luận văn quản trị nhân lực THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI các công ty doanh nghiệp

Chương 1: NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG - ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Quản trị nguồn nhân lực rất rộng lớn và phức tạp, nó có rất nhiều chức
năng .Cụ thể gồm những chức năng sau:
-Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
-Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
-Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Trong phạm vi đề tài này em chi xin tập trung nghiên cứu vào 2 vấn đề trong
quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng , đào tạo và phát triển nhân viên .
1.1 QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG:
1.1.1 Nội dung, trình tự, quá trình tuyển dụng gồm 10 bước
- Chuẩn bị tuyển dụng: thành lập hội đồng tuyển dụng , nghiên cứu kỹ các
loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển
dụng.
- Thông báo tuyển dụng: Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, yết
thị trước cổng cơ quan doanh nghiệp, hoặc thông qua các trung tâm dịch vụ lao
động.
- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: người nộp đơn xin việc phải có các giấy tờ sau
theo mẫu thống nhất của nhà nước
+ Đơn xin tuyển dụng, bản khai lý lịch có chứng thực, giấy chứng nhận sức
khoẻ, bằng tốt nghiệp và các giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ liên
quan.
- Sau khi thu nhận hồ sơ, về nghiên cứu hồ sơ sẽ loại bớt các ứng viên không
đáp ứng được công việc.
- Phỏng vấn sơ bộ.
- Kiểm tra, trắc nghiệm: để đánh giá các ứng viên về kiến thức cơ bản, khả
năng thực hành. Kiểm tra trí thông minh, khả năng hiểu biết, sự khéo léo của bàn
1
tay, các nhà tuyển dụng có thể chọn ra được ứng viên phù hợp với công việc mà
doanh nghiệp đang cần.
- Phỏng vấn lần 2: Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên

về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính
cách, khí chất, khả năng hoà đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ
chức doanh nghiệp.
- Xác minh điều tra: làm sáng toả hơn những điều chưa rõ đối với ứng viên
có triển vọng tốt.
- Khám sức khoẻ
- Ra quyết định tuyển dụng (Hoặc hợp đồng lao động thử việc)
1.1.2 Nguồn ứng viên để doanh nghiệp tuyển dụng có thể là:
* Từ nội bộ doanh nghiệp:
Thường được ưu tiên hàng đầu do có thuận lợi:
+ Nhân viên đã được thử thách vê lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh
thần trách nhiệm, họ đã làm quen, hiểu được các mục tiêu của doanh nghiệp do đó
mau chóng thích nghi với công việc.
Tuy nhiên có một số khó khăn:
+ Kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai cứng, do nhân viên đã
quen làm việc với cấp trên trước đây, họ sẽ thiếu sáng tạo.
* Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
Được thực hiện thông qua các nguồn sau:
+ Ứng viên tìm đến doanh nghiệp sau khi nghe thông báotuyển dụng, ứng
viên tự biết đến doanh nghiệp và tự tìm đến, doanh nghiệp đi đến các trường Đại
học, Trung học…để tuyển nhân viên liên hệ với các văn phòng dịch vụ vịêc làm để
chọn ứng viên.
1.1.3 Đề bạt cán bộ:
Công tác đề bạt can bộ rất quan trong với mỗi doang nghiệp, nó là nguồn bổ
sung vào đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp .Việc đề bạt cán bộ có thể được thực
hiệ trong nội bộ doanh nghiệp hay nguồn ứng viên từ bên ngoài
2
1.2 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO PHÁT
TRIỂN
Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được

chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai có thể
cho người đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp.
Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức.
Nền kinh tế nước ta đang trải qua những thay đổi to lớn thông qua tiến bộ về
công nghệ đang làm biến đổi về cơ cấu kinh tế. Đào tạo và phát triển nhân lức
trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trở nên ngày càng quan trọng
đối với ngươì lao động, nhằm từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn
nghiệp vụ của người lao động một các có hệ thống thông qua quá trình làm việc,
trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn,
xuất phát từ lợi ích và yêu cầu đó, đòi hỏi mỗi người lao động cần phải có một
trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và để có đội ngũ nhân viên giỏi, có trnhf độ và
năng lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động,
đào tạo và phát triển gồm hai hình thức cơ bản sau:
Đào tạo tại chỗ là một trong các hình thức đào tạo trong doanh nghiệp.
Người lao động sản xuất, dưới sự hướng dẫn, giúp đỡ của cán bộ chỉ đạo trực tiếp
hoặc thợ lành nghề.
Đào tạo ngoài doanh nghiệp
Chọn ra một số người lao động ưu tú cho đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo, các
doanh nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và ở nước ngoài.
Tuỳ đối tượng mà doanh nghiệp xác định phương thức đào tạo nâng cao trình
độ chuyên môn cho phù hợp.
3
1.3 NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1 Yêu cầu đặt ra khi đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp
đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán

bộ nhân viên trươc và sau quá trình đào tạo, đêm lại hiệu quả kinh tế kết hợp với
các hoạt động bổ trợ khác như: hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát hiện ra những sai sót cần được
khắc phụ, cải tiến trong khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phụ vụ mục
tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, các khoá đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì khâu đánh giá hiệu quả đào tạo
và phát triển là một việc là cần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng.
Nhưng thực tế cho thấy, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp hiện nay, nhìn chung không được đanh giá tổng quát và cụ thể, chưa
đưa ra các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách cụ thể và
chính xác.
Để có được những kiệu quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần phải có chiến lược
kinh doanh đúng đắn kết hợp với các cá nhân tổ chức khác như nguồn vốn, vật tư
kỹ thuật và con người thực hiện côngviệc sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó doanh
nghiệp cần có những chỉ tiêu để so sánh đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, trên cơ sở đó cho ta các nhình toỏng quát về thực chát đội ngũ
cán bộ nhan viên về trình đọ học vấn, chuyên môn các tiền năng được khai thác
giúp nâng cao tốc độ phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, cơ cấu
nghề nghiệp và tổ chức được thay đổi hợp lý hay chưa đưa ra các chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả đào tạo phát triển sát thực, chính xác.
4
1.3.2 Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và nguồn nhân lực.
Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung để
tính hiệu quả kinh tế cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp thông qua công thức sau:
Hiệu quả kinh tế của công Kết quả kinh doanh
tác ĐT và PTNNL Tổng chi phí đầu tư cho ĐT và PT
Từ công thức trên ta thấy rằng sự tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp phụ
thuộc nhiều vào kiến thức, trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ cảu cán bộ
nhân viên trong doanh nghiệp. Do vậy nếu đầu tư không đúng mức cho công tác

đào tạo và phát triển sẽ ảnh hưởng vô cùng lớn đến chiến lược đào tạo và phát
triển cán bộ, nhân viên lâu dài của doanh nghiệp.
Thật vậy, hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chỉ tiêu
kinh tế phản ánh quá trình đầ tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp (doanh thu, lợi nhuận, và lợi ích cá nhân thu được từ phía
người đào tạo) khái niệm này cso thể được diễn giải như sau:
Một là : Được đào tạo và phát triển mà người d nhanh chóng nắm bắt được
kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp đem lại năng suất cao.
Hai là : Được đào tạo và phát triển tốt người lao động với trình độ của mình
sẽ tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu có
thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi
nhuân vẫn tăng lên so với trước
Ba là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện được mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra.
5
=
Bốn là: Đào tạp và phát triển ra được đội ngũ cán bộ, nhân viên kế cận cho
sự phát triển của doanh nghiệp.
1.3.3 Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển.
Khi xây dựng chương trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên các doanh
nghiệp cần phải tính toán được những yếu tố cần thiết đảm bảo cho khoá học diễn
ra một cách liên tục và đạt được kết quả mong muốn theo mục tiêu kinh doanh
cũng như mục tiêu đào tạo và doanh nghiệp đề ra. Sau khi khoá học hoàn thành,
doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể,
phát hiện những mặt tích cực đã làm được và chấn chỉnh khắc phục những tồn tại.
a. a. Lượng hoá những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt động đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển cho cán bộ nhân viên doanh nghiệp
cần dự tính được những khoản chi phí đầu tư cho khoá đào tạo đó như xác định

