Biện pháp nâng cao hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty điện thoại đông TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

−−−−−−−−−−



LÊ THỤY ĐAN KHÁNH
MSSV : 40581228



BIỆN PHÁP NÂNG CAO
HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY ĐIỆN THOẠI ĐÔNG TP.HCM




KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh
Lớp : QN52A1




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHÓA LUẬN
TS. NGUYỄN HỮU THÂN

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2008

i
LỜI TRI ÂN
Đầu tiên tôi xin tỏ lòng biết ơn đến Quý Thầy Cô Trường Đại Học Mở
TP.HCM và đặc biệt là Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã
tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức và những kinh nghiệm quý
báu trong suốt quá trình học tập.
Tôi xin chân thành tỏ lòng kính trọng và biết ơn vô hạn đến Thầy
Nguyễn Hữu Thân, dù rất bận rộn nhưng Thầy đã dành thời gian và tâm
sức hướng dẫn, chỉ bảo tôi tận tình để tôi hoàn thành khóa luận tốt
nghiệp này.
Trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Điện Thoại Đông Thành Phố
và các anh chị ở Phòng Nhân Sự, Phòng Tổ Chức Cán Bộ Lao Động đã
nhiệt tình hỗ trợ tôi trong việc cung cấp tài liệu và góp ý chân thành để
giúp tôi hoàn tất khóa luận của mình.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè – những người đã
ủng hộ và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập cũng như
trong thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp của mình.
Cuối cùng tôi xin kính chúc toàn thể Quý Thầy Cô, CB-CNV Công ty
Điện Thoại Đông Thành Phố dồi dào sức khỏe, công tác tốt. Kính chúc
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Thân luôn khỏe mạnh để giảng dạy và cống hiến
sức mình vì sự nghiệp giáo dục của nước nhà.
Trân trọng.

Sinh viên
LÊ THỤY ĐAN KHÁNH

vi
MỤC LỤC
∗ Lời tri ân i
∗ Nhận xét của Giảng viên hướng dẫn ii
∗ Nhận xét của Giảng viên phản biện iv
∗ Giấy chứng nhận của Công ty Điện Thoại Đông Thành Phố v
∗ Mục lục chi tiết vi
∗ Mục lục các bảng biểu, sơ đồ, hình ảnh. x
CHƯƠNG DẪN NHẬP
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1
2. PHẠM VI ĐỀ TÀI 2
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3
4. BỐ CỤC ĐỀ TÀI 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
I. TỔNG QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4
A. Định nghĩa Quản trị nhân sự 4
B. Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị nhân sự
5
1. Mục tiêu của Quản trị nhân sự 5
2. Tầm quan trọng của Quản trị nhân sự 6
C. Chức năng của bộ phận Quản trị nhân sự 7
II. TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ 8
A. Tuyển dụng 8
1. Khái niệm 8
2. Quy trình tuyển dụng 8
3. Nguồn ứng viên để doanh nghiệp tuyển dụng 10
a. Nguồn nội bộ 10
b. Nguồn bên ngoài 10
4. Tiêu chuẩn tuyển dụng. 11

vii
B. Đào tạo và Phát triển 11
1. Quan niệm về đào tạo và phát triển nhân sự 11
1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển 11
1.2. Mục đích của việc đào tạo và phát triển 12
1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển 12
2. Nhu cầu đào tạo và phát triển. 13
2.1. Đối với Công ty mới thành lập 13
2.2. Đối với Công ty lâu đời. 14
3. Các phương pháp đào tạo và phát triển 14
3.1. Phương pháp phát triển cấp quản trị 16
3.2. Phương pháp đào tạo công nhân 17
4. Tiến trình đào tạo và phát triển 18
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY ĐIỆN
THOẠI ĐÔNG THÀNH PHỐ
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 20
A. Giới thiệu khái quát Công ty 20
1. Vài nét giới thiệu về Công ty Điện Thoại Đông Thành Phố 20
2. Lĩnh vực kinh doanh 21
3. Phạm vi hoạt động 21
B. Đặc điểm của sản phẩm Bưu Điện 22
II. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN VÀ MỐI QUAN HỆ CỦA
CÔNG TY ĐIỆN THOẠI ĐÔNG THÀNH PHỐ 23
A. Chức năng và nhiệm vụ 23
B. Quyền hạn
23
C. Mối quan hệ
24
III. BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ NHÂN SỰ 25
A. Cơ cấu tổ chức Công ty Điện thoại Đông Thành phố 25

B. Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc Công ty
26
viii
1. Giám đốc 26
2. Các Phó Giám đốc 26
3. Phòng tổ chức cán bộ lao động 26
4. Phòng hành chánh quản trị 26
5. Phòng tài chính kế toán 26
6. Phòng kinh doanh 26
7. Phòng vật tư 27
8. Phòng kỹ thuật nghiệp vụ 27
9. Phòng tin học 27
10. Trung tâm dịch vụ khách hàng 27
11. Trung tâm chuyển mạch truyền dẫn và ứng cứu thông tin 27
12. Xưởng lắp đặt và sữa chữa thiết bị viễn thông 27
12. Các chi nhánh điện thoại trực thuộc Công ty 27
IV. KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM 2008 27
A. Phương hướng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 2007-2008 27
1. Chỉ tiêu sản lượng sản phẩm chủ yếu 28
2. Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh 29
3. Mục tiêu chất lượng 30
4. Lao động tiền lương 31
5. Quản lý tài chính, hạch toán kinh tế 31
B. Thuận lợi và khó khăn 31
1. Thuận lợi 31
2. Khó khăn 32

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY
I. TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY 33

A. Trình độ học vấn 33
B. Cơ cấu giới tính
34
C. Cơ cấu độ tuổi
34
ix
D. Thời giờ làm việc, chế độ lương, thưởng và đãi ngộ nhân viên 35
1. Thời giờ làm việc 35
2. Chế độ lương thưởng và chế độ đãi ngộ 35
II. HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG (TUYỂN MỘ & TUYỂN CHỌN)
NHÂN SỰ 37
A. Đặc tính chung 37
B. Tiến trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên
39
C. Nhận xét
40
III. HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ 40
A. Đặc điểm, tình hình 40
B. Yêu cầu trong việc cử người đi đào tạo
42
C. Các hình thức đào tạo
42
D. Đối tượng, tiêu chuẩn và nguồn kinh phí.
42
E. Quy trình quản lý đào tạo nguồn nhân sự
46
F. Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng
51
G. Nhận xét
53

CHƯƠNG 4: NHỮNG BIỆN PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG
TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN TẠI
CÔNG TY
I. BIỆN PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ55
II. BIỆN PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN SỰ 58
III. NHỮNG ĐỀ XUẤT KHÁC
60
KẾT LUẬN
62
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
x
MỤC LỤC

BẢNG BIỂU – SƠ ĐỒ - HÌNH ẢNH

STT Tên gọi Trang

Hình 1.1 Quản trị nhân sự qua cách nhìn tổng thể của 5
nhân viên, khách hàng, cổ đông và môi trường
(tự nhiên và xã hội)
Hình 1.2 Chức năng của phòng nhân sự 7
Hình 1.3 Sơ đồ quản trị bộ phận nhân sự 8
Hình 1.4 Tiến trình tuyển chọn nhân viên 9
Hình 1.5 Các phương pháp đào tạo và phát triển 15
Hình 1.6 Tiến trình đào tạo và phát triển 18
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Điện thoại Đông Thành Phố 25
Bảng 2.1 Chỉ tiêu sản lượng sản phẩm chủ yếu 28
Bảng 2.2 Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh 29

Bảng 3.1 Trình độ học vấn 33
Biểu đồ 3.1 Cơ cấu giới tính 34
Bảng 3.2 Cơ cấu độ tuổi 34
Hình 3.1 Tiến trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên 39
Hình 3.2 Quy trình quản lý đào tạo nguồn nhân lực 46
Bảng 3.3 Bảng biểu lưu hồ sơ 50
Bảng 3.4 Kế hoạch đào tạo ngắn hạn 06 tháng cuối năm 2007 51
Bảng 3.5 Kế hoạch đào tạo (sau đại học, trung hoc chuyên
nghiệp) năm 2008 52
Bảng 3.6 Kế hoạch bồi dưỡng ngắn hạn năm 2008 53









CHƯƠNG DẪN NHẬP


NỘI DUNG




1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
2. PHẠM VI ĐỀ TÀI
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4. BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Chương dẫn nhập
- 1 -


