TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP CAO SU MÀU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
PHÒNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC - SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
LỚP : CHQTKD4
NHÓM: 2
PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP
CAO SU MÀU
2
BIÊN HÒA, THÁNG 08 NĂM 2013
Tạ Thị Thanh Hương
Lưu Thị Mỹ Chi
Đào Đức Trình
Trần Dục Dân
Huỳnh Ngọc Huy
Bùi Thái Thủy Liên
Nguyễn Dương Thông
Nguyễn Chiến Thắng
Trương Lê Hoàng
Trần Thị Ngọc Thủy
Vương Anh Quân
Nguyễn CôngVinh
Lê Đình Tuấn
Phan Thị Ái Hương
DANH SÁCH NHÓM 2
MỞ ĐẦU
Quản trị điều hành là những hoạt động liên quan đến quá trình tạo ra hàng
hóa và dịch vụ thông qua việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào để cho ra đời
những sản phẩm hoàn chỉnh. Quản trị điều hành là hoạt động cần thiết cho hệ
thống sản xuất và dịch vụ, nó sẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất ra những hàng

hóa chất lượng tốt và cung ứng các dịch vụ hoàn hảo cũng như hướng đến việc
tăng năng suất, giảm chi phí nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong Quản trị điều hành thì việc Phân bổ và đo lường công việc là hết sức
quan trọng. Đặc biệt là trong thời kỳ Công nghiệp hóa và chuyên môn hóa cao như
hiện nay, thì việc phân bổ và đo lường công việc một cách chi tiết, chính xác sẽ
giúp hợp lý hóa sản xuất, nâng cao hiệu quả lao động sản xuất. Trong tương lai với
trình độ ngày càng phát triển, các sản phẩm tạo ra có tính phức tạp và tinh vi hơn
thì công việc phải được phân công rõ ràng, phải xác định cụ thể những tiêu chuẩn
và phương thức đo lường. Để làm việc này đòi hỏi phải dựa vào hệ thống tự động
hóa và những cách đo lường khác về năng suất, tỷ lệ công nhân trực tiếp sản
xuất…
A/ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC
1. Phân bố công việc
Mỗi mô hình cho sản xuất và quản lý ở mỗi doanh nghiệp và cách ứng xử
đối với nó là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Khi chúng ta dùng mô hình để
nghiên cứu những khái niệm và những kỹ thuật làm ăn khớp với nhau những công
việc trong một tổ chức chúng ta sẽ bàn đến hệ thống cổ truyền đề ra tiêu chuẩn
công việc, cách đo lường công việc và phân bố công việc, và những đóng góp của
nó trong cách ứng xử nhằm cải thiện công việc.
4
Nền tảng trong sản xuất hay dịch vụ là công việc, một nhóm công việc hay
sinh hoạt có liên đới với nhau cần phải được thực hiện để gặp các đối tượng trong
tổ chức. Những công việc được hợp thành những đơn vị rộng lớn gọi là tổ. Những
tổ được họp thành nhóm dựa vào những chức năng cơ bản như tiếp thị, cơ khí, và
sản xuất …
Sự chuyên môn hóa lao động sẽ dẫn đến thành lập phân bố công việc hợp
lý nhất dựa trên tiêu chuẩn cá nhân, nhóm để thực hiện và tiêu chuẩn để đo lường
công việc. Sự phát triển tốt nền kỹ nghệ cơ khí cho thấy tầm quan trọng của phân
tích công việc một cách hợp lý, khoa học và logic nhất.