được những lợi ích gì mà khoá đào tạo đó đem lại cho cá nhân người được cử đi
đào tạo và bản thân doanh nghiệp. Nếu không tính toán những chi phí đó thì dẫn
đến tình trạng doanh nghiệp sẽ đầu tư chi phí cho các khoá đào tạo có thể thiếu
hoặc thừa mà lợi ích thu được sau khi khoá đào tạo kết thúc người được tham gia
vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa chắc đã bù đắp được
những chi phí đó, thậm chí chất lượng đào tạo vẫn chưa được nâng cao thực sự.
b. b. Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong năm.
Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi phí khác nhau ta
có thể chia thành 3 loại sau:
Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản
như: khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo và phát triển, trang bị kỹ thuật,
nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; chi phí cho đội ngũ cán bộ làm
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: Cán bộ giảng dạy, công nhân
huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của
doanh nghiệp.
6
Chi phí cơ hội: Là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội của
doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên) và sẽ không thực tế nếu chúng ta
muốn làm rõ chi phí này. Vì vậy, ta chỉ lấy loại chi phí cơ hội dễ nhân ra nhất là:
tiền lương phải trả cho các học viên trong thời gian họ được cử đi đào tạo và
không tham gia công việc ở công ty.
Chi phí bên ngoài: Hầu hết các doanh nghiệp không tự tổ chức toàn bộ
các chương trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải thuê bên ngoài,
khoản chi phí bên ngoài bao gồm:
Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên
Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ đào tạo.
Như vậy, tổng chi phí đào tạo bao gồm: chi phí bên trong, chi phí cơ hội và chi phí
bên ngoài.
c. c. Lợi ích cá nhân thu được từ các chương trình đào tạo và phát triển.
Những cá nhân được cử đi đào tạo đương nhiên là họ thu được nhiều lợi ích:

Lợi ích vô hình: Đó là sự thoả mãn nhu cầu cơ vản về tinh thần, nhu cầu
được đào tạo và phát triển. Vì vậy họ thu được lợi ích về tinh thần.
Lợi ích hữu hình: Nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có được công
việc mới với thu nhập cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, vị trí công tác chắc
chắn hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp hơn.
Về phía doanh nghiệp: Doanh nghiệp, thu được những lợi ích qua việc nâng cao
chất lượng sản phẩm trên thị trường, đứng vững cạnh tranh với các doanh nghiệp
khác. Doanh nghiệp có được đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ vững vàng, phụ vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.3.4 Các phương pháp đánh giá
a. Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo.
7
Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là
chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo với
chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo. Chính vì vậy vệc
đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển
sẽ thực hiện đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn
của doanh nghiệp hay không? mức độ đạt được đến đâu? nếu thực sự những mục
tiêu của doanh nghiệp đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp
đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thành công.
Với phương pháp đánh giá theo chỉ tiêu có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệp nào
cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp
mình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối
tượng là bộ phận quản lý hay bộ phận trực tiếp sản xuất.
Nhược điểm của chỉ tiêu này là khó có thể lượng hoá được một cách chính xác.
Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa
đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh
hưởng theo.
b.Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ.
Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vào từng

đối tượng trong doanh nghiệp. Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào hoạt
động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo, người ta dựa vào trình
độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó
biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào tạo công việc trước và sau quá
trình đào tạo.
Chỉ tiêu năng suất lao động đo bằng đơn vị giá trị
Chỉ tiêu giá trị: Thực chất là dùng tiền để biểu hiện hiệu quả sản xuất kinh doanh
qua quá trình đào tạo.
W =
T
Q
0
8
Trong đó , W là năng suất lao động của một nhân viên
là doanh thu từng năm đã quy đổi
T là số lượng nhân viên từng năm

Q
0
= Q (1 + I1 ) (1 + I2)…….(1 + I n )
Trong đó : Q là doanh thu hàng năm chưa quy đổi
I1, I2….In là chỉ số giá năm t+1, t+2,….t+1+n
Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của một nhân viên đạt được trong
năm từ các yếu tố sau:
Thứ nhất: Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng kiến thức học được, trang thiết
bị kỹ thuật và công nghệ, thông tin áp dụng trong kinh doanh sản xuất.
Thứ hai: Các yếu tố gắn liền với diều kiện tự nhiên và xã hội: Môi trường
bên trong và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp, khí
hậu, thị trường, ưu thế thương mại, các chính sách kinh tế, luật pháp của nhà
nước.

