luận văn quản trị nhân lực Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư - Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà - SUDICO

LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Lê Thị Bích Ngọc, tôi xin cam đoan rằng luận văn với đề tài
“Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tư - Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà -
SUDICO”
này là do bản thân tôi thực hiện. Đây là kết quả nghiên cứu độc
lập của tôi, những kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ
công trình nào.
Tôi xin cam đoan và chịu trách nhiệm với lời cam đoan của mình!
Tác giả luận văn
LÊ THỊ BÍCH NGỌC
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Nghĩa
DN Doanh nghiệp
CBCNV Cán bộ công nhân viên
NNL Nguồn nhân lực
QLNNL Quản lý nguồn nhân lực
QLNS Quản lý nhân sự
CSVN Cộng sản Việt Nam
NVL Nguyên vật liệu
KCN Khu công nghiệp
SUDICO Đầu tư phát triển đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất.Trình

độ phát triển của nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanh
nghiệp. Trong lĩnh vực nào thì con người cũng đứng ở vị trí trung tâm.
Quan tâm đến sự phát triển con người sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát
triển đất nước nói chung và của doanh nghiệp, nói riêng, bởi vì quá trình
phát triển nguồn nhân lực là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã
hội của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được mở ra nhiều
cơ hội phát triển. Sự phát triển của doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triển
của cả quốc gia. Tuy nhiên hội nhập và toàn cầu hóa cũng là thách thức
đối với doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải cạnh
tranh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp phải phát huy lợi thế của mình.
Chất lượng nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu ,vì vậy, hoàn
thiện hệ thống quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng của
doanh nghiệp. Thực hiện tốt công tác này sẽ mang lại vị thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Nhận rõ tầm quan trọng của công tác hoàn thiện quản lý nguồn nhân
lực tại các Doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Đầu tư - Phát
triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà - SUDICO nói riêng, tác giả đã
chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông
Đà - SUDICO”
2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
5
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực.
- Phân tích, đánh giá quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần
Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
- Nghiên cứu các biện pháp hoàn thiện
- Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Phát triển
Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
3. Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá các khâu trong quản lý nguồn nhân lực để phát hiện mặt
mạnh, mặt yếu trong quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
- Tìm giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực Công ty Cổ
phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng một số các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, thống kê, để:
- Trình bày tổng quan những cơ sở lý luận trong việc hoàn thiện quản
lý nguồn nhân lực
- Điều tra, thu thập thông tin, tìm hiểu, phỏng vấn để phân tích, đánh
giá quản lý nguồn nhân lực, phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và
thách thức trong việc hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty
Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
- Nghiên cứu kinh nghiệm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của
một số công ty trong và ngoài nước
- Xây dựng các giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công
ty Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
Cấu trúc luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
6
Chương 2: Phân tích và đánh giá quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
7
CHƯƠNG 1
CÁC KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.1. Nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm hai yếu tố: thể
lực và trí lực. Thiếu một trong hai yếu tố đó không thể coi là một nhân
lực.Thể lực nói ở đây là khả năng lao động phù hợp với công việc được
giao.
Nguồn nhân lực (NNL) thường được nghiên cứu dưới nhiều góc độ
khác nhau, điểm chung trong các nghiên cứu đó là định nghĩa NNL theo
phạm vi: Nguồn nhân lực xã hội và nguồn nhân lực của một doanh nghiệp
(DN) hay của một tổ chức.
- Nguồn nhân lực xã hội là toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động và
có khả năng lao động.
- Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp (DN) hay của một tổ chức là
lực lượng có khả năng lao động của DN hay của tổ chức đó.
Nguồn nhân lực liên quan đến 2 yếu tố: số lượng và chất lượng.
- Số lượng nhân lực hợp lý là số lượng con người phù hợp với quy
mô của DN hay quy mô của nhiệm vụ.
8
- Chất lượng NNL được xét trên 3 mặt: thể lực, trí lực và tâm lực.
+
Thể lực là tình trạng sức khỏe phù hợp với công việc được
giao. Trên quan điểm bình đẳng và nhân quyền ngày nay được thế giới
công nhận, một người có khuyết tật về thân thể. Nhưng nếu được giao một
công việc phù hợp thì vẫn coi là có thể lực đối với công việc đó. Chúng ta
đã chứng kiến nhiều người khuyết tật, nhưng lại là những chuyên gia máy
tính nổi tiếng.
+
Trí lực là năng lực trí tuệ, kỹ năng, khả năng sáng tạo để hoàn
thành công việc ở mức tốt nhất có thể. Trí lực là yếu tố quan trọng nhất
trong chất lượng NNL. Trí lực thể hiện qua trình độ văn hóa, trình độ
chuyên môn và kỹ năng lao động thực hành của người lao động.
+