Mở rộng mối quan hệ với nhau có thể điều tiết mối quan hệ hợp lý hóa,
khoa học hơn. Đối với nền sản xuất hiện đại và sự thực hành của viên quản lý phải
am hiểu về người công nhân và chịu trách nhiệm về họ như chính cá nhân mình.
Người quản lý cần phải điều tiết sự gần gũi sao cho hợp lý và luân phiên nhau. Sau
khi công việc được phân bố, một tiêu chuẩn khác được nêu lên là phải đảm bảo
những công việc phải được thực hiện bởi chính cá nhân đó. Việc thiết lập một tiêu
chuẩn đòi hỏi phải am tường về cách đo lường công việc. Việc triển khai công
việc theo sau những phương pháp phân tích chỉ có sau khi phân tích và đề ra một
phương pháp riêng biệt để phân bố công việc đã định, chúng ta mới có thể dựa vào
cách đo lường nó.
Trong sản xuất và cách đo lường, phân bổ công việc đi sau phân bố sản phẩm,
phương pháp và trang thiết bị. Phân bố công việc định rõ nội dung của từng công
việc và xác định cách chia công việc trong phạm vi một tổ chức.
1.1. Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền
Những nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về nhân công và trang thiết bị,
nên thường cảm thấy quá tải bởi những công việc quá chi tiết. Để đối phó với tình
trạng trên, những nhà quản lý cần phải :
5
- Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việc
chung.
- Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào công việc đang được thực
hiện (những kỹ thuật trong cách sắp xếp của nền kỹ nghệ rất có ích trong
việc phân tích dẫn chứng).
- Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng công
việc.
- Phải biết triển khai và bổ sung những phương pháp mới cho công việc
thường những công tác có thể chia ra từng yếu tố một. Những yếu tố này
được giao cho những bậc công nhân khác nhau, thì mỗi công nhân chỉ thực
hiện một số yếu tố nhưng họ phải hoàn tất nhanh hơn nhất là có những điều
kiện chuyên môn. Khái niệm cơ bản này, chuyên môn hóa lao động này đã

mang lại nhiều hiệu quả trong công việc tăng hiệu quả điều hành trong sản
xuất, song nó lại ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ. Mỗi lần giúp một
nhà quản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu một công
việc, thì một vấn đề mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai
thêm.
Sơ đồ hoạt động chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọng
nhỏ thực hiện bởi công nhân và máy móc và chia chúng bằng một đường thẳng
đúng theo tỷ lệ thời gian. Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá
dễ dàng tỷ lệ sản xuất và thời gian chết và tập trung vào những phương pháp
nhằm giảm bớt thời gian chết cho công nhân và máy móc.
Sơ đồ dùng vận hành: Phân tích các hoạt động giữa những trục nhằm mô tả
những hình tượng ra tổng sản lượng, nắm bắt được dòng chảy này, những nhà
phân tích phân loại từng hoạt động sản xuất bằng nguyên tắc chuyển đổi thành
một trong năm loại chuẩn thi hành, chuyên chở lưu trữ, kiểm tra hay trì hoãn.
6
Sơ đồ vận hành được thích nghi nhất nhằm nhắc lại những giai đoạn kế tiếp
của nguyên tắc chuyển đổi.
Nó giúp phát hiện những hoạt động sản xuất không cần thiết hay cố gắng
gấp đôi để loại bỏ chúng để cải thiện năng suất. Sơ đồ dùng vận hành cung cấp
một trình độ phân tích rộng rãi hơn những phương pháp trước đây, tất cả mọi
công việc đều được quan sát nhưng không có công việc nào được xem xét sâu:
Năm loại hoạt động sản xuất là:
Thi hành: Công việc được hoàn tất trong ngành sản xuất chế tạo, thường
được giao cho một trục làm một công việc đơn giản.
Chuyên chở: Tất cả những hoạt động trong sản xuất hay những phần
của hoạt động đó giữa những vị trí khác nhau trong sản xuất.
Lưu trữ: Những khoảng cách trong dây chuyền sản xuất, đợi hay nghỉ
thường chữ T trong một hình tam giác được dùng để chỉ sự lưu trữ vĩnh
viễn. Khi một sản phẩm bổ sung chờ được lưu trữ dễ dàng hơn một ngày
hay hai ngày.

Kiểm tra: Tất cả những hoạt động được thực hiện để kiểm soát xem
những sản phẩm phải đối đầu với những đòi hỏi về cơ khí, kích thước và thi
hành.
Trì hoãn: Lưu trữ tạm thời trước khi hay sau khi sản xuất, khi biểu
tượng của lưu trữ tạm thời được dùng, loại lưu trữ này thường bị bỏ quên.
Ba kỹ thuật cổ truyền : sơ đồ thực hành, sơ đồ hoạt động và sơ đồ phát triển
làm dễ dàng việc phân tích bên trong công việc ( từ vị trí của từng cá nhân
một) và những công việc liên đới (từ vị trí này sang vị trí khác). Sau khi nghiên
cứu một cách có hệ thống nội dung của một công việc, những kỹ sư và những
chuyên viên có thể tìm ra phương cách để trao đổi những công việc mà trước
đây thường những nhà quản lý hoặc giám thị bỏ qua. Một khi giảm được thời
7
gian chết, những kỹ sư và những chuyên viên này mới có thể khuyến cáo loại
bỏ những yếu tố không cần thiết hay thay đổi cách phối hợp những yếu tố.
Phương pháp sắp đặt cổ truyền – tóm tắt cách áp dụng những kỹ thuật cho
những hoạt động khác nhau
Hoạt động Phương pháp phân tích
Những việc lặp đi, lặp lại trong một chu kỳ
ngắn và chậm để điều tiết lượng hàng sản
xuất, đặt công nhân ở một chổ cố định
Sơ đồ thi hành, những nguyên tắc tiết
kiệm động tác.
Những công việc lặp đi lặp lại thường nhật
trong một chu kì và điều tiết số lượng hàng
hóa cao, người công nhân làm việc chung
với nhóm hay những công nhân khác.
Sơ đồ hoạt động. Sơ đồ công nhân
máy móc – sơ đồ phát triển ngang
Tất cả sự chuyển đổi những động tác hỗ
tương những công nhân, vị trí của từng

