luận văn quản trị nhân lực một số biện pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng -đào tạo và phát triển nhân viên tại công ty cổ phần xây lắp điện 3.8

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN
DỤNG –ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN 3.8
GVHD : TS BÙI THỊ THANH
SVTH : NGUYỄN THANH HẢI
LƠÙP : QT 4 K28
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 4/ 2006
LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện của hội nhập kinh tế thế giới và khu vực , cạnh tranh
trở nên khốc liệt vì thế, sự sống còn và phá triển của mổi tổ chức phụ thuộc
vào nguồn lực quý giá nhất của nó là nguồn nhân lực.Để phát huy tối đa tính
tích cực , lòng nhiệt tình và khả năng sáng tạocủa người lao động , thì những
kiến thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực là cực kì cần thiết và quan
trọng đối với mọi cấp quản lý.
Ngày nay cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đạivà sự phát
triển của nền kinh tế mở buộc các nhà quản trịphải biết thích ứng, do đó việc
tuyển chọn , sắp xếp ,dào tạo nhân sự trong bộ máy tổ chức là như thế nào để
đạt được hiệu quả cao đang được mọi người quan tâm.
Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và hội nhập với nền kinh
tế thế giới .Để đứng vững và phát triển thì caùc doanh nghiệp Việt Nam phải
cố gắng vương lên rất nhiều trong mọi lĩnh vực , đặc biệt cách thức quản trị
con người thì các doanh nghiệp Việt nam phải thay đổi cơ bản . Các doang
nghiệp phải cóhệ thống quản trị nguồn nhân kưïc với những chính sách về
tuyển dụng , đào tạo , trả lương … mới cho phù hợp với yêu cầu và cách tiếp
cận quản trị nguồn nhân lực trong nèn kinh tế thị trường.
Xuất phát từ quan điểm đó, trong thời gian hoàn thành chương trình
học tập của mình ,em đã chọn đề tài :”Một số biện pháp hoàn thiẹn hoạt

đông tuyển dụng –đào tạo và phát triển nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Xây
Lắp Điện 3.8”, để hiểu rõ những vấn đềvề công tác tuyển dụng –đaøo tạo và
phát triển nhân viên và mong rằng những ý tưởng xây dựng của mình có thể
mang lại giá trị thiết thực có thể góp phần xây dựng nhằm hoàn thiện công
tác tuyển dụng –đào tạo và phát triển nhân viên tại Công ty.
Với hiểu biết có hạn và lĩnh vực nhân sự là rất phức tạp và phong
phú, do đó chuyên đề em không tránh khỏi những sai sót . Em mong được
sự góp ý từ quý thầy cô.
*****
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được chuyên đề này em đả sử dụng những kiến thức đã
thu thập được từ bốn năm ngồi ở giảng đường và những hiểu biết , thu nhân
được trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần xây lắp điện 3.8.
Em xin chân thành cảm ơn quý thầy côgiáo đã truyền đạtnhững kiến
thức quý báu trong suốt bốn năm học . Đặc biệt em xin cảm ơn sự hướng dẫn
tận tình của cô Bùi Thị Thanh, cô đã giúp em biết vận dụng những kiến thức
học được để áp dụng vào thực tiễn để từ đó em cóthể hoàn thành tốt chuyên
đề này.
Em xin gởi lời cảm ơn đến anh Nguyễn Hửu Đằng đã giúp đỡ và giới
thiệu nơi em thực tập, cung cấp cho em những thông tin tài liệu cần thiết tại
công tyđể em có điều kiện hoàn thành tốtchuyên đề này.Đồng thời cảm ơn
các anh chị trong phòng Tổ chức lao động cán bộ của công ty đã giúp đỡ em
rất nhiều.
Em cũng xin cảm ơn gia đình và bạn bè những người đã luôn bên em
trong suốt những năm học qua.
Cuối cùng xin chúc cho Công ty Cổ phần xây lắp điện 3.8 ngày càng
phát triển, đạt được nhiều thắng lợi trong tương lai.

Xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC

PHẦN 1: CƠ SƠ ÛLÝ LUẬN VỀ VIỆC TUYỂN DỤNG –ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN: 3
1.1 QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG 3
1.1.1 Nội dung trình tự quá trình tuyển dụng 3
1.1.2 Nguồn ưng viên để doanh nghiệp tuyển dụng 4
1.1.3 Đề bạt cán bộ 4
1.2 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 5
1.2.1 Phân loại đào tạo 5
1.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo 6
PHẦN 2 :GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
LẮP ĐIỆN 3.8 9
2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty 9
2.1.1 Giới thiệu công ty 9
2.1.2 Quá trình hình thành 9
2.1.3 Cơ cấu tổ chưc tại công ty 9
2.2 Chức năng nhiệm vụ hoạt động của công ty 13
2.2.1 Chức năng nhiệm vụ chính 13
2.2.2 Phạm vi hoạt động 13
2.3 Tình hình hoạt động của công ty 13
PHẦN 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TAÏI CÔNG TY: 15
3.1 Công tác tuyển dụng 15
3.1.1phân tịch hiện trạng sử dụng nhân viên tại công ty 16
3.1.2 Dự báo nguồn nhân viên- dự báo quan hệ cung cầu 20
3.1.3 Công tác tuyển dung 21
3.2 Dào tạo phát triển nhân viên 32
3.2.1 Mục đích cong tác đào tạo 32
3.2.2 Thực trạng đào tậotị công ty 32
3.2.3 Tiến trình đào tạo 33
3.2.4 Công tác đề bạt cán bộ 41