Thứ ba: Các yếu tố gắn liền con người và quản lý con người như trình độ
chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, trình độ quản lý và tổ chức hoạt động
doanh nghiệp.
Chỉ tiêu này được sử dụng tính toán cho tất cả các loại sản phẩm cho nên nó chỉ là
chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó có thể
lượng hoá được và chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá:
 §ð Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu
sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình
chưa.
9
 §ð Trình độ giao tiếp: Những giap tiếp thông thường trong nước
và ngoài nước gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh
nghiệp mình, yếu tố tâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh.
 §ð Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ
máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có
năng lực, có trình độ. Biết khen thưởng đúng mức người lao động, giúp họ
làm việc hiệu quả, năng suất cao.
Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh nhạy bén và có khả năng tự ra quyết
định phù hợp mục tiêu, kinh doanh của doanh nghiệp.
Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và
đưa ra những biện phát hiệu quả.
c. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua một số biện pháp khác.
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng
những chỉ tiêu nêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc
nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái đội hành vi hay sự phản ứng của
người đào tạo.
Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển là một việc làm tương đối khó
khăc khi đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban
đầu. Trong đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn

nào là quan trọng nhất cần phải đưọc làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra
có đạt được không? đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì?
1.4 NHỮNG ĐIỀU KIỆN ĐẢM BẢO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực cần cung cấp những thông tin chính xác về hiện trạng
nguồn nân lực góp phần làm tăng kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
10
thì việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp phải đảm bảo phát huy được kiến
thức và kỹ năng của người lao động.
1.4.1 Cơ sở vật chất, quản lý và con người cho kinh doanh đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
a. a. Về tổ chức.
Các doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ chuyên trách làm công tác
giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trong doanh nghiệp, báo cáo kên lãnh đạo,
bạn giám đóc, có những quyết định phát huy những mặt đạt được và hạn chế
những mặt còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
b. b. Về quản lý.
Các công cụ quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nôi dung
và quy chế liên quan đến quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
như: quy chế quản lý và sử dụng các nguồn kinh phí đào tạo nhằm sử dụng có
hiệu quả, đúng mục đích các nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
Các quy chế liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động
nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nói chung và đào tạo nói
riêng.
c. c. Về cơ sở vật chất kỹ thuật.
Công tác đào tạo và phát triển đòi hỏi phải tổng hợp phân tích tính toán các số liệu,
xử lý thông tin nhiều chiều vì vạt cần trang vị các thiết vị tính toán, soa chụp và in
ấn như máy vi tính, máy photocopy, máy in, … công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực cần quan hệ, trao đổi với các tổ chức đào tạo, các cá nhân và tổ
chức khác ở trong và ngoài nước.
11
d.Cơ sở về con người
Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo gồm có:
Những người quản lý chuyên trách, kiêm nhiệm về công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cần có kiến thức xã hội như: tâm lý học, xã hội học; Về quản
lý: quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự; Về khoa học tính toán và tự nhiên như:
Quy hoạch tuyến tính, mô hình toán, tin học. Đội ngũ những người làm công tác
đào tạo và phát triển nll, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nắm vững
các thông tin về thị trường sức lao động, thị trường đào tạo và khoa học công nghệ.
1.4.2 Đào tạo và phát triển với vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
a. a. Kế hoạch hoá
giữa nguồn nhân lực với công tác đào tạo và phát triển.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm bảo
được đầy dủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công
việc.
Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hoá nguồn
nhân lực có nhiệu vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh
doanh. Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động
trong hiện tại như trong thời gian sắp tới.
Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt kể trên, kế hoặch hoá nguồn nhân lực đưa ra các
giải pháp:
_ Tuyển dụng bao nhiêu lao động và loại nào từ thị trường lao động .
_ Bố trí sắp xếp lại lực lượng lao động.
_ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
12
b. b. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động
trong doanh nghiệp.
Người lao động sau khi tham gia các chương trình đào tạo họ được nâng cao trình

