luận văn quản trị nhân lực Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lỏ Bắc sơn

LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế kinh tế toàn cầu, thế giới ngày càng trở nên phẳng hơn, người ta
nhắc nhiều đến đường biên giới mềm hơn là đường biên về địa lý. Chính vì thế sự
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế trở nên vô cùng gay gắt. Để đứng vững và phát
triển đòi hỏi mỗi công ty phải có những chiến lược, định hướng rõ ràng nhất là các
chiến lược về nhõn sự.Cụng ty thuốc lá Bắc Sơn cũng không là ngoại Trong lệ, ý
thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự phát triển của mình công ty
luôn chú trọng đến các hoạt động nhân lực để biến yếu tố con người thành một lợi
thế cạnh tranh của mình.
Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại công ty thuốc lá Bắc Sơn đã cho
thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp
đối với sự trưởng thành và phát triển của doanh nghiệp. Công ty đã gặt hái được
những thành công lớn trên thương trường, sản phẩm cạnh tranh cao. Công ty không
ngừng nâng cao xu thế cạnh tranh, nhập mới thiết bị. Để đáp ứng sự thay đổi đó
công tác đào tạo và phát triển đối với công ty hiện nay đang chiếm một vị thế rất
lớn. Xong qua thực hiện và nhận thức về công tác này còn một số vấn đề hạn chế,
làm hiệu quả đào tạo chưa đáp ứng nổi nhu cầu. Chính vì vậy với đề tài “ Công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Bắc sơn ” được thực
hiện nhằm giải quyết vấn đề trên.
Kết cấu đề tài gồm 3 phần:
PHẦN 1: Cơ sở lý luận chung của công tác đào tạo nguồn nhân lực cho doanh
nghiệp
PHẦN 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo tại công ty thuốc lá Bắc Sơn
PHẦN 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty thuốc lá Bắc
Sơn
Trong quá trình thực hiện đề tài này em đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của các
thầy cô giáo trong Khoa Kinh Tế và Quản Lý Nguồn Nhân lực đặc biệt là sự
giúp đỡ tận tình của cô giáo hướng dẫn đồng thời em cũng nhận được sự
quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện của ban lãnh đạo, các cô chú trong phòng
1
TC-HC đã tạo điều kiện cho em được tiếp cận với thực tế, thu thập tài liệu,

gặp gỡ các phòng ban để hoàn thiện chuyên đề này.
Một lần nữa cho em gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo hướng dẫn phó
Giỏo sư_Tiến sĩ Nguyễn Nam Phương đã hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành
chuyên đề thực tập này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng chuyên đề chắc chắn
không tránh khỏi những thiếu sót vì vậy rất mong được sự góp ý của cô để chuyên
đề được hoàn thiện hơn.
2
PHẦN 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
CHO DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm về nhân lực
Nhân lực hiểu theo nghĩa hẹp là nguồn lực của mỗi con người (sức lao động),
bao gồm cả thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan. Nhân lực bao gồm các
quan điểm, niềm tin, nhân cách, đạo đức, tác phong,… dường như là vô tận.
Thể lực là sức cơ bắp của con người, phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, mức
sống, chế độ làm việc, ăn uống và nghỉ ngơi.
Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính trí
tuệ giúp người ta nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng, có hiệu quả trong các hoạt
động khác nhau. Đó là năng lực trí tuệ.
1.1.2 Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp
Đối với nhân lực trong một tổ chức (hay tài nguyên nhân sự của một tổ
chức) là mọi cá nhân tham gia vào các hoạt động của tổ chức, bất kể vai trò của họ
là gì? Cơ quan tổ chức có thể là một hóng sản xuất, một cơ quan Nhà nước,… Tổ
chức có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Hay nói một cách khác, nhân lực
của tổ chức là sự tổng hợp những nguồn lực của mọi người trong tổ chức đó sao cho
tạo nên sức mạnh tổng hợp về số lượng, chất lượng lớn hơn nhiều so với sự cộng
gộp đơn thuần của từng cá nhân trong tổ chức đó.
Số lượng của lao động của một tổ chức phụ thuộc vào quy mô, phạm vi cũng
như chức năng, nhiệm vụ hoạt động của tổ chức và thường được xác lập thông qua