Tâm lực thể hiện đạo đức, triết lý sống và làm việc. Tâm lực
tạo ra động lực lao động sáng tạo , đóng góp cho lợi ích của tổ chức, cho
bản thân người lao động và đồng nghiệp.
Ba yếu tố trên là ba yếu tố cơ bản tạo nên chất lượng nguồn lao động.
1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực (QLNNL)
Vấn đề đặt ra là: Quản lý nguồn nhân lực là gì?
Các ấn phẩm xuất bản ở nước ta cũng như trên thế giới thường đưa
ra các định nghĩa khác nhau về QLNNL như là QLNNL (Human Resource
Management); Quản lý nhân sự (Personnel Management); Quan hệ nhân
viên (Employee Ralation).
Từ trên, người ta đưa ra hai khái niệm QLNNL theo nghĩa hẹp và
theo nghĩa rộng.
9
- QLNNL theo nghĩa hẹp là quản lý cán bộ công nhân viên hiện có
theo những quy định chung của luật pháp, theo quy định, cơ chế hiện hành
của tổ chức. Theo nghĩa này, ở Việt Nam, ta thường dùng khái niệm là
công tác nhân sự theo nội dung này, còn các tổ chức và các DN các nước
khác gọi đó là QLNS (Personnel Management).
- QLNNL theo nghĩa rộng thì ngoài nội dung QLNS như trên, còn
bao gồm mọi khâu từ tạo nguồn đầu vào, tạo nguồn cho sự phát triển
tương lai của tổ chức, hoàn thiện chương trình đào tạo, hoàn thiện cơ chế
tạo động lực cho người lao động và xây dựng mối quan hệ giữa người
quản lý và người bị quản lý. Người ta nói rằng trong quản lý NNL hiện
đại đó là quản lý mối quan hệ giữa con người trong tổ chức.
Như vậy Quản lý nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể
các hoạt động hoạch định (kế hoạch hóa), tuyển mộ , lựa chọn, đào tạo, sử
dụng, đãi ngộ, kiểm soát, đánh giá, tạo động lực, duy trì, phát triển nhằm
thu hút, sử dụng tốt nhất và phát triển cao nhất mỗi thành viên để có thể
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.2. Các học thuyết về quản lý nguồn nhân lực

Thực tế có nhiều học thuyết làm cơ sở cho việc QLNNL, trong phạm
vi luận văn này chỉ xin được đề cập đến một số học thuyết có liên quan
đến vấn đề trên.
1.2.1. Thuyết Nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs)
Abraham Maslow đã nêu ra học thuyết về các nhu cầu căn bản của
con người để từ đó áp dụng trong quản lý nguồn nhân lực.
10
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai
nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta
needs).
- Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con người
như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ, nghỉ Những nhu
cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu, vì nếu con người
không được đáp ứng đầy đủ những nhu cầu này họ sẽ không tồn tại được
nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
- Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc
cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần, như sự đòi hỏi
công bằng, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, về sự tôn trọng, vinh danh cá
nhân v.v.
- Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những
nhu cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ
sẽ không quan tâm nhiều đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng Nhưng
ngay khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn lại xuất
hiện và cứ thế tăng dần.
- Cấu trúc các cấp độ nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con
người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
- Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn, trước
khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và
mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ
bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.