công việc; mỗi chuỗi công việc
Sơ đồ phát triển của những đồ thị
Những nguyên tắc để tiết kiệm động tác – liệt kê các nguyên tắc có thể áp
dụng cho các cửa hiệu và cho cả công việc của một cơ quan.
Cách sử dụng thân thể để làm việc tốt
nhất
Cách sắp xếp chổ
ngồi như thế nào để
trợ lực công việc
Cách dùng máy
móc để giảm
sức người
1. Công việc nên được sắp xếp thế nào
cho có một nhịp điệu tự nhiên và có thể
trở thành tự động.
1. Nên có một chỗ
nhất định nào cho
từng dụng cụ, từng
vật liệu.
1. Những con
“vít” và móc sắt
có thể giữ cho
công việc nên
dùng chổ nào
8
một cách rõ
ràng.
2. Sự cân xứng của thân thể cần được
quan sát.
a) Hai cánh tay nên cử động cùng một

lúc bắt đầu, bổ túc những động tác dùng
một lúc.
b) Hai cánh tay nên cử động tương phản
nhau.
2. Tất cả những dụng
cụ vật liệu và tay lái
nên đặt để sao cho
tiêu dùng.
2. Những máy
điều chỉnh có
thể tham gia vào
việc mà không
cần đến sự quan
tâm của người
thợ máy.
3. Thân thể là một cổ máy cuối cùng và
tất cả năng lực của nó phải được sử
dụng.
a) Không một bàn tay nào bị bỏ quên.
b) Công việc được chia cho từng bộ
phận của thân thể tùy theo khả năng.
c) Phải quan sát những hạn chế của thân
thể để đạt mục đích chắc chắn.
d) Thân thể phải được tận dụng tối đa
3. Tất cả dụng cụ vật
liệu và tay lái nên đặt
để sao cho ăn khớp
nhau.
3. Tay lái và
cách để chân khi

làm việc có thể
nhẹ bớt công
việc cho đôi tay.
4. Cánh tay và bàn tay là chính của định
luật vật lý và nghị lực cần được bảo
quản:
a) Sức xung kích nên thực hiện cho con
người chứ không phải chống lại con
4. Quan trọng hơn cả
những thùng đựng
thức ăn và những
thùng đựng hàng hóa
đưa đến nơi tiêu
4. Máy móc có
thể giúp người
nhận khả năng
của mình lâu.
9
người.
b) Lằn đạn cong vút sẽ đem lại hiệu quả
hơn.
c) Khoảng cách giữa những tiếng động
tác nên được giảm tối đa.
d) Phải giao công việc cho máy móc.
dùng.
5. Những công việc nên được đơn giản :
a) Nên tiếp cận với mắt ít và nên sử
dụng 2 con.
b) Những động tác không cần thiết trì
hoãn và thời gian chết nên được hũy bỏ.

c) Chi tiết và kiểm tra nên hạn chế.
d) Số lần xê dịch cá nhân nên được làm
tối đa song song với số lần các cơ bắp
tham gia.
5. Chổ làm việc nên
được đặt sao cho
thích hợp với công
việc và với con người
5. Hệ thống máy
móc nên thích
hợp với người
dùng.
1.2. Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bố công việc
Môi trường làm việc cực kỳ quan trọng đến việc phân bố công việc như nhiệt
độ, độ ẩm và không khí hít thở đều ảnh hưởng đến công việc. Chúng có thể tách
hại đến năng suất, sức khỏe và sự an toàn của người lao động.
Chính vì vậy ta cũng nên chú trọng đến môi trường làm việc: bầu không khí làm
việc, hình thức giải lao sao hợp lý để năng suất lao động đạt hiệu quả.
Ví Dụ: Đối với môi trường quá ồn ào không thích hợp vơi những việc làm cần
phải suy nghĩ nhiều
10
Nhiệt độ quá nóng cũng ảnh hưởng đến năng suất làm việc của những
người lao động chân tay….
1.3 Luân chuyển và mở rộng công việc
Luân chuyển công việc: là di chuyển của người lao động vào công việc nào đó
trong thời gian ngắn hạn và đưa họ về vị trí ban đầu
Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp (DN) phát huy hết
khả năng của nhân viên. Biện pháp này đang được DN trong lĩnh vực bán lẻ áp
dụng hiệu quả.
Luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác

nhau. Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi
trường nào. Xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn
thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như
vậy sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình thật sự thành công.
Các chuyên gia nhân sự cho rằng, làm một công việc thường xuyên sẽ giúp
người lao động “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không còn
hứng thú với công việc nữa. Khi ấy, luân chuyển nhân viên là biện pháp hết sức
cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo cho nhân viên.
Lợi ích từ việc luân chuyển nhân viên là một thực tế được chứng minh, nhưng
không phải trường hợp nào cũng mang lại hiệu quả vì với những nhân sự thiên về
kỹ thuật như: kiến trúc sư, quản lý dự án , việc luân chuyển sẽ có tác dụng ngược.
Sự khái niệm hóa về một công việc được mở rộng đưa ra 4 cơ hội cho người lao
động:
- Tính đa dạng: cơ hội sử dụng nhiều kỹ năng.
- Sự tự quản: cơ hội để có thể kiểm soát tốt.
- Sự nhận biết nhiệm vụ được giao: cơ hội để chịu trách nhiệm trong công
việc.
- Sự phản hồi: Cơ hội nhận được thông tin nóng.
11
Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân viên đạt hiệu
quả tối ưu, các chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là cách
hạ cấp nhân viên mà phải là cơ hội thăng cấp cho họ. Đó chính là động lực để họ
hoàn thành hơn nữa công việc được giao”
1.4Nâng cao chất lượng công việc

Nâng cao chất lượng công việc là thiết kế lại nội dung công việc để công việc
có ý nhĩa hơn và đem lại sự phấn khởi hơn cho công nhân khi thực hiện công
việc của mình. Bằng cách tạo điều kiện cho họ tham gia vào việc hoạch định,
tổ chức, điều khiển công việc của chính họ. Như vậy, công nhân có thể nhìn
bao quát được vấn đề, hiểu được mục đích của từng công việc mà có ý thức

làm việc hiệu quả hơn.

Nâng cao chất lượng công việc không những mang lại sự hài lòng về kết quả
đạt được mà nó còn làm cho việc tổ chức thêm hiệu quả.

Hai điều kiện cần cho việc thiết lập nâng cao hiệu quả công việc:

Quản lý phải nêu ra thực trạng, đưa ra những điểm chưa phù hợp về mục tiêu,
hiệu suất công việc.

Tạo không khí cởi mở để các cá nhân đóng góp ý kiến cho việc cải tiến chất
lượng công việc. Đặc biệt tránh gợi ý quá đáng đến việc kiểm tra cách cư xử
riêng của từng người trong cơ cấu tổ chức.

Hai điều kiện có thể được định hướng bởi quan điểm quản lý truyền thống:

Mỗi công nhân điều được xem là nhà quản lý. Họ phải kết nối các hoạt động
như: quản lý kế hoạch, tổ chức, kiểm tra để làm chủ công việc của mình. Đây
là mục tiêu cơ bản của việc nâng cao chất lượng công việc.

Cơ cấu tổ chức phải cố gắng làm cho công việc trở nên vui vẻ và thú vị hơn.
Mỗi công nhân tham gia vào công việc và được nhận thành quả từ những hoạt
động của mình. Sự tương tác, liên kết nhóm nảy sinh và họ sẽ phấn khởi với
công việc của mình. Ngoài ra, chúng ta nên phân bố một số công việc nhằm
kích thích động viên người lao động.
12

Thiết kế công việc là định rõ nội dung của từng công việc và phân bố công
việc trong phạm vi tổ chức.


Không phải công việc nào cũng có thể nâng cao chất lượng. Đối với những
công việc khó nâng cao chất lượng như: Công việc thường nhật, buồn chán thì
ta có những giải pháp từng phần cho nó.

