở nước ta còn khá
cao. Vì thế vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tại Trung tâm cũng gặp
nhiều khó khăn cần có biện pháp khắc phục kịp thời.
14
1414
2.1. Đối với hoạt động tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng
rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, từ công tác tuyển chọn tới các
chức năng khác của Quản lý nguồn nhân lực như: đào tạo phát triển nguồn nhân lực,
công tác trả công cho người lao động.
Nguồn tuyển mộ ưu tiên của Trung tâm là nguồn từ nội bộ, nếu nội bộ không
đáp ứng được thì mới tuyển mộ từ bên ngoài Trung tâm. Phương pháp tuyển mộ chủ
yếu là thông qua gửi bảng thông báo đến toàn bộ nhân viên(đối với nguồn nội bộ) hoặc
thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong Trung tâm. Với hình thức này
Trung tâm đã tiết kiệm được rất nhiều chi phí trong công tác tuyển mộ, tận dụng được
hết khả năng của nhân viên trong Trung tâm. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế. Mặc
dù việc tuyển mộ được thông báo công khai trong toàn bộ Trung tâm để khuyến khích
tất cả các nhân viên, nhưng lại không công bằng trong thông tin, có người biết trước
người biết sau, có một số bộ phận trước khi thông tin được thông báo. Do vậy Trung
tâm nên cân nhắc lại quá trình công bố thông tin tuyển mộ để đảm bảo tính công bằng
đối với tất cả các nhân viên.

Quá trình tuyển mộ bên ngoài của Trung tâm chủ yếu thông qua sự giới thiệu
của nhân viên trong Trung tâm nên tiết kiệm được chi phí nhưng đôi khi không đảm
bảo được tính khách quan, cônng bằng dân chủ và độ tin cậy chỉ trong một chừng mực
nào đó mà thôi. Đối với nhân viên khoa Phục vụ thì hình thức này không ảnh hưởng
nhiều đến chất lượng công việc vì không đòi hỏi trình độ cao.Với nhân viên các khoa
khác đặc biệt là khoa khám bệnh đòi hỏi trình độ chuyên môn cao và những phẩm chất
cá nhân nhất định nếu chỉ tuyển từ những mối quan hệ cá nhân sẽ không đảm bảo được
chất lượng ảnh hưởng đến uy tín và hiệu quả hoạt động của Trung tâm. Vì thế Trung
tâm cần mở rộng các hình thức tuyển mộ một cách đa dạng, phổ biến hơn như thông
báo trên các phương tiện thông tin đại chúng đài, báo, ti vi… để thu hút lực lượng lao
động có trình độ cao hơn. Do Nhà nước chưa có các chính sách cụ thể trong việc hỗ
trợ các cơ sở y tế tư nhân về nguồn nhân lực nên hiện nay hầu hết các Giáo sư, Bác sỹ
làm việc tại Trung tâm là những người cao tuổi, đã nghỉ hưu. Mặc dù nhóm người này
là những người có nhiều kinh nghiệm trong khám chữa bệnh, có trình độ chuyên môn
cao… nhưng họ lại chịu ảnh hưởng rất lớn của tuổi tác và sức khoẻ. Trung tâm nên có
các chương trình tuyển mộ những người trẻ tuổi. Đây là một vấn đề khó khăn vì hầu
hết những Bác sỹ đang làm việc trong các Bệnh viện Nhà nước không có đủ điều kiện
để làm việc tại các cơ sở y tế tư nhân. Trung tâm cần tích cực tuyển dụng những sinh
viên mới ra trường, mặc dù mới ra trường nhưng với sự nhiệt tình của tuổi trẻ họ có
15
1515
nhiều triển vọng trong công việc. Khi thông báo tuyển dụng, Trung tâm cần nêu rõ
ràng, đầy đủ các tiêu chuẩn, yêu cầu đối với người lao động như: trình độ, kỹ năng,
sức khoẻ, kinh nghiệm, độ tuổi, giới tính… để tuyển mộ được những đối tượng đáp
ứng được nhu cầu và giảm bớt được chi phí về tài chính cũng như thời gian trong
tuyển mộ.
2.2. Đối với hoạt động tuyển chọn
Tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản lý nhân lực đưa ra được các
quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho
các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ

chức trong tương lai đồng thời giảm được các chi phí do tuyển chọn lại, đào tạo lại
cũng như tránh được các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc.