PHẦN 4: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT DỘNG
TUYỂN DỤNG –ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY LẮP ĐIỆN 3.8 43
4.1 Phương hướng mục tiêu của công ty 43
4.2 Một số biện pháp hoàn thiện 43
Biện pháp 1: Nâng cao chát lượng công tác tuyển dụng đối với cán bộ
quản lý 43
Biện pháp 2 :Tổ chức hiệu quả coâng tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn
tuyển dụng bên ngoài 45
Biện pháp 3: Giảm bớt số lượng lao đông tại công ty 46
Biện pháp 4: Động viên khuyến khích và hỗ trợ chương trình tự đào tạo
của nhân viên 48
Biện pháp 5: Bổ sung thêm 1 số hình thức đào tạo 49
PHẦN 5 : KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
5.1 Kiến nghị với công ty 51
5.2 Kiến nghị với nhà nước 51
KẾT LUẬN 52

PHẦN 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC TUYỂN DỤNG ĐÀO TẠO –
PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN
Quản trị nguồn nhân lực rất rộng lớn và phức tạp, nó có rất nhiều chứ
năng .Cụ thể gồm những chức năng sau:
-nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
-nhóm chức năng đào tạo và phát triển
-nhóm chức năngduy trì nguồn nhân lực
Nhưng qua tìm hiểu tại công ty nên đề tài này em chi xin tập trung nghiên
cứu vào 2 vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng , đào tạo và
phát triển nhân viên .
1.1 Quá Trình Tuyển Dụng:

1.1.1 Nội dung, trình tự, quá trình tuyển dụng gồm 10 bước
- Chuẩn bị tuển dụng: thành lập hội đồng tuyển dụng , nghiên cứu kỹ các loại
văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
- Thông báo tuyển dụng: Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, yết
thị trước cổng cơ quan doanh nghiệp, hoặc thông qua các trung tâm dịch vụ lao
động.
- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: người nộp đơn xin việc phải có các giấy tờ sau
theo mẫu thống nhất của nhà nước
+ Đơn xin tuyển dụng, bản khai lý lịch có chứng thực, giấy chứng nhận sức
khoẻ, bằng tốt nghiệp và các giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ liên
quan.
- Sau khi thu nhận hồ sơ, về nghiên cứu hồ sơ sẽ loại bớt các ứng viên không
đáp ứng được công việc.
- Phỏng vấn sơ bộ.
- Kiểm tra, trắc nghiệm: để đánh giá các ứng viên về kiến thức cơ bản, khả
năng thực hành. Kiểm tra trí thông minh, khả năng hiểu biết, sự khéo léo của bàn
tay, các nhà tuyển dụng có thể chọn ra được ứng viên phù hợp với công việc mà
doanh nghiệp đang cần.
- Phỏng vấn lần 2: Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên
về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính
cách, khí chất, khả năng hoà đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ
chức doanh nghiệp.
- Xác minh điều tra: làm sáng toả hơn những điều chưa rõ đối vơùi ứng viên
có triển vọng tốt.
- Khám sức khoẻ
- Ra quyết định tuyển dụng (Hoặc hợp đồng lao động thử việc)
1.1.2 Nguồn ứng viên để doanh nghiệp tuyển dụng có thể là:
* Từ nội bộ doanh nghiệp:
Thường được ưu tiên hàng đầu do có thuận lợi:
+ Nhân viên đã được thử thách vê lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh

thần trách nhiệm, họ đã làm quen, hiểu được các mục tiêu của doanh nghiệp do đó
mau chóng thích nghi với công việc.
Tuy nhieân có một số khó khăn:
+ Kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai cứng, do nhân viên đã
quen làm việc với cấp trên trước đây, họ sẽ thiếu sáng tạo.
* Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
Được thực hiện thông qua các nguồn sau:
+ Ứng viên tìm đến doanh nghiệp sau khi nghe thông báotuyển dụng, ứng
viên tự biết đến doanh nghiệp và tự tìm đến, doanh nghiệp đi đến các trường Đại
học, Trung học…để tuyển nhân viên liên hệ với các văn phòng dịch vụ vịêc làm để
chọn ứng viên.
1.1.3 Đề bạt cán bộ:
Công tác đề bạt can bộ rất quan trong với mỗi doang nghiệp, nó là nguồn bổ
sung vào đội ngũ lanh đạo của doanh nghiệp .Việc đề bạt cán bộ có thể được thực
hiệ trong nội bộ doang nghiệp hay từ nguồn ứng viên từ bên ngoài.
1.2 Đào tạo và phát triển
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô
cùng quan trọng đến sự phát triển kinh tế xã hội.
Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lược của tổ chức. Hiện nay chất lượng nhân viên đã trở thành một trong
những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức,
học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công vịêc của các cá nhân.
1.2.1 Phân loại các hình thức đào tạo:
*Theo định hướng doanh nghiệp đào tạo:
- Đào tạo theo định hướng công việc: đào tạo cho nhân viên kỹ năng để thực
hiện một loại công việc nhật định.
- Đào tạo định hướng doanh nghiệp: đào tạo phương pháp làm việc điển hình
trong doanh nghiệp, các kỹ năng, cách thức làm vịêc trong doanh nghiệp.

* Theo mục đích, nội dung đào tạo:
- Đào tạo, hướng dẫn (định hướng): nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức
mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và Doanh nghiệp.
- Đào tạo, huấn luyện kỹ năng: nhằm giúp chio nhân viên có trình độ tay
nghề cao và các kỹ năng phù hợp để đáp ứng công việc doanh nghiệp
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: hướng dẫn nhân viên cách thức thực
hiện các biện pháp an toàn lao động.
- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật: thường được tổ chức
định kỳ giúp cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ luôn được cập nhật vơùi kiến thức
và kỹ năng mới.
- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị: giúp quản trị gia tiếp xúc làm
quen với phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh
nghiệm tổ chức quản lý.
* Theo cách thức tổ chức:
- Trong đào tạo chính quy: học viên được thoát ly khỏi công việc hàng ngày
tại doanh nghiệp và chỉ chú tâm vào việc học.
- Đào tạo tại chức: học viên vừa đi làm vừa đi học
- Đào tạo tại lớp do doanh nghiệp tổ chức: doanh nghiệp tuyển sinh đào tạo
sau đó tuyển vào làm việc nếu họ đạt yêu cầu.
- Kèm cặp tại chỗ: đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học. Người có tay nghề cao
chỉ dẫn cho người mới học việc hoặc tay nghề yếu.
* Theo đặc điểm hoặc nơi đào tạo:
- Đào tạo tại nơi làm việc: việc đào tạo thường được phân công theo kế
hoạch đào tạo giữa nhân viên lành nghề với những nhân viên có trình độ thấp.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc: thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau
đây:
+ Phương pháp nghiên cứu tình huống
+ Phương pháp trò chơi quản trị
+ Phương pháp hội thảo
* Theo đối tượng học viên:

- Đào tạo mới: cung cấp kỹ năng cho người chưa có trình độ lành nghề.
- Đào Tạo lại: áp dụng với những lao động có kỹ năng nhưng cần phải đổi
nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
1.2.2 Xác định nhu cầu dào tạo:
Muốn xác định được nhu cầu đào tạo, các nhà lãnh đạo phải thực hiện những
công việc sau:
* Phân tích nhu cầu đào tạo:
Đào tạo là để nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của nhân
viên. Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ kỹ năng cần
thiết để thực hiện công việc.
Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần ethực hiện các nghiên cứu:
- Phân tích xem doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào:
tức là phải phân tích các tiêu thức của tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện
công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỷ kuật lao động, tai
nạn. Ngoài ra doanh nghiệp cần xem xét kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận trong
phân tích môi trường tổ chức. Cần đánh giá đaày đủ quan điểm tình cảm, niềm tin
của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức.
- Phân tích xem đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt
công vịêc. Phải phân tích tác nghiệp để xác định loại kỹ năng và các hành vi cần
thiếtcho nhân viên để họ thực hiện tốt công việc.
- Phân tích điểm mạnh điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là
gì. Phải phân tích nhân viên xem năng lực và đặc tính cá nhân của hoï để xác định
cần phải đào tạo ai. Chỉ chọn người thực sự cần thiết phải đào tạo chứ không đào
tạo tràn lan.
* Xác định nhu câù đào tạo công nhân kỹ thuật:
Xác định đào tạo công nhân kỹ thuật thường áp dụng theo các phương pháp
sau:
- Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình
hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số
lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận.

- Phương pháp tính toán: Phương pháp này căn cứ vào tổng hao phí thời gian
lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của
từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức sau:
ii
i
ti
HQ
T
K
*
=
Trong đó:
Kti: nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
cần thiết cho tương lai
Qi: Quĩ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc
chuyên môn i
Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỉ triển vọng của một
công nhân kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i
* Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật:
Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu
cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:
Nhu cầu bổ sung = (Nhu cầu cần có) – (Số hiện có) + ( Nhu cầu thay thế)
Nhu cầu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ
việc, chuyển công tác.v.v. .Nhu cầu thay thế thường được xác định theo số thống kê
hằng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật.
Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc
không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo
bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo công thức:

(Nhu cầu đào tạo)
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =
(1 - % rơi rớt trong đào tạo)
* Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các quản trị gia:
Nhu cầu đào tạo các quản trị gia phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính
sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng,
đào tạo kích thích nhân viên thông qua việc xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và
phiếu thăng chức, doanh nghiệp sẽ xác định những nhân viên có tiềm năng, dự đoán
mức độ thăng tiến và từ đó có kế hoạch đào tạo phát triển thêm.
PHẦN 2:
GIỚI THIỆU KHÁI QT VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN
XÂY LẮP ĐIỆN 3.8
2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC:
2.1.1 Giới thiệu cơng ty:
- Tên cơng ty : CƠNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN 3.8
- Địa chỉ : 10 Đào Duy Từ – TP Bn Mê Thuột
- Điện thoại : 050 858 921
- Fax :050 858 922
- Tài khoản :011230 tại Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Tỉnh Đắc Lắc
2.1.2 q trình hình thành
Đêå đáp ứng q trình phát triển ngành điện theo kịp đà phát triển của đất
nước, cơng ty xây lắp điện Tây Ngun được thành lập theo quyết định số :
120ĐL/TCCB, ngày 23/5/1989 của Bộ năng lượng. Đến tháng 8/2003 cơng ty đổi
thành cơng ty Xây Lắp Điện 3.8 .
Từ ngày thành lập đến nay , với chức năng nhiệm vụ được giao , Cơng ty cổ
phần xây lằp điện 3.8 ln phát huy thế mạnh của mình để xây lắp các cơng trình
điện góp phần khơngnhỏ trong việc cung cấp nguồn năng lượng điện phục vụ cho
sự phát triểncơng nghiệp và nơng nghiệpcác tỉnh và thành phốphía Nam.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức:
2.1.3.1: Sơ đồ tổ chức:

Hội đồng quản trò
Ban kiểm soát
Giám đốc
Phó giám đốc phụ
trách lưới điện
Phó giám đốc phụ trách
xây dựng thuỷ điện
Các đơn vò xây lắp
lưới điện
Đơn vò xây lắp thuỷ
điện
P.Thanh tra bảo
vệ pháp luật
P.Tổ chức lao
động cán bộ
Phòng khoa
học kỹ thuật
Tổ chức lao
động cán bộ
P.Tài chính
kế toán
Văn phòng
Tổ chức lao
động cán bộ
P.Kế hoạch
vật tư
Phòng máy
tính
2.1.3.2: Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty:
2.1.3.2.1 Hội đồng quản trị:

Hội đồng quản trị thay mặt đại hội cổ đông đóng vai trò người chủ trong việc
quản trị công ty, có chức năng nhiệm vụ chính là: chuẩn bị dự thảo và xem xét tất
cả các văn bản , nghị quyết thuộc thẩm quyền giải quyết của đại hội cổ đôngquyết
định.Ngoài ra còn một số chức năng sau: duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanhhàng
năm, phân tích hoạt động kinh doanh, quyết định một số chỉ tiêu quan trọng của
công ty,…
2.1.3.2.2 Ban kiểm soát:
Để thực hiện quyền kiểm tra kiểm soát của các cổ đông với hoạt động của
hội đồng quản trị và giám đốc điều hành công ty.Ngoài ra còn thanh tra kiểm soát
hoạt động kinh doanh của công ty, các sổ sách , chứng từ, việc sử dụng lao động và
tra lương cho lao đông , kiểm tra huy động và sử dụng các nguồn vốn ,tài sản của
công ty,giám sát và thanh lý tài sản khi công ty phá sản
2.1.3.2.3 Ban giám đốc:
+ Giám đốc: là người đại diện có quyền hạn cao nhất trong công ty,
và là người chịu trách nhiệm trước lãnh đạo cấp trênvà toàn thể cán bộ công
nhân viên của công tyvề toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty.
Về công tác nhân sự , giám đốc có quyền đề nghị bổ
nhiệm,điều động, khen thưởng, nâng bậc lương , miễn nhiệm, quyết định kỉ
luật, nghỉ hưu… đối với những người thuộc quyền quản lí của mình.
+ Phó giám đốc phụ trách lưới điện: là người giúp việc cho giám
đốc,được phân công thay mặt giám đốcphụ trách và chỉ đạo các mặt liên
quan đến công tác xây lắp các lưới điện do công ty đảm nhiệm.
+ Phó giám đốc phụ trách xây dựng thuỷ điện: là người giúp việc cho
giám đốc, được phân côngphụ trách và chỉ đạo các mặt liên quan về việc xây
dưng thuỷ điện. Giám sát về mặt kỉ thuật, trực tiếp giải quyết các vấn đề liên
quan đến các thuỷ điện mà công ty đảm nhiệm thi công.
2.1.3.2.4 Các phòng ban của công ty
+ Văn phòng công ty: Có chức năng nhiệm vụ: tham mưu cho giám
đốc trong việc theo dõi , đôn đốc và tổng hợp tình hình cắcmtj hoạt động
phục vụ sản xuất kinh doanh, đảm bảo công tác pháp chế hành chính,tổng

hợp thi đua và quản trị đời sống.
+ Phòng kế hoạch vật tư: Có chức năng nhiệm vụ:Tham mưu cho
giám đốc công tỷtong viêc toång hợp xây dựngkế hoạch sản xuất kinh
doanhcủa công ty hàng tháng hàng quý, hàng năm. Theo dõi kiểm tra đôn
đốc việc thực hiẹn kế hoạch sản xuất kinh doanhcủa công ty, bao gồm các
mặt công tác sửa chữa cơ khí,xây dựng cơ bản, mua sắm vật tư thiết bị
+ Phòng kế hoạch vật tư: tham mưu cho giám đốc trong việc xây
dựngkế hoạch sản xuất của công ty. Theo dõi , kiểm tra đôn đốcviệc thực
hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh cuar công ty.
+ Phòng khoa học kỉ thuật: có chức năng nhiệm vụ:tham mưu cho
giám đốc trong công tác kỉ thuật, cập nhật và nghiên cứu tiến bộ khoa học kỉ
thuật,đưa những kỉ thuật mới đó vào thực tiễn sản xuất.
+ Phòng tài chính kế toán: có chưùc năng nhiệm vụ:tham mưu cho
giám đốc trong việc quản lí tài của công ty.thực hiệnnhiệm vụ quản lívà chỉ
đạo thực hiện đúng các thể lệ ,chế độ ,chính sách , quy định của nhà nướcvề
công tác tài chính. Tổ chức thực hiện chế độ hoạch toánvà chế độ báo cáo tài
chính…
+ Phòng tổ chức cán bộ _lao động: tham mưu cho giám đốc trong
việc nghiên cữuây dựng hệ thống tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức sản
xuuú©t ,lao đông trong toàn công ty . Quaûn lý đội ngũ cán bộ công nhân
viên của công tytheo phân cấp. Thực hiện công tác nhân sự, các chế độ chính
sách đối với cán bộ công nhân viên của công ty.
Nghiên cứuvận dụng sáng tạo và có hiệu quả các đòn bẩy kinh tế , cấ
chế độ tiền lương, tiền thưởngvào điều kiện cụ thể của công ty.
+ Phòng thanh tra bảo vệ pháp chế: có chức năng tham mưu cho giám
đổctong công tác thanh kiểm tra, giải quyết các đơn thư khiếu nại, tố cáo của
công dân đối với công ty,cũng như CBCNV của công ty. Theo dõi,đôn đốc ,
kiểm traviệc thực hiện công tác pháp chế tại công ty. Tổ chức bảo vệ an ninh
trật tự tại các trụ sở làm việc của công ty.
+ Phòng giám định chất lượng :có chức năng là phòng KCS của công