Việc nghiên cứu nâng cao chất lượng công việc bằng cách mở rộng công việc,
thêm vào những công việc để nâng cao chất lượng sẽ gặp thất bại. Một vài
công nhân không chấp nhận những chất lượng trung bình từ công việc và mục
tiêu công việc của họ gắn liền với việc nâng cao chất lượng công việc. Đối với
1 số khác, họ thích mức độ yêu cầu năng lực thấp, an toàn cao, được độc lập,
hơn là việc tăng thêm trách nhiệm và trưởng thành của nâng cao chất lượng
công việc.
Bảng 9.3 Những giải pháp từng phần thiết kế công việc dành cho những
công việc khó mở rộng hoặc khó nâng cao chất lượng.
Tính chất công việc Giải pháp từng phần để thiết kế công việc
Thường nhật, lặp đi
lặp lại. Buồn chán, nóng
bức, ồn ào, thường là
không thích thú.
Xem công việc như là mới bắt đầu, với nhận
thức là người công nhân sẽ có mặt tại đó trong thời
gian ngắn.
Bố trí người làm việc hàng ngày. Có thể chọn 1
vài người tình nguyện đó là những người muốn tìm
sự thay đổi chứ không thích làm việc thường trực.
Sử dụng người tâm thần, tật nguyền, gắn họ vào
loại công việc này. Họ sẽ hoàn thành xuất sắc nếu
được huấn luyện chu đáo và thích đáng, tương xứng
với công việc.
Sử dụng công nhân bán thời gian, đặc biệt là đối
13

với những người mà công việc trọn thời gian không
thích hợp với họ.
2. Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động Đo lường công việc
Trong quá trình chuyển đổi một sản phẩm hay một dịch vụ và muốn xem việc
sản xuất sản phẩm hay dịch vụ đó có hiệu quả và năng suất như thế nào thì các nhà
quản lý phải đưa ra được các mục tiêu để đánh giá khả năng hiện tại trước khi sản
xuất, và các mục tiêu đó được xem là các tiêu chuẩn.
Các yếu tố tác động đến tiêu chuẩn như sau:
+ Môi trường bên ngoài
+ Việc ứng dụng khoa học truyền thống vào phạm vi thiết kế công việc.
+ Thành quả đạt được, trả lời và cảm nghĩ của công nhân.
+ Cách ứng xử vào phạm vi thiết kế công việc.
+ Tổ chức bên trong.
+ Đặc điểm cá nhân.
2.1. Các tiêu chuẩn cấp bộ phận
Tiêu chuẩn cấp bộ phận đó có thể là các tiêu chuẩn về chất lượng, khối lượng,
giá phí hay ngày giao hàng được lập nên cho một nhóm gồm các cá nhân và đội
nhóm với nhau.
Việc đánh giá hiệu quả lao động là bằng việc so sánh giữa giờ lao động hiện tại
với giờ lao động “chuẩn” tính trên một đơn vị sản phẩm làm ra, khi đó xảy ra các
trường hợp sau:
+ Giờ lao động hiện tại = giờ lao động “chuẩn”: 100% chuẩn thu được.
+ Giờ lao động hiện tại < giờ lao động “chuẩn”: trên 100% hiệu quả xảy ra.
14
+ Giờ lao động hiện tại > giờ lao động “chuẩn”: dưới 100% hiệu quả đạt được.
2.2. Các tiêu chuẩn cấp nhà máy
Có nhiều tiêu chuẩn cấp nhà máy được nhà quản lí sản xuất đặt ra tùy thuộc vào
mục tiêu đề ra. Dưới đây là một số tiêu chuẩn thường gặp ở cấp nhà máy.
- Tiêu chuẩn về chi phí chung.
- Tiếu chuẩn về thời gian lao động.

- Tiêu chuẩn về tiêu hao vật tư/ nguyên liệu.
- Tiêu chuẩn về chất lượng.
- Tiêu chuẩn về an tòan lao động.
2.3. Cách sử dụng các tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thành thạo
của họ, để dự đoán, hoạch định và kiểm soát các hoạt động. Nó đóng vai trò quan
trọng trong quyết định giá phí sản xuất, đồng thời tiêu chuẩn là chìa khóa nối liền
các hoạt động trao đổi hiện tại và các hoạt động hoạch định, tổ chức, kiểm soát.
Ví dụ: Để đánh giá khả năng điều hành hoạt động dựa trên mức tiết kiệm chi
phí lao động, người ta dựa vào chi phí chuẩn và chi phí thực tế để tính ra mức tiết
kiệm chi phí lao động như sau:
Chi phí chuẩn = x
Chi phí thực tế = x

Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí hiện tại.
3. Đo lường công việc
15
Tổng thời gian
lao động chuẩn
Chi phí cho một đơn vị
thời gian lao động chuẩn
Tổng thời gian
lao động thực tế
Chi phí cho một đơn vị
thời gian lao động chuẩn
Đo lường công việc là việc xác định mức độ và số lượng lao động phục vụ
trong nhiệm vụ sản xuất và hoạt động, dựa trên chuẩn lao động hiện có tại đơn vị.
Chuẩn lao động được tính trên cơ sở khả năng trung bình của một công nhân
trong các điều kiện làm việc trung bình.
Để xác lập một chuẩn lao động ta cần trả lời các câu hỏi then chốt:

− Làm cách nào để xác định ai là một công nhân “trung bình”?
− Phạm vi khả năng nào thích hợp để đo lường?
− Đĩa cân nào được dùng để đo lường?
3.1. Chọn người lao động trung bình
Người lao động khác nhau ở nhiều mặt như: Thể lực, chiều cao, sức khỏe và
cường độ làm việc. Do đó, để xác định một chuẩn lao động, chúng ta cần tìm một
“công nhân trung bình”.
“Công nhân trung bình” này, không phải là tiêu biểu cho nhiều mặt mà là
tiêu biểu cho công việc chuyên môn của họ.
Để chọn “công nhân trung bình”, điều tốt nhất là ta quan sát nhiều công nhân
và ước đoán khả năng trung bình của họ.
Chúng ta cần cân bằng các chi phí chọn mẫu và các chọn mẫu không chính
xác. Có những chi phí gắn liền với những tiêu chuẩn không chính xác, nó có thể
dẫn tới những cái không hiệu quả.
Ngoài ra, quan điểm về “công nhân trung bình” còn phải lưu ý:
− Khi các tỷ lệ về khả năng trung bình được thiết lập. Ta phải tính đến
tiêu chuẩn, khả năng còn thừa được có thể thực hiện được.
− Tiêu chuẩn xác lập là tiêu chuẩn trung bình mà mọi công nhân điều
đạt được? hay từ mức độ mà hầu hết các nhóm được yêu cầu phải đạt
tới?
16
Bảng 9.6: Sự phân phối 100 công nhân mẫu.
Số CN mẫu Đối với khả
năng mỗi giờ
Lập lại của
tổng số CN
Lập lại tích lũy
của CN
Bổ sung
lập lại tích

lũy CN
5
20
10-14
15-19
0,05
0,20
0,05
0,25
0,95
0,75
45 20-29 0,45 0,70 0,30
25 25-29 0,25 0,05 0,05
05 30-34 0,05 1,00 0,00
3.2. Phạm vi thành thạo
Để đo lường khả năng thành thạo, nhà quản lý ưu tiên xem xét số lượng
trước, còn chất lượng thuộc hàng tiêu chuẩn thứ 2.
Tiêu chuẩn số lượng được đo bằng cái trong một khoảng thời gian, đối với
nghành dịch vụ.
Ví dụ:
o Hoạt động ngắt điện có tiêu chuẩn thành thạo là 1.200 cái/ giờ.
o Một thu ngân có tiêu chuẩn thành thạo là phục vụ 24 khách/ giờ
Tiêu chuẩn chất lượng được xác định như là % thiếu xót:
% thiếu xót
Ví dụ:
17
o Hoạt động nghắt điện có thể có tiêu chuẩn là chất lượng là 1,0% phù hợp
đơn vị thiếu xót.
o Hoạt động thu ngân có thể cho phép 0,05% sai xót trong khi đếm các đồng
xu.

Những điểm chính để xác định phạm vi thành thạo là:
−Phạm vi phải được chỉ định trước khi xác định tiêu chuẩn.
−Tiêu chuẩn và phạm vi khả năng hiện tại tiếp theo phải được đo lường cả
hai.
3.3. Những kỹ thuật đo lường công việc
Có 6 cách căn bản để thiết lập một tiêu chuẩn thời gian (công việc):
- Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc.
- Sử dụng phương pháp dữ liệu quá khứ.
- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp.
- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian xác định.
- Sử dụng phương pháp lấy mẫu công việc.
- Kết hợp từ phương pháp 2 với phương pháp 5.
3.3.1. Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc
Đối với nhiều công việc trong nhiều tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực sử
dụng nhiều lao động, các tiêu chuẩn lao động thường ít được quan tâm. Kết quả là
quản lý kém hoặc quản lý không hiệu quả. Thông thường nhà quản lý không đặt ra
một thời gian chuẩn, một vài tiêu chuẩn không chính thức được xác lập đo lường
không có thời gian (công việc) chuẩn. Và tiêu chuẩn không chính thức này so sánh
với các tiêu chuẩn khác không được thiết lập.
3.3.2. Phương pháp dữ liệu quá khứ
18
Phương pháp này thừa nhận các khả năng quá khứ cho khả năng quy ước.
Một vài nhà quản lý sử dụng dữ liệu quá khứ như là những hướng dẫn chính để
xác lập các tiêu chuẩn.
Lợi điểm: Nhanh chóng và đơn giản, Phương pháp này có thể sẽ tốt hơn là không
biết gì về việc các lập chuẩn công việc.
Bất lợi: Dữ liệu quá khứ có thể không giống hiện tại.
Mặc dù có bất lợi nhưng phương pháp này vẫn được nhiều công ty và cơ quan sử
dụng thành công để đạt mục tiêu lợi nhuận, tăng trưởng và kéo dài thời gian tồn tại
của mình.

