luận văn quản trị nhân lực HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG – TM HỮU LỘC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO TẠI CHỨC
*********
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG – TM HỮU LỘC
GVHD : GS – TS Đoàn Thị Hồng Vân
SVTH : PHẠM THỊ TÔ CHÂU
Lớp : NT1 K2005
Tháng 05 - 2009
Mục lục
Nhận xét của cơ quan thực tập
Trang
Nhân xét của giáo viên
Lời cám ơn
Phần mở đầu:
1
Chương I: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực:
2
1. Khái niệm và chức năng nhiệm vụ của QTNNL:
2
1.1 Khái niệm:
2
1.2 Chức năng nhiệm vụ của QTNNL:

3
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
4
1.2.2 Phân tích cơng việc:
10
1.2.3 Tuyển dụng, sa thải:

12
1.2.4 Trả cơng lao động:
18
2. Tầm quan trọng của QTNNL:
20
3. Vai trị của QTNNL:
21
3.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách NNL:
. .22
3.2 Cốvấn cho lãnh đạo trực tuyến về các kĩ năng QTNNL:
. .22
3.3 Thực hiện hoặc phối hợp cùng với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các
phịng ban khác thực hiện các chức năng hoạt động QTNNL:
23
3.4 Kiểm tra đơn đốc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân
lực:

24
4. Cơ cấu tổ chức của quản trị nguồn nhân sự:
25
Chương 2: Giới thiệu về công ty và phân tích thực trạng công tác quản trị tại
công ty TNHH XD – TM Hữu Lộc:
31
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH XD – TM Hữu Lộc:
31
1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH XD - TM Hữu Lộc:
31
1.1 Giai đoạn hình thành và phát triển:
31
1.2 . Đặc diểm tình hình hoạt động:

31
1.2.1 Máy móc thiết bị của công ty

31
1.2.2 Cơ cấu nguồn vốn:

32
1.2.3 Sản phẩm của công ty:
33
2. Chức năng nhiệm vụ của công ty TNHH XD - TM Hữu Lộc:
35
2.1. Chức năng nhiệm vụ tổng quát của công ty:
35
2.2 Chức năng nhiệm vụ cụ thể của công ty:
35
3. Mô hình tổ chức của công ty TNHH Hữu Lộc:
36
3.1 Số lượng và trình độ nhân sự các phòng ban:
36
3.1.1.Số lượng:
36
3.1. 2.Trình độ:
37
3.1.3.Cơ cấu tổ chức:

37
3.2.Nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban:
39
3.2.1.Ban giám đốc:

39
3.2.2. Phòng ban nghiệp vụ:

40
3.3 .Các đơn vị trực thuộc:
41
4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH XD – TM
HữuLộc:
42
4.1.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2005 đến
năm 2008:
42
4.2 Giá trị sản lượng thực hiện so với kế hoạch:
43
4.3 Lợi nhuận của doanh nghiệp:
43
2.2 Phân tích thực trạng cộng tác quản trị tại cơng ty TNHH XD – TM Hữu
Lộc: … 44 1Phân tích thực trạng quản lí nguồn nhân lực ở cơng ty TNHH XD –
TM Hữu Lộc : 44
1.1Hoạch định nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH XD – TM Hữu Lộc :
44
1.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

44
1.1.2 Đánh giá mức độ giữa mục tiêu chiến lược của doanh ngiệp với
hoạt động quản trị nguồn nhân lực

.45
1.1.3 Hướng tới tương lai.

