Quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam

Chuyên đề thực tập chuyên ngành

Phan Thị Hồng Thêu

1

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

Phan Thị Hồng Thêu

2

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là nguồn lực có giá trị, khơng thể thiếu đối với hoạt
động của mọi tổ chức. Nó làm ra của cải vật chất cho tổ chức, là sức mạnh để
tổ chức có thể đứng vững trên thị trường. Quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực
là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của các tổ chức.
Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là một
trong những doanh nghiệp thuộc thế hệ tiền thân của khu vực y tế tư nhân.
Sau gần 20 năm hoạt động, Trung tâm đã gặt hái được rất nhiều thành tựu góp
phần khơng nhỏ vào sự phát triển kinh tế của đất nước và nâng cao đời sống
của cán bộ, nhân viên của Trung tâm. Hiện nay, Trung tâm là cơ sở y tế tư
nhân có uy tín lớn, được nhiều người tin tưởng. Qua quá trình thực tập tại

Trung tâm em nhận thấy, bên cạnh những thành tựu trên Trung tâm vẫn còn
tồn tại một số hạn chế, khó khăn cần phải khắc phục, trong đó có vấn để quản
lý nguồn nhân lực. Vì vậy em quyết định chọn đề tài chuyên đề thực tập
chuyên ngành của mình là: " Quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm
nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam". Mục đích của đề tài
này là tìm hiểu lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực, thực trạng vấn đề
quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y
học Việt Nam, tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực
tại Trung tâm.
Do thời gian và kiến thức có hạn nên trong phạm vi nghiên cứu của
chuyên đề này chỉ trong phạm vi Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến
bộ y học Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là thông qua nghiên
cứu tài liệu, tổng kết kinh nghiệm.

Phan Thị Hồng Thêu

3

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

Bố cục bài viết bao gồm các phần cơ bản sau:
- Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về lý do, cơ sở chọn đề tài; đối
tượng, nhiệm vụ, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu của đề tài và
bố cục của bài viết.
- Phần nội dung: Bao gồm các nội dung cơ bản sau:
Chương I: Lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực
Mục tiêu của chương này là nghiên cứu tìm hiểu các vấn đề liên quan

đến lý luận về quản lý nguồn nhân lực như: các khái niệm cơ bản, mục tiêu,
nội dung của quá trình quản lý nguồn nhân lực…
Chương II: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên
cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam
Chương này tìm hiểu, nắm rõ được thực trạng của vấn đề quản lý
nguồn nhân lực tại Trung tâm, xem Trung tâm thực hiện các nội dung của quá
trình quản lý nguồn nhân lực như thế nào
Chương III: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại
Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam
Nội dung của chương này là các giải pháp đối với bản thân Trung tâm
và đối với Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại
Trung tâm.
- Kết luận: Khái quát nội dung của bài viết, khẳng định tính tất yếu của
đề tài.
Do điều kiện thời gian, kinh phí, kiến thức và kinh nghiệm có hạn nên
bài viết chắc chắn cịn nhiều khiếm khuyết, hạn chế. Vì thế em rất mong nhận
được sự góp ý, nhận xét, hướng dẫn của các thầy cơ giáo đặc biệt là thầy giáo
hướng dẫn thực tập: PGS.TS. Mai Văn Bưu để bài viết của em được hoàn
thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn!

Phan Thị Hồng Thêu

4

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
I. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1. Nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm
Sự thành công và thất bại của nhiều tổ chức đã chỉ ra rằng nguồn lực
quan trọng nhất của tổ chức là nhân lực. Đó là nguồn lực của mỗi con người,
bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trị nào trong tổ
chức. Quy mơ và cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức được
quyết định tuỳ thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc
ra các quyết định tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết
và cách thức thực hiện chúng. Do đó, tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức và
các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: đặc điểm
công việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý
nguồn nhân lực; quan hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa cơng nhân
với lãnh đạo và cơng đồn; tình hình thị trường lao động và cạnh tranh; tình
hình phát triển kinh tế của Đất nước; các chính sách kinh tế- xã hội của Nhà
nước; tư tưởng, tư duy của người quản lý… để lựa chon quy mô và cơ cấu bộ
phận nguồn nhân lực cho phù hợp…
Trong quá trình hoạt động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng
nhân lực cần chú ý cả về mặt thể lực lẫn trí lực.
1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản
sau: số lượng nhân lực, cơ cấu tuổi nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, cơ
cấu cấp bậc nhân lực.