ty với nhiệm vụ: xem xét, kiểm tra , phát hiện… và góp ý về mựt kỹ thuật
chất lượngvề các công trinh mà công ty đảm trách nhiệm.
+ Phòng máy tính: quản lý kỹ thuật toàn bộ hệ thống máy tính của
công ty. Hướng dẫn sử dụng các máy móc thiết bịliên quan đến hệ thống
máy tính tại công ty.
2 2 CHỨC NĂNG HOẠT ĐỘNG –PHẠM VI HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY:
2.2.1 Chức năng nhiệm vụ chính
Chức năng nhiệm vuï chính của công tylà hoạt động trong lĩnh vực xây lắp
các công trình điện gồm nguồn điện và lưới điện .
- Thi công và giám sát thi công các công trình điện
- Gia công chế tạo cột thép và cột điện bê tông ly tâm
2.2.2 Phạm vi hoạt động:
* Về thuỷ điện:
Công ty tham gia đáu thầu và trúng thầu xây dựng một số hạng mục công
trình của các thuỷ điên như: Yaly, Srêpôk, Hàm thuận – Đa Mi….
* Về lưới điện:
Đây là hoạt động chính của công ty,công ty tham gia xây dựng nhiều công
trình lưới điện lớn của quốc gia. Xây dựng đường dây 500kV Bắc Nam đoạn từ Tây
Nguyên về đến Phú Lâm Tp Hồ Chí Minh. Xây dựng đường dây vượt sông Hậu …
* Về cơ sở kỷ thuật:
Hiện nay công ty đã trang bị đầy đủ các loại máy móc thiết bị phục vụ
cho công tác xây lắp
2.3 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY:
*Doanh thu qua các năm 2002,2003,2004:
Nguồn thu chính của công ty chủ yếu từ viêc xây lắp các công trình điện.
Ngoài ra công ty còn có nguồn thu từ công tác gia công cơ khívà trụ điện bê tông ly
tâm.Doanh thu cụ thể qua các năm như sau:
-Doanh thu năm 2002: 32.654.356.000đồng
-Doanh thu năm 2003: 53.874.289.000 đồng

-Doanh thu năm 2004: 72.568.478.000 đồng
Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển tốt thể hiện
qua việc doanh thu năm sau cao hơn năm trước.
* Thuận lợi và khó khăn của công ty trong quá trình hoạt động
a. thuận lợi:
Ngành điện tuy đang dần dần xoá bỏ thế độc quyền trong sản xuất kinh
doanh, nhưng công tác xây lắp các công trình điện (nguồn và lưới điện) với đặc thù
của công vịêc đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật phức tạp nên hiện nay cả nước mới chỉ
có vài Công Ty đủ điều kiện để làm công việc xây lắp. Trước mắt việc cạnh tranh
giửa các công ty nay rất quyết liệt. Bên cạnh đó hiện nay việc phát triển các nguồn
năng lượng điện nhằm đáp ứng cho nhu cầu phát triển công nghiệp, nông nghiệp và
tiêu dùng là rất lớn, do vậy ngành điện đang tăng cường xây dựng nhiều công trình
nhà máy điện, đường dây tải điện và trạm biến áp để đáp ứng yêu cầu trên. Vì vậy
công việc xây lắp điện trong những năm trước mắt là rất nhiều.
Hầu hết các cán bộ kỹ thuật của Công ty được đào tạo chính qui, bài bản đã
kinh qua thiết kế xây lắpø rất nhiều công trình nên đã đúc kết được nhiều kinh
nghiệm trong công tác chuyên môn nghiệp vụ.
Thực hiện chủ trương của Nhà nước, trong những năm qua công ty đã hợp
tác, liên doanh liên kết với các tập đoàn, công ty lớn của nước ngoài nên đã tranh
thủ học tập và tiếp thu được từ các đối tác nhiều kinh nghiệm trong khoa học quản
lý cũng như trong khoa học và công nghệ tiên tiến trên thế giới để áp dụng cho công
tác chuyên môn nghiệp vụ của mình.
b. Khó khăn:
Do Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước nên phải chịu nhiều sự ràng buộc
bởi các chế độ chính sách của Nhà nước (chưa theo kịp đời sống thực tế của cơ chế
thị trường hiện nay), trong đó ảnh hưởng lớn nhất là chế độ tiền lương và thu nhập,
chế độ chính sách ưu đãi đối với những cán bộ có trình độ chuyên môn, kỹ thuật
cao…Nên chưa phát huy hết khả năng lao động sáng tạo của đội ngũ cán bộ kỹ
thuật hiện có. Ngoài ra một số cán bộ có trình độ, có kinh nghiệm chuyên môn, kỹ
thuật do sức hấp dẫn về thu nhập của các đối tác nước ngoài nên đã bỏ việc ở công

ty để xin vào những công ty nước ngoài có thu nhập cao hơn.
Bên cạnh đó cũng do sự ràng buộc của chế độ chính sách nên việc giải quyết
lao động “dôi dư” và không đáp ứng được yêu cầu công việc gặp rất nhiều khó
khăn.
Ngoài ra, khi nhu cầu sử dụng điện bão hoà, công tác tư vấn thiết kế giảm
dần và cạnh tranh gay gắt xuất hiện là rủi ro tiềm ẩn. Vì vậy cần phải có chiến lược
về tổ chức và đặc biệt chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực để đủ sức cạnh
tranh về công tác xây lắp các công trình điện kể cả trong nước và nước ngoài.
PHẦN 3:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG-
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP
ĐIỆN 3.8
3.1 CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY:
Trước đây ngành điện là một ngành độc quyền, các doanh nghiệp trong
ngành điện đực nhà nước giao chỉ tiêu và sản lượng , vì vậy vấn đề thu hút nguồn
nhân lực không được các doanh nghiệp quan tâm nhiều. Nhưng hiện nay theo xu thế
chung, ngành điện sẽ mất dần thế độc quyền. Thực tế hiện nay có rất nhiều nhà máy
phát điện ngoài ngành điện đã và đang được xây dựng. Các nhà máy này đã – đang
và sẽ cạnh tranh được nhà nước giao chỉ tiêu và sản lượng , vì vậy vấn đề thu hút
nguồn nhân lực không được các doanh nghiệp quan tâm nhiều. Nhưng hiện nay
theo xu thế chung, ngành điện sẽ mất dần thế độc quyền. Thực tế hiện nay có rất
nhiều nhà máy phát điện ngoài ngành điện đã và đang được xây dựng. Các nhà máy
này đã – đang và sẽ cạnh tranh bán đieän với giá rẻ hơn so với ngành điện. Vì vậy
để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp trong ngành điện nói chung và Công ty cổ
phần xây lắp điện 3.8 nói riêng phải có chiến lược sản xuất kinh doanh của mình,
mà đặc biệt là chiến lược về con người nhằm nâng cao năng lực quản lý, năng lực
xây lắp. Vì vậy Công ty cổ phần xây lắp điện 3.8 luôn đặt mục tiêu làm thế nào để
thu hút được những ứng cử viên có trình độ chuyên môn giỏi vào Công ty làm việc.
Để thấy rõ hiện trạng về thu hút nguồn nhân lực tại Công ty Công ty cổ phần
xây lắp điện 3.8, chúng ta phải phân tích một số yếu tố sau:

