Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Truyền thông – Xây dựng HJC3

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




ĐÀO THỊ HOA



QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG – XÂY DỰNG HJC3




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH






Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




ĐÀO THỊ HOA



QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG – XÂY DỰNG HJC3

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ ĐỨC THANH


Hà Nội - 2015



MỤC LỤC

Danh mục bảng biểu i

Danh mục hình ii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ 6
NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 6
1.1. Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân lực 6
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực: 6
1.1.2. Chức năng của quản trị nhân lực: 6
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực: 8
1.1.4. Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật: 9
1.2. Một vài học thuyết về quản trị nhân lực: 10
1.2.1. Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…):10
1.2.2. Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest): 11
1.2.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản. 11
1.3. Nội dung của quản trị nhân lực 12
1.3.1. Phân tích công việc 13
1.3.2. Tuyển dụng nhân lực: 17
1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực: 20
1.3.4. Sắp xếp và sử dụng nhân lực: 22
1.3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: 23
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TRUYỀN THÔNG – XÂY DỰNG HJC3 27
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần truyền thông – xây dựng HJC 3 27
2.1.1. Giới thiệu về Công ty HJC3 27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ hệ thống tổ chức Công Ty HJC3 29
2.1.3. Các thành phần của hệ thống tổ chức Công Ty HJC3 30



2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần truyền thông – xây dựng
HJC 3 những năm qua 32

2.2.1. Phân tích công việc tại Công ty 32
2.2.2. Tuyển dụng nhân lực tại Công ty: 33
2.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực: 34
2.2.4. Sắp xếp và sử dụng nhân lực: 39
2.2.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: 41
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần truyền
thông – xây dựng HJC3 42
2.3.1. Ưu điểm 42
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân 44
CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG –
XÂY DỰNG HJC3 50
3.1. Định hƣớng phát triển và yêu cầu đối với quản trị nhân lực của công ty cổ
phần truyền thông – xây dựng HJC 3 trong thời gian tới 50
3.1.1. Mục tiêu phát triển dài hạn giai đoạn 2010 – 2020 50
3.1.2. Yêu cầu đối với chất lượng nhân lực của công ty: 51
3.1.3. Yêu cầu đối với công tác quản trị nhân lực tại Công ty 52
3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty trong thời gian tới 53
3.2.1. Việc tổ chức tuyển dụng trong thời gian tới cần hấp dẫn và hợp lý hơn53
3.2.2. Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực của
Công ty HJC3 54
3.2.3. Đổi mới chính sách thu hút và sử dụng nhân lực có trình độ cao 58
3.2.4. Sắp xếp và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực 67
3.2.5. Một số giải pháp khác: 68
KẾT LUẬN 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO 72



i

DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT
BẢNG
NỘI DUNG
TRANG
1
Bảng 2.1
Tình hình tuyển dụng qua các năm
33
2
Bảng 2.2
Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lƣợng lãnh
đạo, quản lý
35
3
Bảng 2.3
Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lƣợng chuyên
môn nghiệp vụ
36
4
Bảng 2.4
Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lƣợng công
nhân, nhân viên
37
5
Bảng 2.5
Đội ngũ nhân lực theo lao động, trình độ, giới tính,
độ tuổi tại Công ty

39
6
Bảng 2.6
Hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ của Công ty HJC 3
từ năm 2013
47
7
Bảng 3.1
Dự kiến số lƣợng CBCNV đƣợc cử đi đào tạo năm 2015
57
8
Bảng 3.2
Hỗ trợ kinh phí học tập theo chức danh
58
9
Bảng 3.3
Hệ số tiền lƣơng (h1)
61
10
Bảng 3.4
Hệ số tiền lƣơng (h2)
62






ii

DANH MỤC HÌNH

STT
HÌNH
NỘI DUNG
TRANG
1
Hình 1.1
Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực
13
2
Hình 1.2
Nội dung phân tích công việc
14
3
Hình 1.3
Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
16
4
Hình 2.1
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty
30