hệ thống định mức, tiêu chuẩn định biên.
Nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong
việc nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp. Muốn đổi mới trong doanh
nghiệp trước tiên phải có con người có khả năng đổi mới.
3
Đối với các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ (gọi chung là các
doanh nghiệp), trong quá trình tổ chức lao động người ta chia toàn bộ cán bộ công
nhân viên chức thành: Lao động trực tiếp sản xuất và lao động quản lý, trong đó:
- Lao động trực tiếp là lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất
kinh doanh. Là lực lượng trực tiếp làm ra các sản phẩm.
-Lao động quản lý là những người làm công tác lãnh đạo, chuẩn bị về mọi
mặt cũng như việc tiêu thụ sản phẩm. Đây là loại lao động mà hoạt động của họ chủ
yếu là về trí óc, đó là “ Sự tiêu hao sức lao động dưới tác động chủ yếu về khả năng
trí lực và thần kinh tâm lý đối với con người trong quá trình lao động ” . Đối với lao
động quản lý của các doanh nghiệp, theo tính chất hoạt động, chức năng đảm nhiệm
người ta thường chia thành:
+ Cán bộ lãnh đạo
+ Các chuyên gia
+ Nhân viên thực hành kỹ thuật
Sự phân loại này xuất phát từ thực tế là: Bất kỳ một chức năng quản lý nào cũng
được tạo thành từ những công việc lãnh đạo ( tức công việc tổ chức hành chính ) và
những công việc chuẩn bị thông tin cần thiết cho việc thực hiện các công việc lãnh
đạo, trong đó:
+ Cán bộ lãnh đạo là những lao động trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo
như: Giám đốc, Phú giỏm đốc… Đây là những người làm nhiệm vụ lựa chọn, đào
tạo, bố trí cán bộ, điều phối cán bộ, kiểm tra và điều chỉnh chu trình sản xuất. Hoạt
động lao động của họ là hoạt động thực hiện các công việc chủ yếu trong quá trình
quản lý mà vấn đề cốt lõi là các quyết định quản lý và thực hiện các quyết định đó.
+ Các chuyên gia là những lao động quản lý không thực hiện chức năng lãnh
đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn như: Các cán bộ kinh tế, cán

bộ thiết kế và công nghệ… Nhiệm vụ của họ là nghiên cứu và đưa vào áp dụng
những phương pháp sản xuất mới, những quy trình công nghệ mới. Các chuyên gia
đề gia giải pháp tốt nhất, trỡnh cỏc giải pháp đú lờn lãnh đạo, giúp cán bộ lãnh đạo
triển khai và kiểm tra các quyết định quản lý. Nói một cách gián tiếp, hoạt động của
họ cũng mang tính chất lãnh đạo.
4
+ Nhân viên thực hành kỹ thuật: là những người lao động quản lý thực hiện các
công việc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin kỹ thuật
và phục vụ như: các kỹ thuật viên kiểm định, đo lường, giao nhận, nhân viên kế
toán, thủ quỹ, thủ kho…Nhiệm vụ của họ là giải quyết các thông tin liên ban đầu và
sử lý chúng cũng như chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính đối với các hoạt
động văn bản khác nhau.
1.2 VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP
1.2.1 Khái niệm về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức
năng nhiệm vụ, làm tốt các công việc hiện tại, các công việc trước mắt, đặc biệt là
những kỹ thuật quản lý.
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng
của một cá nhân đối với công việc hiện hành, là nội dung không thể thiếu đối với
mọi tổ chức có sử dụng lao động.
Đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh, công tác đào tạo nhân lực nhằm bù đắp
những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, nhằm hoàn thiện những khả năng cho người lao
động để đáp ứng cho trách nhiệm trong tương lai.
Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là công tác tổ chức những cơ hội cho
CBCNV trong doanh nghiệp học tập, trong đó học tập là một quá trình liên tục làm
biến đổi hành vi tương đối bền vững và đem lại các kết quả cụ thể:
+ Học tập xảy ra khi người ta có thể chứng minh được họ đã biết những gì mà
họ không biết trước đây (kiến thức ).
+ Học tập xảy ra khi người ta có thể chứng minh được họ có thể làm được

