Xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà Nẵng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o


TRƢƠNG THỊ MINH HUẾ




XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT Y DƢỢC ĐÀ NẴNG




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o


TRƢƠNG THỊ MINH HUẾ



XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT Y DƢỢC ĐÀ NẴNG


CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102


LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH



NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS NHÂM PHONG TUÂN
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – Năm 2015
LỜI CẢM ƠN


Trước tiên cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến thầy giáo
hướng dẫn TS. Nhâm Phong Tuân, người đã hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá
trình học tập, nghiên cứu khoa học và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn
thành luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy/cô giáo Phòng Đào
tạo, Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
đã trực tiếp giảng dạy, hướng dẫn và truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt quá
trình học tập.
Chân thành gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè cùng các anh chị em học viên
lớp cao học và các bạn đồng nghiệp đã giúp đỡ, khuyến khích tôi trong quá trình
học tập và thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN


Tôi là Trương Thị Minh Huế, học viên khóa QH-2012-E, Khoa Quản trị kinh
doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, niên học 2012 - 2014.
Tôi xin cam đoan luận văn cao học “Xây dựng chiến lược phát triển Trường
Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà Nẵng” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự
hướng dẫn của Tiến sĩ Nhâm Phong Tuân. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong
luận văn là trung thực.

Tác giả luận văn



Trƣơng Thị Minh Huế

TÓM TẮT

Trường Đại học Kỹ thuật Y – Dược Đà nẵng là trường vừa được nâng
cấp lên Trường đại học, do đó việc hoạch định chiến lược phát triển cho
Trường trong là hết sức cần thiết nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ và trọng trách
mới, cũng như phát huy tối đa thế mạnh nội lực, có kế hoạch ứng biến nhanh
với các tác động từ bên ngoài. Vì vậy, học viên chọn đề tài: “XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT – Y
DƯỢC ĐÀ NẴNG” làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
Luận văn đã làm rõ những vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và phân
tích các căn cứ hình thành chiến lược. Đánh giá thực trạng hoạt động của Trường
Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà Nẵng, nhận biết những tồn tại, yếu kém và nguyên
nhân của nó. Từ đó tác giả đưa ra các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược phát
triển cho Trường Đại học Kỹ thuật Y – Dược Đà Nẵng giai đoạn 2012 – 2017.

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC 5
1.1 Tổng quan về tài liệu 5
1.2. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược 12
1.2.1 Khái niệm chiến lược 12
1.2.2 Đặc điểm của chiến lược 14
1.2.3 Vai trò của chiến lược 15
1.3 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược 15
1.3.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức 15
1.3.2 Thực hiện nghiên cứu môi trường hoạt động 16
1.3.3 Hình thành, lựa chọn chiến lược then chốt : 20
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23
2.1 Quy trình nghiên cứu chung 23
2.2 Phương pháp thu thập số liệu 23
2.2.1 Thu thập số liệu sơ cấp 23
2.2.2 Thu thập số liệu thứ cấp 25
Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu: 26
2.3 Phương pháp xử lý số liệu 26
2.3.1 Phương pháp tổng hợp, phân tích, hệ thống hóa 26
2.3.2 Phương pháp thống kê 27
2.3.3 Phương pháp so sánh, phân tích mô tả, tổng hợp 27
CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG

CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT Y DƢỢC ĐÀ NẴNG 28
3.1 Khái quát về Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà nẵng 28
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28
3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 28
3.1.3 Cơ cấu tổ chức 29
3.1.4 Hoạt động đào tạo 30
3.1.5 Thực hiện các hoạt động khoa học công nghệ 30
3.1.6 Quan hệ hợp tác quốc tế 31
3.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến nhà trường 32
3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 32
3.2.2 Phân tích môi trường vi mô 36
3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 38
3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 38
3.3 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động phát
triển của Trường 40
3.3.1 Thương hiệu, uy tín 40
3.3.2 Nguồn nhân lực 40
3.3.3 Quản lý Đào tạo 43
3.3.4 Hoạt động nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 45
3.3.5 Hệ thống thông tin 47
3.3.6 Tài chính kế toán 47
3.3.7 Cơ sở vật chất 48
3.3.8 Văn hóa tổ chức 50
3.3.9 Cơ sở thực hành thực tập 50
3.4. Ma trận SWOT và đề ra chiến lược phát triển Trường Đại học Kỹ thuật
Y dược Đà nẵng. 52
CHƢƠNG 4. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI
HỌC KỸ THUẬT Y DƢỢC ĐÀ NẴNG ĐẾN 2017. 55
4.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của trường: 55
4.1.1 Sứ mạng 55