1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Cùng với xu hướng phát triển kinh tế của khu vực cũng như toàn thế giới trong
giai đoạn hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đã phát triển không ngừng trên mọi
lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực Bưu Chính Viễn Thông. Ngành Bưu Chính Viễn
Thông đã được Nhà nước xác định là ngành kinh tế, kỹ thuật và dịch vụ quan
trọng. Phát triển Bưu Chính Viễn Thông nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh
tế xã hội, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân, đồng thời góp
phần đảm bảo anh ninh quốc phòng quốc gia. Ngành Bưu Chính Viễn Thông
phát triển sẽ làm tăng vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế, tăng cường các
mối quan hệ kinh tế, chính trị, văn hóa quốc tế. Trong xu thế hội nhập và toàn
cầu hóa, vai trò của ngành Bưu Chính Viễn Thông càng trở nên quan trọng.
Ngay từ năm 2000, Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam đã bước vào chiến lược
phát triển và hoàn thiện. Nội dung của chiến lược này được nêu rõ trong
“Chiến lược phát triển Bưu Chính - Viễn Thông đến năm 2010 và định hướng
đến năm 2020” và được Chính phủ phê duyệt theo Quyết định số
158/2001/QĐ-TTg ngày 18/10/2001.
Về quan điểm hội nhập quốc tế, Chiến lược đã khẳng định: “Phát huy
mọi nguồn nội lực của đất nước kết hợp với hợp tác quốc tế hiệu quả để
mở rộng, phát triển thị trường. Tiếp tục xóa bỏ những lĩnh vực độc
quyền doanh nghiệp, chuyển mạnh sang thị trường cạnh tranh, tạo điều
kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia các hoạt động dịch cụ Bưu
Chính, Viễn Thông, Internet trong mối quan hệ giữ vững vai trò chủ đạo
của nền kinh tế nhà nước. Tích cực khai thác thị trường trong nước,
đồng thời vươn ra hoạt động trên thị trường quốc tế. Chủ động hội nhập

kinh tế theo lộ trình đã được cam kết đa phương và song phương”
(1)

Và ngày 29/4/2003 là một mốc quan trọng đáng nhớ đối với thị trường viễn
thông Việt Nam, là ngày mà thị trường viễn thông Việt Nam xóa bỏ cơ chế độc

(1)
TS. Hà Văn Hội, Hội nhập WTO – những tác động đến Bưu Chính Viễn Thông và Công Nghệ Thông
Tin Việt Nam (Hà Nội: Bưu Điện, 2006), tr. 226
Chương dẫn nhập
- 2 -
quyền doanh nghiệp, chuyển sang cạnh tranh trên tất cả các loại hình dịch vụ,
tạo lập một thị trường viễn thông sôi động, tăng trưởng vượt bậc.
Đó là những chính sách đổi mới, những chiến lược phát triển được thực hiện
nhằm chủ trương mở cửa để hội nhập cùng sự phát triển của thế giới. Do đó, để
tìm được một chỗ đứng trên thị trường trong nước cũng như từng bước mở
rộng thị trường thế giới, ngoài việc đổi mới công nghệ, tăng cường quản lý,
nâng cao chất lượng sản phẩm, sức cạnh tranh cũng như uy tín của doanh
nghiệp thì các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến Tài Nguyên Nhân Sự của
mình, bởi đây là tài nguyên quý giá góp phần vào thành công của doanh
nghiệp. Quản Trị Tài Nguyên Nhân Sự là một công việc vô cùng phức tạp, chất
lượng nguồn Tài Nguyên Nhân Sự là một trong những yếu tố ngày càng có ý
nghĩa quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Tuy nhiên, làm thế nào để
Quản Trị Nguồn Nhân Lực có hiệu quả, cũng như việc xây dựng chính sách
chính sách nhân sự tốt, đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên là những
vấn đề khó khăn và thử thách của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tế trên đã thúc đẩy tác giả quyết định chọn đề tài “BIỆN
PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ĐIỆN THOẠI ĐÔNG TP.HCM” làm
đề tài cho khóa luận tốt nghiệp. Và xem đây là cơ hội một cơ hội tốt để tiếp