.46
1.2 Cơng tác phân tích cơng việc
.47
1.3 Cộng tác tuyển dụng, sa thải
.49
1.4 Chương trình đào tạo và phát triển.
.51
1.5 Trả cơng lao động
.52
2. Đánh giá chung tình hình quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH XD –
TM Hữu Lộc
.56
Chương III: Hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH XD – TM
Hữu Lộc:
59
1 Ý nghĩa của việc đưa ra các biện pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực của
cơng ty TNHH XD – TM Hữu Lộc:
59
2. Một số biện pháp hồn thiện quản trị nhân sự tại cơng ty TNHH XD – TM
HU74u Lộc:
60
2.1 Biện pháp về hoạch định nguồn nhân lực:
60
2.2 Biệp pháp về tuyển dụng, sa thải:
62
2.3 Biện pháp về đào tạo và phát triển:
63
2.4 Biện pháp về trả cơng lao động:
65
Kết luận:

69
Tài liệu tham khảo
Lời cảm ơn
Để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này ngoài sự cố gắng của riêng bản
thân tôi, còn có sự giúp đỡ tân tình, động viên đúng lúc cũng như sự dạy dỗ của
thầy cô trong suốt 4 năm qua, tôi xin gởi lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất
đến:
- Tập thể Thầy Cô trường đại học kinh tế TP. HCM đã truyền đạt kiến
thức, chỉ dạy tân tình trong thời gian tôi theo học ở trường.
- Cô Đoàn Thị Hồng Vân, giáo sư – tiến sĩ, giảng viên trường đại học kinh
tế đã trực tiếp hướng dẫn tôi làm bài báo cáo tốt nghiệp.
- Anh Trần Minh Sang, phòng tổ chức hành chánh cùng ban giám đốc công
ty TNHH XD – TM Hữu Lộc
- Và cùng bạn bè, người thân đã tạo điều kiện cho bài báo cáo tốt nghiệp
được hoàn thành
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường trong quản
trị………………………………………5
Hình 1.2: Sơ đồ về mức độ phối hợp giữa các mục tiêu chiến lược KD và
QTNNL ….8
Hình 1.3: Sơ đồ quá trình tuyển dụng nhân
viên…… 13
Hình 1.4: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển
dụng 15
Hình 1.5: Sơ đồ các quyết định tuyển chọn……………………………
…………… ……………………………….16
Hình 1.6: Chức năng NNL trong xí nghiệp nhỏ……………………………
……………………………………….26
Hình 1.7: Sơ đồ tổ chức một công ty
nhỏ…………………………………………………………………………………
….27
Hình 1.8: Chức năng NNL trong một hãng quy mô trung
bình…………… 28
Hình 1.9: Các chức năng của NNL trong một hãng quy mô lớn trung
bình……… 28
Hình 3.1: Bước 1 trong tiến trình hoạch định nguồn nhân
lực 61
Bảng 2.1: Máy móc thiết bị của công ty TNHH XD-TM Hữu Lộc……
…………………………32
Bảng 2.2: Công trình xây dựng của công ty TNHH XD-TM Hữu Lộc.
………………………….34
Bảng 2.3: Số lượng nhân sự của công ty TNHH XD-TM Hữu Lộc……………
………………….36
Bảng 2.4:Trình độ của nhân viên công ty TNHH XD-TM Hữu