4.1.2 Mục tiêu của Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà Nẵng đến 2017
55
4.2 Chiến lược phát triển trường Đại học kỹ thuật y dược đà nẵng 55
4.2.1 Cơ sở hình thành chiến lược 55
4.2.2 Hình thành các chiến lược từ Ma trận SWOT 56
4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược 58
4.3.1. Giải pháp tái cấu trúc 58
4.3.2. Giải pháp nguồn nhân lực 59
4.3.3. Giải pháp về đào tạo 62
4.3.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính 63
4.4. Một số kiến nghị 64
4.4.1. Kiến nghị đối với Bộ Y tế 64
4.4.2. Kiến nghị đối với UBND thành phố Đà Nẵng. 64
KẾT LUẬN 66
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 64
PHỤ LỤC


i


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT


STT
Từ viết
tắt
Nguyên nghĩa
1
BIDV

Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển
Việt nam
2
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
3
EFE
Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
4
IFE
Đánh giá các yếu tố nội bộ
5
ST
Khác biệt hóa sản phẩm
6
TMCP
Thương mại cổ phần
7
WO
Thâm nhập thị trường
8
WT
Tái cấu trúc


ii


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Ma trận SWOT 19
Bảng 1.2 : Ma trận QSPM 20
Bảng 3.1: Trình độ Giảng viên 41
Bảng 3.2: Trình độ giảng viên cơ hữu của các bộ môn 41
Bảng 3.3: Nhân sự ở từng phòng ban Hành chính 42
Bảng 3.4: Ma trận SWOT của trường Đại học Kỹ thuật Y dược Đà Nẵng 52






DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu 23
1

MỞ ĐẦU

1. Về tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển khoa học kỹ thuật hiện nay, khi đời sống tinh
thần vật chất, xã hội và tuổi thọ con người ngày một tăng, sự đòi hỏi về chăm
sóc sức khỏe ngày càng lớn, thì Ngành y tế phải không ngừng phát triển cả về
vật chất và con người để phục vụ chăm sóc sức khỏe cộng đồng. Chính vì vậy
nhu cầu nhân lực đảm bảo về số lượng, chất lượng ngày càng cấp thiết. Để
đáp ứng nhu cầu riêng về nhân lực của lĩnh vực này, nhiều qui định mới được
ban hành tạo điều kiện cho các Trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp, các
Trường Công lập, Dân lập hoạt động tại các lĩnh vực đào tạo khác nhau đều
được tham gia đào tạo các mã ngành thuộc lĩnh vực Y tế. Sự phát triển rộng
và nóng như vậy đã lộ ra nhiều hạn chế:

- Mất cân đối giữa quy mô và chất lượng đào tạo, cơ cấu đào tạo
không hợp lý.
- Số lượng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp
nhiệm vụ đào tạo mới.
- Xây dựng chương trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế.
- Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xưởng thực hành, thiết bị
lạc hậu dẫn đến chất lượng đào tạo thấp không đáp ứng được yêu cầu của
người sử dụng lao động.
- Quản lý nhà nước trong đào tạo còn chưa kiên quyết, không sát sao
và thiếu minh bạch.
- Công tác khảo sát nhu cầu xã hội về nhu cầu ngành nghề, số lượng
nhân lực cần đào tạo còn yếu; dẫn đến tình trạng sinh viên ra trường vừa thiếu
lại vừa thừa.
2