xúc với tình hình thực tế nhằm sử dụng những lý thuyết đã học và tham khảo.
Qua đó, ít nhiều tác giả sẽ được biết thêm những điều chưa học, chưa được trải
qua nhằm rút ra những kinh nghiệm, bài học để trang bị thêm kiến thức cho
hành trang nghề nghiệp và cuộc sống.
2. PHẠM VI ĐỀ TÀI
Quản trị nhân sự là một vần đề rất rộng và phong phú, không chỉ đơn thuần là
hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển, hệ thống tiền lương, thưởng…Nhưng
vì khả năng và thời gian có hạn cùng với một số hạn chế khách quan khác nên
đề tài không nghiên cứu toàn bộ về Quản trị nhân sự mà chỉ tập trung nghiên
cứu và phân tích những điểm chính trong công tác Tuyển dụng, Đào tạo, Phát
triển Nhân sự tại Công ty Điện Thoại Đông Thành Phố. Qua đó, rút ra một số
Chương dẫn nhập
- 3 -
nhận xét và đề xuất cho chiến lược Tuyển dụng, Đào tạo, Phát triển Nhân sự tại
Công ty.
Vì khả năng và kiến thức còn hạn chế nên tác giả khó tránh được những sai sót
trong khóa luận này. Rất mong nhận được ý kiến nhận xét và đóng góp từ Thầy
Cô, bạn bè, gia đình để tác giả có được những kiến thức thực tế hơn, giúp cho
khóa luận được hoàn thiện hơn.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để nghiên cứu đề tài khóa luận này, tác giả đã thực hiện một số biện pháp
nghiên cứu sau:
a. Phương pháp bàn giấy: Tham khảo sách, tư liệu, văn bản, website…nói
về Quản trị nhân sự, Bưu Chính Viễn Thông và các vấn đề liên quan đến đề
tài.
b. Phương pháp thực địa: Quan sát, phỏng vấn, trò chuyện với một số nhân
viên và cán bộ của Công ty; thu thập tài liệu và số liệu có sẵn.
4. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Đề tài được chia làm 4 chương:
Chương 1: Giới thiệu cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo, Phát triển

Nhân sự, để từ đó, làm cơ sở cho việc phân tích sâu vào thực tế
cho các chương sau.
Chương 2: Giới thiệu khái quát về Công ty Điện Thoại Đông Thành Phố,
chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu của Công ty; những thuận lợi và
khó khăn mà Công ty đang đối mặt.
Chương 3
: Giới thiệu cụ thể thực trạng, nhu cầu về Tuyển dụng, Đào tạo và
Phát triển Nhân sự tại Công ty. Từ đó, có nhận xét về ưu khuyết
điểm từ thực trạng hiện nay của Công ty
Chương 4: Ở chương này, tác giả trình bày một số biện pháp nâng cao hoạt
động Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự tại Công ty.








CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ


NỘI DUNG




I. TỔNG QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

II.
TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
Chương 1: Cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự
- 4 -


Từ khi con người biết hợp thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu hình thành.
Xã hội loài người ngày càng phức tạp, đa dạng bao nhiêu thì vai trò của các nhà
quản trị quan trọng bấy nhiêu.
Trong nền kinh tế thị trường, trước tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay,
một trong những câu hỏi mà các nhà quản trị luôn đặt ra là “làm thế nào để
nhân viên của tôi làm việc tích cực, tập trung và tham gia vào các hoạt động
nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp?”. Trong thực tế không thể có đáp án
cho câu hỏi trên. Các nhà quản trị muốn quản trị tốt nhân viên của mình trước
hết cần phải nắm vững một số lý thuyết về động lực thúc đẩy và một số cơ sở
lý luận về quản trị nhân sự
.
I. TỔNG QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
A. Định nghĩa Quản trị nhân sự
Ngày nay, người ta bắt đầu nói nhiều về Quản trị nhân sự. Khi nói đến những
yếu kém trong công việc kinh doanh của một tổ chức, yếu tố hạn chế trong hầu
hết mọi trường hợp chính là sự thiếu khả năng điều hành công việc, thiếu được
trang bị kiến thức về Quản trị nhân sự hay thiếu kinh nghiệm trong chiến lược
con người…
Nhưng Quản trị nhân sự là gì? Ta hiểu như thế nào về Quản trị nhân sự?

Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho Tài Nguyên Nhân Sự thông qua tổ chức, nhằm đạt
được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức

(1)

Vì thế, có thể nói Quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức
tạp, bởi vì nó đụng chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh,
nguyện vọng, sở thích, văn hóa riêng biệt. Chính công tác Quản trị nhân sự
giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng-
đây chính là những người tham gia tích cực vào sự thành công của tổ chức.

(1)
Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (TP.HCM: Lao Động – Xã Hội, 2007) tr. 17
Chương 1: Cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự
- 5 -
Yêu cầu chính của Quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và
đúng thời gian trong các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên.
B. Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị nhân sự
1. Mục tiêu của Quản trị nhân sự
Mục tiêu cơ bản của bộ phận Quản trị nhân sự là đảm bảo cho nguồn nhân sự
của tổ chức được quản lý và sử dụng có hiệu quả, làm hài hòa và tối ưu về sự
quân bình giữa các đại lượng thuộc các nhóm được hưởng lợi ích sau đây:
 Khách hàng
 Nhân viên
 Cổ đông
 Môi trường (xã hội và sinh thái)
Mô hình Kim Tự Tháp cho biết Quản trị nguồn nhân lực hướng đến mục tiêu
phục vụ nhân viên, nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục
tiêu cá nhân của họ, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá
nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận
tụy với công ty.