11
1.2.2. Thuyết Y
Thuyết Y là thuyết về quản trị nhân sự được khởi xướng bởi
Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960.
Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự
khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng
tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm
vụ một cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao
động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao
động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng
buộc bởi các hướng dẫn, quy định quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia
tăng năng suất lao động đáng kể.
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều
kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ
có những cống hiến tốt hơn. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để
giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả
năng bản thân họ.
Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực
Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi
dậy nội lực, sự tự giác của con người.
Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công
việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google đều đã áp
dụng thành công thuyết này.
12
Những quan điểm coi bản chất con người là tiêu cực, là thụ động…
được McGregor gọi là thuyết X.
1.2.3. Thuyết Z
Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" do
William Ouchi là một kiều dân Nhật Bản ở Mỹ. Ông là một nhà nghiên

cứu về lý luận quản lý và là giáo sư về quản lý ở Đại học California. Ông
bắt đầu nghiên cứu phương thức quản lý xí nghiệp của Nhật Bản từ năm
1973. Năm 1981 ông xuất bản ở Mỹ cuốn “Lý luận Z – Các xí nghiệp Mỹ
làm thế nào để đối phó với sự thách thức của Nhật Bản”.
Thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế
của các nước châu Á thập niên 80. Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu
cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động),
Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động
với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động
cả trong và ngoài khi làm việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và
gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng
trong công việc.
Nội dung cơ bản của lý luận Z mà William Ouchi đề ra là:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của
cấp dưới một cách đầy đủ. Phải tạo điều kiện cho công nhân viên(CNV)
tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là
trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân
13
viên trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên
mới quyết định
- Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp
cơ sở, lại phải có năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của
công nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ
động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất
về tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời
báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- DN phải thuê dùng CNV lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn
bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của CNV,
tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
- Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải
làm cho CNV cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn
điệu.
- Phải chú ý đào tạo CNV, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi
mặt của họ.
- Việc quan sát biểu hiện của CNV không nên chỉ đóng khung trong
một số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để
có căn cứ chính xác.
14
Thuyết Z có nhiều điểm tương tự với thuyết “Khích lệ nội tâm”.
Trên thực tế, việc phổ biến rộng rãi Thuyết Z đã có tác dụng thúc đẩy
mạnh mẽ thuyết “Khích lệ nội tâm” (Soul management) và tư tưởng của
nó. Thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế.
Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành
cường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm
của Mỹ. Các công ty Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Z
này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật.
Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ
lớn trong các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang
ra sức nghiên cứu và thay đổi.
15
1.2.4. Áp dụng các học thuyết trên vào quản lý NNL
Bảng 1.1. Diễn giải ngắn gọn việc áp dụng các học thuyết vào QLNNL
Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z

Tập trung quyền lực


Kiểm tra, giám sát
chặt chẽ, đốc thúc
thường xuyên

Chuyên môn hóa
sâu

Quan hệ: Nhà quản
lý, điều khiển nhân
viên

Tiêu chuẩn hóa,
thiết lập trật tự và
kỷ luật nghiêm

Phân quyền

Tạo điều kiện cho
CNV tự chủ, tự
quản

Tôn trọng ý kiến
của cấp dưới

Quan tâm đến tổ
chức hoạt động
theo tổ , nhóm

Quan tâm đến việc
cải thiện mối quan

hệ giữa các cấp

Thương yêu, lo lắng
cho CNV như là
thành viên trong gia
đình

Hướng tới tuyển
dụng và sử dụng
suốt đời

Mềm dẻo và linh
hoạt trong quản lý,
tăng cường gắn kết
các thành viên

Chú trọng động
viên, khuyến khích
và phát huy tiềm
năng con người
1.3. Các chức năng cơ bản của quản lý NNL
Quản lý NNL có 3 chức năng cơ bản

Thu hút nguồn nhân lực , trong đó:
•
Hoạch định nguồn nhân lực
•
Phân tích công việc
16
•