3.3.3. Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp (Thường được gọi là
nghiên cứu thời gian)
Phương pháp này được sử dụng rộng rãi ở các xí nghiệp, nghiên cứu bằng
cách bấm đồng hồ bấm giờ hay “tính giờ công việc”.
Nghiên cứu thời gian trực tiếp được tiến hành qua 6 bước căn bản:
(1) Quan sát công việc đang làm:
Kỹ thuật này đòi hỏi quan sát trực tiếp và có giới hạn ở các công việc có sẵn. Công
việc được chọn phải là việc chuẩn về phương diện thiết bị, vật tư và người công
nhân phải là người đại diện cho đám đông.
(2) Chọn lọc chu kỳ công việc:
Nhận dạng các yếu tố công việc làm thành một chu kỳ. Quyết định bao nhiêu chu
kỳ bạn muốn đo bằng đồng hồ bấm giờ.
(3) Đo tất cả chu kỳ của công việc:
Người công nhân hành động nhiều cách khác nhau khi khả năng thành thạo công
việc của họ được ghi nhận; những phản ứng thông thường là nóng giận, lo âu và
tốc độ làm việc chậm. Tối thiểu hóa các hiện tượng đó, lập lại công việc nghiên
19
cứu, nghiên cứu thông qua nhiều công nhân và giúp đỡ một công nhân khi nghiên
cứu công việc gần đó, có thể là bộ phận khác, việc này rất có ích.
(4) Tính thời gian bình thường căn cứ vào thời gian chu kỳ.
(5) Xác định các khoản khấu trừ do thời gian cá nhân, trễ và mệt mỏi.
(6) Xác định các khả năng chuẩn (thời gian chuẩn): Là tổng của các thời gian
bình thường được quan sát và xác định các khoản khấu trừ (tổng các bước 4
và 5).
3.3.4. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn
Phương pháp này đưa ra những lợi ích trong việc đưa ra các tiêu chuẩn với
nền tảng là sự nghiên cứu thời gian bằng đồng hồ bấm giờ và qua các thước phim
Tiến trình thiết lập thời gian định sẵn :
- Giám sát công việc hoặc nghĩ kỹ nếu công việc được thiết lập.
- Ghi nhận từng yếu tố công việc.

- Có được một bảng những thời gian định sẵn & ghi lại những đơn vị thao tác
cho các yếu tố khác nhau.
- Thêm vào tổng số các đơn vị thao tác cho tất cả các yếu tố.
- Ước tính một khoảng trừ hao cho thời gian cá nhân, những trì hoãn và mệt
mỏi trong những đơn vị thao tác.
- Thêm vào những đơn vị thao tác thực hiện công việc và những đơn vị trừ
hao cho một đơn vị thao tác chuẩn cùng một lúc và chuyển những đơn vị
thao tác này thành thời gian thực tế tính bằng phút hay giờ.
Điểm mạnh của phương pháp nghiên cứu này là chúng loại trừ những phản
ứng không có tính tiêu biểu ở người công nhân khỏi những nghiên cứu thời
gian chính. Tuy nhiên chúng cũng có điểm yếu cơ bản sự tính giờ sau này
20
sẽ không chính xác nếu ta không ghi lại yếu tố công việc hoặc ghi lại một
cách không phù hợp.
3.3.5. Phương pháp lấy mẫu công việc
Phương pháp này dựa trên kỹ thuật lấy công việc làm mẫu đơn giản, ngẫu nhiên
bắt nguồn từ lý thuyết thống kê lấy mẫu với mục đích là đánh giá tỷ lệ thời gian
người công nhân được dành cho hoạt động công việc
Các bước triển khai:
- Quyết định điều kiện muốn làm việc và không làm việc.
- Quan sát hoạt động ở những khoảng thời gian có chọn lựa, ghi lại người đó
có làm việc hay không.
- Tính toán tỷ lệ thời gian mà người công nhân tham gia vào công việc (P)
theo công thức sau :
P = số làm việc diễn ra/tổng số lần quan sát
21
PHẦN 2: ỨNG DỤNG PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG
CÔNG VIỆC VÀO CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP
CAO SU MÀU
2.1. Giới thiệu tổng quát về Công ty cổ phần giày dép cao su màu