độ kỹ năng hoặc có được nhưngx kiến thức và kỹ năng mới để sẵn sàng đảm nhận
những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn. Để những chi phí bỏ ra
cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực sự có ý nghĩa với hoạt động sản
xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói chung và sử dụng sau đào tạo nói
riêng lại cực kỳ quan trọng đối với hiệu qủa công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp
Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sống (lao động cá nhân) trong năm, người ta
thương sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lương trên một đầu người, hoặc lợi nhuận
bình quân đầu người trong năm. Chỉ tiêu này có thể áp dụng cho tất cả các loại
hình doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không bị chi phối
bởi các quy chế quản lý tiền lương của nhà nước
Tiền lương bình Tổng doanh thu trong năm
quân đầu người Số lao động bình quân trong năm
Lợi nhuận bình Tổng lợi nhuận bình quân trong năm
quân đầu người Số lao động bình quân trong năm
Như vậy ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao động của
doanh nghiệp và cũng thể hiện đưọc mức độ phát huy các kiến thức và kỹ năng
của người lao động. Vì vậy tiền lương là yếu tố trung tâm phản ánh được sự ảnh
hưởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.4.3 Những yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
13
=
=
Yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bước
đầu tiên trong chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động,
cần phải xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Thật vậy, các chi phí cho đào
tạo và phát triển tương đối lớn, do đó cần đào tạo một cách hợp lý, đúng mức
với nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến

bỏ ra chi phí đào tạo lớn, không đem lại kết quả khả quan gì. Bên cạnh đó,
nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp cho
người lao động sẽ gây nên lãng phí và tác động tiêu cực đối với người lao
động, không khuyến khích họ lao động.
Xem xét đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp việc xem xét đó có
thể đo lường thông qua chi phí lao động, năng suất lao động, chất lượng sản
phẩm, sự bảo quản máy móc, tai nạn lao động, doanh thu thông qua việc đánh
giá những tiêu thức này, doanh nghiệp có thể hiểu được những khó khăn trên
cơ sở những kết quả của quá trình khác.
Phân tích hoạt động của doanh nghiệp: việc phân tích hoạt động có
thể đưa ra tất cả các kỹ năng, và hành vi cần phải có cho công việc và tiêu
chuẩn để thực hiện công việc một cách thích hợp. Giá trị của việc phân tích
này sẽ giúp doanh nghiệp định hướng được mục tiêu đào tạo đồng thời cũng
đưa ra tiêu chuẩn đánh giá kết quả chương trình đào tạo.
Dự đoán những thay đổi trong tương lai liên qua đến sự phát triển kỹ
năng và trình độ của người lao động.
14
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY
2.1.1 Lịch sử hình thành
Tên công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty TNHH Công nghiệp Q
Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: Q Industries CO ., LTD
Tên viết tắt: CNQ CO ., LTD
Địa chỉ trụ sở chính: D403 khu phố Hưng Vượng, đường Nguyễn Văn Linh,
phường Tân Phong, Quận 7
Tel: 848- 39300400
Fax 848- 39330742
Chi nhánh: 196 Nam Kì Khởi Nghĩa, Q3, TPHCM
15

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
Mua bán sản phẩm ngành điện tử, sản phẩm tin học, máy móc, thiết bị, vật tư,
nguyên liệu, hóa chất ( trừ hóa chất có tính độc hại mạnh) và phụ tùng thay thế
phục vụ ngành công nghiệp. Sản xuất máy móc, thiết bị công nghiệp và nông
nghiệp. Sản xuất, gia công phần mềm tin học. Dịch vụ lắp ráp, sửa chữa, bảo trì
máy công nghiệp. Xây dựng dân dụng, công nghiệp. Tư vấn đầu tư ( trừ kinh
doanh thiết kế công trình). Dịch vụ thương mại.
2.1.3 Tổ chức quản lý
a. Sơ đồ tổ chức (trang sau)
b. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
• • Giám đốc: Là người đại diện hợp pháp của công ty, chỉ đạo
trực tiếp mọi hoạt động làm việc của công ty.
• • Phó giám đốc: Có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc và cùng
chỉ đạo các vấn đề trong công ty mà giám đốc giao cho.
• • Phòng quản lý kỹ thuật: Phòng này phải chịu trách nhiệm về
mặt kỹ thuật cùng phối hợp với các phòng ban khác có liên quan,
đồng thời thực hiện chức năng về mặt quản lý để giám sát các công
trình làm việc có chất lượng cao.
• • Phòng kinh tế thị trường: Có nhiệm vụ khảo sát thị trường, tìm
hiểu giá cả trên trị trường và làm các hợp đồng kinh tế với các công ty
khác.
• • Phòng nhân sự: Phòng này có nhiệm vụ quản lý về nhân sự,
tính lương và các khoản khác cho nhân viên , đồng thời tham mưu cho
giám đốc về mặt tổ chức cũng như công tác hành chính của công ty.
• • Phòng tài chính – kế toán: Có nhiệm vụ chịu trách nhiệm sổ
sách kế toán cho công ty và phân phát lương cho các phòng ban khi
16
có quyết định của cấp trên. Phòng này còn phải hạch toán kế toán toàn
bộ các nghiệp vụ liên quan đến vốn và tài sản của công ty.
c. Doanh thu

