Xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học Điện lực đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ





NGUYỄN NGỌC TRUNG



XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 05



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH



NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC THẮNG


Hà Nội - 2014


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận này, cũng như trong quá trình học tập tại trường.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới:
- Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
- Quý thầy cô khoa Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế - Đại
học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian
học tập tại trường.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất tới TS Nguyễn Ngọc
Thắng, người đã dành nhiều thời gian tâm huyết, tận tình giúp đỡ tôi hoàn
thành luận văn này.
Mặc dù đã rất cố gắng, nhưng do kiến thức của tác giả luận văn còn
hạn hẹp nên chắc chắn luận văn này không thể tránh khỏi những thiếu sót.
Kính mong các nhà khoa học và quý thầy cô giúp đỡ để tôi mở rộng thêm kiến
thức, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác nghiên cứu sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2013
Tác giả luận văn



Nguyễn Ngọc Trung


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu
nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những kết luận khoa học
của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Hà Nội, ngày tháng năm 2013
Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Trung
MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu viết tắt i
Danh mục các bảng ii
Danh mục các hình vẽ iii
MỞ ĐẦU 1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 8
1.1. Khái quát về chiến lƣợc phát triển tổ chức 8
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc phát triển tổ chức 8
1.1.2. Vai trò của định hƣớng chiến lƣợc đối với tổ chức 9
1.1.3. Đặc trƣng của chiến lƣợc phát triển 10
1.2. Các loại chiến lƣợc phát triển tổ chức 11
1.2.1. Căn cứ vào phạm vi để phân loại chiến lƣợc 11
1.2.2. Căn cứ vào hƣớng tiếp cận để phận loại chiến lƣợc 11
1.3. Các yêu cầu cơ bản của hoạch định chiến lƣợc 12
1.4. Nội dung hoạch định chiến lƣợc phát triển 13
1.4.1. Quy trình hoạch định chiến lƣợc phát triển 13
1.4.2. Lập ma trận SWOT hoạch định chiến lƣợc 15
1.4.3. Nguyên tắc lựa chọn chiến lƣợc 20
1.4.4. Đánh giá chiến lƣợc lựa chọn 23
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC
ĐIỆN LỰC 24
2.1. Giới thiệu chung về Trƣờng Đại học Điện lực 24
2.2. Sự hình thành và phát triển của Trƣờng Đại học Điện lực 25
2.3. Sứ mệnh và mục tiêu của Trƣờng Đại học Điện lực 26
1.3.1. Sứ mệnh của Trƣờng Đại học Điện lực 26
1.3.2. Mục tiêu của Trƣờng Đại học Điện lực 27

2.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động 28
2.5. Chiến lƣợc phát triển của Trƣờng Đại học Điện lực giai đoạn trƣớc năm
2012 29
1.5.1. Chất lƣợng đào tạo 29
2.5.2. Phát triển nghiên cứu khoa học công nghệ 31
2.5.3. Phát triển hợp tác Quốc tế 31
2.5.4. Phát triển nguồn nhân lực 32
2.5.5. Phúc lợi cho Cán bộ, giảng viên 32
2.5.6. Phát triển cơ sở vật chất 33
2.6. Đánh giá chiến lƣợc phát triển của Trƣờng Đại học Điện lực giai đoạn
2009-2012 33
2.6.1. Đánh giá dựa trên các tài liệu thu thập 33
2.6.2. Phát triển nghiên cứu khoa học - công nghệ 39
2.6.3. Phát triển hợp tác quốc tế 39
2.6.4. Phát triển nguồn nhân lực 41
2.6.5. Phúc lợi cho cán bộ Giảng viên và Công nhân viên 42
2.6.6. Cơ sở vật chất 43
2.6.7. Đánh giá dựa trên phiếu điều tra và ý kiến chuyên gia 43
2.7. Phân tích các yếu tố tác động bên ngoài 48
2.7.2. Phân tích mội trƣờng vĩ mô 48
2.7.3. Phân tích môi trƣờng vi mô 51
Chƣơng 3. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC
ĐẾN NĂM 2020 53
3.1. Các căn cứ hình thành chiến lƣợc phát triển 53
3.2. Định hƣớng triển khai 53
3.2.1. Ý kiến chuyên gia trong việc xây dựng chiến lƣợc giai đoạn mới 53
3.2.2. Hƣớng triển khai 54
3.3. Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc bộ phận 54
3.4. Đề xuất và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc 56
3.4.1. Tổ chức và nâng cao hiệu quả hoạt động 56