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: Công ty Cổ Phần Giày Dép Cao Su Màu.
Tên tiếng anh: CASUM SHOES JOINT STOCK COMPANY.
Địa chỉ văn phòng: đường Bùi Hữu Nghĩa, xã Hoá An, TP.Biên
Hoà, tỉnh Đồng Nai.
Điện thoại: 84.613.850708 /855672 /850692 - Fax:
84.613.859594
E-mail: /
Website: www.casum.com.vn
Công ty Cổ Phần Giày Dép Cao Su Màu tiền thân là Công ty
Cao Su màu thành lập năm 1990 với hình thức sở hữu 100% vốn nhà
nước chuyên sản xuất các mặt hàng liên quan đến Cao su như vỏ xe,
ruột xe…
Đến năm 2008 công ty Cổ phần hóa và lấy tên đầy đủ là Công
ty Cổ phần Giày dép Cao Su Màu chuyên sản xuất các loại giày dép
xuất khẩu.
22
 Quá trình phát triển
Từ chỗ chỉ có một xưởng
sản xuất ở Hóa An với 300 công
nhân, sau quá trình phát triển
Casum hiện tại đang sở hữu 2 nhà
máy sản xuất. Trong đó, một nhà
máy sản xuất hoàn chỉnh tại Hóa
An và một Nhà máy chuyên đặt
may gia công tại Trị An với hơn
800 công nhân.
Trong thời gian tới công ty sẽ tiếp tục mở rộng bằng việc đầu tư
một nhà máy thứ 3 tại Tân Phú để đáp ứng nhu cầu phát triển của
công ty ra các thị trường mới.

 Thị trường tiêu thụ
Một số khách hàng và thị trường quen thuộc của công ty:
- Khách hàng WYW, Nilson, CTC, Albetta, ERAM cung cấp
cho thị trường Châu Âu, (đặt biệt ERAM là thương hiệu uy tín ở
Pháp).
- CLAE, IBP nhãn hiệu giày nam chất lượng tại Mỹ.
- Khách hàng quen thuộc là thị trường giày quân đội Tiệp Khắc.
- Ngoài ra một số khách hàng không thường xuyên phân bố rải
rác trên thế giới như Tây Ban Nha, Italia…
- Thời gian vừa qua Casum cũng đang tích cực xúc tiến tiếp cận
các thị trường mới như Nhật Bản, Iran, Trung Đông, Myanma.
 Lĩnh vực hoạt động
23
Casum được hoạt động từ một phân xưởng nhỏ tại Khu công nghiệp
Biên Hòa 1, thị trường xuất khẩu trước đây là ủy thác. Đến nay, Casum đã
có danh tiếng và vị trí khá vững vàng trên thương trường giày dép với qui
mô phát triển như sau:
• 2 dây chuyền sản xuất giày thời trang.
• 1 dây chuyền sản xuất dép, công nghệ sản xuất của
Ý và Hàn Quốc.
• Sản lượng trung bình: 2 triệu đôi/ năm.
• Số lượng công nhân: 800 người.
Bên cạnh hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000,
công ty cũng đạt được chứng chỉ FSC do tổ chức GFA cấp, đây là một
chứng nhận về nguồn gốc gỗ của sản phẩm. Nguồn gốc gỗ của chúng tôi
được khai thác bởi nguồn rừng hợp pháp có quản lý và không ảnh hưởng tới
môi trường.
 Các sản phẩm sản xuất kinh doanh: giày thời trang nam, nữ và
trẻ em; giày bảo hộ lao động, sandal, và dép đi trong nhà. Dày dép, túi xách,
balô và cao su.

 Thị trường xuất khẩu: Anh, Đức, Pháp, Hà Lan, Bỉ, Thụy Sĩ, Hy
Lạp, Chi Lê, Nauy, Canada, Libi, Hàn Quốc,…
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và tình hình lao động của công ty
a. Cơ cấu tổ chức
24
25