Từ những lý do trên, để có thể phát triển bền vững và sẵn sàng ứng phó
với những điều kiện thay đổi các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một
hướng đi đúng đắn. Và công cụ để xác định hướng đi đó chính là việc hoạch
định chiến lược phát triển. Chiến lược phát triển đúng đắn giúp tổ chức phát
huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng
tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra. Điều này cũng không ngoại
lệ đối với các Cơ sở đào tạo. Việc quản lý của các Cơ sở đào tạo cũng không
thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt động bên trong nhà trường.
Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên ngoài,
các Cơ sở đào tạo cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược, nhấn mạnh việc
duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở khai thác
những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực
của môi trường bên ngoài. Với đặc thù của Trường Đại học Kỹ thuật Y –
Dược Đà nẵng là trường vừa được nâng cấp lên trường đại học thì việc hoạch
định chiến lược phát triển cho trường trong thời gian đến là hết sức cần thiết

nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ và trọng trách mới, cũng như phát huy tối đa thế
mạnh nội lực, có kế hoạch ứng biến nhanh với các tác động từ bên ngoài. Vì
vậy, học viên chọn đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT – Y DƯỢC ĐÀ NẴNG” làm đề tài luận
văn tốt nghiệp.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại
học Kỹ Thuật Y – Dược Đà nẵng giai đoạn 2012 – 2017.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Làm rõ những vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và phân tích
các căn cứ hình thành chiến lược.
3

- Đánh giá thực trạng hoạt động của nhà trường; nhận biết những tồn
tại, yếu kém và nguyên nhân của nó.
- Đưa ra các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho
Trường Đại học Kỹ thuật Y – Dược Đà Nẵng giai đoạn 2012 – 2017.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Chiến lược phát triển đến năm 2017 của Trường Đại học kỹ thuật Y
Dược Đà Nẵng là gì?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: chiến lược phát triển của Trường Đại học Kỹ
thuật Y - Dược Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt không gian: nghiên cứu các đối tượng nghiên cứu được nêu trên
trong phạm vi Trường Đại học Kỹ thuật – Y Dược Đà Nẵng
- Về mặt thời gian: đề tài nghiên cứu hoạt động của trường trong thời
gian từ năm 2011 đến năm 2013 và các đề xuất các giải pháp đến năm 2017.
5. Những đóng góp của luận văn
Làm rõ những vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và phân tích các

căn cứ hình thành chiến lược. Đánh giá thực trạng hoạt động của nhà trường;
nhận biết những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân của nó. Đưa ra các giải
pháp nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho Trường Đại học Kỹ thuật Y –
Dược Đà Nẵng giai đoạn 2012 – 2017.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và
phần phụ lục thì luận văn gồm 4 chương như sau :
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược.
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Trường Đại học
4

Kỹ thuật – Y dược Đà Nẵng.
Chương 4. Đề xuất chiến lược phát triển của Trường Đại học Kỹ thuật –
Y dược Đà Nẵng đến năm 2017.







5

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC

1.1 Tổng quan tài liệu
Có rất nhiều tài liệu, đề tài nghiên cứu viết về chiến lược, quản trị chiến
lược của các nhà nghiên cứu trong nước và ngoài nước. Nhìn chung các

nghiên cứu đi trước đã làm rõ các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến
lược và sự cần thiết của việc cần hoạch định chiến lược. Ngày nay tất cả các
tổ chức đang phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, luôn đào
thải những tổ chức có hoạt động yếu kém, lạc hậu để có thể tồn tại và phát
triển bền vững mỗi tổ chức cần phải định hướng cho những hoạt động đặc thù
của tổ chức mình. Không nhất thiết các tổ chức đều phải cạnh tranh với các tổ
chức khác khi phục vụ một nhóm khách hàng nào đó bằng cùng một cách
thức hoặc phải hành động với cũng một cách nhằm đáp ứng với những thay
đổi tác động đến hoạt động của nó. Theo cách hiểu đơn giản nhất thì quản trị
chiến lược là quản trị những vấn đề có tầm quan trọng chiến lược. Mặc dù đã
có rất nhiều nghiên cứu về chiến lược nhưng đến nay vấn đề này vẫn được
xem là một lĩnh vực nghiên cứu còn mới mẻ. Chính vì vậy quản trị chiến lược
đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của tổ chức; đặc biệt
khi môi trường hoạt động của chúng ta ngày càng mang tính toàn cầu. Các tổ
chức cần có một chiến lược – có khát vọng được chia sẻ rộng rãi, có một mục
tiêu rõ ràng và có một ám ảnh về chiến thắng – đó là nhiên liệu để chạy cỗ
máy. Quản trị chiến lược khơi nguồn và duy trì cho dòng nhiên liệu ấy.
Các tác giả cũng đã nghiên cứu khá đầy đủ các khái niệm về chiến
lược, quản trị chiến lược …; các tác phẩm của các nhà nghiên cứu nổi tiếng
trên thế giới như: Chandler, Quinn, Wilson … Các công trình nghiên cứu cho
thấy các tác giả đã có nhiều cố gắng trong việc xem xét, phân tích sự ảnh
6