3.4.2. Thể chế chính sách 59
3.4.3. Phát triển đào tạo 59
3.4.4. Phát triển cơ sở vật chất 60
3.4.5. Phát triển nghiên cứu khoa học công nghệ 61
3.4.6. Phát triển hợp tác quốc tế 63
3.4.7. Phát triển nguồn nhân lực 64
3.4.8. Truyền thông, quảng bá và phát triển thƣơng hiệu 65
3.4.9. Phát triển nguồn lực tài chính 66
KẾT LUẬN 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO 69
DANH MỤC PHỤ LỤC 71


i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu

Nguyên nghĩa
1.
CNCK
:
Công nghệ cơ khí
2.
CTHSSV
:
Công tác học sinh sinh viên
3.
ĐH
:

Đại học
4.
ĐVT
:
Đơn vị tính
5.
EVN
:
Electricity VietNam
6.
GV
:
Giảng viên
7.
HSSV
:
Học sinh sinh viên
8.
ISO
:
International Organization for Standardization
9.
NCKH
:
Nghiên cứu khoa học
10.
Nxb
:
Nhà xuất bản
11.

PGS&GS
:
Phó Giáo sƣ & Giáo sƣ
12.
R&D
:
Research & Developmen
13.
SL
:
Số lƣợng
14.
SO
:
Strengths - Opportunities
15.
ST
:
Strengths - Threats
16.
SWOT
:
Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats
17.
TCCB
:
Tổ chức cán bộ
18.
TCNH
:

Tài chính ngân hàng
19.
TL
:
Tỷ lệ
20.
TOWS
:
Threats - Opportunites - Weaknesses - Strengths
21.
TTĐT&HTQT
:
Trung tâm đào tạo và hợp tác quốc tế
22.
WO
:
Weaknesses - Opportunities
23.
WT
:
Weaknesses - threats
24.
WTO
:
World Trade Organization



ii
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc 16
Bảng 2.1: Bảng kế hoạch tuyển sinh theo ngành 29
Bảng 2.2: Bảng tính toán số lƣợng cán bộ giảng dậy 32
Bảng 2.3: Số lƣợng tuyển sinh giai đoạn 2009-2012 34
Bảng 2.4: Số lƣợng sinh viên giai đoạn 2009-2012 35
Bảng 2.5: Số lƣợng sinh viên khá giỏi 37
Bảng 2.6: Số lƣợng sinh viên tốt nghiệp 38
Bảng 2.7: Số lƣợng đề tài các cấp 39
Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn nhân lực 41
Bảng 2.9: Chi phí tiền lƣơng và các khoản phúc lợi 42
Bảng 3.1: Sơ đồ phân tích SWOT của Trƣờng Đại học Điện lực 55
Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu lao động trong ngành Điện 60








iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến
lƣợc 13
Hình 1.2: Ma trận chiến lƣợc chính 21
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Trƣờng Đại học Điện lực 28
Hình 2.2: Số lƣợng tuyển sinh giai đoạn 2009-2012 34
Hình 2.3: Số lƣợng sinh viên giai đoạn 2009-2012 36

Hình 2.4: Số lƣợng sinh viên khá giỏi giai đoạn 2009-2012 37
Hình 2.5: Số lƣợng sinh viên tốt nghiệp giai đoạn 2009-2012 38
Hình 2.6: Đánh giá trang thiết bị tại giảng đƣờng 44
Hình 2.7: Đánh giá điều kiện ánh sáng và các điều kiện phục vụ học tập
khác 45
Hình 2.8: Đánh giá thiết bị hỗ trợ giảng dậy tại khu giảng đƣờng 46
Hình 2.9: Đánh giá tỷ lệ số lƣợng giảng viên/sinh viên 47
Hình 2.10: Đánh giá mức độ phù hợp của chuyên ngành đào tạo với công
việc 47
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức mới của Trƣờng Đại học Điện lực 57




1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Giáo dục đại học của các nƣớc trong khu vực và trên thế giới đã đạt trình
độ tiên tiến, cung cấp nguồn nhân lực có trình độ cao đáp ứng đƣợc sự phát
triển của nền kinh tế xã hội. Đứng trƣớc thách thức của yêu cầu hội nhập,
ngành giáo dục Việt Nam cũng đang nhanh chóng triển khai thực hiện đổi
mới quản lý giáo dục đại học tới các cơ sở đào tạo đại học nhằm đuổi kịp các
nƣớc tiên tiến trong khu vực và thế giới tƣơng lai gần. Nghị quyết Hội nghị
lần thứ 6 của BCH Trung ƣơng Đảng khóa XI và Chiến lƣợc phát triển KT-
XH giai đoạn 2011-2020: “Chiến lƣợc phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ
2011-2020 và Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011-2020,
nhằm đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục theo hƣớng chuẩn hóa, hiện đại
hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế; đƣa giáo dục nƣớc ta trở
thành một nƣớc có nền giáo dục tiên tiến; thực hiện sứ mạng nâng cao dân trí,
phát triển nhân lực, nhất là nhân lực chất lƣợng cao và bồi dƣỡng nhân tài;