Lộc……………………………….37
Bảng 2.5:Kết quả hoạt động SXKD của công ty TNHH XD-TM Hữu
Lộc………………….42
Bảng 2.6:Bảng tương quan giữa chỉ tiêu kế hoạch và chỉ tiêu thực hiện………
…………….43
Phần mở đầu
Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự
gắn bó của nhân viên đối với công ty, nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thấy và
đề ra chiến lược tài nguyên nhân sự của mình mội cách có hiệu quả. Thật vậy, trong
tài nguyên của công ty như: uy tín, nguồn vốn, cơ sở hạ tầng v.v thì tài nguyên
nhân sự có vai trò quan trọng, cụ thể, vấn đề hiện nay đang là cơn khủng hoảng, là
mối quan tâm hàng đầu của các công ty đã khiến các nhà quản trị nguồn nhân lực
và quản trị cấp cao phải đau đầu, đó là hiện tưởng chảy máu chất xám. Và hậu quả
tất yếu là khả năng cạnh tranh của công ty sẽ yếu kém do thiếu nhân tài biết tổ chức
sắp xếp công việc, có năng lực hoạt động hiệu quả.
Trước vấn đề mang tính cấp bách và thực tế như thế là lí do tôi chọn đề tài
nhân sự làm đề tài tốt nghiệp. Đây là đề tài mà tôi yêu thích và tâm đắc từ lâu. Tuy
nhiên, do kiến thức có hạn ở trường cũng như kinh nghiệm thực tế còn hạn chế,
chuyên đề tốt nghiệp của tôi còn nhiều sai sót, kính mong thầy cô và quý độc giả
góp ý để sau này tôi có cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn về vấn đề này.
Chương I
Khái quát về quản trị nguồn nhân
lực
Chương I
Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
1.Khái niệm và chức năng nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực
1.1 Khái niệm:
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,
phát triển, sử dụng, động viên và đào tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân
lực (NNL) thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản: Quản trị và nguồn
nhân lực. Trong đĩ quản trị là làm cho hoạt động sản xuất đạt được hiệu quả cao
bằng và thơng qua người khác. Quá trình quản trị cĩ sự phối hợp giữa tính khoa học
và nghệ thuật. Về phương diện khoa học, để trở thành một nhà quản trị thành cơng
phải nắm vững kĩ năng quản trị và đồng thời cĩ sự tìm hiểu sâu rộng các mơn khoa
học khác. Nhà quản trị trưởng khơng chỉ nối liền mục đích của tổ chức , anh ta cịn
hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổng thể mà tổng thể liên tục thay đổi và tiến
triển. Người lãnh đạo cần có sự hiểu biết thấu đáo và lòng tin vào tương lai, điều
mà trong kinh doanh gọi là tiên liệu. Không chỉ đơn thuần tiếp nhận hoàn cảnh tiếp
theo mà phải tạo ra hoàn cảnh tiếp theo ấy. Bởi thế người lãnh đạo cần có khả năng
làm được nhiều hơn là việc tiên đoán, anh ta phải có khả năng điều khiển. Anh ta
phải có một hình ảnh về tương lai v.v… Về phương diện nghệ thuật, nhà quản trị
giỏi là phải biết năng động và tự tin trong giao tiếp, hiểu biết sâu sắc tâm lý của
người khác v.v…
Nguồn nhân lực (NNL) bao gồm tất cả các thành viên tham gia vào hoạt
động của tổ chức bất kể họ giữ vai trò gì. Tổ chức đó có thể là một hãng sản xuất,
một công ty bảo hiểm, một trường đại học, một bệnh viện v.v… Tổ chức đó có thể
lớn hay nhỏ, đơn giản hay phước tạp. Và do đó việc QTNNL gắn liền với mọi tổ
chức bất kể tổ chức đó phòng hay bộ phận quản trị nhaân viên hay không.
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi
mô và có hai mục tiêu cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
1.2 Chức năng nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực:
Hoạt động chủ yếu của QTNNL gồm 3 chức năng chính:
 Nhóm chức năng thu hút NNL: đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để xác định cho đúng người
đúng việc, doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh, tình trạng

sử dụng nhân viên nhằm xác định những công việc cần tuyển thêm người, thêm bao
nhiêu và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên. Nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: dự báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu nhập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
 Đào tạo phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao nâng lực
của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có trình độ, kĩ năng lành nghề, hoàn thành
việc được giao và phát huy tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp thường áp
dụng hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới làm quen với công việc và đào
tạo lại cho nhân viên khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh, khi có sự
thay đổi công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng, đào tạo thường có các hoạt động:
hươùng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng, nâng cao trình độ lành nghề và cập
nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên
môn nghiệp vụ.
 Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng việc
duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh
nghiệp, có chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích và động viên nhân viên, trả
lương cao và công bằng, khen thưởng kịp thời nhân viên có sáng kiến, cải tạo, tăng
hiệu quả sản xuất. Do đó, xây dựng và và quản lý hệ thống bảng lương, lương
bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên
quan đến các hoạt động cải thiện môi trường làm việc, các mối quan hệ trong công
việc: như ký kết hợp đồng, khiếu tố, khiếu nại, tranh chấp lao động…giải quyết tốt
sẽ tạo ra bầu không khí lao động tâm lý tập thể và tạo ra các giá trị truyền thống,
vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực
có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn
nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
1.2.1.Hoạch định nguồn nhân lực

1.2. 1.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tích
các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triển
khai các chính sách , biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó.
1.2. 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực có mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định
và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến đổi
những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng
sự hồn thành những mục tiêu ấy. Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện qua
các bước:
1 Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược cuả
doanh nghiệp (hình 1.1).


Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ mơi trường trong quản trị
2. Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực.
3. Dự báo khối lượng cơng việc
4. Dự báo nguồn nhân lực cho các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, trung hạn
5. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
các chính sách, kế hoạch thực hiện
6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1.Các yếu tố kinh tế
2.Các yếu tố chính trò, chính sách nhà nước
3.Các yếu tố văn hoá, xã hội
4.Các yếu tố tự nhiên
5.Các yếu tố kỷ thuật công nghệ
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
1.Đối thủ cạnh tranh
2.Khách hàng

3.Người cung cấp nguyên vật liệu
4.Các đối thủ tìm ẩn
5.Hàng hoá thay thế
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
1.Nguồn nhân lực
2.Tài chánh, quản trò sản xuất,
marketing
3.Trình độ kỷ thuật công nghệ
4.Khả năng R&D
7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.2.1.3 Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp
Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược của
doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.
Mục tiêu là tiêu đích mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt đến, là định hướng
cho việc soạn thảo các chiến lược. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo
các lãnh vực: mức lợi nhuân, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển việc làm, quan
hệ giữa các nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ… Từ mục tiêu, chiến lược chung
của toàn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu chiến lược chức năng như chiến lược tài
chính, chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển v.v…
1.2.1.4 Đánh giá mức độ giữa mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
với hoạt động QTNNL, điểm trọng tâm và đặt vân đề hướng tới mục tiêu
của doanh nghiệp:
- Trong thực tiễn hoạt động, doanh nghiệp cĩ 5 mức độ phối hợp.
+Mức độ A: Khơng cĩ mối liên hệ nào.
 Mức độ B: Yếu tố con người đáng giá ngang bằng với các yếu tố khác
trong qua trình sản xuất kinh doanh. Các hoạt động QTNNL đáp ứng theo cho
phù hợp với mục tiêu chiến lược của cơng ty.
Mức độ C: Các chiến lược kinh doanh của cơng ty được xây dựng phù

hợp theo yếu tố nhân lực trong cơng ty.
Mức độ D: NNL là một lợi thế cạnh tranh, khơng chỉ là phương diện để
thực hiện chiến lược.
Mức độ E: NNL là một lợi thế cạnh tranh then chốt, là động lực chính
để xây dựng chiến lược kinh doanh của cơng ty.
Sơ đồ về mức độ phối hợp giữa mục tiêu chiến lược kinh doanh và hoạt
động quản trị tài nguyên nhân lực:
Hoaùt
ủoọng
QTTNN
S
Chieỏn
Lửụùc KD
A
B
C
D
E
Hỡnh 1.2: S v mc phi hp gia cỏc mc tiờu chin lc KD v
QTNNL. Ngun: dereck Torrington - Laura Hall (1995). Personnel management HRM in action
1.2.1.5 Phõn tớch hin trng QTNNL
Phõn tớch ỏnh giỏ ti nguyờn nhõn lc l xỏc nh im mnh, yu, thun
li, khú khn v nhõn lc ca doanh nghip. Nú c xem xột trờn 2 phng din:
Phng din h thng:
- Ngun nhõn lc: s lng, c cu, trỡnh , k nng, kinh nghim ngh
nghip.
- C cu t chc: loi hỡnh t chc.
- Cỏc chớnh sỏch: chỳnh sỏch o to, tuyn dng, khen thng
Hoaùt
ủoọng

QTTNN
S
Chieỏn
lửụùc KD
Hoaùt
ủoọng
QTTNN
S
Chieỏn
lửụùc KD
Hoaùt
ủoọng
QTTNN
S
Chieỏn
lửụùc KD
Hoaùt
ủoọng
QTTNN
S
Chieỏn
lửụùc KD
 Phương diện quy trình:
QTNNS là một quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì …
1.2.1.6 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các
mục tiêu, kế hoạch dài hạn và thực hiện dựa trên:
 Khối lượng công việc sẽ thực hiện
 Sự thay đổi về mặt kĩ thuật
 Sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, cơ cấu ngành nghề