3.1.1 Phân tích hiện trạng sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
+Về số lượng và sự bố trí:
- Cuối năm 2002: tổng số lao động của công ty là 425 người, trong đó lao
động gián tiếp là 77 người(18.2%), lao động trực tiếp là 348 người( 81,8%)
- Cuối năm 2003:tổng số lao động của công ty la ø445 người, trong đó lao
động gián tiếp là 77 người( 17,3%) , lao động trực tiếp là 367 người(82,7%)
- Cuối năm 2004:tổng số lao động của công ty la ø445 người, trong đó lao
động gián tiếp là 79 người(17,7%) , lao động trưïc tiếp là 367 người(82,3%)
Qua so sánh số liệu 3 năm trên đây, ta thấy lao động gian tiếp giảm về tỷ lệ
chứ về số lượng không có sự thay đổi nhiều
Phân tích về số lượng, sự bố trí và trình độ lao động của các đơn vị
N Tổng số lao động 425 Giá 77
ăm
2002
n tiếp
N
ăm
2003
Tổng số lao động 444 Giá
n tiếp
77
N
ăm
2004
Tổng số lao động 445 Giá
n tiếp
79

BẢNG PHÂN BỐ LAO ĐỘNG TRONG CÁC PHÒNG BAN TRONG
CÔNG TY:

TT ĐƠN VỊ 2002 2003 2004
LAO ĐỘNG GIAÙN TIẾP 77 77 79
1 Hội đồng quản trị 7 7 7
2 Ban kiểm soát 6 6 6
3 Ban giám đốc 3 3 3
4 Văn phòng 25 24 22
5 Phòng kế hoạch –vật tư 9 10 14
6 Phòng tổ chức lao động cán bộ 6 6 5
7 Phòng tài chính kế toán 5 5 5
8 Phòng khoa học kỹ thuật 4 4 5
9 Đoàn thể 2 2 2
10 Phòng thanh tra bảo vệ pháp chế 10 10 10
LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP 348 367 366
11 Phòng giám định 7 7 7
12 Phòng chức năng về thuỷ điện 20 20 22
13 Phòng chức năng về lưới điện 25 25 27
14 Phòng máy tính 5 5 5
15 Công nhân trực tiếp thi công 215 220 210
16 Công nhân hợp đồng thời vụ 76 90 95
Nhìn vào bảng bố trí nhân sự chúng ta thấy tỷ lệ lao động gián tiếp hàng năm
ít có sự biến động lớn, và tỷ lệ này còn rất cao, cụ thể là ở khối văn phòng, phòng
thanh tra bảo vệ pháp chế, phòng kế hoạch vật tư…
Sự biến động về cơ cấu nhân sự được thể hiện qua bảng sau:
Bảng cơ cấu nhân sự của Công ty hai năm 2003và 2004:
(Đơn vị tính: người)
T
T
Tên chỉ tiêu
20
03

20
04
Tă
ng %
Giả
m %
0
1
Tổng số lao động
44
4
44
5
0,3
%
0
2
Lao động gián tiếp 77 79
3
%
0
3
Lao động trực tiếp
36
7
36
6
0,2
8%
TT

CHỨC
DANH
Tổng số
Tuổi đời Trình độ
Dưới 30
Từ 30-39
Từ 40-49
Từ 50-59
Trên 60
Đại học
Cao đẳng –
trung học
Kỹ thuật
Kinh tế
CMK
Kỹ thuật
Kinh tế
CMK
Tổng cộng
Viên chức
chức quản
lý
47 2 15 16 13 1 14 1
1
13 7 2
1 HĐQT 7 3 3 1 2 3 2
2
Ban KS
6 1 3 2 2 2 2
3 G. Đốc 1 1 1

4 P.G.Đốc 2 1 1 1 1
5 T.phòng 7 1 3 3 2 2 1 2
6 P.T.phòng 10 4 3 3 4 3 2 1
7 Tổ trưởng 14 2 9 3 4 10
Viên chức
chuyên
môn
68 25 16 17 10 30 1
0
8 15 2 3
8 Chuyên
viên, kỹ sư
48 16 12 10 10 30 1
0
7
9 Cán sự , kỉ
thuật viên
20 9 4 7 1 15 2 3
10 Nhân viên 30 19 6 5
11 Bảo vệ 14 7 4 3
12 Phục vụ 16 12 2 2
13 Công nhân
kỹ thuật
210 12
3
42 35
14 Công nhân
hợp đồng
95
Cơ cấu tay nghề của công nhân trực tiếp sản xuất:

BẢNG 9: CƠ CẤU TAY NGHỀ CỦA CÔNG NHÂN
Cấp bậc Năm 2003 Năm 2004
số lao động tỉ lệ số lao động tỉ lệ
Bậc I 86 50,9% 62 43,7%
Bậc II 12 7,1% 11 7,8%
Bậc III 34 20,1% 15 10,6%
Bậc IV 16 9% 22 15,5%
Bậc V 21 12,9% 19 13.3%
Bậc VI - 13 9,1%
Bậc VII -
Tổng cộng 169 142
Cấp bậc bình
quân
Như vậy sự biến động về trình độ tay nghề của công nhân trực tiếp sản
xuấtnăm 2003và 2004 được thể hiện thông qua hệ số cấp bậc bình quân và được
tính theo công thức:
(số công nhân thuộc các cấp bậc*từng loại cấp bậc)
Hệ số cấp bậc bình quân =
Tổng số công nhân
Như vậy hệ số cấp bậc bình quân năm 2003là
( 86*1) +(12*2)+(34*3)+(16*4)+(21*5)
= 2,25
169
Và hệ số cấp bậc bình quân năm 2004là:
(62*1)+(11*2)+(15*3)+(22*4)+(19*5)+(13*6)
=2,78
142
Theo kết quả như trên thì bình quân bậc thợ của năm 2004tăng hơn so với
năm 2003.
3.1.2 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, phân tích quan hệ cung cầu