góp phần quan trọng xây dựng nền văn hóa, con ngƣời Việt Nam”.
Một trong những động lực quan trọng cho sự phát triển của giáo dục đại
học là đổi mới về quản lý, hoàn thiện hệ thống cơ cấu hệ thống giáo dục quốc
dân, lấy chất lƣợng làm trọng tâm, tập trung vào quản lý chất lƣợng giáo dục,
xây dựng khung trình độ quốc gia tƣơng thích với các nƣớc trong khu vực và
trên thế giới, đảm bảo phân luồng trong hệ thống và liên thông giữa các
chƣơng trình giáo dục.
Hiện nay, Việt Nam về cơ bản đã trở thành nƣớc công nghiệp theo hƣớng
hiện đại, vì vậy phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp đột
phá chiến lƣợc, trong đó chất lƣợng dậy và học có vị trí đặc biệt trong góp
phần quan trọng nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực và phát triển
kinh tế - xã hội. Với xu thế xã hội hóa giáo dục và hội nhập giáo dục quốc tế,


2
cạnh tranh trong giáo dục ngày càng tăng, đòi hỏi các trƣờng phải xây dựng
chiến lƣợc vừa mang tính cạnh tranh lại vừa tạo ra những sự khác biệt với xu
thế giáo dục sẵn có, tạo ra những khoảng đại dƣơng xanh để nâng cao chất
lƣợng đào tạo.
Phát triển giáo dục đào tạo là một yêu cầu khách quan và cấp bách nhằm
đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, xây dựng và bảo vệ tổ quốc ở nƣớc ta
trong giai đoạn hiện nay. Để đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo là
sự cần thiết phải đề ra những định hƣớng chiến lƣợc phát triển cho từng giai
đoạn phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội. Nền giáo dục không thể có đƣợc sự
thành công lâu dài, bền vững nếu nhƣ không có những chiến lƣợc đúng đắn.
Cùng với xu thế đó, Trƣờng Đại học Điện lực - một trong những đơn vị
trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, là nơi đào tạo nguồn nhân lực có
trình độ cao đáp ứng nhu cầu ngành điện và xã hội. Sau 7 năm thành lập, phát
triển số sinh viên đã tăng cả về chất lƣợng và quy mô, tuy nhiên với xu thế
phát triển chung của Việt Nam cũng nhƣ của thế giới, Trƣờng Đại học Điện

lực đang phải đối mặt với những thay đổi lớn trong giáo dục cung ứng nhân
lực cho nền kinh tế hiện đại.
Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược
phát triển Trường Đại học Điện lực đến năm 2020”.
2. Tình hình nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới liên quan đến đề tài:
Từ năm 1970 đến nay, đã có nhiều nhà kinh tế, nhà quản lý và các nhà xã
hội nghiên cứu về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc cho một tổ chức. Điểm
hình nhƣ một số công trình đƣợc thế giới đánh giá cao nhƣ: Garry D.Smith,
Danny R.Arnol, Bobby G.Bizell “chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh” Nxb
Thống Kê năm 1997, Richard Kumh “Hoạch định chiến lƣợc theo quá trình”
năm 2003, Cynthia A.Mongomery “chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh” năm


3
2007… Nhìn chung các công trình nghiên cứu trên thế giới đã làm sáng tỏ các
vấn đề liên quan đến khái niệm chiến lƣợc, về quy trình xây dựng chiến lƣợc
của một tổ chức, nội dung cơ bản của một chiến lƣợc, các công cụ giúp phân
tích sự ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng, quá trình xây dựng các phƣơng
án chiến lƣợc, lựa chọn chiến lƣợc phù hợp… Đây là những vấn đề lý thuyết
rất bổ ích liên quan rất nhiều đến cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu của luận
văn này; Từ đó để tham khảo, hệ thống và chắt lọc lại kết quả nghiên cứu, các
kiến thức ứng dụng làm rõ thêm quan điểm của mình khi định hƣớng chiến
lƣợc tại Trƣờng Đại học Điện lực.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc liên quan đến đề tài
Ở Việt Nam cũng đã có một số tài liệu nghiên cứu về vấn đề chiến lƣợc
nhƣ: Nguyễn Tân Phƣớc (1999) Quản trị chiến lƣợc và chính sách kinh doanh;
Mai Thu Trang (2006) Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lƣợc kinh
doanh; Thu Hƣơng (2006) Quản trị chiến lƣợc ngày nay; Chiến lƣợc kinh
doanh kiểu mới Ingvar kamprad Elmtaryd Agunnaryd (2006)…