Hình 1.1: Quản trị nhân sự qua cách nhìn tổng thể của nhân viên, khách
hàng, cổ đông và môi trường (tự nhiên và xã hội)
Nguồn: Được phép của tác giả Martin Hilb
(2)

(2)
Nguyễn Hữu Thân, Sách đã dẫn, tr. 20
Chương 1: Cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự
- 6 -
Như vậy, Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc
chủ yếu sau:
 Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thảo mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thởi tạo ra năng suất lao
động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
 Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập
và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần
của nhân viên.
 Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
 Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Tóm lại, Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
2. Tầm quan trọng của Quản trị nhân sự
2.1 Về mặt cơ cấu cấu doanh nghiệp
Quản trị nhân sự thiết lập hoặc tham gia thiết lập chính sách nguồn nhân lực.
Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban
khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.

Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực.
2.2 Về mặt kinh tế
Quản trị nhân sự giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng
cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân
lực.
Chương 1: Cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự
- 7 -
2.3 Về mặt xã hội.
Quản trị nhân sự thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao
động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà
mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần
làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản và lao động các doanh nghiệp.
C. Chức năng của bộ phận Quản trị nhân sự
Tùy thuộc vào mỗi công ty mà chức năng của phòng nhân sự khác nhau. Dưới
đây là các chức năng chủ yếu của bộ phận / phòng nhân sự phổ biến trên thế
giới, bao gồm: nghiên cứu tài nguyên nhân sự, hoạch định tài nguyên nhân sự,
tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị tiền lương, quan hệ lao động, dịch vụ
và phúc lợi, y tế và an toàn. Đây là tám chức năng chủ yếu, có tính bao quát
trong toàn công ty.

Hình 1.2: Chức năng của phòng nhân sự
Nguồn: School of Business Studies, Introduction to Business (Australia: Darling
Downs Institude of Advanced Education, 1987), p.51. (có bổ sung)
(3)

Giám Đốc tài nguyên nhân sự hay trưởng bộ phận tài nguyên nhân sự cũng có
chức năng nhiêm vụ hoạch định – tổ chức – lãnh đạo – kiểm tra như Giám Đốc
hay các trưởng bộ phận khác trong phạm vi tuyến quyền hạn của mình. Ngoài
ra, còn phải làm tròn nhiệm vụ chức năng chuyên môn của mình là phục vụ các

bộ phận khác một cách hiệu quả liên quan đến tám lĩnh vực nêu trên. Mối liên
hệ với các bộ phận khác chỉ mang tính tham mưu


(3)
Nguyễn Hữu Thân, Sách đã dẫn, tr. 23

Chương 1: Cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự
- 8 -










Hình 1.3: Sơ đồ quản trị bộ phận nhân sự
(4)
II. TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
A. Tuyển dụng
1. Khái niệm
Một công ty thành công hay không cũng do chính sách dùng người, trong đó
giai đoạn tuyển chọn người dùng khả năng vào làm việc là giai đoạn khởi đầu
hết sức quan trọng. Tuyển dụng nhân viên là một hoạt động quan trọng trong
công tác quản trị. Đây là một quá trình không đơn giản như chún ta thường
nghĩ, không những nhiệm vụ này đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một
cách khoa học mà còn tùy thuộc vào chính sách tuyển dụng nhân viên. Tuyển

dụng nhân viên gồm có hai giai đoạn chính: tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng
từ nhiều nguồn khác đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Từ đó, quyết định
xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm
việc cho công ty
(5)

2. Quy trình tuyển dụng
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm


(4)
Nguyễn Hữu Thân, Sách đã dẫn, tr. 24
(5)
Nguyễn Hữu Thân, Sách đã dẫn, tr. 153 và tr. 181
B
Ộ
PH
Ậ
N NHÂN S
Ự
Giám Đốc Nhân Sự
Ho
ạ
ch đ
ị
nh Tổ chức Lãnh đ
ạ
o Kiểm tra

Bộ phận của mình
Phục vụ các bộ phận khác có hiệu
Chương 1: Cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự
- 9 -
được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người
đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các
yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bảng mô tả công việc và bảng
yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

(6)



















Hình 1.4: Tiến trình tuyển chọn nhân viên

(7)

Hình 1.4 phác họa tiến trình tuyển chọn tám bước. Đó là quá trình tuyển chọn
nhân viên một cách chính thức. Tuy nhiên, trước khi bước vào giai đoạn này,
các công ty chuẩn bị rất chu đáo. Do đó, chúng ta có thể chia ra làm hai giai
đoạn trong việc tuyển chọn nhân viên