Phan Thị Hồng Thêu

5

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

Nhân lực là nguồn lực có vai trị cực kỳ quan trọng, khơng thể thiếu đối
với hoạt động của một tổ chức, hoạt động của nó chịu ảnh hưởng của nhiều
yếu tố do đó rất đa dạng và phức tạp. Vì vậy, sử dụng nguồn nhân lực có hiệu
quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của Quản lý nguồn nhân lực trong các tổ
chức.
2. Quản lý nguồn nhân lực
2.1. Khái niệm
Quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động có liên quan đến con người
và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng
con người đó. Đó là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển,
sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với
yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Quản lý nguồn nhân
lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vào
những vị trí phù hợp theo địi hỏi công việc trong tổ chức.
2.2. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản lý nguồn
nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượnglao động cần
thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra.
Mục tiêu tổng quát của quản lý nguồn nhân lực là tìm kiếm và phát
triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể
đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời
tạo cơ hội để phát triển khơng ngừng chính bản than người lao động.
Thực chất của Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong

phạm vi nội bộ của tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động.
Từ đó, có thể thấy mục tiêu cơ bản của Quản lý nguồn nhân lực chính là nâng
cao được sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức, để
Phan Thị Hồng Thêu

6

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

giúp cho tổ chức có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đáp ứng các
nhu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu
phát triển cá nhân của người lao động. Nó được cụ thể hoá thành những mục
tiêu cơ bản sau:
- Đối với xã hội: Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ
khơng phải của riêng mình làm cho con người được tôn trọng, được thoả mãn
trong lao động và càng ngày càng có giá trị do được phát huy những khả năng
tiềm tàng của họ.
- Đối với tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho tổ chức
hoạt động có hiệu quả bởi. Nó khơng phải là cứu cánh mà chỉ là một phương
tiện giúp cơ quan đạt được mục tiêu của mình.
- Đối với các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận, phòng ban đều có chức
năng, nhiệm vụ riêng. Vì thế, mỗi bộ phận, phịng ban phải đóng góp cho nhu
cầu của cơ quan tổ chức. Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của
cơ quan, tổ chức.
- Đối với cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được
các mục tiêu cá nhân của họ vì nếu mục tiêu cá nhân của nhân viên không
được chú ý thì năng suất lao động sẽ suy giảm và nhân viên có thể rời bỏ tổ

chức.
2.3. Vai trị của quản lý nguồn nhân lực
Không một hoạt động nào tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản
lý nguồn nhân lực”. Quản lý nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không
thể thiếu của quản lý tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân
của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất- kinh doanh.
Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các
tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan
trọng của Quản lý nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con
Phan Thị Hồng Thêu

7

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết
định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực
không thể thiếu được của tổ chức nên Quản lý nguồn nhân lực chính là một
lĩnh vực quan trọng của quản lý mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các lĩnh vực
khác cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu tổ chức khơng quản lý tốt nguồn nhân
lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người.
2.4. Nội dung quản lý nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất- kinh doanh ngày nay đặt ra cho Quản lý nguồn
nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết từ việc đối phó với những thay đổi
của mơi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao
động hay những thay đổi của pháp luật về lao động…
Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản lý nguồn

nhân lực thành những nội dung chủ yếu sau:
Lập chiến lược nguồn nhân lực: Thiết lập, lựa chọn chiến lược nguồn
nhân lực và các chương trình, nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra.
Định biên: Bao gồm các hoạt động tuyển mơ, tuyển chọn, làm hồ
nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực: Là hoạt động nhằm nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có kỹ năng, trình độ lành
nghề cần thiết để hồn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới
cịn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, cơng nghệ đổi mới.
Trả cơng cho người lao động: Bao gồm các hoạt động liên quan đến
các khoản lương và các đãi ngộ, phần thưởng mà một cá nhân được để đổi lấy
sức lao động của mình.