Chiến lƣợc phát triển đối với Việt Nam còn khá mới mẻ và mới nhận đƣợc
sự quan tâm nhiều hơn từ phía ngƣời quản lý đặc biệt là ngành giáo dục. Theo
Nghị quyết Chính phủ số 14/2005/NQ-CP ngày 02/11/2005 về đổi mới cơ bản
và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020 đã đánh giá tổng
quát đƣợc tình hình giáo dục đến năm 2006 và đồng thời cũng hình thành
chiến lƣợc phát triển của ngành giáo dục nhằm vào đào tạo nguồn nhân lực
chất lƣợng cao, có phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn và hoạt động xã
hội đáp ứng nhu cầu phát triển theo con đƣờng xã hội chủ nghĩa.
Báo Giáo dục và thời đại ngày 23/01/2013 đăng nội dung: triển khai chiến
lƣợc phát triển giáo dục 2011-2020 và thực hiện kết luận số 51-KL/TW đã ghi
nhận những đổi mới căn bản toàn diện của Giáo dục Việt Nam lấy chất chất
lƣợng làm trọng tâm, tập trung vào quản lý chất lƣợng giáo dục; tuy nhiên bên


4
cạnh đó vẫn có những khó khăn nhƣ mạng lƣới trƣờng học còn nhiều bất cập,
số lớp trƣờng cao hơn nhiều so với quy định do tăng dân số cơ học, nhiều nơi
còn thiếu cơ sở vật chất…
Chiến lƣợc phát triển của Trƣờng Đại học Thủy lợi giai đoạn 2006-2020 tại
webside www.wru.edu.vn là “trở thành Trƣờng Đại học hàng đầu của Việt nam
cung cấp nguồn nhân lực chất lƣợng cao đáp ứng đòi hỏi của ngành nƣớc, trở
thành trung tâm khoa học công nghệ có uy tín về thuỷ lợi, thuỷ điện, tài nguyên
và môi trƣờng, phòng tránh và giảm nhẹ thiên tai, có năng lực hội nhập khu
vực và quốc tế”. Ngoài ra trƣờng còn đƣa ra các sách lƣợc về đào tạo, phát
triển khoa học công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng, tài chính và
tiền lƣơng, hợp tác quốc tế và khu vực…một cách cụ thể và khả thi.
Chiến lƣợc phát triển của Trƣờng Học viện Tài chính giai đoạn 2013-2020
và định hƣớng đến năm 2030 tại webside www.hvtc.edu.vn khẳng định “xây
dựng Học viện Tài chính trở thành cơ sở đào tạo đại học, sau đại học, nghiên
cứu khoa học hàng đầu trong cả nƣớc và có uy tín trong khu vực về lĩnh vực

tài chính, kế toán, kinh tế, ngân hàng, bảo hiểm”
Cho đến thời điểm này đã có rất nhiều trƣờng Đại học thực hiện và tiếp tục
xây dựng đề án chiến lƣợc phát triển riêng cho trƣờng và cho ngành nũi nhọn
mà trƣờng đó đào tạo nhƣng đối với sự phát triển công nghiệp hóa, hiện đại
hóa nhanh chóng của xã hội là sự cần thiết phải phát triển nhiều ngành nghề
đáp ứng đƣợc nhu cầu cấp thiết của toàn bộ nền kinh tế.
Tại Trƣờng Đại học Điện lực là một trƣờng đại học còn non trẻ, đƣợc xây
dựng vào năm 2006 cho nên vấn đề xây dựng chiến lƣợc phát triển của trƣờng
là vô cùng cấp thiết liên quan đến sự tồn tại hay phát triển của trƣờng, những
đề án xây dựng chiến lƣợc phát triển thành Trƣờng Cao đẳng Điện lực, đến đề
án xây dựng Trƣờng Đại học Điện lực chỉ định hƣớng phát triển cho trƣờng


5
vào thời gian trƣớc khi xây dựng thành trƣờng Đại học đến nay không còn
phù hợp với thực tế xã hội.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài, bên trong ảnh hƣởng đến quá
trình nâng cao chất lƣợng dậy và học tại Trƣờng Đại học Điện lực để tìm ra
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. Từ đó đề xuất chiến lƣợc phát
triển phù hợp cho sự phát triển của Trƣờng Đại học Điện cho đến năm 2020.
3.2. Nhiệm vụ đặt ra đối với luận văn
Nghiên cứu thực trạng của Trƣờng Đại học Điện lực để đƣa ra chiến lƣợc
phát triển của trƣờng một cách vững chắc, một trong những trƣờng Đại học
hàng đầu của Việt Nam, nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cao
cho ngành điện và của xã hội.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
- Cơ sở lý luận về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc phát triển