những gì mà họ không thể làm được trước đây (kỹ năng ).
+ Học tập xảy ra khi người ta có thể chứng minh được sự thay đổi về năng lực
cá nhân (năng lực cá nhân ).
Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra của tổ chức đòi hỏi
phải chú trọng đồng thời tới toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo,
phương thức đạo tạo cũng như các nguồn lực phục vụ cho đào tạo.
5
- Kế hoạch đào tạo nhân lực là xây dựng những mục tiêu và các hoạt động cụ thể
về đào tạo, bồi dưỡng trong một thời gian nhất định, đó là phương án hành động
trong tương lai, bao gồm cả mục tiêu và phương hướng để đạt được mục tiêu đó.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phải cụ thể cho từng đối tượng lao
động trên cơ sở nắm vững được thực trạng về đội ngũ lao động, trong mỗi kỳ kế
hoạch phải xác định cho được mục tiêu và đối tượng đào tạo để trên cơ sở đó xây
dựng các bước tiếp theo của tiến trình đào tạo.
- Nội dung đào tạo: để xây dựng nội dung đào tạo phải dựa trên cơ sở xác định đối
tượng đào tạo. Với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau tương ứng cú cỏc nội dung
khác nhau. Dựa vào đồi tượng đào tạo, bồi dưỡng để xác định sự hẫng hụt, khiếm
khuyết giữa tiêu chuẩn CBCNV với thực trạng hiện có, từ đó xây dựng nội dung
đào tạo cần thiết. Như vậy căn cứ để xây dựng nội dung đào tạo chính là tiêu chuẩn
CBCNV ứng với các đối tượng đào tạo đã được xác định qua kế hoạch đào tạo.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quỏ trỡnh thông qua đú cỏc doanh nghiệp đảm
bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu
công việc.
Căn cứ chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kế hoạch hoá nguồn
nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh
doanh. Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động
trong hiện tại và trong thời gian tới. Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt trờn, kế hoạch
hoá nguồn nhân lực đưa ra các giải pháp: một là tuyển dụng them bao nhiêu lao
động và loại nào từ thị trường lao động. Hai là sắp xếp lại lực lượng lao động. Ba là
đào tạo lại nhân lực trong doanh nghiệp.

Trong bất kì cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp
phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để
thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp càng phải xây dựng chương trình đào tạo thích
hợp nhất với nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp nào thích ứng
được với tiến trình đào tạo một cách năng động, linh hoạt thì doanh nghiệp đó dễ
thành công nhất.
6
Có nhiều cách tiếp cận để phân tích công tác đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp. Sau đây là một trong những cách tiến hành, có thể thực hiện quy trình đào
tạo nhân lực theo quy trình đào tạo sau:
Sơ đồ : Quy trình đào tạo nhân lực

( Theo Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân )
1.2.2 Môi trường đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Như chúng ta đã biết, môi trường xung quanh doanh nghiệp ảnh hưởng rất
lớn đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy trong các hoạt động quản trị nhân
lực nói chung và công tác đào tạo nhân lực nói riêng phải hết sức chú ý đến môi
Định rõ nhu cầu đào tạo
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương án thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo
Đánh giá các chương trình đào tạo
M«i truêng bªn trong
M«i tr êng bªn ngoµi
7
trường xung quanh. Ở đây chúng ta chia môi trường ra làm hai loại: Môi trường bên
ngoài và môi trường bên trong.
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số. Lực
lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh

tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể…
Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của doanh nghiệp, chính
sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp,
các cổ đông tổ chức công đoàn…
Từ việc phân tích kỹ các yếu tố thuộc môi trường xung quanh đó ban lãnh đạo
doanh nghiệp sẽ đề ra các nhiệm vụ, mục tiêu của toàn doanh nghiệp, từ đó đề ra
các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp. Dựa vào các hoạch định chiến lược
này, các bộ phận phòng ban chuyên môn trong đó có phòng tổ chức, đào tạo nhân
lực sẽ đề ra chiến lược cho bộ phận của mình. Như vậy, trong tiến trình đào tạo
nhân lực, cần hết sức chú ý đến môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
1.2.3 Mục tiêu và nhu cầu đào tạo nhân lực
Đây là giai đoạn quan trọng nhất bởi lẽ các doanh nghiệp muốn thực hiện bất cứ
một chương trình đào tạo nào đều phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo. Để hoạt động
đào tạo có hiệu quả thiết thực thì điều quan trọng là phải xác định đúng nhu cầu.
Đối với một doanh nghiệp mới thành lập, kinh doanh trong một lĩnh vực mới thì
nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì, cho
dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc thiết bị tinh vi mà không có người
biết điều khiển thì cũng trở nên vô ích. Ngoài ra trong việc điều hành doanh nghiệp
cũng cần nghiệp vụ, kĩ năng quản trị.
Còn với một doanh nghiệp lâu năm thì nhu cầu đào tạo cũng quan trọng không
kém. Qua kinh nghiệm, doanh nghiệp cũng đã xây dựng bản mô tả công việc, yêu
cầu công việc để khi tuyển nhân viên mới họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kĩ
năng nào. Dù trước hay sau thì những người mới được tuyển cũng phải qua một thời
kì đào tạo.
Các kỹ thuật phân tích nhu cầu đào tạo:
8
• Kỹ thuật đánh giá nhu cầu cá nhân:
+ Phân tích công việc.
+ Tự đánh giá của cá nhân.
+ Quan sát.