17
Kết quả sản xuất kinh doanh là chỉ tiêu quan trọng nhất đối với tất cả các đơn
vị sản xuất kinh doanh. Để có được kết quả sản xuất kinh doanh tốt cần phải có một
sự phân phối hợp đồng bộ ăn khớp, hiệu quả khoa học giữa tất cả các khâu, các bộ
phận của công ty với nhau. Đặc biệt công ty TNHH Công Nghiệp Q là công ty
chuyên về bán linh kiện sản phẩm điện tử, càng đòi hỏi công ty cần phải có một đội
ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao để bán được nhiều sản phẩm.
Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây cho thấy
tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng vững bước đi lên. Ngoài
nhiệm vụ chính là mua bán sản phẩm ngành điện tử, sản phẩm tin học, máy móc,
thiết bị, vật tư, nguyên liệu, hóa chất, phụ tùng thay thế phục vụ ngành công nghiệp
công ty còn mở rộng kinh doanh các lĩnh vực khác như: sản xuất máy móc, thiết bị
công nghiệp và nông nghiệp, sản xuất, gia công phần mềm tin học, dịch vụ lắp ráp,
sửa chữa, bảo trì máy công nghiệp. Công ty đã cố gắng phát triển kinh doanh và đạt
được những thành tích nhất định.
DOANH SỐ CÔNG TY CÔNG NGHIỆP Q 2006 - 2008
18

*Doanh thu qua các năm 2006,2007,2008
-Doanh thu năm 2006: 10 tỉ đồng
-Doanh thu năm 2007: 14 tỉ đồng
-Doanh thu năm 2008: 22 tỉ đồng
Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển tốt thể hiện
qua việc doanh thu năm sau cao hơn năm trước.
2.1.4 Thuận lợi và khó khăn của công ty trong quá trình hoạt động
a. Thuận lợi:
19
Tuy các sản phẩm của công ty trên thị trường vẫn có cạnh tranh nhưng
không gay gắt, công ty là nhà phân phối độc quyền một số mặt hang. Điều này rất
thuận lợi cho việc đưa sản phẩm ra thị trường của công ty.