Phan Thị Hồng Thêu

8

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

2.5. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực
Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi khi các tổ chức
mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn. Bất cứ cấp quản lý nào cũng có
nhân viên dưới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đến cấp quản lý
thấp nhất đều phải quản lý nguồn nhân lực.
Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một tổ

chức hoặc trong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm
vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu
tố ảnh hưởng đến nó. Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh
sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh và
hiệu quả các vấn đề đặt ra.
Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào các điều kiện cụ thể
của tổ chức về mặt quy mô, cách tổ chức, tên gọi…
Đối với các tổ chức có quy mơ nhỏ, hệ thống Quản lý nguồn nhân lực
hiếm khi có bộ phận chun mơn hoá quản lý nhân lực. Người quản lý tổ
chức sẽ sắp xếp tồn bộ cơng việc từ sản xuất, bán hang, tài chính cho đến
tuyển chọn nhân lực.
Đối với các tổ chức có quy mơ trung bình, chức năng quản lý nguồn
nhân lực đòi hỏi cần được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động nguồn
nhân lực trong tổ chức.
Với những tổ chức có quy mơ lớn trung bình, các nhà Quản lý nguồn
nhân lực đã được chuyên mơn hố theo các hoạt động như: định biên, phát
triển nguồn nhân lực, trả công cho người lao động…
Với những tổ chức có quy mơ lớn, Quản lý nguồn nhân lực đảm nhiệm
thêm nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên mơn hố sâu hơn…
II. NỘI DUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1. Chiến lược nguồn nhân lực

Phan Thị Hồng Thêu

9

- Lớp QLKT 44B

Chuyên đề thực tập chuyên ngành

1.1. Khái niệm
Chiến lược nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các
kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa
chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm
hồn thành sứ mệnh của tổ chức.
1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực
Lập chiến lược Nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng trong quản lý
Nguồn nhân lực của một tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và
đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành lập chiến lược Nguồn
nhân lực.
Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang
tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Muốn lập chiến lược nguồn
nhân lực có hiệu quả, các nhà quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự
đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế
nào để đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.
Lập chiến lược nguồn nhân lực cịn có vai trị giúp tổ chức phát triển
được những mục tiêu chiến lược của tổ chức. Tuỳ vào những mục tiêu chiến
lược khác nhau mà tổ chức sử dụng những chiến lược nguồn nhân lực khác
nhau. Ngoài ra, lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính
phê phán và quyết định xem các hoạt động, các chương trình có nên tiếp tục
hay không?
Mặt khác, lập chiến lược nguồn nhân lực còn xác định được các cơ hội
và các hạn chế của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa thực tế và tương lai của
nguồn nhân lực. Hơn nữa, lập chiến lược nguồn nhân lực sẽ khuyến khích

Phan Thị Hồng Thêu

10

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

được sự tham gia của những nhà quản lý trực tuyến, vì các nhà quản lý trực
tuyến liên quan một cách tích cực vào quá trình này.
1.3.Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực
Tuỳ vào từng tổ chức cụ thể mà quy trình lập chiến lược nguồn nhân
lực sẽ khác nhau. Tuy nhiên, có thể tổng quát quá trình lập chiến lược thành
các bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực.
Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định chính xác
mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: tổ
chức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục
tiêu của tổ chức?
Bước 2: Phân tích mơi trường.
Có thể phân tích môi trường dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắc
chắn; tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp.
Tuỳ theo mức độ của các yếu tố trên mà mỗi tổ chức có một chiến lược
nguồn nhân lực khác nhau. Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của bốn
yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linh hoạt, thích
ứng và phản ứng nhanh. Ngược lại, một tổ chức có mơi trường với các chỉ số
thấp thì có thể sử dụng chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch
công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng…
Khi một tổ chức phân tích được bốn yếu tố trên sẽ phân tích được một
số vấn đề liên quan đến mơi trường của tổ chức như: tính đa dạng của lực