+ Kiểm tra thi sát hạch.
+ Quản lý bằng mục tiêu.
• Kỹ thuật đánh giá nhu cầu của nhóm và doanh nghiệp:
+ Xác định và phân tích vấn đề.
+ So sánh.
+ Điều tra nhu cầu của cỏc nhúm.
+ Quản lý bằng mục tiêu.
+ Đánh giá của chuyên gia và tư vấn bên ngoài.
+ Phân tích những thay đổi về môi trường kinh doanh.
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng,
nhiệm vụ một cách tự giác và tố hơn, tự nguyện giữa những người lao động và bộ
phận quản lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong
quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp
dưới của họ.
Mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiệu quả
cao nhất về tổ chức. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố quan
trọng quyết đinh sự thành đạt của tổ chức, nó gồm có các mục tiêu cơ bản sau:
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực
hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng
được các mục tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc quá mới.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành
công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp
quản lý sao cho phù hợp được những thay đổi về qui trình công nghệ, kỹ thuật và
môi trường kinh doanh.
9
Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị
giảI quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với
các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp

có hiệu quả.
Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các
chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp cho họ mau
chóng thích ứng công việc mới của doanh nghiệp
Chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.Đào tạo và phát triển
giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và
thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết
Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được
nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao
hơn có nhiều cơ hội thăng tiến.
1.2.4 Phương pháp đào tạo nhân lực
Sau khi đã xác định các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phải lựa chọn
phương pháp đào tạo thích hợp với chương trình đạo tạo, phù hợp với đặc điểm,
tính chất của doanh nghiệp mình, phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị
giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp dành cho chương trình đào tạo và
phát triển như sau:
+ Đào tạo tại chỗ là để khai thác hết khả năng của làm việc của ngưũi lao
động. Đó là hình thức đào tạo mà người lao động vừa làm vừa tham gia các lớp
huấn luyện về kỹ năng, trình độ thực hiện công việc.
+ Đào tạo ngoài doanh nghiệp là hình thức đào tạo mà doanh nghiệp chọn ra
một số ngưũi lao động ưu tú cho ra nuớc ngoài học tập, trao dồi thêm kiến thức
hoặc gửi đến các truờng dạy nghề trong nước, các trường đại học để học tập.
+ Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp
quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý
cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được chức vụ này, người ta phải theo sát cấp
10
trên của mình. Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải có kiến thức
toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan.

+ Phương pháp hội nghị: là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi.
Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết
vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có nhiệm vụ giữ
cho cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và tránh để mọi người ra ngoài đề. Khi thảo
luận thì cấp trên phải lắn nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết các
vấn đề.
+ Phương pháp đào tạo tại bàn giấy
Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng như
là một phương pháp quan trọng đối với nhâ viên văn phòng, là phương pháp mô
phỏng trong đó thành viên tránh cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh như:
Các bản thông tư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản trình báo cáo, các tin tức do
các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một
thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp tới loại xử
lý bình thường. Các thành viên trong văn phòng được yêu cầu xem các thông tin
nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho
nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp
cho nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn phòng làm việc một cách khoa học.
+ Phương pháp luân phiên công tác
Phương pháp luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyển cán
bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích
cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không những thế phải cho nhân viên
trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc với những kỹ thuật hiện đại mới như mạng
Internet, mạng LAN. Ngoài mục đích nêu trên, phương pháp luân phiên còn tạo
hứng thú cho cán bộ nhân viên thay đổi công việc vì quá nhàm chán làm một công
việc suốt đời nào đó. Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành người
đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
+Phương pháp đào tạo tại chỗ còn được gọi là phương pháp kèm cặp. Công
nhân được phân công làm việc cùng với một người thợ có kinh nghiệm hơn. Công
11
nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo.