- Thực trạng thực thi chiến lƣợc trong môi trƣờng giáo dục quốc dân nói
chung và Trƣờng Đại học Điện lực nói riêng trong công cuộc đổi mới
đáp ứng nhu cầu cho nền công nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở
Việt Nam.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian: Trƣờng Đại học Điện lực - 235 Hoàng Quốc Việt, Từ
Liêm, Hà Nội
- Thời gian: Nghiên cứu mô hình xây dựng chiến lƣợc phát triển áp dụng
cho Trƣờng Đại học Điện lực từ nay cho đến năm 2020 và các giải
pháp thực hiện chiến lƣợc đó.


6
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sẽ sử dụng cả phƣơng pháp phân tích định tính và định lƣợng kết
hợp với các phƣơng pháp thống kê, so sánh để đánh giá ƣu thế mang tính đặc
thù của ngành điện và của Trƣờng Đại học Điện lực, xác định những ƣu,
nhƣợc điểm, những cơ hội và thách thức của Trƣờng Đại học Điện lực trong
môi trƣờng giáo dục hiện nay cũng nhƣ trong tƣơng lai và lựa chọn phƣơng
án chiến lƣợc phát triển phù hợp cho tổ chức.
5.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu
Trong nghiên cứu này chúng tôi dùng 3 phƣơng pháp thu thập số liệu chủ
yếu sau đây:
5.2.1. Nghiên cứu tại bàn
Nghiên cứu các tài liệu sơ cấp đƣợc thu thập từ Phòng Đào tạo, Phòng Kế
Hoạch Tài chính, Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng Khảo thí và kiểm định chất
lƣợng, Phòng Công tác học sinh sinh viên, Phòng Quản lý xây dựng cơ bản,
Phòng Quản trị hành chính và Trung tâm học liệu với mức độ khả thi cao để
đánh giá thực trạng hoạt động của Trƣờng Đại học Điện lực.

5.2.2. Thực hiện khảo sát thông qua bảng hỏi
Thiết kế bảng hỏi, thực hiện khảo sát đối tƣợng cán bộ và sinh viên của
nhà trƣờng nhằm thu thập thông tin liên quan đến điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và thách thức đối với trƣờng. Tácgiả dự kiến gửi 100 bảng khảo sát cho
cán bộ và 100 phiếu khảo sát đến sinh viên nhà trƣờng.
Đối với bảng hỏi dành cho cán bộ đƣợc thực hiện với mục tiêu chính nhằm
cung cấp thông tin toàn diện về thực trạng về đào tạo, nghiên cứu khoa học,
nguồn nhân lực và phúc lợi cho cán bộ giảng viên trong trƣờng, từ đó có thể
xây dựng chiến lƣợc phát triển của trƣờng (chi tiết: Phụ lục 01)


7
Đối với bảng câu hỏi dành cho sinh viên chủ yếu sử dụng câu hỏi đóng về
chất lƣợng đào tạo và cơ sở hạ tầng của Trƣờng Đại học Điện lực, với 5 mức
đánh giá trong đó: 1. Là mức hoàn toàn không đồng ý (mức thấp nhất)
2. Là mức không đồng ý
3. Là mức trung bình
4. Là mức đồng ý
5. Là mức hoàn toàn đồng ý (mức cao nhất)
Các câu trả lời đƣợc tô kín tại các ô khoanh tròn cho trƣớc để tạo điều kiện
thuận lợi trong việc thống kê tổng hợp (chi tiết: Phụ lục 02)
5.2.3. Thực hiện phỏng vấn sâu
Tác giả cũng thiết kế một danh mục các câu hỏi có liên quan đến xây dựng
chiến lƣợc để phỏng vấn lãnh đạo nhà trƣờng, trƣởng phó các khoa phòng ban
trong trƣờng nhằm thu thập thêm các ý kiến chuyên gia cho việc xây dựng
chiến lƣợc phát triển trƣờng đến năm 2020.
Thực hiện phỏng vấn trƣởng phòng Đào tạo về thực trạng công tác đào
tạo, đánh giá và phƣơng hƣớng cho thời gian tới (chi tiết: Phụ lục 03)
6. Những đóng góp mới của luận văn
Luận văn đã xây dựng chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học Điện lực đến

năm 2020
7. Kết cấu của luận văn
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển tổ chức
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng phát triển của Trƣờng Đại học Điện lực
Chƣơng 3: Chiến lƣợc phát triển Trƣờng Đại học Điện lực đến năm 2020.