Trong Chương II ta đã biết quá trình tuyển chọn ở Trung tâm bao gồm 5 bước
cơ bản:
- Tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ
- Sàng lọc qua hồ sơ xin việc
- Phỏng vấn tuyển chọn
- Ký hợp đồng thử việc
- Ký hợp đồng chính thức
Quá trình tuyển chọn như vậy là khá đầy đủ và hợp lý. Đối với tuyển chọn các
kỹ thuật viên hay các Giáo sư, Bác sỹ thì cần có một quy trình khắt khe hơn vì những
vị trí này cần tuyển những người có chuyên môn cao, có kinh nghiệm trong công việc
và có phẩm chất cá nhân tốt… Khi đánh giá các ứng viên này, Trung tâm nên thành lập
một hội đồng chuyên môn đánh giá trình độ chuyên môn thực sự cả trong lý thuyết lẫn
thực tế làm việc của từng cá nhân. Trong hồ sơ xin việc của người xin việc Trung tâm
cần chú ý đến các bằng cấp của họ có phù hợp với vị trí cần tuyển hay không, tránh
tình trạng tuyển những người không đúng chuyên môn. Vì lĩnh vực hoạt động của
Trung tâm là y tế nên các yêu cầu này là hết sức cần thiết. Song song với việc thực
hiện các vấn đề trên, Trung tâm cũng cần quan tâm đến tất cả các bước của quá trình
tuyển chọn từ tiếp nhận hồ sơ, phỏng vấn ban đầu đến khi ký hợp đồng chính thức.
Khi tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ, Trung tâm cần cử người có đủ trình độ
để có thể loại bỏ được ngay những hồ sơ không hội tủ đủ các điều kiện ban đầu tránh
lãng phí thời gian khi tiếp nhận cả những hồ sơ không đủ điều kiện ngay từ ban đầu.
Phỏng vấn sơ bộ cũng cần thực hiện một cách có hiệu quả hơn để đánh giá được ngay
những ứng cử viên sáng giá nhất và tránh bỏ sót những ứng viên bằng cấp không cao
nhưng kinh nghiệm thực tế tốt hoặc năng lực bản thân cao.
16
1616
Hồ sơ xin việc của tất cả những người xin việc phải đồng nhất theo quy định
của Trung tâm. Trong đó đặc biệt quan trọng nhất là đơn xin việc, đơn xin việc phải là

đơn viết tay trình bày đầy đủ các thông tin cần thiết có thể đánh giá được chất lượng
của ứng viên đó. Trong hồ sơ xin việc cũng cần có cả bảng điểm của người xin việc
trong quá trình học tập của mình.
Công tác phỏng vấn tuyển chọn cần phải cụ thể để có thể đánh giá được chính
xác chất lượng của ứng viên. Cần thành lập một hội đồng phỏng vấn với những thành
viên có đủ độ tin cậy về chuyên môn và có nhiều chuyên môn khác nhau.
Trong hợp đồng chính thức cũng như hợp đồng thử việc giữa người lao động và
Trung tâm cần xây dựng các điều khoản cụ thể như: thời gian thử việc, mức lương thử
việc, yêu cầu công việc… hạn chế những điều khoản không rõ ràng gây tranh cãi sau
này.
Như vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trung tâm cần quan tâm hơn
nữa đến công tác tuyển chọn nhân lực một cách nghiêm túc và cẩn thận hơn. Mỗi năm
cần có chương trình cụ thể, khoa học để tuyển được những lao động thực sự có trình
độ chuyên môn, phù hợp với yêu cầu công việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang do
quen biết, các mối quan hệ cá nhân mà tuyển những lao động không có trình độ, thiếu
đạo đức, trách nhiệm trong công việc.