hưởng của môi trường bên trong, bên ngoài của tổ chức tạo từ đó đưa ra được
các khuyến nghị hữu ích cho nhà quản trị. Tùy vào đặc thù của từng tổ chức
và thời điểm nghiên cứu khác nhau, các nghiên cứu đã đưa ra các giải pháp
mang tính khả thi khác nhau.
Là một ngôi trường có bề dày về đào tạo kỹ thuật viên y dược, y tá,
điều dưỡng viên, Trường Đại học kỹ thuật y dược là cái nôi đào tạo ra hàng
ngàn cán bộ phục vụ cho lĩnh vực chăm sóc sức khỏe của Đà nẵng nói riêng

và của cả miền Trung nói chung hơn 50 năm qua với mô hình là Trường Cao
đẳng tuy nhiên, thời gian gần đây cùng với sự phát triển của thế giới lĩnh vực
đào tạo cũng trở thành một thị trường, một lĩnh vực để các tổ chức thu lợi
nhuận, lĩnh vực đào tạo y dược nói chung và đào tạo kỹ thuật y dược nói riêng
cũng không nằm ngoài guồng quay đấy, và Trường đại học kỹ thuật y dược đà
nẵng lại trở nên non nớt khi chuyển mình sang một mô hình hoạt động mới
rộng lớn hơn, đứng trước nhiều áp lực mới nặng nề hơn. Để Trường ngày một
hoạt động và phát triển bền vững Nhà trường cần phải xác định hướng đi
đúng, hành động đúng, nhất quán từ trên xuống dưới, để thực hiện được như
vậy một chiến lược phát triển được xây dựng cho Trường trong thời điểm này
là vô cùng hợp lý. Nhà trường cần xác định mục đích chính mà Trường đang
hướng đến: là đưa hình ảnh mới của Trường gần gũi hơn với cộng đồng là
một Trường Đại học ngoài các lĩnh vực mà Trường đã đào tạo trước đây, hiện
nay Trường còn đào tạo thêm các mã ngành đại học mới; là thay đổi cơ cấu tổ
chức của nội bộ Trường; là phát huy điểm mạnh đào thải mọi điểm yếu đang
tồn tại trong nhà trường; là xem xét môi trường hoạt động bên ngoài nhằm tận
dụng mọi thời cơ thuận lợi và tránh những nguy cơ gây tổn hại, đe dọa đến
hoạt động phát triển của Trường.
Các Trường Đại học Công lập và Dân lập tại Việt Nam đã xây dựng
cho Trường những chiến lược phát triển phù hợp với qui mô của mình như
7

Trường Đại học kinh tế - Đại học Đà nẵng, Trường Đại học Nha Trang,
Trường Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh, Trường Đại học Đồng
nai Luận văn mà tác giả thực hiện có tham khảo và học hỏi thêm cách xây
dựng chiến lược của Các Trường , tuy nhiên điểm khác so với các Đề tài trên
là việc xây dựng chiến lược phát triển cho một trường thay đổi mô hình từ
Cao đẳng lên Đại học, một lĩnh vực đào tạo dường như được xem là “độc
quyền” thì nay được nhiều Trường cao đẳng, đại học dân lập cùng tham gia
đào tạo.