Phương pháp này cỉ có kết quả nếu hội tụ đủ ba điều kiện sau đây :
Đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới
Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng
Cấp trên phải là một người biết lắng nghe
+ Phương pháp đào tạo học nghề là một phương pháp phối hợp giữa lớp học
lý thuyết với đào tạo tại chỗ. Phương pháp nàychủ yếu áp dụng với nghề đòi hỏi
khéo tay như cơ khí, điện tử Thời gian huấn luyện có thể từ 1 năm đến 6 năm tuỳ
từng loại nghề. Huấn luyện viên thường là nhân viên có tay nghề cao.
+ Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng : Dụng cụ mô phỏng là các dụng
cụ thuộc đủ loại mô phỏng giống như trong thực tế. Trong một số trường hợp có ưu
điẻm là đỡ tốn kém và bớt nguy hiểm.
+ Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc là phương pháp mà máy móc thiết bị
đặt ở xa nơi làm việc. Ưu điểm của phương pháp này là công nhân học việc không
làm gián đoạn hay trì trệ quá trình sản xuất.
Việc lựa chon các phương pháp đào tạo là hết sức cân thiết và quan trọng. Ngày
nay trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau áp dụng cho từng cấp
quản trị hay công nhan trực tiếp sản xuất. Nhìn chung, tên gọi của mỗi phương pháp
là khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo là tương đối giống nhau. Có
những phương pháp đào tạo đòi hỏi sự tinh vi và rất tốn kém nhưng bên cạnh đó lại
có nhưng phương pháp đào tạo đơn giản , ít tốn kộmvà không kém phần hiệu quả.
Do vậy chúng ta phải lựa chọn phương pháp đào tạonào phù hợp nhất với điều kiện
doanh nghiệp như: Cơ sở vật chất, kinh phí, trình độ của chuyên viên đào tạo để
sao cho đảm bảo tính hiệu quả cao nhất của chương trình đào tạo.
1.2.5 Thực hiện chương trình đào tạo nhân lực
• Lựa chọn phương tiện đào tạo:
Cùng với việc lựa chọn phương pháp đào tạo, doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn
phương tiện đào tạo. Mỗi một chương trình đào tạo, nội dung đào tạo, hình thức đào
tạo, mục đích đào tạo,… khác nhau thỡ cú một số phương tiện đào tạo khác nhau.
…
12

Theo phuơng pháp giảng dạy:
Nếu giảng dạy lý thuyết thì phương tiện là giấy, bảng, bút, giáo trình, giảng viên.
Nếu giảng dạy thực hành thì phương tiện là mô hình, máy móc, phương tiện
thực tế…
Nếu giảng dạy qua máy tính thì phương tiện là máy tính, đĩa mềm…
Nếu giảng dạy theo phương pháp hội nghị thì cần hội trường, bảng bỳt…
Theo địa điểm đào tạo thì:
Nếu đào tạo xa nơi làm việc thì cần chuẩn bị xe cộ… việc chuẩn bị đầy đủ và
đúng số lượng, chõt lượng, phương tiện đào tạo sao cho tiết kiệm nhất, kinh tế
nhõt, cũng góp phần tạo điều kiện đảm bảo cho chương trình đào tạo đạt được
kết quả tốt nhất.
• Thực hiện chương trình đào tạo:
Sau khi đã xác định rõ nhu cầu đào tạo, ấn định các mục tiêu cụ thể, doanh
nghiệp đã lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp đồng thời cũng đã lựa chọn
các phương tiện đào tạo thích hợp thì doanh nghiệp tiến hành thực hiện chương
trình đào tạo – phát triển.
Trong giai đoạn này thì việc đảm bảo số lượng và chất lượng học viên là rất
quan trọng. Do nhiều nguyên nhân khác nhau làm cho học viên không thật sự quan
tâm tới khoá đào tạo chặng hạn như tâm lý nhiều người có tuổi ngại học hoặc tiếp
thu bài giảng không được tốt, nhiều học viên đi học để chiếu lệ, đối phó với yêu cầu
công việc, yêu cầu của doanh nghiệp…
Do vậy doanh nghiệp cần cho các học viên thấy rõ tầm quan trọng của chương
trình đào tạo, sự cần thiết của kiến thức nội dung đào tạo, khuyến khích bằng vật
chất và tinh thần để học viên có thể yên tâm học tập.
Ngoài ra doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ nội dung đào tạo để tăng tính hấp dẫn ,
gây hưng phấn trong quá trình đào tạo bằng việc đưa ra tình trạng thực tế cũng như
nguy cơ tụt hậu của doanh nghiệp nếu như không có các trương trình đào tạo nâng
cao trình độ quản lý, trình độ tay nghề cho các bộ công nhân viên. Doanh ngiệp cần
tạo bầu không khí vui vẻ, đưa ra các nội dung thi đua trong đào tào để nâng cao
hiệu quả đào tạo