8
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
1.1 Khái quát về chiến lƣợc phát triển tổ chức
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc phát triển tổ chức
Chiến lƣợc phát triển của một tổ chức là một chƣơng trình hành động tổng
quát hƣớng tới việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chiến lƣợc không nhằm
vạch ra một cách cụ thể làm thế nào có thể đạt đƣợc những mục tiêu vì đó là
nhiệm vụ của vô số các chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc chức năng khác.
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến
lƣợc tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau:
Johnson và Scholes định nghĩa chiến lƣợc trong môi trƣờng có rất nhiều
những thay đổi nhanh chóng: “chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong mội trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [21, tr89].
Brace Henderson, Chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tƣ
vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc và lợi thế cạnh tranh: “Chiến lƣợc
là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi

thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai
đối thủ cạnh tranh nếu cách làm của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự
khác biệt mới có thể tồn tại. Michale Porter cũng tán đồng nhận định của
Henderson: “Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa
chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo lập giá trị độc đáo”.
Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bzzell:
“Hoạch định chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng


9
nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc và xây dựng
chiến lƣợc vẫn là phác thảo hình ảnh tƣơng lai của một tổ chức trong lĩnh vực
hoạt động và khả năng khai thác. Do đó, theo chúng tôi: “chiến lược là quá
trình đề ra các mục tiêu dài hạn, nghiên cứu sự ảnh hưởng của môi trường
bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó phối hợp các nguồn lực của tổ chức
nhằm đạt được những mục tiêu đề ra”.
1.1.2. Vai trò của định hƣớng chiến lƣợc đối với tổ chức
Hiện nay, phần lớn các tổ chức phải đối diện với môi trƣờng ngày càng
biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Trƣớc đây, thực sự là nhiều tổ chức đã
từng thành công do tập trung hầu nhƣ toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải
quyết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày
của mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn
còn rất quan trọng, song việc làm cho tổ chức thích nghi với những thay đổi
của điều kiện môi trƣờng đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành
công. Muốn vậy các tổ chức cần phải có những chiến lƣợc thích nghi với
những điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng nhƣ bên ngoài tổ chức.

Lịch sử trên thế giới đã từng chứng kiến không ít những tổ chức ban đầu
đƣợc hình thành hết sức sơ khai, bé nhỏ và mỏng manh, nhƣng họ đã nhanh chóng
thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác. Bên cạnh đó cũng không ít các
tổ chức tồn tại lâu đời do hoạt động không hiệu quả dẫn đến việc phải đóng cửa,
chính vì lý do đó cần phải có chiến lƣợc phát triển đúng đắn Chiến lƣợc đƣợc ví
nhƣ bánh lái của con tầu vƣợt qua sóng to biển lớn để đến đƣợc đích.
Chiến lƣợc giúp cho tổ chức nhận rõ mục đích hƣớng đi của mình trong
tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức.


10
Chiến lƣợc giúp tổ chức nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh,
đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa từ
môi trƣờng.
Chiến lƣợc góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cƣờng vị thế của tổ chức, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững
Chiến lƣợc tạo ra các căn cứ để tổ chức đề ra quyết định phù hợp với
môi trƣờng. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển
khai, đầu tƣ phát triển đào tạo bồi dƣỡng nhân sự…Trong thực tế phần lớn
các sai lầm đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lƣợc hoặc có sự sai lệch
trong xác định mục tiêu chiến lƣợc.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những
yếu tố quan trọng là tổ chức có chiến lƣợc kinh doanh nhƣ thế nào.
1.1.3. Đặc trƣng của chiến lƣợc phát triển
Theo tác giả Hoàng Văn Hải:
Quản trị chiến lƣợc là hệ thống các quyết định và hành động nhằm
đạt đƣợc thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành
động gắn kết với nhau thành hệ thống hƣớng tới mục tiêu thành
công lâu dài và bền vững. Vì vậy, quản trị chiến lƣợc sẽ đặt các nhà
quản trị trƣớc sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công

dài hạn, giữa lợi ích trƣớc mắt và lợi ích lâu dài… [9, tr.10].
Chiến lƣợc mang tính định hƣớng, xác định mục tiêu và phƣơng pháp
phát triển bền vững cho tổ chức trong thời gian dài, mọi hoạt động của các bộ
phận phân hệ trong tổ chức cùng hƣớng tới mục tiêu của chiến lƣợc, thực hiện
chủ chƣơng đƣờng nối phát triển của tổ chức.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện
và kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc đều tập trung vào ban lãnh đạo
cao nhất của tổ chức. Điều này đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các chiến
lƣợc dài hạn.