 Tỷ lệ nghỉ việc
 Khả năng tài chính để thu hút NNL chất lươïng cao trên thị trường
Các tổ chức có thể sử dụng phương pháp định lượng hoặc định tính để dự
báo nhu cầu nhân viên
Dự báo bằng phương pháp định lượng:
 Phương pháp phân tích xu hướng: nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong
các năm qua để dự báo trong giai đoạn sắp tới., thường chỉ áp dụng cho tình hình
sản xuất kinh doanh tương đối ổn định.
 Phương pháp phân tích tương quan: dựa vào quy mô sản xuất kinh doanh
mà tính được lượng nhân viên cần thiết.
 Phương pháp hồi quy: sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu
cầu nhân viên và một số biến số như sản lượng, năng suất
 Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: dự báo về khối lượng sản
phẩm, dịch vụ…theo phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi theo hệ
thống lập sẵn trên máy vi tính mà tính được lượng nhân viên cần thiết
Dự báo bằng phương pháp định tính
 Phương pháp đánh giá của chuyên gia: chuyên gia được mời đến thảo
luận và dự báo về nhu cầu nhân viên dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng
của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng
cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
 Phương pháp Delphi: cũng dựa trên sơ sở nhận định của các chuyên gia
nhưng họ không gặp nhau mà dự đoán riêng lẽ, sau đó tổng hợp lại và điều chỉnh
1.2.1.7 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện để xác định sai lệch giữa
kế hoạch thực hiện để điều chỉnh và hướng đến mục tiêu. Các lĩnh vực đánh
giá là:
 Số lượng và chất lượng nhân viên
 Năng suất lao động
 Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên
 Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc
1. 2.2. Phân tích công việc

Phân tích công việc là các công cụ cơ bản cho các nhà quản trị NNL, là một
tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ trách nhiệm
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân
viên phải có để thực hiện tốt công việc. Nhờ nó nhà quản trị tạo ra được sự phối
hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công
việc để tuyển chọn đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công
việc, để trả lương kích thích kịp thời chính xác.
Phân tích công việc là tài liệu cơ bản để xây dựng bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc liệc kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong
công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần
đạt được khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỷ năng và
đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu cầu, đặc điểm
của công việc, các loại máy móc, dụng cụ nào can thiết khi thực hiện công việc, các
mối quan hệ cấp trên, đồng nghiệp trong công việc…khi đó nhà quản trị sẽ dễ tạo
ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phân cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh giá chính
xác được yêu cầu của công việc,đánh giá đúng năng lực của nhân viên và trả lương
kịp thời, chính xác. Ngoài ra còn là công cụ hữu ích cho cải tổ, thay đổi cơ cấu tổ
chức hay tinh giảm biên chế.
Ví dụ về bản mô tả công việc
Ngày
23/04/2008
Người chuẩn bị
Nguyễn Văn A
Người kiểm tra
Nguyễn Văn B
Chức
danh