(6)
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực (TP.HCM: Lao Động - Xã Hội, 2006)
tr.108
(7)
nguyễn Hữu Thân, Sách đã dẫn, tr.186
M
Ô
I TR
Ư
Ờ
N
G
BÊN N
GO
ÀI
MÔI TR
Ư
ỜNG BÊN TRONG
Xét hồ sơ xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn kỹ (sâu)
Tham khảo và tra cứu lý lịch

Quyết định tuyển chọn
Khám sức khỏe
Tuyển dụng bổ nhiệm





ỨNG

VIÊN

BỊ

BÁC

(LOẠI

BỎ)
Chương 1: Cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự
- 10 -
 Giai đoạn chuẩn bị
 Giai đoạn chính thức
3. Nguồn ứng viên để doanh nghiệp tuyển dụng
3.1. Nguồn nội bộ
Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện
công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong
doanh nghiệp.
Đây là một nguồn tuyển dụng nhanh chóng, tiết kiệm vì khi yếu tố thời gian là
vấn đề cấp thiết để tìm ra một người thích hợp cho vị trí mà công ty đang cần,

và đây cũng là một vấn đề thuộc về chính sách, một cơ hội cho tất cả công nhân
viên trong công ty có cơ hội thăng tiến.
Tuyển từ nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy công ty luôn tạo cơ hội để
họ được thăng tiến và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích chực
hơn. Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc, do đó kết quả
khá chính xác, vì là người đã quen với chính sách và cơ cấu của công ty nên họ
sẽ nhanh chóng hội nhập vào môi trường làm việc mới. ngoài ra, đây là nguồn
tuyển dụng ít tốn kém.
3.2. Nguồn bên ngoài
Để tuyển được một nhân viên giỏi, đúng với năng lực và vị trí của họ thì ngoài
nguồn tuyển nội bộ ít tốn kém còn có nhiều nguồn tuyển dụng từ bên ngoài
như:
 Bạn bè của nhân viên
 Nhân viên cũ của công ty
 Ứng viên tự nộp đơn xin việc
 Các trường Đại Học và Cao Đẳng
 Các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm
 Người thất nghiệp
 Người làm nghề tự do
 Các hội chợ việc làm.
Chương 1: Cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự
- 11 -
4. Tiêu chuẩn tuyển dụng
Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng
nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty, và bầu không khí văn hóa của công
ty. Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các iêu chuẩn sau:
 Khả năng nhân cách
 Khả năng giao tế
 Khả năng chuyên môn
 Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)

Ứng viên ứng cử chức vụ càng hấp càng đòi hỏi nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp
vụ chuyên môn (technical skill). Kỹ năng quản trị (managerial skills) gồm kỹ
năng nhận thức (conceptual skills) và kỹ năng giao tế (interpersonal skills)
(8)
Người lãnh đạo bộ phận đối ngoại phải là con người có phẩm chất của nhà
doanh nghiệp và có tính nhân bản (“có đầu óc sáng suốt, trái tim nhiệt huyết và
đôi bàn tay năng động”)
 Khả năng cá nhân
 Khả năng chuyên môn
 Khả năng giao tế
 Khả năng lãnh đạo
Những hướng này phù hợp với viễn cảnh và được tiếp tục sắp xếp theo từng vị
trí, chúng được coi như những mục tiêu đã được ấn định trước đối với mỗi cuộc
nói chuyện với những người xin việc.
(9)

B. Đào tạo và Phát triển
1. Quan niệm về đào tạo và phát triển nhân sự
1.1. Khái niệm
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong mọi môi trường cạnh tranh. Do đó, trong


(8)
Nguyễn Hữu Thân, Sách đã dẫn, tr. 182 và tr. 183
(9)
Nguyễn Hữu Thân, Sách đã dẫn, tr. 184 và tr. 185
Chương 1: Cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự
- 12 -

các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một
cách có tổ chức và có kế hoạch.

(10)
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của
nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các
hoạt động nhằm chuản bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay
đổi và phát triển trong tương lai.
1.2. Mục đích của việc đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển nhân sự có ảnh hưởng rất nhiều đến sự phát triển kinh tế
xã hội của một quốc gia, cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Mục
đích chung của đào tạo và phát triển là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có,
nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho đội ngũ nhân sự của
doanh nghiệp hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp; thực
hiện chức năng nghiệp vụ của mình mộc cách tự giác hơn với thái độ tích cực
hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc hiện tại.
1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần
được quan tâm trong các tổ chức. Tuy nhiên, có ba lý do được cho là chủ yếu
là:
 Đáp ứng nhu cầu công việc, đảm bảo như cầu tồn tại và phát triển của
tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động.
 Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trong thực tế cho thấy, đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một
doanh nghiệp có thể đi lên trong cạnh tranh. Nếu công tác đào tạo và phát triển
được thực hiện tốt sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức:
 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
 Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và
có thái độ tốt hơn.