11
Chiến lƣợc luôn luôn đƣợc xây dựng trên cơ sở so sánh lợi thế cạnh
tranh trên thị trƣờng. Điều này đòi hỏi quá trình phân tích, đánh giá đúng thực
trạng để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức để có những hƣớng đi đúng
đắn, vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lƣợc phải thích nghi đƣợc với những biến động của mội trƣờng,
chiến lƣợc luôn luôn phải đƣợc kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và
kết hợp tối ƣu của các nguồn lực.
1.2. Các loại chiến lƣợc phát triển tổ chức
1.2.1. Căn cứ vào phạm vi để phân loại chiến lƣợc
Các chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lƣợc tổng quát: Các chiến
lƣợc này nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý
nghĩa dài hạn, quyết định những vấn đề sống còn của tổ chức
Chiến lƣợc bộ phận: Đây là chiến lƣợc cấp hai, gồm chiến lƣợc sản
phẩm, chiến bán hàng và sau khi bán hàng. Chiến lƣợc chung và chiến
lƣợc bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.2.2. Căn cứ vào hƣớng tiếp cận để phận loại chiến lƣợc
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Tập trung vào những nhân tố then

chốt, tƣ tƣởng chỉ đạo là tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa;
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tƣ tƣởng chỉ đạo hoạch định
chiến lƣợc ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của tổ
chức so với các đối thủ cạnh tranh;
Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lƣợc đƣợc tiếp cận
theo cách cơ bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến để
đặt câu hỏi. Từ đó có thể có đƣợc những khám phá mới làm cơ sở cho chiến
lƣợc của tổ chức.


12
Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lƣợc ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có
của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
Chiến lược liên kết (Hội nhập): Thiết lập một sự liên kết hay một hiệp
hội chặt chẽ với một đối tác lớn có thể là một chiến lƣợc tốt. Liên kết có thể
có nhiều hình thức: hợp đồng hợp tác, hình thức phù hợp nhất đối với một dự
án dài hạn phù hợp với tổ chức đang mở rộng về quy mô cũng nhƣ chất
lƣợng, phát huy tối đa các nguồn lực.
1.3. Các yêu cầu cơ bản của hoạch định chiến lƣợc
Sở dĩ chúng ta cảm thấy khó khăn trong việc hoạch định chiến lƣợc vì
phải đối mặt với một số thách thức. Chẳng hạn nhƣ dự báo về nhu cầu, hay
tốc độ phát triển các ngành nghề trong xã hội, xu hƣớng của thị trƣờng, dự
đoán các chiến lƣợc của đối thủ, phải tính đến vấn đề mở rộng về quy mô,
nâng cao chất lƣợng, uy tín của tổ chức…những yêu cầu này đòi hỏi hoạch
định chiến lƣợc phải thỏa mãn những yêu cầu cơ bản sau:
Nắm vững thị trƣờng hiện tại, hiểu đối thủ cạnh tranh, sâu sát với nhu
cầu của khách hàng và xã hội, hiểu rõ về tổ chức của mình, các năng lực cốt
lõi, những lợi thế cũng nhƣ nhƣợc điểm hiện tại.
Nắm vững những yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài tác động lên

hoạt động của tổ chức.
Cần có kiến thức tổng quát, tầm nhìn sâu rộng với những lĩnh vực,
ngành nghề có thể liên quan đến hoạt động của tổ chức, cũng nhƣ thị trƣờng
trong tƣơng lai.
Có tầm nhìn chiến lƣợc và nắm rõ quy trình hoạch định chiến lƣợc.
Có kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lƣợc để có thể triển khai
và hoàn thành đúng tiến độ thời gian.


13
Nhƣ vậy, để có những hƣớng đi đúng đắn, tránh đƣợc những hệ quả
làm cho tổ chức không xác định đƣợc mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho thị
trƣờng và đối thủ đƣa đẩy theo hƣớng nào thì dịch chuyển theo hƣớng ấy thì
yêu cầu cần có một chiến lƣợc rõ ràng.
1.4. Nội dung hoạch định chiến lƣợc phát triển
1.4.1. Quy trình hoạch định chiến lƣợc phát triển
Theo Fred R.David (2006), qui trình hoạch định chiến lƣợc đƣợc phân
thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt động, nhƣ sơ đồ ở Hình 1.1:
CÁC GIAI ĐOẠN:
Hình thành chiến lƣợc → Thực thi chiến lƣợc → Đánh giá chiến lƣợc
CÁC HOẠT ĐỘNG

Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lƣợc
Nguồn: [7,tr.24]

1.4.1.1. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức
Hình thành chiến lƣợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ, thực hiện điều tra
nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra
Xem xét các yếu
trong/ngoài

Đo lƣờng thành
tích
Điều chỉnh chiến
lƣợc (nếu cần)
Thiết lập mục
tiêu hàng năm
Đề ra các chính
sách
Phân phối các
nguồn tài
Thực hiện
nghiên cứu
Hợp nhất trực
giác và phân tích
Đƣa ra quyết
định


14
các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lƣợc thay thế. Đôi khi giai
đoạn hình thành chiến lƣợc còn gọi là “lập kế hoạch chiến lƣợc”. Có nhiều kỹ
thuật quản trị chiến lƣợc cho phép đƣa ra lựa chọn các chiến lƣợc. Một số
những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lƣợc, ma trận
nhóm tƣ vấn Boston, và ma trận kế hoạch chiến lƣợc định lƣợng.
1.4.1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lƣợc thƣờng đƣợc gọi là giai đoạn hành động của quản
trị chiến lƣợc. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lƣợc là thiết lập các
mục tiêu hàng năm, đƣa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài
nguyên. Thực thi chiến lƣợc đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân.

Việc thực thi chiến lƣợc thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân
viên của các nhà quản trị.
1.4.1.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lƣợc là đánh giá chiến lƣợc. Tất cả các
chiến lƣợc đều chịu ảnh hƣởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài vốn
thƣờng xuyên thay đổi. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem
xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lƣợc hiện tại, (2) đo lƣờng thành tích,
(3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là cần
thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tƣơng lai. Sự
thành công luôn tạo ra các vần đề mới khác, các tổ chức có tƣ tƣởng thỏa mãn
phải trả giá bằng sự tàn lụi.
Quá trình quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc nghiên cứu và ứng dụng vào
việc sử dụng một mô hình. Dƣới đây là mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
đƣợc chấp nhận rộng rãi, tuy không phải là một thứ bảo bối của thành công
nhƣng nó thể hiện một phƣơng pháp rõ ràng các bƣớc hình thành, thực thi và
đánh giá các chiến lƣợc.



15
1.4.2. Lập ma trận SWOT hoạch định chiến lƣợc
Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Là
viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ
phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty
hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo
nhóm, đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến
lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các

nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lƣợc: các chiến lƣợc kết hợp điểm mạnh -
cơ hội (SO), chiến lƣợc kết hợp điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lƣợc điểm
mạnh - nguy cơ (ST), và chiến lƣợc điểm yếu - nguy cơ (WT). Sự kết hợp các
yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển
một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một
kết hợp tốt nhất.
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities
và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các
yếu tố khác nhau có ảnh hƣởng tƣơng đối đến khả năng cạnh tranh của công
ty. SWOT thƣờng đƣợc kết hợp với PEST (Political, Economic, Social,
Technological analysis), mô hình phân tích thị trƣờng và đánh giá tiềm năng
thông qua yếu tố bên ngoài trên các phƣơng diện chính trị, kinh tế, xã hội và
công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu đƣợc
sắp xếp theo dạng SWOT dƣới một trật tự logic giúp ngƣời đọc hiểu đƣợc
cũng nhƣ có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng
hơn (xem bảng 1.1).


16
Bảng 1.1: Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc
Phân tích SWOT
Cơ hội (O)
O 1,O 2
O 3, O 4
Nguy cơ (T)
T1, T2
T3, T4
Điểm mạnh (S)
S1, S2
S3, S4

Phối hợp S-O
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
Phối hợp S-T
Sử dụng điểm mạnh để
vượt qua mối đe dọa
Điểm yếu (W)
W1, W2
W3, W4
Phối hợp W-O
Tận dụng cơ hội để khắc
phục điểm yếu
Phối hợp W-T
Giảm thiểu các điểm yếu
và tìm cách tránh mối đe
dọa


Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan
trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lƣợc (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống.
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bƣớc sau:
- Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội chính.
- Bƣớc 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty.
- Bƣớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu.
- Bƣớc 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp.
- Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề
xuất phƣơng án chiến lƣợc SO thích hợp. Chiến lƣợc này phát huy điểm
mạnh để tận dụng cơ hội.
- Bƣớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phƣơng án chiến lƣợc WO thích hợp. Chiến lƣợc này khắc phục điểm yếu

bằng cách tận dụng cơ hội.
- Bƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề
xuất phƣơng án ST thích hợp. Chiến lƣợc này lợi dụng thế mạnh của mình để
đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.