Tuyển dụng nhân lực

Đào tạo, sử dụng và phát triển NNL
 Duy trì nguồn nhân lực, trong đó:
•
Đánh giá công việc
•
Trả thù lao (tiền lương, tiền công, thưởng)
•
Xây dựng các mối quan hệ tốt trong môi trường làm việc.
1.4. Vai trò của quản lý NNL
•
Đối với người lao động
- Khai thác tiềm năng của mọi người
- Gắn việc thoả mãn mục đích và quyền lợi cá nhân với mục
tiêu của tổ chức.
- Khẳng định tôn vinh giá trị con người.
•
Đối với tổ chức và xã hội
- Thực hiện được mục tiêu của tổ chức và phát triển xã hội thông qua
lao động sản xuất, tạo ra của cải vật chất.
- Giúp nhà quản lý đạt mục tiêu thông qua lao động của người khác
được tổ chức lại.
- Gây dựng tính nhân văn trong lao động sản xuất
- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong người lao động
- Tạo điều kiện giải quyết việc làm
17
1.5. Cơ sở của quản lý NNL
1.5.1. Môi trường hoạt động của tổ chức
Cơ sở của quản lý NNL có thể được thể hiện như sau:

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI: Kinh tế, Chính sách, Thị trường lao
động, Cạnh tranh, Nhân khẩu
MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC-DN CÁC NỘI DUNG QLNNL
Mục tiêu tổ chức và các giá trị - Hoạch định NNL
Văn hoá tổ chức - Phân tích thiết kế công việc
Chiến lược -Tuyển mộ và lựa chọn
Công nghệ - Đánh giá
Cấu trúc -Đào tạo và phát triển
Quy mô - Thù lao
-sức khoẻ, an toàn
NGƯỜI LAO ĐỘNG CÔNG VIỆC
-Động lực làm việc -Lương, thưởng
-Khả năng
-Nhu cầu ĐẦU RA
-Thái độ - Năng suất
- Sự hài lòng -Thành tích
-Chất lượng


18

1.5.2. Cơ sở pháp lý trong QLNNL ở Việt Nam
- Văn kiện của Đại hội Đảng CSVN
Văn kiện của Đại hội Đảng CSVN đã ghi:
“Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là mục
tiêu phấn đấu cao nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng
và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết
định thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa; khẳng định con
người Việt Nam phát triển toàn diện cả về thể lực, trí lực, cả về khả năng
lao động, năng lực sáng tạo và tính tích cực chính trị - xã hội, cả về đạo

đức, tâm hồn và tình cảm chính là mục tiêu, là động lực của sự nghiệp
công nghiệp hóa, hiện đại hóa… Mọi chủ trương đường lối chính sách của
Đảng và Nhà nước đều nhằm quán triệt tư tưởng chăm lo bồi dưỡng và
phát huy nhân tố con người, hướng tới mục tiêu phát triển toàn diện con
người Việt Nam…”
- Nghị định số 24/2010/NĐ-CP ngày 15/3/2010 Quy định về tuyển
dụng, sử dụng và quản lý công chức.
Theo Nghị định, có 3 nhóm đối tượng thuộc diện ưu tiên được cộng
từ 10 đến 30 điểm trong tuyển dụng công chức.
Cụ thể, Anh hùng Lực lượng vũ trang, Anh hùng Lao động, thương
binh, người hưởng chính sách như thương binh sẽ được cộng 30 điểm vào
tổng số điểm thi tuyển hoặc xét tuyển.
19
Tiếp đến, người dân tộc thiểu số, sĩ quan quân đội, sĩ quan công an,
quân nhân chuyên nghiệp, người làm công tác cơ yếu chuyển ngành, con
liệt sĩ, con thương binh, con bệnh binh, con của người hưởng chính sách
như thương binh, con của người hoạt động cách mạng trước tổng khởi
nghĩa (từ ngày 19/8/1945 trở về trước), con đẻ của người hoạt động kháng
chiến bị nhiễm chất độc hoá học, con Anh hùng Lực lượng vũ trang, con
Anh hùng Lao động được cộng 20 điểm vào tổng số điểm thi hoặc xét
tuyển.
Nhóm đối tượng được ưu tiên cộng 10 điểm vào tổng số điểm thi
tuyển hoặc xét tuyển là: người hoàn thành nghĩa vụ quân sự, nghĩa vụ
phục vụ có thời hạn trong lực lượng công an nhân dân, đội viên thanh
niên xung phong, đội viên tri thức trẻ tình nguyện tham gia phát triển
nông thôn, miền núi từ đủ 24 tháng trở lên đã hoàn thành nhiệm vụ.
Trong trường hợp người dự thi tuyển hoặc dự xét tuyển công chức
thuộc nhiều diện ưu tiên thì chỉ được cộng điểm ưu tiên cao nhất vào kết
quả thi tuyển hoặc xét tuyển.
Nghị định cũng quy định rõ các kiến thức cần thi và cách thi khi thi