Hầu hết các cán bộ kỹ thuật của Công ty được đào tạo chính qui, bài bản đã
có kinh nghiệm chuyên môn.
Trong những năm qua công ty đã hợp tác với các công ty lớn của nước ngoài
nên đã tranh thủ học tập và tiếp thu được từ các đối tác nhiều kinh nghiệm trong
khoa học quản lý cũng như trong khoa học và công nghệ tiên tiến trên thế giới để áp
dụng cho công tác chuyên môn nghiệp vụ của mình.
b. Khó khăn:
Vì quy mô công ty còn nhỏ nên chưa phát huy hết khả năng lao động sáng
tạo của đội ngũ nhân viên kỹ thuật hiện có. Ngoài ra một số nhân viên có trình độ,
có kinh nghiệm chuyên môn, kỹ thuật do sức hấp dẫn về thu nhập của các đối tác
nước ngoài nên đã bỏ việc ở công ty để xin vào những công ty nước ngoài có thu
nhập cao hơn.
Vì vậy cần phải có chiến lược về tổ chức và đặc biệt chiến lược đào tạo phát
triển nguồn nhân lực để đủ sức cạnh tranh về công tác xây lắp các công trình điện
kể cả trong nước và nước ngoài.
2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG-ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN TẠI CÔNG TY
2.2.1 CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY:
Trước đây vấn đề thu hút nguồn nhân lực không được doanh nghiệp quan
tâm nhiều. Nhưng hiện nay nước ta đang phát triển mô hình kinh doanh trên hình
thức cạnh tranh. Vì vậy để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp trong ngành nói
chung và Công ty TNHH Công Nghiệp Q nói riêng phải có chiến lược sản xuất kinh
doanh của mình, mà đặc biệt là chiến lược về con người nhằm nâng cao năng lực
quản lý, năng lực bán hàng. Vì vậy Công ty TNHH Công Nghiệp Q luôn đặt mục
tiêu làm thế nào để thu hút được những ứng cử viên có trình độ chuyên môn giỏi
vào Công ty làm việc.
20
Để thấy rõ hiện trạng về thu hút nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Công
Nghiệp Q chúng ta phải phân tích một số yếu tố sau:
a. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Lãnh đạo công ty đã xây dựng chiến lược phát triển và nâng cao năng lực,
đánh giá khả năng thích ứng của doanh nghiệp và đưa ra nhu cầu nguồn nhân lực
cho mục tiêu giai đoạn 2006 – 2010 như sau:
- Giai đoạn 2006 – 2008 (giai đoạn hoàn thành cơ bản)
 §ð Tiếp nhận tuyển chọn thêm 10-15 nhân viên giỏi cho các
phòng chuyên môn.
 §ð Tăng cường công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực hiện có
và sắp xếp bộ máy cho phù hợp.
- Giai đoạn 2008 – 2009 (Giai đoạn hoàn thiện)
 §ð Đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực ở tất cả các khâu,
nhằm kịp thời nắm bắt và ứng dụng có hiệu qủa những tiến bộ về
khoa học và công nghệ của thế giới cho các khâu kĩ thuật và quản lý
của Công ty.
 §ð Tiếp tục tuyển thêm 10_15 nhân viên giỏi bổ sung cho các
phòng ban.
- Giai đoạn năm 2009 trở đi (Giai đoạn phát triển)
 §ð + Đào tạo để có được trên 90% nhân viên có đủ năng lực
chuyên môn, kỹ thuật, ngoại ngữ, tin học để hợp tác làm việc với các
đối tác nước ngoài và tranh thủ học tập, tiếp thu khoa học và công
nghệ mới từ họ.
b. Công tác tuyển dụng tại công ty:
Lãnh đạo công ty sẽ căn cứ vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực và
nhiệm vụ kinh doanh ngắn hạn, dài hạn của mình, kết hợp yêu cầu thực tế về nhân
để cân đối: hoặc là điều phối nội bộ, hoặc là lập kế hoạch tuyển dụng lao động cho
phù hợp với nhu cầu công việc chung của công ty. Sau đó công ty tiến hành thông
báo công khai kế hoạch tuyển dụng, cụ thể về số lượng các loại ngành nghề, trình
độ chuyên môn, nghiệp vụ, thời gian tuyển dụng
21
Sau khi phỏng vấn, nếu ứng viên nào đảm bảo được các tiêu chuẩn và phù
hợp với ngành nghề, công việc mà công ty (hoặc chi nhánh) có nhu cầu thì công ty