nguồn nhân lực:
Công ty cổ phần xây laép điện 3.8 đã dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa
trên phương pháp chuyên gia. Lãnh đạo công ty căn cứ vào dự án “qui hoạch phát
triển điện lực Việt Nam giai đoạn 2001 – 2010, có xét triển vọng đến năm 2020”
(Tổng sơ đồ điện V) đã được chính phủ phê duyệt tại quyết định số 95/2001/QĐ –
TTg ngày 22/06/2001. lãnh đạo công ty đã xây dựng chiến lược phát triển và nâng
cao năng lực xây lắp, đánh giá khả năng thích ứng của doanh nghiệp và đưa ra nhu
cầu nguồn nhân lực cho mục tiêu giai đoạn 2005 – 2010 như sau:
- Giai đoạn 2005 – 2007 (giai đoạn hoàn thành cơ bản)
+ Tiếp nhận tuyển chọn thêm 8 – 10 kỹ sư giỏi cho các phòng chuyên môn.
+ Tăng cường công tác đào tạo phaùt triển nguồn nhân lực hiện có và sắp
xếp bộ máy cho phù hợp.
- Giai đoạn 2007 – 2009 (Giai đoạn hoàn thiện)
+ Đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực ở tất cả các khâu, nhằm kịp thời
nắm bắt và ứng dụng có hiệu qủa những tiến bộ về khoa học và công nghệ của thế
giới cho các khâu sản xuất và quản lý của Công ty.
+ Tiếp tục tuyển thêm 10_15 kỹ sư giỏi bổ sung cho các bộ môn.
- Giai đoạn năm 2009 trở đi (Giai đoạn phát triển)
+ Đào tạo để có được trên 80% cán bộ thiết kế có đủ năng lực chuyên môn,
kỹ thuật, ngoại ngữ, tin học để hợp tác làm việc với các đối tác nước ngoài và tranh
thủ học tập, tiếp thu khoa học và công nghệ mới từ họ.
3.1.3 Công tác tuyển dụng tại công ty:
Trong thời gian qua Công ty cổ phần xây lắp điện 3.8 đã thực hiện công tác
tuyển dụng lao động theo qui chế tuỷên dụng lao động của Tổng Công ty và Công
ty. Cụ thể: trong quí 1 hàng năm các đơn vị trực thuộc công ty căn cứ vào nhiệm vụ
sản xuất, kinh doanh của mình để cân đối lực lượng đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ
công ty giao, nếu thực sự có nhu cầu bổ sung nhân lực thì làm “ giấy đề nghị bổ
sung nhân lực” (theo biểu mẫu BM05.01 – HTCL ISO 9001 – 2000) với các nội
dung: số lượng, chuyên ngành, trình độ…gửi về phòng TCCB – LĐ để tập hợp.
Lãnh đạo công ty sẽ căn cứ vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực và nhiệm vụ

sản xuất kinh doanh ngắn hạn, dài hạn của mình, kết hợp yêu cầu thực tế về nhân
lực (từ kết quả tập hợp đề nghị bổ sung nhân lực do phòng TCCB – LĐ trình) để
cân đối: hoặc là điều phối nội bộ, hoặc là lập kế hoạch tuyển dụng lao động cho phù
hợp với nhu cầu công việc chung của công ty. Sau đó trình Tổng công ty điện lực
Việt Nam phê duyệt. Sau khi được Tổng công ty phê duyệt, công ty tiến hành thông
báo công khai kế hoạch tuyển dụng, cụ thể về số lượng các loại ngành nghề, trình
độ chuyên môn, nghiệp vụ, thời gian tuyển dụng…(trường hợp cần thiết có thể
thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng) cho toàn thể CBCNV
và người lao động để biết nộp hồ sơ đăng ký dự tuyển.
Sau khi thi tuyển nếu ứng viên nào đảm bảo được các tiêu chuẩn và phù hợp
với ngành nghề, công việc mà công ty (hoặc các xí nghiệp trực thuộc) có nhu cầu
thì công ty hoặc các xí nghiệp trực thuộc sẽ ký kết hợp đồng thử việc với người lao
động. Công ty tuyển dụng lao động theo thứ tự ưu tiên: Những người tốt nghiệp đại
học được đào tạo theo hệ chính qui, tốt nghiệp đạt loại xuất sắc – giỏi – khá;
Trường hợp là con, em, vợ (hoặc chồng) của người lao động đang làm việc tại công
ty hoặc là con thương binh, liệt sĩ, anh hùng lực lượng vũ trang, anh hùng lao động
cũng được xem xét ưu tiên (theo điều 14 thoả ước lao động tập thể của công ty).
Ưùng viên muốn được tuyển dụng vào công ty làm công tác tư vấn thiết kế
nhất thiết phải qua kỳ thi kiểm tra sát hạch trình độ chuyên môn, nghiệp vụ do công
ty tổ chức, các môn thi gồm: kỹ năng sử dụng các phần mềm máy tính chuyên
ngành, trình độ ngoại ngữ (chủ yếu là Anh ngữ) và chuyên môn phù hợp với yêu
cầu công việc của từng đơn vị. Hình thức thi kiểm tra gồm: thi viết, kỹ năng thực
hành và vấn đáp, đặc biệt là kỹ năng trình bày, giao tiếp hợp tác trong công việc.
Khi người lao động được tuyển dụng vào công ty thì họ phải trãi qua thời
gian thử việc trước khi được tuyển dụng chính thức.
- Thời gian thử việc không quá 60 ngày đối với công việc có chức danh,
ngành nghề cần trình độ chuyên môn kỹ thuật bậc đại học và trên đại học.
- Không quá 30 ngày đối với công việc có chức danh, ngành nghề cần trình
độ trung cấp, kỹ thuật viên, nhân viên nghieäp vụ.
Không quá 6 ngày đối với lao động phổ thông.