lượng lao động; đặc điểm của cung lao động trên thị trường; xu hướng tồn
cầu hố dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức, đào tạo mang tính quốc tế, thuê
mướn lao động ở thị trường nước ngồi; các đạo luật có liên quan đến về việc
th mướn, trả cơng, phúc lợi, an tồn lao động trong tổ chức.

Phan Thị Hồng Thêu

11

- Lớp QLKT 44B


Chun đề thực tập chun ngành

Việc phân tích mơi trường sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nguồn nhân
lực lĩnh hội được điều gì sẽ diễn ra đối với nguồn nhân lực trong tương lai, dự
đoán được xu hướng biến đổi và xác định đâu là cơ hội đâu là rủi ro đối với
nguồn nhân lực của tổ chức.
Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực
của tổ chức.
Chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố sau:
+ Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu tuổi, giới
tính, chất lượng nhân lực…
+ Mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp cơng việc…
+ Động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức
+ Văn hoá của tổ chức liên quan đến những quy định, giá trị, chuẩn
mực, triết lý và môi trường làm việc trong tổ chức.
+ Hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; hệ thống
lương bổng, phúc lợi, an tồn lao động
+ Tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong tổ

chức
Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ
chức.
Mục tiêu của việc phân tích này là xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
và đổi mới quản lý nguồn nhân lực.
Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.
Mục đích của bước này là xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế
khơng? Có cần thay đổi khơng? nếu cần thì thay đổi như thế nào? Nếu khơng
thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản lý trực
tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực.
Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực
Phan Thị Hồng Thêu

12

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

Việc hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá
trình ra quyết định.
2. Định biên
2.1. Tuyển mộ
2.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để
nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến hiệu quả của q trình tuyển chọn. Để có hiệu quả quá trình tuyển mộ

nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực. Chiến lược và kế
hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch
mở rộng của tổ chức.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ khơng
được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ
không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của q trình lựa chọn sẽ
khơng đạt được như các u cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số
lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
Cơng tác tuyển mộ có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lực
trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn
ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực như: đánh giá
tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực; các mối quan hệ lao động…
2.1.2. Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của cơng việc cần
tuyển mộ
Đây là q trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm vụ,
trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ. Khi những yêu cầu về
Phan Thị Hồng Thêu

13

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

đào tạo tối thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đã được xác định rõ
ràng, các thí sinh sẽ tự kiểm tra những kiến thức, kỹ năng của mình so với các
yêu cầu cơng việc.
Người ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích cơng việc hiện tại cần tuyển

mộ để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc. Kỹ thuật này sử dụng để
xác định các kiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện công
việc, nó bao gồm các nội dung sau:
- Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được
những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ.
- Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự
quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc.
- Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm
vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ. Ma trận này sẽ cho biết thứ tự tầm
quan trọng của các nhiệm vụ và thứ tự quan trọng của từng kiến thức, kỹ
năng, khả năng cần thiết cho từng nhiệm vụ cụ thể.
2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển người các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng
lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài.
Đối với từng nguồn cụ thể sẽ có những phương pháp tuyển mộ khác nhau phù
hợp với yêu cầu của từng nguồn.
- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các
phương pháp tuyển mộ sau:
+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản
thông báo về các vị trí cơng việc cần tuyển người. Bản thơng báo này có các
thơng tin về nhiệm vụ thuộc cơng việc và các u cầu về trình độ cần tuyển
mộ.