13
* Phân loại chương trình đạo tạo:
Phân loại theo yêu cầu công việc
- Chương trình đào tạo cho công việc hiện nay: tập trung vào các kiến thức, kĩ năng
và năng lực của người lao động để giúp họ hoàn thành công việc theo mục tiêu định
trước. Chương trình đào tạo này thường không yêu cầu tính hệ thống mà thực hiện
theo phương thức thiếu kiến thức, kĩ năng và năng lực nào thì đào tạo kiến thức, kĩ
năng, năng lực đó. Chương trình đào tạo này thường mang tính hệ thống và tương
đối đồng bộ nhưng chỉ dừng lại ở mức độ khái quát chứ không đi sâu vào các vấn
đề cụ thể. Chương trình đào tạo cho công việc hiện nay thường được thiết kế với
thời hạn rất ngắn và rất sát với công việc hiện tại.
- Chương trình đào tạo cho công việc sắp tới bao gồm các kiến thức, kĩ năng và các
năng lực mới mà ở công việc hiện tại chưa yêu cầu hoặc là cán bộ quản lí chưa
được đào tạo. Chương trình đào tạo này thường được thực hiện đối với các đối
tượng trong diện quy hoạch và các chức vụ cao hơn, thuyên chuyển công tác hoặc
trong trường hợp doanh nghiệp mở rộng các nghành nghề kinh doanh mới hoặc là
các kĩ năng mới mà người lao động cần có trong tương lai gần như việc giao tiếp
bằng ngoại ngữ hay kĩ năng sử các công nghệ thông tin. Nội dung các chương trình
đào tạo này được thiết kế hệ thống và thời gian đào tạo phải tương đối tập trung.
Chương trình đào tạo này còn yeu cầu phải có sự kết hợp thật hài hoà giữa lý thuyết
và thực hành.
- Chương trình đào tạo cho tương lai: Chưa mang lại hiệu quả tức thời nhưng lại là
chương trình đào tạo cần sự đầu tư nhiều nhất và nghiêm túc nhất của doanh nghiệp
muốn thực hiện thành công chiến lược phát triển của mình. Chương trình đào tạo
cho tương lai yêu cầu tính hệ thống và thường mang tính chuyên nghiệp cao nhằm
giúp doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ cán bộ công nhân viên có tầm nhìn, có
năng lực cá nhân và khả năng thực hiện công việc vượt trội hẳn so với đội ngũ nhân
viện hiện tại và sẵn sàng thích nghi với những nhu cầu mới, khó khăn mới và thách
thức mới.
- Việc phân loại các chương trình đào tạo trên chỉ là tương đối trong các trường hợp

cụ thể việc thiết kế chương trình đào tạo có thể kết hợp nội dung của các chương
14
trình đào tạo trên thành một chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng học
viên.
1.2.6 Trách nhiệm thực hiện trương trình đào tạo
Vấn đề ai là người chịu trách nhiệm về công tác đào tạo và ai là người thực hiện
công việc đó là một vấn đề quan trọng cần được xác định rõ ngay từ trong chiến
lựợc đào tạo và các kế hoạch triểu khai công tác đào tạo.
- Phòng ban đơn vị phụ trách đào tạo: trong quá khứ trách nhiệm đào tạo thuộc
về cỏc phũng ban chuyên trách công tác này. Gần đõy các phòng đào tạo bị phê
phán nhiều vì những lý do như: quá cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong việc đáp ứng
nhu cầu thay đổi của tổ chức, chi phi quá nhiều cho các công việc hành chính, lạc
hậu về các nhu cầu thay đổi kỹ năng của các công nhân trực tiếp sản xuất … Mặc
dù người ta phê phán như vậy nhưng xu hướng trở về với trường lớp xưa vẫn là xu
hướng phổ biến hiện nay, chấp nhận trở về với cách đào tạo cổ điển một phần là do
rẻ hơn nhiều so với việc thuê thày thuê phương tiện.
- Các tổ chức về vấn đề đào tạo: Đây là những người có thể mang lại hiệu quả to
lớn cho công tác đào tạo. Họ có thể mang đến cho doanh nghiệp những dịch vụ tư
vấn đào tạo tiên tiến và những kiến thức chuyên ngành sâu rộng mà một doanh
nghiệp vừa và nhỏ khó có thể có được.
- Cụng tác đào tạo và quản trị trực tiếp: Để chấm dứt sự thiếu linh hoạt của cỏc
phũng ban phụ trách đào tạo nhân sự, người ta đã trao cho cấp quản trị cơ sở nhiều
quyền hạn và chức năng quản lý nhân sự bao gồm cả chính sách đào tạo.
1.2.7 Đánh giá chương trình đào tạo
Sau khi kết thúc khóa đào tạo thì việc đánh giá hiệu quả của chương trình đạo tạo
là hết sức quan trọng. Các cấp quản trị cần thấy rằng đạo tạo là cả một tiến trình liên
tục không bao giờ dứt. Do vậy nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá
xem chương trình đào tạo có đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa. Đi xa hơn
nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Không những thế
thông qua quá trình kiểm tra đánh giá này mà cấp quản trị thấy được những mặt hạn