Bộ phận
sản xuất
Mô tả công việc
Chức danh công việc: Thư ký
Báo cáo cho: Kĩ sư trưởng cơ khí
Xác định công việc: Cung cấp dịch vụ thư ký toàn diện cho kĩ
sư trưởng cơ khí bằng cánh tổ chức các công việc thường nhật cho kĩ
sư trưởng.
Các nhiệm vụ chính
1. Sau khi nhận thư, sắp xếp thư theo thứ tự ưu tiên, đính kèm các thư từ
trao đổi trước đó nếu có và đánh máy các thư từ thông thường để kí.
2. Chép lại bản đọc của kĩ sư trưởng và xử lý các văn bản thư từ khẩn cấp
cho các kĩ sư cơ khí cao cấp đọc.
3. Sắp đặt các chuyến công tác và chuẩn bị lịch trình công tác của phòng.
4. Lưu trữ, duy trì các ghi chép đơn giản về thời gian liênquan đến tiến
độ thực hiện các dự án thử nghiệm. Đảm bảo rằng các sơ đồ tiến độ luôn được
cập nhập.
5. Giữ vai trò như một trợ lý của kĩ sư trưởng cơ khí bằng cách xử lý
các công việc có tính chất thường lệ của kĩ sư trưởng.
6. Sàng lọc các cuộc gọi điện thoại.
Các nhiệm vụ phụ
1. Chuẩn bị một bản tóm tắt ngắn về các chỉ tiêu của phòng trong khoản
thời gian nhất định mà kế toán yêu cầu và phân bổ chúng cho từng dự án
2. Thu thập các báo cáo tóm tắt do các kĩ sư cao caáp chuẩn bị cho các dự
án của họ, đánh máy dự thảo báo cáo tiến độ cho Giám đốc kĩ thuật của
dự án.
3. Chuyển tất cả các hồ sơ cũ xuống tầng hầm và chuẩn bị các hồ sơ mới
cho sáu tháng tới.
4. Đánh máy bản báo cáo kế toán thể hiện khoản thu nhập và các khoản
chi phí của các dự án thuộc năm trước.

Các mối quan hệ
Báo cáo cho: Kĩ sư trưởng cơ khí
Giám sát những người sau đây: Không có
1.2.3. Tuyển dụng, sa thải:
1.2.3.1 Tuyển dụng:
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Hình 1.3 dưới đây sẽ cho chúng ta thấy rõ tuyển dụng nhân viên là cả một q trình
phưùc tạp.
MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG
Hình 1.3: Sơ đồ qúa trình tuyển dụng nhân viên
Khi hoạch định NNL, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước
tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhân sự khơng. Nếu
các giải pháp khác khơng đáp ứng nhu cầu đươïc, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới
bắt đầu.
HOẠCH ĐỊNH NNL
HOẠCH ĐỊNH NNL
TUYỂN MỘ
NGUỒN NỘI BỘ NGUỒN BÊN NGOÀI
CÁC PHƯƠNG PHÁP
NỘI BỘ
CÁC PHƯƠNG PHÁP
BÊN NGOÀI
CÁ NHÂN ĐƯC TUYỂN MỘ
Tuỳ tình hính hoạt động sản xuất kinh doanh mà công ty có những giải pháp
tuyển dụng như sau:
- Những giải pháp tạm thời, dựa vào việc đánh giá nguồn nhân lực của công
ty vaøo kế hoạch ngắn hạn, công ty có thể sử dụng giải pháp tạm thời trong tổ chức.
 Giờ phụ trội (overtime)

 Hợp đồng gia công (subcontracting)
 Thuê công nhân tạm thời (temporary employees)
- Nếu công ty có nhu cầu mục tiêu chiến lược dài hạn, nguồn tuyển dụng từ:
 Nội bộ doanh nghiệp
 Nhân viên hiện hữu
 Nhân viên cũ
Bên ngoài
 Bạn bè, gia đình của nhân viên
 Quảng cáo
 Tự xin việc
 Trường học, văn phòng dịch vụ lao động
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10 bước
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn hồ sơ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần 2
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
Hình 1.4: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
Nguồn: TS Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực trang
107
Tuy nhiên trong quá trình tuyển dụng cũng xét đến yếu tố hạn chế khả năng
thu hút ứng viên của doanh nghiệp làm cho donh nghiệp khó tuyển chọn được ứng
viên tốt nhất cho tổ chức:
 Bản thân công việc không hấp dẫn: công việc nhàm chán, nguy hiểm, ít cơ
hội thăng tiến…