Phần dưới đây nêu ra một số chiến lược phát triển của các trường đại
học trong những năm gần đây:
Kế hoạch chiến lược phát triển của Trường Đại học Nha trang đến năm
2020 tập trung vào phát triển đào tạo, nghiên cứu khoa học, đội ngũ cán bộ,
cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính nhằm đảm bảo cung cấp nguồn lực cán bộ
đủ về lượng và cao về chất cho lĩnh vực Thủy sản vùng Nam trung bộ và Tây
nguyên.
Chiến lược phát triển trong giai đoạn 2010 - 2015 của Trường Đại học
Kinh tế, Đại học Đà nẵng là phát huy tinh thần đoàn kết, năng lực sáng tạo
của toàn thể đội ngũ đảng viên, cán bộ công chức và sinh viên toàn trường,
khai thác mọi nguồn lực để tạo bước đột phá về chất lượng đào tạo đại học và
sau đại học, đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế nhằm
phát triển Trường đại học Kinh tế theo định hướng đại học nghiên cứu.
Là trường đại học công lập có bề dày lịch sử > 40 năm, khi xây dựng
chiến lược phát triển cho mình trong những năm đến, trường Đại học Kinh tế
Đà nẵng đã dựa vào uy tín vốn có để mở thêm những mã ngành đào tạo mới
mà nhu cầu xã hội có xu hướng tăng cao trong thời gian qua như: logistic; kế
toán kiểm toán và đẩy mạnh công tác đào tạo sau đại học về các ngành quản
trị kinh doanh, ngân hàng …
8

Ngoài ra, tác giả cũng tham khảo một số luận văn của các tác giả khác viết về
đề tài Chiến lược:
Tác giả Đoàn Trung Dũng trong nghiên cứu về xây dựng chiến lược
phát triển Trường cao đẳng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Bắc Bộ đến
năm 2020 đã đưa ra một số đề xuất trong việc xây dựng chiến lược phát triển
cho trường; giải pháp tập trung chủ yếu vào việc cải tiến các công việc liên
quan đến việc để thu hút sinh viên theo học. Cụ thể như sau:
+ Tập trung đào tạo, đào tạo lại đội ngũ cán bộ của trường; trong đó
chú trọng đào tạo đối với đội ngũ cán bộ hỗ trợ (cán bộ phòng đào tạo, kế

toán, phòng công tác học sinh sinh viên …); nhằm hạn chế thấp nhất sự phàn
nàn của sinh viên cũng như các bộ phận có liên quan khi đến giao dịch với bộ
phận này .
+ Đẩy mạnh việc quảng bá những ngành nghề đào tạo mới của trường
mà nhiều người chưa biết đến như: đào tạo chuyên ngành tư vấn kế toán, tài
chính, marketing, nông nghiệp hữu cơ để thu hút lượng học sinh có nhu cầu.
+ Đa dạng hóa các loại hình và ngành nghề đào tạo.
+ Đổi mới phương pháp giảng dạy nhằm khuyến khích học sinh/sinh
viên tự học. Chủ động đón đầu, đổi mới công nghê, đầu tư để đưa ra thị
trường những nghiên cứu khoa học về lĩnh vực nông nghiệp hoặc tăng thêm
các dịch vụ tư vấn cộng thêm vào các hoạt động hiện có kết hợp các hoạt
động tiếp thị, giới thiệu việc làm cho sinh viên khi ra trường. Xây dựng mối
quan hệ gắn kết giữa nhà trường với doanh nghiệp để tạo thế chủ động trong
cạnh tranh.
+ Về đội ngũ giảng dạy của trường: song song với việc rà sóat, chọn
lọc và tăng cường đào tạo cho đội ngũ giáo viên cơ hữu của trường; trong thời
gian đến cần thiết mời giáo viên thỉnh giảng tham gia giảng dạy tại trường đối
với một số chuyên ngành cụ thể nhằm giúp cho đội ngũ giảng viên tại trường
9