Phan Thị Hồng Thêu

14

- Lớp QLKT 44B

Chuyên đề thực tập chuyên ngành

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức. Cán bộ, công nhân viên trong tổ chức từ thực tế của tổ
chức sẽ giới thiệu những người trong tổ chức mà họ cho là phù hợp với yêu
cầu của công việc cần tuyển.
+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng
cá nhân ngườ lao động. Trong bảng lý lịch này thường có các thơng tin như:
các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, q trình làm việc đã trải qua,
kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân
của người lao động cần tuyển mộ.
- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngồi có thể sử dụng các phương
pháp sau:
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức. Tương tự như trên nhưng sẽ là giới thiệu những người
nằm ngoài tổ chức.
+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thơng như: Đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí và các ấn
phẩm khác. Nội dung của quảng cáo phụ thuộc vào số lượng cũng như chất
lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất cơng việc mà có thể tập trung thành
chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay
quảng cáo riêng biệt.
+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường Đại học,
cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các
cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương.
+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các hội chợ việc làm. Phương pháp
này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng,
mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm
Phan Thị Hồng Thêu

15

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

các ứng viên và những người tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn,
tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi đến những quyết định đúng đắn nhất
cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
+ Phương pháp tuyển mộ thông qua cử cán bộ của phòng nhân sự tới
tuyển mộ trực tiếp tới các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…
2.1.4. Quá trình tuyển mộ
Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế
hoạch và mang tính chất chiến lược rõ rang. Thơng thường q trình tuyển
mộ bao gồm các bước cơ bản sau:
2.1.4.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Nội dung cơ bản của chiến lược tuyển mộ bao gồm:
- Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần
xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có
một số người nộp đơn khơng đủ điều kiện hoặc một số người khác không
chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số
người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp
cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị
trí. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc
chính xác và hợp lý. Tỷ lệ sàng lọc ảnh hưởng đến chi phí tài chính, tâm lý
của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Các tỷ lệ sàng lọc phần
lớn do tính đặc thù của cơng việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết
định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất.

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số
lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm cịn thiếu người, tổ
chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lấy người từ bên
trong tổ chức, vị trí nào cần tuyển người nằm ngồi tổ chức và đi kèm với nó
là phương pháp tuyển chọn phù hợp. Muốn có được quyết định chính xác, có
Phan Thị Hồng Thêu

16

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

hiệu quả cao cần phải nghiên cứu các đặc điểm của các nguồn, ưu điểm,
nhược điểm của nguồn đó và các phương pháp có thể sử dụng.
- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Các tổ chức cần phải
lựa chọn các vùng để tuyển mộ. Đây là yếu tố quyết định sự thành cơng của
của q trình tuyển mộ. Tuy nhiên, nếu lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ
thể thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong
phú của nguồn tuyển mộ.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo là xác
định thời gian tuyển mộ và địa điểm tuyển mộ.
2.1.4.2. Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ đã lập kế hoạch tuyển mộ
thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Q trình tìm kiếm người xin việc
có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người
xin việc. Các phương pháp thu hút người xin việc phụ thuộc vào nguồn tuyển
mộ.
2.1.4.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá quá trình
tuyển mộ của mình để hồn thiện cơng tác này ngày càng tốt hơn. Có thể
đánh giá thơng qua các vấn đề sau:
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý khơng? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi
phí tài chính.
- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả
tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.
- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét
tuyển hay chưa?

Phan Thị Hồng Thêu

17

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao
quát được hết các trường hợp phải loại bỏ chưa?
- Chi phí tài chính cho q trình tuyển mộ
2.1.4.4. Các giải pháp thay cho tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, có thể
dùng các biện pháp để thay thế cho tuyển mộ.
- Hợp đồng thầu lại
- Làm thêm giờ
- Nhờ giúp tạm thời
- Thuê lao động từ công ty cho thuê

2.2. Tuyển chọn nhân lực
2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực
Nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại thì tuyển chọn là quyết
định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ những tiêu chuẩn làm
việc cho tổ chức.
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các u cầu của cơng việc, để tìm được
những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút
được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản lý đưa ra
được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ
chức. Nó sẽ giúp các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp
với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ
chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh
được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện công việc.