 Doanh nghiệp không hấp dẫn: thành phần kinh tế, quy mô, uy tín, triển
vọng…
 Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: đề bạt nội bộ
 Chính sách của chính quyền: hộ khẩu thường trú, lương
 Khả năng tài chính của tổ chức
Một quyết định tuyển dụng nào cũng đem lại 4 khả năng:
2 quyết định chính xác
 2 quyết định sai lầm
Thành quả của
công việc này
Quyết định tuyển dụng
Trường hợp loại bỏ ứng viên Tuyển dụng
Tốt Sai lầm (đánh giá quá thấp) Chính xác
Không tốt Chính xác Sai lầm (đánh giá
quá cao)
Hình 1.5: Sơ đồ các quyết định tuyển chọn
Nguồn: Carrell, Elbert, Hatfield (1995). Human resource management: Global strategies for
managing a diverse work force
Khi phân tích hiệu quả hợp đồng tuyển dụng cần thu thập thông tin về:
 Chi phí cho hoạt động tuyển dụng
 Số lượng và chất lượng của hồ sơ xin tuyển
 Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số đề nghị được tuyển
 Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối công việc
 Kết quả thực hiện của nhân viên mới
 Số lượng nhân viên mới bỏ việc
1.2.3.2 Sa thải
Sa thải không phải là mong muốn của nhà quản trị. Tuy nhiên các công ty
phải đối đầu với môi trường thay đổi, buộc phải thích nghi bằng cách giảm cách
giảm kích cỡ nguồn nhân lực, nên sa thải là một phần của công tác QTNNL. Biện
pháp giảm kích cỡ còn có những hình thức khác:

 Cho nghỉ việc tạm thời
 Nghỉ việc không ăn lương
 Cho thuê nhân viên
 Giảm bớt giờ làm
Sử dụng các biện pháp trên, các tổ chức cần có chính sách thực hiện giảm
thiểu các hoạt động tiêu cực về tâm lý xã hội, những khó khăn về kinh tế của nhân
viên thuộc dạng trên, điều đó còn có tác dụng tích cực đến nhân viên khác trong tổ
chức như:
- Phải công bằng trong đánh giá nhân viên để cho nghỉ việc, thực hiện
chương trình trợ cấp, hướng dẫn giúp cho họ thích nghi với điều kiện mới bằng
cách đào tạo, cố vấn, động viên kích thích họ về vật chất và tinh thầnđể giúp họ bớt
mặc cảm về mặt tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn làm việc như cũ
- Quan tâm đến những người còn lại, thực hiện cố vấn, đào tạo lại cho họ,
tránh tâm lý họ nghĩ đến moat đợt sa thải khác mà người kế tiếp có thể là họ.
1.2.3. Định hướng và phát triển nghề nghiệp:
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng
đắn và có quyết định đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành
công thể hiện qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với mục tiêu nghề nghiệp, đồng
thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp. Đối với nhà lãnh đạo có
thể giúp cho doanh nghiệp:
- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bới tỉ
lệ nghỉ việc trong doanh nghiệp.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông
qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp của họ.
Những định hướng nghề nghiệp thường là: định hướng thực tiền, định hướng
nghiên cứu khám phá, xã hội, định hướng các nghề cổ truyền thông thường, định
hướng kinh doanh và nghề thuật. Còn khả năng cá nhân được thể hiện thông qua sự

kết hợp các năng khiếu bẩm sinh và khả năng nghề nghiệp được tích lũy, phát triển
trong thực tế
Doanh nghiệp có thể giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các
chương trình hoạt động nghề nghiệp như: cuộc hội thảo, cố vấn, mục tiêu về nghề
nghiệp, thông tin phản hồi về công việc thực hiện đề ra các tiêu chuẩn cao và tạo cơ
hội cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng
1.2.4. Trả công lao động:
1.2.4.1 Mục tiêu:
Mục tiêu của hệ thống trả công lao động là hướng đến năm mục tiêu cơ bản:
thu hút nhân viên, công bằng và hợp lý, kích thích động viên, đàp ứng các yêu cầu
của pháp luật, thể hiện tính cạnh tranh.
- Thu hút nhân viên: Các doanh nghiệp càng trả lương cao, càng có khả năng
thu hút những nhân viên giỏi về làm cho doanh nghiệp. Thực hiện điều tra tiền
lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra những chính sách trả công và
các mức lương phù hợp.
- Công bằng và hợp lyù: Để duy trì những nhân viên giỏi, trả lương cao
chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi doanh