có điều kiện học hỏi trao đổi kinh nghiệm thêm.
+ Xem xét xây dựng chính sách tiền lương, thưởng hợp lý:
Bên cạnh số giảng viên tham gia giảng dạy trực tiếp thì số lượng người
lao động tham gia vào các khâu hỗ trợ hiện chiếm tỷ lệ khá cao. Mức lương
giữa nhân viên văn phòng với cán bộ mới tham gia giảng dạy có mức chênh
lệch khá cao. Điều này có ảnh hưởng không tốt đến tâm lý làm việc của người
lao động, không kích thích giáo viên say mê nghiên cứu khoa học. Vì vậy, để
đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của từng bộ phận vào kết quả kinh
doanh của đơn vị, trường cần xây dựng lại mức lương, thưởng dành cho đội
ngũ lao động gián tiếp và trực tiếp (tham gia giảng dạy) hợp lý hơn.

Trong một nghiên cứu khác, đề tài: “Chiến lược phát triển ngân hàng
bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Gia lai đến năm 2015 của
tác giả Nguyễn Thị Mỹ”. Tác giả đã tập trung phân tích sâu về chiến lược phát
triển của chi nhánh và tham khảo 3 chiến lược khác của các ngân hàng cạnh
tranh trên địa bàn từ đó tác giả nhận thấy rằng việc cần thiết phải điều chỉnh
lại chiến lược kinh doanh tại chi nhánh BIDV Gia Lai.
BIDV từ trước nay chủ yếu chỉ tập trung vào phục vụ nhóm khách hàng
lớn là các doanh nghiệp nhà nước; chưa chú trọng đến nhóm doanh nghiệp
ngoài quốc doanh và tư nhân cá thể. Thực tế cho thấy qua cuộc khủng hoảng
tài chính ở Mỹ, những ngân hàng chuyên kinh doanh bán buôn (chỉ phục vụ
khách hàng doanh nghiệp) đều gặp khó khăn, thậm chí sụp đổ; trong khi đó
những ngân hàng bán lẻ đều tồn tại và vượt qua được khủng hoảng. Tại thị
trường Việt Nam, rất nhiều ngân hàng đã đẩy mạng hoạt động phục vụ sang
nhóm khách hàng bán lẻ và đã thu được thành công.
BIDV đứng trước thực tế đó đã bắt đầu chuyển hướng khai thác ở
nhóm khách hàng này trong vài năm gần đây. Chính vì vậy tại BIDV chiến
lược phát triển bán lẻ mới được triển khai manh mún và sơ sài. Tác giả sau
10

khi phân tích thực trạng hoạt động của chi nhánh và địa bàn tỉnh Gia lai đã
đưa ra một số giải pháp chủ yếu như sau:
Trước mắt, cần chuyển tải định hướng tập trung phát triển phục vụ
khách hàng bán lẻ cho toàn bộ cán bộ công nhân viên chi nhánh được biết. Cơ
cấu lại đội ngũ cán bộ làm việc hợp lý; trong đó ưu tiên bố trí cán bộ trẻ, tâm
huyết có kỹ năng giao tiếp tốt làm việc tại các phòng giao dịch với khách
hàng.
Tổ chức đào tạo tập trung cho người lao động để học về nghiệp vụ; tâm
lý khách hàng hàng; các bài tập tình huống ứng xử …. Cung cấp tài liệu trên
mạng cho CBCNV tham khảo.
Xây dựng lại quy trình phối hợp nội bộ, theo hướng ưu tiên giải quyết

hồ sơ bán lẻ trước (vì đây là nhóm khách hàng số đông, nhạy cảm và tương
đối đa dạng …)
Xây dựng lại chính sách lương, thưởng cho CBCNV hoạt động trong
lĩnh bán lẻ; bổ sung thêm các khoản hỗ trợ chi phí về công tác phí, điện
thoại…
Bố trí lại bàn quầy giao dịch của khối bán lẻ đảm bảo tiêu chí thuận
tiện, an toàn cho khách hàng và người lao động.
Trong một nghiên cứu khác gần đây, đề tài: Xây dư
̣
ng chiến lược phát
triển Trường Đại học Đông A
́
đến năm 2020 của tác giả Đặng Thị Kim Thoa.
Tác giả đã vận dụng được kiến thức về quy trình hoạch định chiến lược,
xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với hoạt
động giáo dục đào tạo của Trường Đại học Đông Á. Tác giả đã định
hướng chiến lược đồng thời đề ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến
lược phát triển Trường Đại học Đông Á đã đề ra, đề tài trình bày một phương
pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển cho các tổ chức phi lợi
nhuận và vận dụng hợp lý vào điều kiện cụ thể của Trường Đại học
11