2.3. Đối với công tác làm hồ nhập và lưu chuyển lao động trong Trung tâm
Một yếu tố cơ bản khác ảnh hưởng đến chất lượng làm việc của người lao động
là văn hoá tổ chức. Hiện nay, vấn đề này chưa được sự quan tâm của Trung tâm, do đó
làm ảnh hưởng khá nhiều đến tâm lý làm việc của người lao động tại Trung tâm đặc
biệt là những lao động mới đến. Do Giám đốc Trung tâm chịu trách nhiệm quản lý các
nhân viên trong Trung tâm nên hầu hết các nhân viên trong Trung tâm đều có tâm lý sợ
sệt khi gặp Giám đốc, sợ Giám đốc phát hiện những sai sót trong công việc. Vì thế mà
bầu không khí làm việc trong Trung tâm rất căng thẳng, không vui vẻ và xảy ra khá
nhiều tình trạng gảnh ghét, đố kị nhau, nói xấu trước mặt Giám đốc… Những nhân
viên mới đến làm việc phải chịu khá nhiều áp lực và không được giới thiệu đầy đủ,
chính xác về các hoạt động của Trung tâm. Do cơ cấu tính chất trực tuyến nên các
khoa không liên quan lẫn nhau do đó người lao động mới đến làm việc tại Trung tâm
không được giới thiệu đầy đủ các chức năng, nhiịem vụ của các khoa khác, các thủ tục
điều lệ làm việc tại Trung tâm. Vì vậy khi có nhân viên mới đến làm việc Giám đốc

Trung tâm cần có chương trình cụ thể để giới thiệu về nhiệm vụ chính của họ, về toàn
bộ Trung tâm, các khoa phòng cụ thể, làm quen với đồng nghiệp… Giám đốc cần kiểm
tra thường xuyên các nhân viên mới để chỉ ra được các thành công hay lỗi mà họ cần
phải sửa chữa. Mặt khác Trung tâm cần phải giải quyết tốt các mối quan hệ trong
17
1717
Trung tâm, tạo bầu không khí hồ thuận gắn bó trong các nhân viên. Điều này đòi hỏi
Trung tâm phải tạo được động lực làm việc, tạo điều kiện được học hỏi trau dồi kiến
thức, nâng cao tay nghề cho nhân viên. Muốn xây dựng được bầu không khí tốt lành
trong Trung tâm. Trước hết Giám đốc phải là tấm gương tốt về trách nhiệm, tinh thần
về văn hoá, phẩm chất và cung cách đối xử với mọi người đặc biệt là ngân viên dưới
quyền của mình.
Còn đối với công tác lưu chuyển lao động trong Trung tâm cần tiến hành khách
quan hơn, công bằng hơn, không nặng nề ý kiến chủ quan hoặc tác động của những
người khác.
3. Củng cố nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dương nguồn nhân lực.
Hội nhập kinh tế làm cho môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng mạnh
mẽ hơn. Để có thể tồn tại, phát triển và không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh,
các doanh nghiệp cần phẩi không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hạ
giá thành sản phẩm, dịch vụ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Nhìn từ
góc độ quản lý nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải tăng chi phí cho đào tạo và để nâng
cao trình độ, năng lực làm việc cho người lao động vì chất lượng lao động có liên quan
với năng suất lao động. Kho môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, chi phí cho đào
tạo và phát triển là cần thiết và không thể bỏ qua nhưng áp lực cắt giảm chi phí và hạ
giá thành sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi hoạt động đào tạo và phát triển cần phải được tiến
hành có hiệu quả, gắn liền vào góp phần thực hiện các mục tiêu và chiến lược phát
triển của doanh nghiệp. Trung tâm cần có chương trình đào đạo và phát triển nguồn
nhân lực hiệu quả. Trước hết Trung tâm cần nhận thức được vai trò to lớn của đào tạo
và phát triển trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Trung tâm.
Phương pháp đào tạo được sử dụng phổ biến ở Trung tâm là đào tạo trong công

việc, ít tốn kém và ít phức tạp, chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu phát triển của nhân
viên mà chỉ đào tạo khi có sự cần thiết trong công việc. Cần phải xem xét công việc
hiện tại và tương lai của mỗi nhân viên từ đó xác định nhu cầu đào tạo, nội dung cần
thiết để đào tạo cũng như phương pháp đào tạo. Việc đào tạo ngồi dựa trên đòi hỏi
thực sự của công việc còn dựa trên nhu cầu của nhân viên, tránh tình trạng đào tạo
không đúng đối tượng. Xác định nhu cầu muốn đầy đủ, chính xác cần áp dụng một số
phương pháp khoa học hơn thông qua phân tích và đánh giá kết quả thực hiện của
nhân viên.
Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực trong Trung tâm phải
mở ra cho tất cả các nhân viên có cơ hội phát triển, được tin cậy nhiều hơn, được đề
bạt lên vị trí cao hơn và thực hiện công việc một cách tốt hơn. Người được đào tạo
phải là người có động lực và mong muốn phát triển, có khả năng tiếp thu, có sức khoẻ
18
1818
và phục vụ vì lợi ích của Trung tâm. Muốn đảm bảo cử đúng người đi đào tạo Trung
tâm nên công khai các tiêu chuẩn và sơ tuyển trước khi đào tạo. Chẳng hạn như tiêu
chuẩn về trình độ văn hoá (đại học, cao đẳng, trung cấp… ), trình độ chuyên môn, kỹ
thuật, kết quả thực hiện công việc.
Mặt khác, phải lựa chọn hình thức đào tạo thích hợp cho từng vị trí, chuyên
môn của người lao động. Ngoài hình thức đào tạo, trong công việc Trung tâm nên mở
rộng phương pháp đào tạo như: Cử và tạo điều kiện cho các Bác sĩ trẻ đi học thêm các
bằng Thạc sỹ, các chứng chỉ chuyên môn liên quan, cử đi học tại cá Trung tâm đào tạo
quản lý, bổ sung thêm các kiến thức tin học, ngoại ngữ,…. Đào tạo phải đúng chuyên
môn và hợp lý tránh lãng phí không cần thiết.
4. Có chế độ trả lương công bằng hợp lý.
4.1. Vấn đề tiền lương
Tiền lương là một trong những động lực cơ bản nhất để khuyến khích người lao
động cố gắng trong công việc, bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ rang
nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Doanh nghiệp sử dụng nó như một bẩy kinh tế
mạnh mẽ nhất tạo ra sự phát triển của doanh nghiệp.

Hình thức trả lương chủ yếu của Trung tâm là theo thời gian. Bên cạnh một số
ưu điểm như: Dễ quản lý, dễ tính toán… hình thức này cũng tồn tại hạn chế đó là
không khuyến khích được người lào động trong việc nâng cao năng suất lao động.
Trả lương theo ngày công đồng thời dựa vào doanh thu không thể tạo được một
khoản thu nhập cổ định hàng tháng cho nhân viên, gây áp lưc khi nghỉ ngơi. Hơn nữa
mức tiền công một ngày của các nhân viên ngoài việc phục thuộc vào trình độ còn phụ
thuộc vào ý kiến chủ quan của Giám đốc gây nên tình trạng không công bằng giữa các
nhân viên. Giám đốc nên xem xét lại ý kiến chủ quan của mình, phân tích và đánh giá
chính xác trình độ và hiệu quả công việc của từng cá nhân để có một mức tiền công và
mức lương công bằng giữa các nhân viên trong Trung tâm, đồng thời nên chú ý đến cả
vấn đề thâm niên công tác.
4.2. Phúc lợi và vấn đề kỷ luật lao động
Phúc lợi không chỉ làm tăng thu nhập cho người lao động mà còn là một yếu tố
ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý, động cơ làm việc của họ. Phúc lợi tại Trung tâm hiện
nay vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề cẩn phải điều chỉnh. Số lượng người được đúng
BHXH rất ít và chưa công bằng, có những người mới làm việc đã được đúng BHXH
trong khi có những người làm việc lâu năm lại chưa được đúng bảo hiểm. Trung tâm
nên xem xét lại vấn đề này để xác định những cá nhân được đúng bảo hiểm, đảm bảo
tính công bằng đối với mọi nhân viên trong Trung tâm.
19
1919
Tiền thưởng cho nhân viên, tiền lễ tết còn mang tính chất bình quân. Người lao
động có trình độ cao hay thấp đều có mức thưởng như nhau… ảnh hưởng đến sự cố
gắng trong công việc để có tiền thưởng. Vì thế chế độ tiền thưởng của Trung tâm nên
dựa vào cả trình độ, hiệu quả công việc, ngày công,… Coi tiền thưởng là một đòn bẩy
kinh tế quan trọng khuyến khích nhân viên Trung tâm hăng hái, nhiệt tình phấn đấu
trong công việc,… Cần xác định hệ thống tiêu chuẩn xét thưởng một cách cụ thể, linh
hoạt, làm cho người lao động thấy rõ họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng với
cống hiến của mình. Khen thưởng kịp thời và xứng đáng đối với những lao động đạt
kết quả xuất sắc.