tuyển công chức.
- Điều lệ, các Quy định của DN là các căn cứ để Doanh nghiệp hoạt
động. Dựa trên Điều lệ, các Quy định về công tác nguồn nhân lực được
thể hiện mô hình hoạt động, nguyên tắc quản lý nhân sự.
- Chế độ trả lương, thưởng trong các cơ quan, tổ chức của Chính
phủ và trong các doanh nghiệp (DN).
20
Tiền lương phân phối và thanh toán cho người lao động dựa trên cơ sở
hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt được trong tháng, quý, năm mà thước đo
chủ yếu dựa vào tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch.
Chế độ trả lương cho người lao động tại công ty đảm bảo không
thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định và theo đúng quy định
của luật lao động.
Trả lương cho người lao động phải gắn với nội dung quản lý nhân
sự như: đào tạo, tuyển dụng bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triển
nguồn nhân lực.
Việc trả lương trên cơ sở hạch toán, kinh tế có nguồn thu.
Tổng các khoản khấu trừ qua lương hang tháng của CBCNV
(phương tiện đi lại từ nơi ở đến nơi làm việc, BHXH, BHYT, bồi thường
vật chất, Đảng phí, Công đoàn phí đóng góp cho các quỹ theo quy định)
không vượt quá 30% tiền lương tháng của cán bộ công nhân viên.
Khen thưởng được xây dựng nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm
việc của CBCNV, động viên tinh thần người lao động, để người lao động
yên tâm công tác, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh
doanh của đơn vị.
1.6. Một số phương pháp đánh giá nguồn nhân lực
1.6.1. Đánh giá theo bảng điểm cân bằng
Đánh giá theo bảng điểm cân bằng phương pháp lập kế hoạch và đo
lường hiệu quả công việc, với cùng nguyên tắc như các phương pháp quản
21

lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO), xác định chi phí
dựa vào hoạt động (Activity Based Costing - ABC) và quản lý chất lượng
toàn diện (Total Quality Management - TQM).
Phương pháp này cơ bản bao gồm các bảng đơn giản được chia ra
thành bốn phần, gọi là "cách nhìn", có tên tài chính, khách hàng, quy trình
hoạt động nội bộ và học hỏi - phát triển. Việc thiết kế đòi hỏi phải chọn
được 5 - 6 thước đo tốt cho mỗi "khía cạnh".
Khía cạnh tài chính sẽ xem xét việc triển khai và thực hiện công
việc có đóng góp vào việc thực hiện tốt hơn các mục tiêu của tổ chức,
DN hay không, thước đo là: mức tăng sản phẩm, chinh phục nhiều khách
hàng hơn, tăng trưởng doanh thu, hiệu quả đầu tư, tăng hiệu quả sử dụng
vốn
Khía cạnh khách hàng sự hài lòng của khách hàng, từ đó tăng
doanh thu.
Khía cạnh quy định nội bộ tập trung vào quản lý hoạt động (sử
dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách hàng
(mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ), đổi mới sản phẩm và dịch vụ,
xác lập quan hệ tốt với đối tác bên ngoài
Khía cạnh đào tạo - phát triển tập trung vào các kỹ năng nội bộ
và khả năng hỗ trợ các quy trình nội bộ sinh ra giá trị. Cách nhìn này quan
tâm đến vốn nhân lực, vốn thông tin và tổ chức của doanh nghiệp.
1.6.2. Đánh giá theo chỉ số “đánh giá thực hiện công việc KPI”
22
KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số
đánh giá thực hiện công việc. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô
tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng
các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn
thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.
Để thực hiện KPI, doanh nghiệp nên xây dựng một hệ thống các
mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp quản lý theo mục tiêu