Đông Á. Từ đó, góp phần mang lại những đóng góp có giá trị cho ban lãnh
đạo nhà trường trong việc hoạch định chiến lược trường trong tương lai.
Trường Đại học Đông Á xác định đối tượng trường nhắm đến trong
tương lai là đào tạo các sinh viên sẽ làm việc trong lĩnh vực du lịch và điều
dưỡng để phục vụ nhu cầu của miền Trung, Tây nguyên và xuất khẩu lao
động điều dưỡng viên cho thị trường Nhật Bản. Vì vậy, đối với công tác bồi
dưỡng đối ngũ giảng dạy: có chính sách hỗ trợ giảng viên theo học các khóa
nâng cao; mời thỉnh giảng ở các trường đại học lớn về tham gia giảng dạy;

đối với công tác tuyển sinh: trường chú trọng đẩy mạnh công tác truyền
thông, quảng cáo thông qua việc: treo băng rôn tại các tuyến đường chính
của thành phố; tài trợ cho một số chương trình giao lưu với các trường cấp 3
trên địa bàn …
Đề tài Nghiên cứu chiến lược phát triển Ngân hàng Đầu tư và phát triển
Việt Nam (BIDV) đến năm 2020 do Tổ chiến lược và tư vấn của BIDV biên
soạn. Đề tài đã đánh giá một cách toàn diện hoạt động của các ngân hàng
thương mại trong nước, qua đó đưa ra góc nhìn tổng quát về hoạt động của
khối ngân hàng nhà nước cũng như cổ phần. Nghiên cứu nêu bật được điểm
mạnh, điểm yếu của BIDV trong thời kỳ hội nhập về quản trị điều hành, chiến
lược kinh doanh, nhân lực, vốn Từ đó các nhà nghiên cứu đã đưa ra các
khuyến nghị cho ban điều hành BIDV về sự cần thiết phải thay đổi chiến lược
kinh doanh để BIDV có thể trở thành một trong những ngân hàng đầu tại Việt
Nam.
Đề tài “Xây dư
̣
ng chi ến lược phát triển Trường Đại học Kỹ thuật Y
dược Đà nẵng” có tính ứng dụng lý thuyết xây dựng chiến lược vào môi
trường thực tiễn đó là phân tích những vấn đề cụ thể liên quan và tác động
trực tiếp đến môi trường hoạt động, lĩnh vực đào tạo và loại hình Trường Cao
đẳng nâng cấp thành Trường Đại học. Điểm mới của đề tài là vận dụng quy
12

trình hoạch định chiến lược, xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ đối với hoạt động của Trường, đặc biệt là áp dụng tổng hợp các kiến
thức thông qua nhiều mô hình như ma trận đánh giá nội bộ, ma trận đánh giá
yếu tố bên ngoài, ma trận SWOT. Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải
pháp thực hiện chiến lược phát triển Trường.
1.2. Một số khái niệm cơ bản về chiến lƣợc
1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc

Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm
khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Theo Alfred Chandler thì chiến lược là sự xác định những mục đích và
mục tiêu lâu dài của một công ty, xí nghiệp và thực hiện những hành động và
phân phối nguồn lực hợp lý để đạt được những mục đích đó (Alfred Chandler,
1962).
Cho đến những năm 1980 khi mà môn quản trị chiến lược đã trở nên
chín muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩ có tính khái quát hơn. Chiến lược là mô
thức hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu chính, chính sách và trình tự
hành động của một tổ chức sao cho hòa hợp nhất. Một chiến lược đúng đắn
sẽ giúp sắp xếp và phân phối nguồn lực của tổ chức sao cho thống nhất và
hiệu quả dự trên những tiềm năng và thiếu sót, dự đoán được những thay đổi
của môi trường và dự đoán được những hành động của đối thủ (Quinn, 1980).
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và
tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện (William j.Glueck, 1980).
Chúng ta thấy rằng trong tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất
hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh cần thiết phải bao hàm trong đó. Do đó
cần phải có các định nghĩa đa diện để có thể hiểu rõ hơn lĩnh vực này. Trong
13