(10)
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, Sách đã dẫn, tr. 161
Chương 1: Cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự
- 13 -
 Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ qui trình, hiểu rõ công
việc.
 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
 Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực
 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức
 Tạo thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển được thể hiện ở chỗ:
 Tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
 Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động
 Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng
như cho tương lai.
 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
 Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới torng công
việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong
công việc.
2. Nhu cầu đào tạo và phát triển.
Mỗi công ty xí nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau và trong từng đơn vị
lại có những bộ phận, phòng ban đảm trách những công việc khác nhau…đòi
hỏi phải có đội ngũ nhân viên, lực lượng lao động khác nhau về trình độ, kiến
thức…sao cho phù hợp với từng công việc mà họ đảm trách. Chính vì vậy, mỗi
công ty xí nghiệp sẽ có nhu cầu đào tạo và huấn luyện khác nhau. Việc đào tạo
huấn luyện không chỉ được thưc hiện đối với mọi cấp lãnh đạo mà còn cho
những công nhân có tay nghề chuyên môn thấp.
2.1. Đối với Công ty mới thành lập

Trường hợp công ty mới ra đời thì nhu cầu đào tạo – huấn luyện nhân viên là
nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi lẽ cho dù công ty đó được trang bị
hệ thống máy móc, thiết bị tinh vi, hiện đại đến mấy mà không có những con
người đủ khả năng điều khiển những trang thết bị đó…thì cũng trở nên vô ích,
uổng phí và công ty đó chắc chắn không thể hoạt động và tồn tại được. những
Chương 1: Cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự
- 14 -
kỹ năng chuyên môn mà quan trọng và cần thiết như vậy, huống chi những kỹ
năng quản trị, lãnh đạo, tổ chức…là những nghiệp vụ có tính vô hình thì còn
quan trọng biết chừng nào. Và như vậy, nhu cầu đào tạo và huấn luyện là quan
trọng hàng đầu, là không thể thiếu được đối với một công ty mới thành lập.
2.2. Đối với Công ty lâu đời.
Trong trường hợp công ty đã thành lập lâu năm thì nhu cầu về đào tạo, huấn
luyện và giáo dục lại là vấn đề khác. Sau thời gian hoạt động và với những kinh
nghiệm thu được, công ty đã thiết lập được bảng mô tả công việc cùng với
bảng mô tả chi tiết công việc của từng người trong đơn vị của mình. Căn cứ
vào đó, công ty thấy cần phải tuyển những nhân viên như thế nào và khi tuyển
nhân viên đó, họ biết ngay nhân viên mới được tuyển còn thiếu những kỹ năng
nào. Dù thế nào chăng nữa, những nhân viên mới được tuyển thường phải trải
qua một thời kỳ đào tạo và huấn luyện. Đào tạo nhân sự không chỉ thực hiện để
đối phó, giải quyết những khó khăn và nhu cầu nhân sự trước mắt mà còn nhắm
tới lợi ích lâu dài, giúp công ty tạo được bề dày chất lượng về tài nguyên nhân
sự quý hiếm trong tương lai, có như vậy công ty mới có thể tồn tại và bền
vững.
Tóm lại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tầm quan trọng hàng đầu với
sự tồn tại và phát triển của mọi công ty, xí nghiệp và vì vậy nó trở thành nhu
cầu cần được đáp ứng của mọi công ty xí nghiệp.
3. Các phương pháp đào tạo và phát triển
Để cho các chương trình đào tạo đạt kết quả cần phải có những phương pháp
đào tạo và phát triển thích hợp và thực hiện một cách khoa học, có tổ chức.

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển, tên gọi
của mỗi phương pháp có thể là khác nhau nhưng nội dung và cách đào tạo
tương đối giống nhau. Bảng sau đây thể hiện 16 phương pháp đào tạo và phát
triển sẽ cho chúng ta một cách nhìn khái quát.