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong thời đại ngày nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ
thuật, yếu tố con ngƣời ngày càng phát huy vai trò quan trọng của nó trong sản xuất
cũng nhƣ trong hoạt động của xã hội. Nếu nhƣ trong vài thập kỷ trƣớc ngƣời ta luôn
nhấn mạnh vai trò hàng đầu của công nghệ thì ngày nay, triết lý kinh doanh đã có
một bƣớc ngoặt: coi con ngƣời là trung tâm, ƣu tiên con ngƣời ở khía cạnh tri thức,
trình độ chuyên môn.
Khi đã coi con ngƣời là yếu tố trung tâm thì Quản trị nhân lực là một lĩnh vực
đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”. Thật
vậy quản trị nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào.
Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề
lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều
đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng thành quả
do họ làm ra.
Ở Việt Nam, sau 30 năm Đổi mới, chuyển sang kinh tế thị trƣờng, công tác
quản trị nhân tại các doanh nghiệp đã có những thay đổi sâu sắc. Vận dụng các lý
thuyết quản trị hiện đại, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đã xây dựng đƣợc những
mô hình và phƣơng pháp quản trị tiên tiến, góp phần không nhỏ vào việc nâng cao
năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuy thế, so với yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế, quản trị nhân lực ở hầu

hết các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập. Gần đây (tháng 12 năm 2014),
theo Tổng cục Thống kê Việt Nam, cho dù đƣợc đánh giá là liên tục tăng trong thời
gian qua, song hiện nay năng suất lao động Việt Nam chỉ bằng 1/18 năng suất lao
động của Singapore, bằng 1/6 của Malaysia và bằng 1/3 của Thái Lan và Trung
Quốc. Hạn chế ấy, một phần quan trọng do yếu kém trong quản trị nhân lực tại các
doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực nói chung và công tác quản trị nhân lực nói riêng của Công ty
CP Truyền thông – Xây dựng HJC3 cũng không nằm ngoài thực trạng chung của


2

đất nƣớc. Để hoạt động sản xuất đƣợc thực hiện hiệu quả, các doanh nghiệp đều cần
sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao chất lƣợng quản trị nhân lực để tận dụng
đƣợc tối đa lực lƣợng lao động của doanh nghiệp mình, nâng cao khả năng cạnh
tranh đặc biệt là làm tốt công tác quản trị nhân lực từ tất cả các khâu phân tích công
việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo, sắp xếp và bố trí lao động và đãi ngộ nhân lực.
Nhận thức rõ đƣợc tầm quan trọng về vấn đề này, tôi đã lựa chọn đề tài
“Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Truyền thông – Xây dựng HJC3”
với mong muốn tìm hiểu, tổng hợp các kiến thức đã học; chỉ ra đƣợc những vấn đề
còn tồn tại, trên cơ sở đó nhằm đƣa ra những ý kiến, kiến nghị góp phần nâng cao
hơn nữa quản trị nhân lực tại Công ty.
Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: Công tác quản trị nhân lực tại công ty nhƣ
thế nào? Vì sao chƣa tốt? Chƣa tốt ở điểm nào? Và cần đƣa ra giải pháp gì để tạo
động lực cho công ty phát triển trong điều kiện mới?
2. Tình hình nghiên cứu:
Nghiên cứu về quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp, các đơn vị và các vấn
đề xung quanh hoạt động này, cho đến đến nay đã có một số tác giả nghiên cứu về
nguồn nhân lực nói chung như:
- “Con người và nguồn lực con người trong phát triển” - Trung tâm Khoa học

Xã hội và Nhân văn Quốc Gia - 1995. Trong tài liệu này, các tác giả nói về tầm
quan trọng của con ngƣời trong phát triển.
- “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân lực” - Nhóm tác giả Lê Anh Cƣờng,
Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai - NXB Lao động xã hội, Hà Nội 2004.
Nghiên cứu này tập trung phân tích một số phƣơng pháp và kỹ năng quản lý nhân
lực để nhà quản trị có thể quản lý nhân lực tốt hơn.
- Phát triển nguồn nhân lực ở Trường ĐHKT – ĐHQGHN” (KT.08.08) - ThS.
Cảnh Chí Dũng. Đề tài nghiên cứu này phân tích thực trạng và đề xuất những giải
pháp để phát triển nguồn nhân lực ở trƣờng ĐHKT-ĐHQGHN.
- “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong
quá trình hội nhập kinh tế” (Mã số : 62.31.11.01) – Lê Thị Mỹ Linh; Tài liệu này