Phan Thị Hồng Thêu

18

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

2.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được
xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ
điều kiện đi tiếp các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong q trình tuyển

chọn khơng phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của cơng
việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn.
Thơng thường,q trình tuyển chọn gồm các bước sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu
tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này xác lập mối quan hệ
giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định
những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với cơng việc hay
khơng để từ đó quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay
khơng. Những lý do chính để loại bỏ những ứng viên ở bước đầu tiên là họ
chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để
thực hiện cơng việc như khơng có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề,
không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về
nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì phải nộp đơn xin
việc. Đơn xin việc là nội dung qua trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin
việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách
nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việc hiện tại, đồng thời
những câu hỏi về hoàn cảnh, kinh nghiệm, sở thích của những ứng viên…
Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương

Phan Thị Hồng Thêu

19

- Lớp QLKT 44B

Chuyên đề thực tập chuyên ngành

pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân
sự khác.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Để giúp các nhà tuyển chọn nắm được các yếu tố tâm lý, những kỹ
năng, khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân
sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Khi dùng
phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta nên chọn các phương pháp thích
hợp thì mới dự đốn được thành tích thực hiện cơng việc. Muốn thế thì khi
xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về cơng việc
hoặc đã nghiên cứu về công việc.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển
chọn và người xin việc. Đây là một trong những phương pháp thu thập thông
tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.
Mục tiêu của phỏng vấn trong tuyển chọn là để thu thập thông tin về
người xin việc, đề cao công ty, cung cấp các thông tin về tổ chức cho người
xin việc, thiết lập quan hệ, tăng khả năng giao tiếp.
Hiện nay, người ta sử dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thơng tin,
ví dụ như: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo
mục tiêu, phỏng vấn khơng có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn
theo nhóm, phỏng vấn hội đồng…
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo có các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và
tránh những địi hỏi khơng chính đáng của của người được tuyển thì phải tiến
hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các
chuyên gia về y tế đảm nhận, các nhà quản lý cần cung cấp các tiêu chuẩn về

Phan Thị Hồng Thêu

20

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển
chọn.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ
trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của
người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên. Đây là một
bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở.
Bước 7: Thẩm tra các thơng tin có được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định đọ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển
chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thơng
tin.
Bước 8: Tham quan cơng việc
Những người xin việc ln có kỳ vọng về sự thỏa mãn cơng việc, do đó
nếu tạo ra sự thất vọng đối với cơng việc do khơng có đầy đủ các thơng tin thì
sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận cơng việc. Vì vậy, để tạo điều
kiện cho những người xin việc đưa ra các quyết định cuối cùng về việc làm
thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ
về các công việc mà sau này khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn( tuyển dụng)
Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng
đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra
quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Khi đã có quyết định tuyển

dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp
đồng lao động và thỏa ước lao động.

Phan Thị Hồng Thêu

21

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

2.3. Làm hoà nhập người lao động
Làm hòa nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ
những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ
làm việc. Thơng thường, làm hịa nhập người lao động là một hoạt động phi
chính thức và hầu như không được lập kế hoạch hay lập kế hoạch một cách sơ
sài.
2.3.1. Q trình hồ nhập của nhân viên mới
Q trình làm hịa nhập của nhân viên mới có thể chia làm ba giai
đoạn:
- Giai đoạn “dự kiến”: Trong giai đoạn này, nhân viên mới có những
cách nhìn nhận và kỳ vọng khác nhau về tổ chức và công việc của họ thông
qua các luồng thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi. Cách nhìn
nhận này có thể khơng chính xác dẫn đến sự không thỏa mãn hay hoạt động
không hiệu quả của nhân viên mới.
- Giai đoạn “gặp gỡ”: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải
quyết công việc thực tế. Mặc dầu đã được giới thiệu về các thông tin nói trên,
họ vẫn cần có những thơng tin về các chính sách và các thủ tục, về các mối
quan hệ và các nguyên tắc trong tổ chức.