Chương 1: Cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự
- 15 -
PHƯƠNG PHÁP ÁP DỤNG CHO THỰC HIỆN TẠI

Quản trị
gia và
chuyên
viên
Công
nhân
Cả hai
cấp
Tại nơi
làm việc
Ngoài
nơi làm
việc
1. Dạy kèm - - x x 0
2. Trò chơi kinh doanh x 0 0 0 x
3. Điển quản trị x 0 0 0 x
4. Hội nghị / thảo luận x 0 0 0 x
5. Mô hình ứng xử x 0 0 0 x
6. Huấn luyện bàn giấy x 0 0 0 x

7. Thực tập sinh x 0 0 x 0
8. Đóng kịch x 0 0 0 x
9. Luân phiên công việc - - x x 0
10. Giảng dạy theo thứ tự từng
chương trình
- - x 0 x
11. Giảng dạy nhờ máy vi tính
hỗ trợ - CAI
- - x 0 x
12. Bài thuyết trình trong lớp - - x 0 x
13. Đào tạo tại chỗ 0 x 0 x 0
14. Đào tạo học nghề 0 x 0 x 0
15. Dụng cụ mô phỏng 0 x 0 0 x
16. Đào ạo xa nơi làm việc 0 x 0 0 x

Hình 1.5: Các phương pháp đào tạo và phát triển.
Ghi chú: - = áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân
0 = không áp dụng

x = áp dụng.
(11)
Bảng trên tóm tắt các phương pháp đào tạo các đối tượng. Có những phương
pháp áp dụng cho cả hai cấp quản trị kể cả chuyên viên và công nhân trực tiếp
sản xuất, đó là những phương pháp khá phổ biến như: luân phiên công việc,
giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, dạy kèm, các bài thuyết trình trong

(11 )
Nguyễn Hữu Thân, Sách đã dẫn, tr. 288
Chương 1: Cơ sở lý luận về Tuyển dụng, Đào tạo và Phát triển Nhân sự
- 16 -

lớp và đặc biệt giảng dạy nhờ máy tính hổ trợ (CAI). Tuy nhiên, cũng có những
phương pháp riêng biệt cho từng đối tượng. Một số phương pháp áp dụng cho
cấp quản trị và các chuyên viên như phương pháp trò chơi kinh doanh, điển trị,
hội nghị / thảo luận, mô hình ứng xử, huấn luyện tại bàn giấy, thực tập sinh,
đóng kịch, dạy kèm và bài thuyết trình trong lớp. Phương pháp đào tạo áp dụng
cho công nhân thì tương đối đơn giản hơn, đó là các phương pháp: đào tạo tại
chỗ theo kiểu kềm cặp, đào tạo học nghề, đào tạo bằng các dụng cụ mô phỏng
và đào tạo xa nơi làm việc
Dẫu sao đây chỉ là những phương pháp chính quy, áp dụng một cách bài bản,
trong thực tế không hoàn toàn như vậy, hoặc thậm chí khác hẳn. Dưới đây,
từng phương pháp sẽ thấy một cách chi tiết và cụ thể hơn.
3.1. Phương pháp phát triển cấp quản trị
Chúng ta ai cũng biết nhà quản trị dù là cấp cao như giám đốc, chủ tịch hội
đồng quản trị…., trung cấp như trường phó phòng, trưởng ban…hay cấp cơ sở
như tổ trưởng, trưởng nhóm…đều có chức năng giám sát, chỉ huy người khác.
Nhà quản trị có thể tự mình làm một số công việc nhất định nào đó như những
nhân viên khác nhưng chức năng chủ yếu của họ vẫn là theo dõi, chỉ huy hoạt
động của người khác dưới quyền trong phạm vi của họ. Vai trò của cấp quản trị
rất quan trọng và là nhân tố quyết định sự thành bại của tổ chức. Ở đây, chúng
ta không phủ nhận vai trò của nhân viên, bởi vì trong một tổ chức dù cho ban
giám đốc có giỏi đến đâu mà không có nhân viên thì tổ chức đó cũng không
làm được gì hay cũng không thể tồn tại. Nhưng thực tế, dù nhân viên có khả
năng, năng lực hay tay nghề giỏi cách mấy, có inh thần vì sự nghiệp chung đến
mấy, nếu không có chỉ huy, hướng dẫn của ban lãnh đạo giỏi, thì tổ chức cũng
chẳng hoạt động được. Do đó, để có cấp quản trị giỏi, có năng lực cao, lãnh
đạo tài tình, có khả năng đưa tổ chức hoạt động ngày một tốt hơn thì đòi hỏi
phải ra sức huấn luyện, đào tạo và phát triển cấp quản trị.
Bên cạnh một số phương pháp đã trình bày trên, các tổ chức có thể khuyến
khích cấp quản trị học các chương trình hàm thụ, các khóa đặc biệt mở tại các
trường đại học dưới nhiều hình thức như học tại chức, học ngoài giờ làm