Trong thời gian thử việc người lao động được hưởng mức lương bằng 80%
mức thu nhập tiền lương bậc 1 của chức danh công việc đó. Trong thời gian thử
việc mỗi bên đều có quyền huỷ bỏ thoả thuận làm thử mà không phải thông báo
trước và cũng không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà hai
bên đã thoả thuận.
Khi việc làm thử đạt yêu cầu thì người sử dụng lao động (Công ty) phải nhận
người lao động vào làm việc và ký hợp đồng lao động chính thức.
Công đoàn công ty có trách nhiệm giám sát việc ký kết và thực hiện hợp
đồng lao động, hướng dẫn và giúp đỡ người lao động khi ký hợp đồng lao động.
Các hình thức ký kết hợp đồng lao động được áp dụng tại công ty là:
Tất cả người lao động đang làm việc tại công ty mà là CN – VC trong biên
chế của công ty đều được chuyển sang ký hợp đồng lao động theo loại không xác
định thời hạn.
Hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc ngắn hạn được áp dụng đối với các
công việc có thời gian hoàn thành dưới 1 năm, có tính chất thời vụ, không thường
xuyên.
Do đặc điểm công việc của Công ty nên hầu hết công vịêc đều cần sử dụng
lao động có chuyên môn kỹ thuật cao, chủ yếu làm vịêc bằng chất xám. Do vậy khi
người lao động vào làm việc tại Công ty thì vừa phải cho tiếp xúc với công việc
thực tế vừa phải đầu tư về trang thiết bị làm việc, cử người hướng dẫn kèm cặp cho
người lao động học tập theo hình thức đào tạo tại chỗ, mất rất nhiều thời gian và
công sức mới có thể làm được việc. Vì vậy sau khi ký kết hợp đồng lao động chính
thức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng mà vi phạm cam kết về
thời gian làm việc cho Công tythì người lao động phải bồi thường các chi phí đào
tạo cho Công ty theo qui định tại điều 3 mục III thông tư 21/LĐ – TB – XH.
Còn các trường hợp tạm hoãn HĐLĐ, đơn phương chấm dứt HĐLĐ do
người sử dụng lao động (Công ty) thực hiện thì Công ty phải báo trước cho người
lao động biết việc chấm dứt HĐLĐ này trước 45 ngày và người lao động được
hưởng chế độ trợ cấp mất việc theo các điều từ 35 đến 43 của Bộ luật Lao Động ,
chương III nghị định 198/CP.

Công đoàn Công ty có trách nhiệm phổ biến đầy đủ các chính sách, chế độ,
nội quy và quy chế của Công ty. Hướng dẫn thực hiện thoả ước lao động tập thể cho
người lao động mới vào làm việc tại Công ty.
Nguồn nhân viên tuyển dụng:
a/ Đối với nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp:
Công ty luôn lưu ý đến nguồn ứng viên trong noäi bộ Công ty khi Công ty có
nhu cầu tuyển dụng . Tuy nhiên điều này chỉ được thực hiện với một số ít nhân
viên, cụ thể:
- Nhân viên vừa hoàn thành chương trình đào tạo lại, hoặc vừa tốt nghiệp đại
học tại chức.
- Thuyên chuyển nhân viên từ phòng ban này sang phòng ban khác cho phù
hợp.
- Nâng chức cho nhân viên lên vị trí lãnh đạo.
Việc điều chuyển người lao động trong nội bộ Công ty khá đơn giản, Phòng
TCCB –LĐ trực tiếp gặp trao đổi thoáng nhất với đối tượng được thuyên chuyển,
sau đó thông báo cho lãnh đạo đơn vị đang trực tiếp quản lý đối tượng và lãnh đạo
đơn vị sẽ tiếp nhận đối tượng.
Phòng TCCB – LĐ thảo quyết định và trình Giám đốc Công ty ký để ban
hành quyết định thuyên chuyển, bộ phận nghiệp vụ Văn phòng có nhiệm vụ giao
quyết định cho đối tượng và các phòng ban có liên quan. (lưu 1 bản tại phòng
TCCB –LĐ và một bản tại Văn phòng). Đến ngày ghi trong quyết định đối tượng
đến đơn vị mới nhận việc.
- Nếu nhân viên mới được thuyên chuyển đúng nghề thì sẽ bắt đầu làm việc
ngay.
- Nếu nhân viên mới có sự thay đổi nghề nghiệp thì sẽ được thủ trưởng đơn
vị mới phân công người có chuyên môn giỏi trực tiếp hướng dẫn trong quá trình
làm việc.
Việc thuyên chuyển người lao động trong nội bộ Công ty có nhiều thuận lợi
vì:
- Ứng viên trước khi được lựa chọn đã có quá trình làm việc tại Công ty, vì

vậy ứng viên dễ thích ứng với công việc vì tâm lý ổn định, Công ty không tốn kém
cho chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên việc tuyển dụng này lại phụ thuộc rất nhiều vào
khả năng đánh giá đúng người, đúng việc của các nhà lãnh đạo, nếu không sẽ tạo ra
tâm lý không phục, bất hựop tác với lãnh đạo của một nhóm ứng viên khi họ không
thấy được sự bổ nhiệm, sắp xếp là công bằng. Và một điểm bất lợi nữa là ứng viên
tại chỗ (nhaát là với sự thăng chức) sẽ rập khuôn theo cách làm việc cũ thiếu sáng
tạo.