định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình, Mintzberg khái quát các khía
cạnh của quản trị chiến lược như sau:
 Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất
quán.
 Mô hình (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là
dự định hay không dự định.
 Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
 Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
 Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn
khác nhau tùy theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ
về bản chất tùy thuộc quan điểm. Tối thiểu có 3 mức chiến lược cần được
nhận diện: chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các
chiến lược chức năng. Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi
tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách
thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng
(hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh
doanh và cấp công ty thực hiện tốt một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu
thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ
năng cần thiết. Hiện nay với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh
chóng đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó
chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh
có tính quốc tế (Lê Thế Giới và cộng sự, 2007).
+ Chiến lược phát triển: là chiến lược đặt trọng tâm vào việc phát triển
sản phẩm hoặc thị trường hiện có. Khi theo đuổi chiến lược phát triển, đơn vị
phải tìm cách khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm đang sản xuất và thị
trường hiện có bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc đang tiến hành.
14

Chiến lược phát triển theo chiều rộng sẽ bao gồm các mục tiêu: tăng
sản lượng, tăng doanh thu, tăng thị phần theo quan điểm tăng trưởng theo qui
mô. Chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu sẽ tìm cách để đa dạng hóa loại
hình sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm.
Chiến lược phát triển được chia thành 3 loại chủ đạo bao gồm: chiến
lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát
triển sản phẩm.
+ Chiến lược cạnh tranh:
Là công cụ giúp đơn vị xác định được vị trí cạnh tranh tối ưu và cách
thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này (nói cách khác, là lụa chọn lợi thế cạnh

tranh phù hợp để nhắm đến).
Như vậy điểm khác biệt căn bản giữa chiến lược cạnh tranh với các
chiến lược khác chính là mục tiêu. Đối với chiến lược cạnh tranh, dễ thấy mục
tiêu tối cao là phải đạt được một vị thế cạnh tranh tốt.
1.2.2 Đặc điểm của chiến lƣợc
- Các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và
phương hướng hoạt động trong thời kỳ tương đối dài (5, 10 năm ) và được
quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm đảm
bảo cho tổ chức phát triển bền vững.
- Chiến lược chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến
lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn
hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả hoạt động và khắc phục
được các sai lệch do chiến lược gây ra.
- Chiến lược luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, tổ chức phải đánh giá
đúng thực trạng của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu.
15

1.2.3 Vai trò của chiến lƣợc
- Chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ những cơ hội và đe dọa trong các
hoạt động, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được
mục tiêu đề ra.
- Chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được một số bất trắc, rủi ro
sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của
tổ chức mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này.
- Chiến lược phối hợp các bộ phận trong tổ chức một cách tốt nhất;
giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mục
tiêu chung (Lê Thế Giới và cộng sự, 2007).
1.3 Các bƣớc nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc

1.3.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức
Mục tiêu của tổ chức là trạng thái tương lai mà tổ chức cố gắng thực
hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định. Giống như
viễn cảnh và sứ mệnh, mục tiêu và mục đích cũng thường sử dụng lẫn lộn.
Nếu cần một sự phân biệt thì mục đích chỉ các ý định cần đạt được nhưng
không định lượng rõ và hoạch định thời gian. Thực tế, chúng ta có thể hiểu
thuật ngữ này theo bối cảnh. Theo nghĩa này, mục đích của việc thiết lập mục
tiêu là xác định chính xác điều gì phải làm được nếu muốn đạt được sứ mệnh.
- Mục tiêu được phân loại theo thời gian: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu
dài hạn
- Mục tiêu được phân loại theo tính chất gồm: mục tiêu tăng trưởng
nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu tăng trưởng suy giảm.
Mục tiêu có 4 đặc tính :
Thứ nhất, một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và
có thể đo lường. Nếu mục tiêu không được phát biểu một cách chính xác có