3

đƣa ra giải pháp để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt
Nam trong quá trình hội nhập.
- “Nhân lực chìa khoá của thành công” - M.Konoroke, Trần Quang Tuệ - NXB
Giao Thông 1999; ….Tài liệu này muốn đề cập đến tầm quan trọng của nhân lực.
- Chƣơng trình phát triển dự án Mê Kông (2010) “Thu hút và lựa chọn nguồn
nhân lực“ . Tài liệu này đề cập tới các hoạt động của nhà tuyển dụng nhằm thu hút
và lựa chọn nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho tổ chức của mình.
- TS Nguyễn Xuân Thu (1997) “Lao động và sử dụng lao động trong doanh
nghiệp “. Cuốn sách này đƣa ra những nguyên tắc, luật định trong quản lý và sử
dụng lao động.
Các nghiên cứu trên đã hệ thống đƣợc cơ sở lý luận về nguồn nhân lực nói
chung, quản trị nhân lực nói riêng và những kinh nghiệm thực tế nhằm nâng cao
hiệu quả quản trị nhân lực cho doanh nghiệp. Tuy nhiên chƣa có một đề tài nào
nghiên cứu và đƣa ra giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP
Truyền thông – Xây dựng HJC3.

Do đó, đề tài “Quản trị nhân lực tại Công ty CP Truyền thông – Xây dựng
HJC3” sẽ nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn giúp Công ty CP Truyền thông –
Xây dựng HJC3 có đƣợc cái nhìn khách quan hơn trong việc nâng cao công tác
quản trị nhân lực tại công ty.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Phân tích cơ sở khoa học, hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực
và quản trị nhân lực.
- Tập trung đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty CP Truyền thông
– Xây dựng HJC3, làm rõ những thành công, những vấn đề còn tồn tại trong việc
đảm bảo quản trị nhân lực tại Công ty và các nguyên nhân của vấn đề
- Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lƣợng quản trị nhân lực cho
Công ty CP Truyền thông – Xây dựng HJC3 trong giai đoạn phát triển tới.




4

4. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Truyền thông –
Xây dựng HJC3.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề về quản trị nhân lực tại
Công ty CP Truyền thông – Xây dựng HJC3 từ năm 2010 đến năm 2014 và những
giải pháp đề xuất áp dụng trong giai đoạn năm 2015-2020.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng kết hợp các phƣơng pháp nghiên cứu truyền thống của
khoa học kinh tế là phƣơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, logic và
lịch sử, khảo sát điều tra, hệ thống cấu trúc, thống kê, phân tích và tổng hợp,
phƣơng pháp thu thập dữ liệu và phƣơng pháp chuyên gia nhằm tiếp cận một cách
phù hợp với đối tƣợng và mục tiêu nghiên cứu.

6. Những đóng góp mới của luận văn:
- Về lý luận: Hệ thống hóa một số khía cạnh lý luận về nhân lực nói chung và
quản trị nhân lực nói riêng; từ đó đƣa ra biên pháp nhằm nâng cao chất lƣợng quản
trị nhân lực của doanh nghiệp.
- Về thực tiễn:
Từ phân tích, đánh giá đầy đủ và có tính khoa học về thực trạng nhân lực tại
Công ty CP Truyền thông – Xây dựng HJC3, luận văn rút ra những thành công và
những hạn chế cần khắc phục để nâng cao chất lƣợng quản trị nhân lực, xác định cơ
sở thực tiễn cho việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị.
7. Bố cục của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung luận văn gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Truyền
thông – Xây dựng HJC3.
Chƣơng 3: Định hƣớng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Công ty cổ phần Truyền thông – Xây dựng HJC3.


5

Do còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên trong quá trình nghiên cứu
vẫn còn những hạn chế, khiếm khuyết, Em rất mong đƣợc sự góp ý của thầy cô và
bạn bè.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của nhà trƣờng, của công ty đặc biệt là
sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS. Vũ Đức Thanh.