chế, những thiếu sót trong quá trình đào tạo nhân lực sau này.
• Yêu cầu đặt ra khi dỏnh giỏ công tác đào tạo:
15
Việc đánh giá được khả năng, kĩ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lí của
cán bộ công nhân viên trước và sau quá trình đào tạo đem lại hiệu quả kinh tế kết
hợp với các hoạt động bổ trợ khác như: hoạt động tài chớnh,hoạt động đào tạo và
phỏt trỉờn nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu chiến lược kinh doanh của doạnh
nghiệp. Chính vì lẽ đó, cỏc khoỏ đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp cần phải có
công tác đánh giá hiệu quả đào tạo. Đây là việc làm cần thiết và có ý nghĩa rất quan
trọng. Nhưng thực tế cho thấy, cỏc khoỏ đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp hiện nay nhìn chung không được đánh giá tổng quát và cụ thể, chưa đưa ra
các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo 1 cách cụ thể và chính xác. Kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết mục tiêu kinh doanh mà doanh
nghiệp đạt được qua doanh thu, lợi nhuận thị phần của doanh nghiệp trên thị
trường…
• Hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực : Được hiểu như sau:
- Một là : Được đào tạo người lao động sẽ nhanh chóng nắm bắt được kiến
thức, chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp đem lại năng suất cao.
- Hai là: Được đào tạo tốt, người lao động với trình độ của mình sẽ tham gia
vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu của thể bù đắp
được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn tăng
lên so với trước.
- Ba là: Đào tạo nhân lực góp phần thực hiện đựoc mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra.
- Bốn là: Đào tạo nhân lực sẽ tạo ra được đội ngũ công nhân viên kế cận cho
sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp.
• Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo :
Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là chuyển
nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc phân tích tốt nhu cầu này sẽ góp phần vào

việc thực hiện công tác đào tạo với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá
hiệu quả đào tạo.
16
Ưu điểm của phương pháp này là doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra
những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mỡnh trờn cơ sở thiết kế chương
trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lí hay bộ phận trực tiếp.
Nhược điểm của chỉ tiêu này khó có thể lượng hoá được 1 cách chính xác.
• Đánh giá hiệu quả đào tạo theo trình độ:
Hiệu quả đào tạo phụ thuộc vào từng đối tượng trong doanh nghiệp, đối với lao
động trực tiếp người ta dựa vào trình độ lành nghề, kĩ năng, chuyên môn, nghiệp vụ
và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào
tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo.
• Đánh giá lợi ích của đào tạo:
Đào tạo đựoc xem như 1 cách đầu tư giống như khi doanh nghiệp đầu tư vào mua
sắm 1 thiết bị máy móc hay 1 chương trình tiếp thị…
• Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua một số phương pháp:
Việc đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những chỉ tiêu nêu trên,
doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc
thông qua thái độ hành vi hay sự phản ứng của người đào tạo.
Việc đánh giá chương trình đạo tạo là 1 việc làm tương đối khó khăn khi quá trình
đánh giá đựoc xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu.
Trong đánh giá hiệu quả đào tạo cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng
nhất cần được làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được hay không?
Đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì
• Nhận xét rút ra từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực:
Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là 1 việc làm tương đối phức tạp
nhưng là 1 việc làm cần thiết. Nú giỳp doanh nghiệp xác định được những kĩ năng,
kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lí và nhân viên của doanh
nghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo, tìm ra nguyên
nhân và phương hướng giải quyết.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL trong
doanh nghiệp
1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
17
1.3.1.1 Vấn đề khách hàng
Đối với bất kì một doanh nghiệp,để tồn tại và phát triển đòi hỏi cần phải bán
được sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình. Điều đó đồng nghĩa với việc làm
thế nào để tăng thị phần khách hàng của tổ chức. Một trở ngại đặt ra với các công ty
trong thời điểm nền kinh tế hiện nay đó là đòi hỏi của khách hàng đối với loại hình
dịch vụ mà họ sử dụng ngày càng cao và khắt khe cả về chất lượng lẫn hình thức.
Điều đó buộc các doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh hợp lí về nhiều mặt, trong đó
yếu tố chất lượng lao động là một trong những yếu tố chủ chốt. Để cải thiện chất
lượng sản phẩm dịch vụ của công ty, chất lượng lao động cũng phải được nâng cao,
người lao động phải được cập nhật các kiến thức, kĩ năng mới phù hợp với môi
trường làm việc hiện tại. Điều đó đồng nghĩa với việc nâng cao chất lượng các khóa
đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho nhân viên, nhằm cải thiện chất lượng công việc,
nâng cao khả năng tay nghề cho người lao động.
1.3.1.2 Yếu tố văn hóa
Trong bất cứ hoàn cảnh nào,yếu tố văn hóa luụn cú sự ảnh hưởng đáng kể đến các
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển lâu dài trên một khu vực cần phải có sự nghiên cứu kĩ lưỡng để đưa ra
cách thức sản xuất, chiến lược kinh doanh phù hợp đảm bào lâu dài. Điều đó cũng
đặt ra yêu cầu cho công tác đào tạo và phát triển NNL cần phải có những điều chỉnh
trong việc đào tạo cho nhân viên nắm bắt được yếu tố văn hóa từng vùng, khu vực
khác nhau, từ đó có những kĩ năng phù hợp với các thay đổi đó.
1.3.1.3 Yếu tố đối thủ cạnh tranh
Đây là một yếu tố có tầm ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của các doanh
nghiệp, tổ chức. Nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng đang
trong giai đoạn khó khăn, suy thoái. Chính vì vậy sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong và ngoài ngành với nhau là rất gay gắt. Tất cả đều muốn làm sao để