Để tạo động lực hơn nữa và tâm lý lao động thoải mái hàng năm Trung tâm nên
tổ chức các cuộc giao lưu vui chơi giải trí, nghỉ ngơi… cho toàn bộ nhân viên trong
Trung tâm trong những ngày lễ, tết. Đồng thời có những phần thưởng khuyến khích
con em của cán bộ, nhân viên trong Trung tâm trong những dịp đặc biệt như rằng
Trung thu, thi đỗ đại học… Vấn đề xét duyệt bằng khen, giấy khen cho nhân viên
Trung tâm cần lấy ý kiến của toàn bộ nhân viên trong Trung tâm, không bị ảnh hưởng
của các ý kiến cá nhân, tránh tình trạng những lao động có thành tích thực sự không
được nhận giấy khen, bằng khen trong khi những lao động không có thành tích xuất
sắc lai được nhận phần thưởng.
Để nâng cao ý thức kỷ luật trong lao động Trung tâm cần có các nội quy quy
định rõ ràng và cụ thể. Những ai vi phạm nội quy đều bị xử phạt thích đáng và như
nhau, tránh tình trạng vì nể nang mà bỏ qua. Có thể kết hợp hài hồ các phương pháp
kỷ luật khác nhau từ phương pháp hành chính, phương pháp kinh tế đến phương pháp
giáo dục.
5. Một số giải pháp khác
5.1. Tăng cường kỹ năng quản lý của Ban Giám đốc
Với cơ cấu tổ chức như hiện nay, mọi hoạt động của Trung tâm đều tập trung
vào Giám đốc. Một mình Giám đốc muốn quản lý tốt phải không ngừng nâng cao kỹ
năng quản lý của mình. Người quản lý không có trình độ tổ chức là nguyên nhân làm
cho hiệu quả sử dụng lao động thấp. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay
người quản lý không chỉ cần có phẩm chất đạo đức tốt mà còn phải có chuyên môn và
kỹ năng quản lý tốt. Ban Giám đốc Trung tâm bên cạnh không ngừng trau dồi phẩm
chất, đạo đức, tư cách của mình còn phải không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn
về khám chữa bệnh, về đọc kết quả xét nghiệm… và cả về kỹ năng quản lý đối với
một cơ sở y tế tư nhân để phát huy được tính tích cực của con người. Giám đốc phải
xác định được rõ chức năng, nhiệm vụ cho mỗi thành viên, làm cho nhân viên thấm
nhuần nắm rõ mục tiêu hoạt động của Trung tâm. Nhân viên phải luôn được đánh giá,
20
2020
thừa nhận một cách công bằng, khách quan, đúng đắn về sự cống hiến, đóng góp và

kết quả lao động. Đặc biệt Giám đốc cần có các biện pháp quan tâm, chăm sóc đến tất
cả mọi mặt cả đời sống vật chất cũng như tinh thần của người lao động để không
ngừng cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống của họ. Phải làm thế nào để hướng
toàn bộ Trung tâm vào một môi trường, một bầu không khí đầm ấm, hồ thuận, tạo tâm
lý thoải mái khi làm việc. Do hạn chế của tầm quản lý của mỗi cá nhân, để có thể quản
lý có hiệu quả hơn nguồn nhân lực của Trung tâm, Giám đốc nên phân chia quyển lực
cho cấp dưới như Phó Giám đốc, các trưởng khoa, trưởng phòng.
5.2. Đầu tư thêm về cơ sở vật chất kỹ thuật cho Trung tâm
Hiện nay hệ thống các trang thiết bị trong Trung tâm đã khá đầy đủ nhưng hầu
hết máy móc, đặc biệt là hệ thống máy vi tính đã quá cũ kỹ, không được sửa chữa, bảo
dưỡng thường xuyên gây chậm trễ trong thực hiện công việc như in phiếu, đánh và in
kết quả siêu âm… Vì thế Trung tâm cần đầu tư vào máy móc để giảm độ trễ trong
công việc cho nhân viên, tiết kiệm được thời gian của nhân viên lẫn bệnh nhân. Mặt
khác, Trung tâm cũng cần chú ý đến việc nâng cấp cơ sở hạ tầng tạo không gian đủ
rộng, tiện nghi để tạo tâm lý thoải mái cho bệnh nhân đến khám và cho nhân viên khi
làm việc như: diện tích mặt bằng, bàn ghế, bãi gửi xe…
21
2121