6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực:
Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân lực luôn đƣợc quan
tâm hàng đầu.
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân lực:
Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trƣờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sƣ Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật
chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lƣợng công việc của mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy quản trị nhân lực đƣợc hiểu là việc thiết kế, xây dựng hệ thống các triết
lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển
và duy trì nguồn lực con ngƣời trong một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho
cả tổ chức và ngƣời lao động.
Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính
nghệ thuật vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và
chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
1.1.2. Chức năng của quản trị nhân lực:
Để đảm bảo khai thác tối đa nguồn lực con ngƣời cho hoạt động của tổ chức,
doanh nghiệp trong mọi thời kỳ, quản trị nhân lực cần thực hiện ba chức năng cơ
bản gồm: Thu hút nhân lực, đào tạo-phát triển và duy trì nhân lực.
Thực hiện chức năng thu hút nhân lực, quản trị nhân lực phải thực hiện các
hoạt động để đảm bảo có đủ nhân lực để triển khai thực hiện các hoạt động của
mình. Theo đó, tổ chức cần căn cứ vào chiến lƣợc, kế hoạch hoạt động sản xuất

7

kinh doanh của mình để đồng thời hoạch định chiến lƣợc nhân lực, kế hoạch hóa
nhân lực trong từng thời kỳ, hoạch định các hoạt động chức năng nhân lực tƣơng
ứng. Từ đó thiết kế, phân tích các công việc. Nhận định rõ các công việc cần thực
hiện, loại lao động cần thiết tƣơng ứng. Trên cơ sở lƣu giữ và xử lý các thông tin về
nhân lực trong doanh nghiệp, quyết định lựa chọn các hoạt động kế tiếp nhƣ: thu
hút từ nội bộ, thu hút từ bên ngoài, biên chế, thuyên chuyển, đề bạt, tuyển mộ, tuyển
chọn nhân lực…
Thực hiện chức năng đào tạo-phát triển, quản trị nhân lực phải đảm bảo nhân
lực trong tổ chức đáp ứng đƣợc yêu cầu về chất lƣợng đối với mọi điều kiện phát
triển của khoa học công nghệ, những thách thức mới trong mọi giai đoạn. Tổ chức
cần chú trọng đến việc khai thác tiềm năng, nâng cao năng lực cho ngƣời lao động,
đảm bảo nhân viên trong tổ chức có đủ các tố chất, trình độ, kỹ năng cần có, đáp
ứng tốt các yêu cầu hiện tại của công việc cũng nhƣ thách thức mới hay biến tƣớng
của công việc trong tƣơng lai. Triển khai chức năng này cần quan tâm đến các hoạt
động nhƣ: hợp lý hóa trong phân công - bố trí nhân lực, đánh giá tình hình thực hiện
công việc, xác định khoảng cách giữa khả năng thực tế thực hiện công việc với yêu
cầu thực hiện công việc hiện tại và tƣơng lai, định hƣớng nhân viên mới, đào tạo và
đào tạo lại hợp đồng, đào tạo thêm, đào tạo bổ sung, rèn luyện kỹ năng, cập nhật
kiến thức công nghệ cho ngƣời lao động. Ngoài ra, tổ chức cũng cần giúp nhân viên
hoạch định lộ trình phát triển sự nghiệp, gắn sự phát triển của mỗi cá nhân với sự
phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp. Đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân
chính là nền tảng phát triển của tổ chức. Đảm bảo sự phát triển của cá nhân này là
phù hợp và có thể cộng tác, kết hợp với sự phát triển của cá nhân khác cũng nhƣ sự
phát triển của nhóm nhằm đạt đƣợc muc tiêu phát triển của tổ chức.
Thực hiện chức năng duy trì nhân lực, quản trị nhân lực phải đảm bảo đủ
nhân lực về số lƣợng và chất lƣợng trong mọi thời kỳ, mọi giai đoạn họat động cũng
nhƣ đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức. Thực hiện chức năng

này, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các hoạt động về khuyến khích, động viên
và các hoạt động về tạo dựng và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ


8

chức, doanh nghiệp. Những hoạt động về khuyến khích động viên trọng tâm là thù
lao và phúc lợi lao động (tiền lƣơng, tiền lƣơng, các loại phụ cấp trợ cấp, bảo hiểm
xã hội…). Ngoài ra, cách thức hợp lý trong thực hiện mọi hoạt động khác về quản
trị nhân lực từ tuyển dụng, định hƣớng, bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đánh giá thực
hiện công việc, tạo dựng duy trì bầu không khí hợp lý hay văn hóa doanh nghiệp
đều là những khía cạnh tạo ra sự khuyến khích - động viên ngƣời lao động. Những
hoạt động về tạo dựng và duy trì phát triển mối quan hệ tốt đẹp tổ chức bao gồm: ký
kết hợp đồng lao động, thỏa ƣớc lao động tập thể, ghi nhận và giải quyết mâu thuẫn,
bất bình, xung đột, tranh chấp trong lao động, thực hiện nội quy và kỷ luật lao động,
cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo an toàn vệ sinh lao động, giao tiếp và đối
thoại trong tổ chức, tạo lập và duy trì văn hóa tổ chức.
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực:
Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động
tốt, thành công hay không thành công chính là lực lƣợng nhân lực của nó- những con
ngƣời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại nhƣ: máy móc thiết bị,
của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép
đƣợc, nhƣng con ngƣời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực
có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp .
Trong doanh nghiệp, quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản
trị, giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác. Các nhà
quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng có tính chất định
hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là ngƣời biết nhìn
xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Ngƣời thực hiện các đƣờng lối chính
sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành

tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể
nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”.
Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của
vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói
chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động
hƣởng thành quả do họ làm ra.


9

Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng
của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ
chức. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào
cũng có nhân viên dƣới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân lực. Cung cách quản
trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một
trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp .
Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhƣng lại quyết
định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .
1.1.4. Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật:
Quản trị nhân lực có vai trò ngày càng quan trọng trong các hoạt động quản
trị. Mọi nhà quản lý ở các cấp khác nhau đều cần phải có khả năng nhất định về
quản trị nhân lực. Tuy nhiên, quản trị nhân lực có hiệu quả không dễ. bởi quản trị
nhân lực không chỉ là khoa học mà còn là nghệ thuật.
Là khoa học, quản trị nhân lực đã đƣợc nghiên cứu từ rất lâu, đƣợc đúc kết
thành các triết lý, đƣợc áp dụng, rút kinh nghiệm qua thực tế triển khai các hoạt
động. Quản trị nhân lực cũng đã nghiên cứu và ứng dụng nhiều khoa học khác vào
công tác trong lĩnh vực của mình. Những khoa học về tâm lý học, xã hội học, sinh
lý học lao động, nhân trắc học… đã đƣợc áp dụng để tìm cách tối ƣu hóa, hợp lý

hóa con ngƣời với công việc, cải thiện mối quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời,
phối hợp tốt nhất những đặc điểm khác biệt của mỗi con ngƣời với nhau với nhóm
và với tập thể, điều hòa và giải quyết các xung đột trong quan hệ lao động tại nơi
làm việc. Những khoa học nhƣ triết học, kinh tế chính trị học, các học thuyết kinh tế
đã đƣợc sử dụng làm nền tảng để lý giải các thực tế hành vi, tìm và lý giải các quy
luật của mọi sự vận động, những ứng xử khác biệt của con ngƣời và tổ chức. Toán
học, kinh tế học đƣợc áp dụng để cân đối cung cầu nhân lực, để thiết lập và thực thi
hệ thống thù lao, phúc lợi lao động…Ngoài ra quản trị nhân lực còn luôn phản ánh
thực tế và đƣợc thực tế kiểm nghiệm và chấp nhận.


10

Là nghệ thuật, quản trị nhân lực đòi hỏi sự hiểu biết và nắm bắt đƣợc tâm lý con
ngƣời, giải quyết và điều hòa tốt các quan hệ, phối hợp và thống nhất những đối tƣợng
khác biệt. Đối tƣợng của quản trị nhân lực không phải là các yếu tố bất di bất dịch nhƣ
máy móc thiết bị hay nguyên vật liệu, đó là con ngƣời với các yếu tố khác biệt về tâm
lý các tố chất và đặc điểm riêng có. Những yếu tố đó không chỉ khác nhau đối với
những ngƣời lao động khác nhau mà còn khó đo lƣờng, khó nắm bắt và lại thƣờng
xuyên thay đổi. Hơn nữa, con ngƣời có suy nghĩ và chủ động trong các hoạt động. Vì
vậy việc quản lý không hề đơn giản. Việc phối kết hợp nhân lực trong một tổ chức đòi
hỏi một sự khéo léo và nhạy cảm của ngƣời quản lý. Cần phải hiểu mỗi ngƣời, hiểu
nhóm ngƣời và hiểu cả tổ chức, cần phải nắm bắt đƣợc tâm lý cá nhân, tâm lý nhóm,
tâm lý tập thể; cần có khả năng đoán biết hành vi của cá nhân, đoán biết những va
chạm về sự khác biệt, dự đoán phƣơng án bù trừ, bổ trợ khả năng, sở trƣờng giữa các
cá nhân trong nhóm, trong tập thể. Cần kịp thời điều hòa và giải quyết xung đột. Cần
phải có các cách ứng xử khác nhau đối với những cá thể khác nhau, nhóm khác nhau.
Cần sự điều hòa hợp lý trong phong cách quản lý ở mỗi thời điểm (lúc nhu, lúc cƣơng)
phù hợp với từng con ngƣời, từng tình huống.
1.2. Một vài học thuyết về quản trị nhân lực:

1.2.1. Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…):
Thuyết này cho rằng: bản chất của con ngƣời là lƣời biếng, máy móc, vô tổ
chức. Con ngƣời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc,
chỉ thích vật chất không cần giao lƣu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp
lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra
các nhà quản lý phải thƣờng xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của
các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ
khen thƣởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân
viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lƣơng
cao và ngƣời chủ hà khắc. Trong điều kiện nhƣ thế ngƣời lao động sẽ cảm thấy mệt
mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn
thành công việc đƣợc giao. Điều này ảnh hƣởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp .


11

1.2.2. Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest):
Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ngƣời là những khả năng rất lớn cần
đƣợc khơi gợi và khai thác. Con ngƣời ở bất kỳ cƣơng vị nào cũng có tinh thần
trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc đƣợc giao. Ai
cũng thấy mình có ích và đƣợc tôn trọng, đƣợc chia sẻ trách nhiệm, đƣợc tự khẳng
định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phƣơng pháp quản lý đƣợc áp
dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc
và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin tƣởng chủ động lôi cuốn
nguồn nhân lực vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp
trên và cấp dƣới. Với phong cách quản lý này ngƣời nhân viên tự thấy mình quan
trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc đƣợc giao
phó. Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân
để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

1.2.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản.
Thuyết này cho rằng ngƣời lao động sung sƣớng là chìa khoá dẫn tới năng
suất lao động cao. Sự tin tƣởng tuyệt đối vào ngƣời lao động, sự tế nhị trong cƣ xử
và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của
quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm
đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ đƣợc học hành, phân chia quyền lợi
thích đáng công bằng. Phƣơng pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tƣởng và
trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp nhƣ nhà của mình. Nhƣng đôi khi
phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc
đôi khi ảnh hƣởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp.
Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả
thực hiện các mục tiêu về nhân lực mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định
trong quan hệ với chi phí để có đƣợc kết quả đó.
Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp đƣợc thể hiện trong các hoạt
động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp thƣờng đặt ra các mục
tiêu cụ thể về hoạt động nhân lực. Các mục tiêu đó thƣờng là các mục tiêu sau đây:


12

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất.
- Giá trị (lợi nhuận) do ngƣời lao động tạo ra lớn nhất
- Đạt đƣợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngƣời lao động và
không có tình trạng dƣ thừa lao động.
- Ngƣời lao động làm đúng ngành nghề đã đƣợc học của mình.
- Nâng cao chất lƣợng lao động.
- Tăng thu nhập của ngƣời lao động.
- Đảm bảo công bằng lao động.
- Đảm bảo sự đồng thụân của ngƣời lao động.
- Thái độ chấp hành và trung thành của ngƣời lao động đối với doanh nghiệp.

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn
tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân lực có chất lƣợng, trình độ để
thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng
thời đạt đƣợc sự ổn định nhân lực. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu
quả quản trị nhân lực là nguồn nhân lực có chất lƣợng, trình độ và đạt đƣợc sự ổn
định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó.
1.3. Nội dung của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ
chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một
cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý,
trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân lực, đào tạo và
phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực thông qua việc thực hiện.