- Giai đoạn “ổn định”: Nhân viên mới có bắt đầu cảm thấy họ là một
phần của tổ chức và rất thoải mái trong cơng việc với vai trị, vị trí được sắp
xếp.
2.3.2. Chương trình hồ nhập vào mơi trường làm việc
Để thực hiện mục tiêu của cơng việc làm hồ nhập người lao động, các
chương trình hội nhập vào mơi trường làm việc sẽ được đưa ra và tiến hành
để từng bước tiến đến giai đoạn “ổn định” của nhân viên mới.
Một chương trình làm hồ nhập của nhân viên bao gồm giới thiệu
những vấn đề cơ bản của tổ chức:
Phan Thị Hồng Thêu

22

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

- Chương trình tổng quát: Giới thiệu tổng quát về tổ chức, các chính
sách chủ yếu, các thủ tục, lương bổng, phúc lợi…
- Chương trình chun mơn: Giới thiệu chức năng của bộ phận, phịng
ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với cơng việc, chính sách, thủ tục, điều lệ
quy định đối với công việc, tham quan đơn vị, phòng ban, giới thiệu với đồng
nghiệp…
- Theo dõi và đánh giá: Bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận
khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thường xuyên theo dõi để động
viên nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ, thu thập các thông tin phản
hồi…
2.4. Lưu chuyển nhân lực
Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công

việc đã được giao nhiệm vụ trước đó. Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến
lưu chuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như: sa thải lao động,
nghỉ hưu, chết, kết thúc hợp đồng hay nghỉ việc…
2.4.1. Đề bạt
Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương
cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn
và các cơ hội phát triển nhiều hơn.
Đề bạt có hai dạng:
Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí làm việc ở một bộ
phận này đến một vị trí khác có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một vị
trí khác.
Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí làm việc hiện tại tới
một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.

Phan Thị Hồng Thêu

23

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

Để quá trình đề bạt có kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp
cần có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và
các thủ tục đề bạt rõ ràng, nhất quán.
2.4.2. Lưu chuyển nội bộ
Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một
công việc sang một bộ phận hay công việc khác.
Lưu chuyển nội bộ có thể do các nguyên nhân như: dư thừa nhân lực ở

bộ phận này nhưng lại thiếu ở bộ phận khác; đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ
chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của
hoạt động; sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người lao
động làm cho họ có thể thích hợp với nhiều công việc của tổ chức; để cắt
giảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức.
3. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo
bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
3.1. Đánh giá sự thực hiện
Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích cơng tác là so sánh sự
thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc. Mục
tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi
cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện cơng việc.
3.1.1. Q trình đánh giá sự thực hiện
Q trình đánh giá sự thực hiện cơng việc được thể hiện ở sơ đồ 1. Quá
trình đánh giá sự thực hiện chịu ảnh hưởng của cả môi trương bên trong( văn

Phan Thị Hồng Thêu

24

- Lớp QLKT 44B


Chuyên đề thực tập chuyên ngành

hoá tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức…) lẫn mơi trường bên ngồi của

tổ chức( luật lao động, các chính sách của Chính phủ…)
Mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên trong
Xác định các mục tiêu đánh
giá thực hiện công việc
Thiết lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công
việc
Đánh giá sự thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với
nhân viên

Sơ đồ 1: Quá trình đánh giá sự thực hiện
Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của q trình đánh giá sự thực hiện
cơng việc. Hệ thống đánh giá không thể đáp ứng được tất cả các mục tiêu, do
đó các nhà quản lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực nhất.
Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải biết được các nhà quản lý
chờ đợi gì ở cơng việc của họ. Đây là nhiệm vụ cơ bản của các nhà quản lý
trong quá trình liên hệ với nhân viên.
Các bước tiếp theo là nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc và
đánh giá sự thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập và

Phan Thị Hồng Thêu

25

- Lớp QLKT 44B