hoặc chi nhánh sẽ ký kết hợp đồng thử việc với người lao động.
Khi người lao động được tuyển dụng vào công ty thì họ phải trải qua thời
gian thử việc trước khi được tuyển dụng chính thức.
Trong thời gian thử việc người lao động được hưởng mức lương bằng 80%
mức thu nhập tiền lương của chức danh công việc đó. Trong thời gian thử việc mỗi
bên đều có quyền huỷ bỏ thoả thuận làm thử mà không phải thông báo trước và
cũng không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà hai bên đã thoả
thuận.
Khi việc làm thử đạt yêu cầu thì Công ty sẽ nhận ứng viên vào làm việc và
ký hợp đồng lao động chính thức.
Nguồn nhân viên tuyển dụng:
a/ Đối với nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp:
Công ty luôn lưu ý đến nguồn ứng viên trong nội bộ Công ty khi Công ty có
nhu cầu tuyển dụng . Tuy nhiên điều này chỉ được thực hiện với một số ít nhân
viên, cụ thể:
- Nhân viên vừa hoàn thành chương trình đào tạo lại, hoặc vừa tốt nghiệp đại
học tại chức.
- Thuyên chuyển nhân viên từ phòng ban này sang phòng ban khác cho phù
hợp.
- Nếu nhân viên mới được thuyên chuyển đúng nghề thì sẽ bắt đầu làm việc
ngay.
- Nếu nhân viên mới có sự thay đổi nghề nghiệp thì sẽ được trưởng đơn vị
mới phân công người có chuyên môn giỏi trực tiếp hướng dẫn trong quá trình làm
việc.
Việc thuyên chuyển người lao động trong nội bộ Công ty có nhiều thuận lợi
vì:
- Ứng viên trước khi được lựa chọn đã có quá trình làm việc tại Công ty, vì
vậy ứng viên dễ thích ứng với công việc vì tâm lý ổn định, Công ty không tốn kém
cho chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên việc tuyển dụng này lại phụ thuộc rất nhiều vào
22

khả năng đánh giá đúng người, đúng việc của các nhà lãnh đạo, nếu không sẽ tạo ra
tâm lý không phục, bất hợp tác với lãnh đạo của một nhóm ứng viên khi họ không
thấy được sự bổ nhiệm, sắp xếp là công bằng. Và một điểm bất lợi nữa là ứng viên
tại chỗ (nhất là với sự thăng chức) sẽ rập khuôn theo cách làm việc cũ thiếu sáng
tạo.
b/ Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
- Nguồn ứng viên là người thân, người quen của nhân viên trong Công ty: Cụ
thể con em của nhân viên chức vừa tốt nghiệp đại học, hoặc người quen của nhân
viên giới thiệu về công ty.
- Nguồn tuyển dụng này có sự đảm bảo của nhân viên đã làm việc tại công
ty, khi được tuyển dụng những người này sẽ được những người quen trong công ty
giúp đỡ kèm cặp nên dễ thích nghi, làm quen với văn hoá của tổ chức nhanh hơn,
công ty cũng phần nào tiết kiệm được chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên nếu làm không
cẩn thận sẽ bị tình cảm chi phối, dẫn đến nể nang, không chọn đúng người, đúng
việc.
- Nguồn ứng viên từ các trường đại học: nếu công ty muốn tuyển ứng viên là
kỹ sư từ các trường đại học, công ty sẽ mang thông báo dán ở bảng thông báo của
nhà trường.
Nguồn tuyển dụng này có ưu điểm: các sinh viên mới ra trường có tuổi trẻ,
có trình độ, có tinh thần học hỏi cao và cầu tiến. Tuy nhiên họ lại thiếu kinh
nghiệm, do đó Công ty phải tốn nhiều thời gian và chi phí đào tạo.
- Nếu công ty muốn tuyển dụng rộng rãi thì sẽ thông báo trên các phương
tiện thông tin đại chúng: báo, đài, tivi…
Nguồn lao động này có thể cung cấp cho công ty người lao động có trình độ,
kỹ năng cao, có kinh nghiệm… Tuy nhiên chi phí xác minh, chi phí tuyển dụng lại
cao.
Tóm lại dù nguồn lao động được tuyển dụng dưới hình thức nào thì cũng
được tiến hành đúng theo quy trình tuyển dụng lao động của công ty theo lưu đồ
sau:
23

24
Tiến trình
Xác định nhu cầu về nhân lực
Tập hợp và lập kế hoạch bổ sung nhân lực
Duyệt
Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ xin việc, xem xét
hồ sơ
Thông báo và tổ chức phỏng vấn
Báo cáo kết quả phỏng vấn cho Giám Đốc
Xét tuyển
KẾ HOẠCH BỔ SUNG NHÂN LỰC NĂM
ĐƠN VỊ
Stt
Loại
ngành
nghề đào
tạo (vị trí)
Trình độ
Số lượng
(người)
Thời gian
yêu cầu
tuyển
dụng
Thời gian
cần hợp
đồng (loại
hợp đồng)
Ghi chú
1

2
3
Tp. Hồ Chí Minh, ngày . . . tháng. . . năm. . .
Trưởng phòng
25
Sắp xếp cho nhân viên thử việc
Kết thúc