13

Nội dung của quản trị nhân lực có thể khái quát theo hình vẽ sau

Hình 1.1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực
(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2010. Quản trị chiến lược)
Cụ thể nhƣ sau:
1.3.1. Phân tích công việc
1.3.1.1. Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc
a. Khái niệm:
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng
công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng

Phân tích công việc: xác định nội dung đặc điểm của
từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó

Tuyển dụng nhân lực: chiêu mộ và chọn ra những
ngƣời có khả năng thực hiện công việc.
Sắp xếp và sử dụng ngƣời lao động: Đảm bảo sự phù
hợp, sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện
công việc.

Đào tạo và phát triển nhân lực: giúp ngƣời lao động
xác định đƣợc mục tiêu hƣớng đi của mình.

Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: nhằm kích thích ngƣời
lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh.

14

lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là
một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực , nó ảnh hƣởng trực tiếp đến các nội
dung khác của quản trị nhân lực.
b. Mục đích:
- Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao cho
việc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của
công việc.
- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công
việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc.
1.3.1.2. Nội dung của phân tích công việc




Hình 1.2: Nội dung phân tích công việc
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bƣớc 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt
động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ
trong công việc…
Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào tại
nơi làm việc.
- Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những ngƣời
làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ.

Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đƣợc những thông tin cần thiết, tạo

Xác định
công việc

Mô tả
công việc
Tiêu
chuẩn về
nhân sự

Đánh giá
công việc

Xếp loại
công việc


15

cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chƣa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể
sử dụng một số dụng cụ cần thiết nhƣ: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
- Bản câu hỏi: Theo phƣơng pháp này các bản câu hỏi đƣợc thảo ra phát
rộng rãi cho các công nhân viên và những ngƣời có liên quan đến công việc để họ
trả lời. Câu hỏi đƣa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhƣng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
Bƣớc 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn,
các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu
chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập
đƣợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay

đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó
xác định đƣợc bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời đảm
nhận công việc phải đạt đƣợc. Đối với các công việc khác nhau, số lƣợng và mức độ
yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến:
- Sức khoẻ (thể lực và trí lực).
- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần
thiết hay chỉ là mong muốn.
Bƣớc 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đấnh
giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng,
bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đƣợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác
định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc này. Chất lƣợng của công tác đánh giá
phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá.


16

Có 2 nhóm phƣơng pháp đánh giá:
Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.
- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh
giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết
luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng cách so
sánh lần lƣợt một công việc này với công việc khác.

- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phƣơng pháp đánh giá theo các
công việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện
công việc…
Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:
Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại
thành một đánh giá chung.
- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ khác
nhau tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định.
- Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ
doanh nghiệp.










Hình 1.3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2012. Tinh thần Doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập)

Thu thập
thông tin
Xử lý thông
tin
Ra quyết
định
Thông tin

phản hồi


17

- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đƣợc trình bầy dƣới dạng 3 ma trận.
Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn
thành công việc.
Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tƣ duy cần thiết để có thể
phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.
Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
Theo phƣơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng
lại từ 3 ma trận trên.
Bƣớc 5: Xếp loại công việc.
Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp vào thành
một nhóm. Việc xếp loại công việc nhƣ thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý
trong công việc.
1.3.2. Tuyển dụng nhân lực:
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm
đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp
nhận đƣợc một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đƣợc giao góp
phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những ngƣời
đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng của mình sẽ rất hứng thú
và an tâm với công việc. Ngƣợc lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không đƣợc thực hiện
đúng thì sẽ gây ra những ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngƣời lao
động.Vì vậy khi tuyển dụng cần giải quyết các vấn đề sau:
1.3.2.1. Xác định nhu cầu về nhân lực và nguồn cung cấp:
a. Xác định nhu cầu về nhân lực:
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp đƣợc hình thành trên cơ sở chiến lƣợc
phát triển của công ty, các kế hoạch hoạt động trong từng thời kỳ và sự biến động

nguồn nhân lực trong công ty nhƣ số lao động thôi việc, lao động nghỉ hƣu.
Xác định nguồn nhân lực đòi hỏi phải dự kiến quy mô và cung cầu lực lƣợng
lao động trong tƣơng lai giúp tổ chức tập hợp đƣợc đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng.
b. Nguồn cung cấp nhân lực:


18

Nguồn cung cấp nhân lực bao gồm bên trong và nguồn bên ngoài.
Sử dụng nguồn nhân lực bên trong đƣợc thể hiện bằng cách đề bạt hay
thuyên chuyển cán bộ từ vị trí này sang vị trí khác. Điều này giảm bớt đƣợc thời
gian đào tạo, thời gian làm quen với công việc mới.
Ưu điểm: Nhân viên trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần
trách nhiệm và ít bỏ việc, hiểu đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng
thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt đƣợc mục tiêu đó và sẽ tạo
ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích
cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Nhược điểm: Xảy ra hiện tƣợng chai lì, dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo,
không dấy lên đƣợc không khí thi đua mới. Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên
các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những ngƣời đƣợc ứng cử vào các
chức vụ nhƣng không đƣợc tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia
bè phái gây mất đoàn kết.
* Nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp đƣợc thể hiện bằng
cách tuyển dụng. Nguồn nhân lực bên ngoài thƣờng phong phú, đa dạng nên khả
năng lựa chọn đƣợc ngƣời có năng lực phù hợp với công việc cao hơn đồng thời các
biện pháp tuyển dụng cũng khách quan hơn.
* Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân
viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
* Nhược điểm: Ngƣời đƣợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với
công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục tiêu, lề lối làm việc

của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông
qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng Đại học
và một số hình thức khác.
1.3.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân lực:
a. Phân tích công việc:
Mục tiêu hàng đầu của công việc tuyển dụng là tìm đƣợc ứng cử viên giỏi
nhất để lấp vào những vị trí công việc cần tuyển.


19

Quá trình phân tích công việc phải xác định đƣợc: Các loại công việc cần
thực hiện và vị trí của từng công việc trong tổ chức, số lƣợng lao động cần thiết để
thực hiện công việc, tên và chức danh của cấp chỉ huy trực tiếp, công cụ và trang
thiết bị cần thiết để làm việc, hệ thống thu nhận và chuyển giao thông tin khi làm
việc, mức lƣơng và thời lƣợng làm việc, các hoạt động phải thực hiện thƣờng xuyên
và không thƣờng xuyên, các yêu cầu về kiến thức và kinh nghiệm, hệ thống đề bạt
và thuyên chuyển đối với công việc.
b. Xác định tiêu chuẩn của người lao động:
Tiêu chuẩn về thể chất: Dáng mạo, cách ăn mặc…
Tiêu chuẩn về tƣ duy: Sự thông minh, nhanh nhẹn…
Tiêu chuẩn về kỹ năng: Nghiệp vụ, chuyên môn…
Tiêu chuẩn về cảm xúc, tình cảm: Điềm đạm, nóng tính…
Ngoài ra còn có các tiêu chuẩn khác nhƣ: có khả năng hòa nhập, khả năng
hợp tác, khả năng thuyết phục…
c. Các biện pháp tuyển dụng:
Là một loạt các hoạt động nhằm xác định ứng cử viên nào hội đủ các yêu cầu
mà công việc đòi hỏi.
* Phỏng vấn: Đây là phƣơng pháp đƣợc sử dụng phổ biến trong công tác

tuyển chọn. Nhiều cuộc phỏng vấn khác nhau có thể đánh giá và làm rõ thông tin
thu đƣợc theo cách khác nhau chúng có thể bị tác động bởi hành vi nhất thời và bề
ngoài của ngƣời đƣợc phỏng vấn. Ngƣời phải vấn thƣờng hình thành những ấn
tƣợng khá sớm khi phỏng vấn trƣớc khi họ có đủ các thông tin cần thiết để có đƣợc
một sự đánh giá đúng đắn.
Để khắc phục nhƣợc điểm này cần chú ý một số điểm sau: Một là ngƣời
phỏng vấn phải hiểu rõ mục đích phỏng vấn là gì cần tìm cái gì. Hai là ngƣời phỏng
vấn phải chuẩn bị để đƣa ra đúng các câu hỏi. Ba là khi tiến hành phỏng vấn cần có
nhiều ngƣời phỏng vấn khác nhau. Bốn là phỏng vấn chỉ là một khía cạnh của quản
trị lựa chọn. Nó cần đƣợc bổ sung các dữ liệu từ hồ sơ dự tuyển, từ các kết quả của
các trắc nghiệm khác nhau. Ngoài ra ngƣời phỏng vấn phải nắm vững những thông