(phương pháp MBO), tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lập
được các mục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình
(gọi là phương pháp quản lý theo quá trình .
Người ta thường dung phương pháp KPI cho từng loại công việc,
chẳng hạn:
KPI cho sale – marketing
•
Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi:
Công thức = tổng số phản hồi khách hàng / tổng số thông tin gửi tới
khách hàng.
Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của marketing trực tiếp của các sale
rep. Các chương trình markeing trực tiếp có thể là gửi thư, gửi email….
•
Tỷ lệ khách hàng bị mất sau khi mua hàng lầu đầu:
Công thức = bằng tổng số khách hàng mua hàng lần đầu bỏ đi/tổng
số khách hàng mua hàng lần đầu.
23
Tỷ lệ này thấp có thể do các nguyên nhân: sản phẩm của DN không
phù hợp, sản phẩm tốt nhưng quảng cáo không tốt dẫn đến khách hàng
không hiểu về mặt hàng của DN, hoặc quảng cáo không gây được thiện
cảm của khách hàng…
•
Mức độ biết đến sản phẩm: được đo lường trước và sau quảng cáo
Tỷ lệ = số người nhận ra sản phẩm của bạn/tổng số người thu thập.
Tỷ lệ này được đo lường trước và sau khi quảng cáo.
KPI đánh giá hiệu quả nhân sự
•
Tỷ lệ vòng đời làm việc nhân viên
Tỷ lệ vòng đời làm việc của nhân viên = tổng thời gian phục vụ
trong DN của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển.

DN có thể tính vòng đời làm việc cho toàn DN và cho từng chức
danh, cho từng bộ phận.
Đối với chức danh nếu vòng đời làm việc quá thấp điều này có thể
không phải do phía DN mà do các yếu tố xã hội, ví dụ các công việc có
tính chất không ổn định hay tạm thời.
Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộ
phận dẫn đến vòng đời làm việc của nhân viên thấp.
•
Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:
Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên.
Tỷ lệ này có thể xác định cho DN hay cho từng bộ phận.
24
Khi tỷ lệ quá thấp (của DN hay từng bộ phận) thì DN cần đánh giá
lại xem việc quy định có quá khắt khe hay không hoặc có xu hướng bình
quân chủ nghĩa.
KPI cho sản xuất:
•
Tỷ lệ sử dụng NVL tiêu hao:
Công thức: = số lượng tiêu hao thực tế ngoài định mức / số lượng
tiêu hao cho phép.
Tỷ lệ này đo lường bằng tỷ lệ 100 %. Tỷ lệ cao chứng tỏ doanh
nghiệp đã tiêu tốn nhiều NVL ngoài định mức.
Tỷ lệ này giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định mức tiêu hao trung
bình của NVL từ đó có quyết định tỷ lệ phù hợp cho các đơn hàng sắp tới.
1.7. Kinh nghiệm một số nước về quản lý nguồn nhân lực
1.7.1. Nhật Bản
Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã
diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp
Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng

cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu
quả trong công việc. CNV trong các DN Nhật Bản, nhất là những nam
CNV có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công
nhân viên này ít đổi công ty hơn so với CNV ở các nước khác. Những
CNV làm việc tạm thời thường chỉ chiếm khoảng 6% lực lượng lao động,
ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công
25