tiêu thụ thật nhiều sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình, đều muốn có những bí
quyết kinh doanh, sản xuất riêng. Có được như vậy thì mới có thể đảm bảo cho họ
giữ vững được thị phần khách hàng cũng như mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
của mình. Để đạt được điều này thì hoạt động đào tạo và phát triển NNL cũng có ý
18
nghĩa lớn, chất lượng đào tạo có được nâng cao, quy trình đào tạo có được cải tiến
để phù hợp với môi trường cạnh tranh thì mới giúp cho doanh nghiệp có được đội
ngũ lao động chất lượng, nắm bắt được các kĩ năng mới, từ đó cải thiện quá trình
sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới thu hút khách hàng hơn
1.3.1.4 Thị trường lao động
Thị trường lao động được đặc trưng bởi số lượng và chất lượng lao động. Với một
thị trượng lao động mà có số lượng lao động nhiều hay có chất lượng lao động tốt
thì doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để tuyển được người lao động phù hợp với yêu
cầu của doanh nghiệp mình mà không phải tốn hoặc tốn ít chi phí để đào tạo lại.
Đồng thời nếu doanh nghiệp tuyển được đội ngũ có chất lượng thì công tác đào tạo
của doanh nghiệp sẽ có hiệu quả cao vì bản thân họ đã là những người có trình độ
chuyên môn và khả năng nắm bắt nhanh nhậy.
Ngược lại nếu thị trường lao động có chất lượng lao động kém hay số lượng lao
động ớt thỡ việc tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn và công tác đào tạo
sẽ tốn nhiều chi phí và thời gian để đào tạo mới cũng như là đào tạo lại.
Hiện nay thị trường lao động Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội và thách
thức. Lực lượng lao động dồi dào, đó là điều kiện thuận lới để phát triển nền kinh tế
đất nước với đa dạng ngành nghề.tuy nhiên chất lượng lao động cũn kộm, số lượng
lao động chưa qua đào tạo hoặc đã qua đào tạo nhưng khả năng tác nghiệp cũn kộm
là lớn. Vì vậy vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là làm thế nào để tận dụng và
phát huy được nguồn nhân lực hiện có.
1.3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức
Bất kì một doanh nghiệp nào khi bắt đầu sản xuất kinh doanh đều phải xác định
được mục tiêu cho mình là lợi nhuận có thể đạt được. Cụ thể cú cỏc nhân tố sau gây
ảnh hưởng tới doanh nghiệp:

1.3.2.1 Các chính sách và quan điểm của tổ chức
Các chính sách của doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc tổ chức công tác đào tạo
nguồn nhân lực là chính sách đề bạt, chính sách khuyến khích lao động (tiền lương,
tiền thưởng), chính sách sử dụng lao động…
19
Chính sách đề bạt là chính sách đáp ứng những thiếu hụt về mặt nhân lực của tổ
chức bằng sự đề bạt những người trong tổ chức vào những chức vụ cần người.
Thường thì sự đề bạt gắn liền với sự thăng tiến, chính sách này nếu được chú trọng
sẽ có tác dụng khuyến khích được người lao động tham gia các khóa đào tạo và tự
đi đào tạo để có nhiều cơ hội thăng tiến.
Chính sách khuyến khích lao động cũng tạo được động lực để người lao động
tham gia vào cỏc khúa đào tạo,nõng cao tay nghề nhằm đạt được nhiều tiêu chuẩn
trong công việc qua đó sẽ được hưởng những khuyến khích cao hơn của công ty.
Ngoài các chính sách thì quan điểm của tổ chức cụ thể là quan điểm của các nhà
lãnh đạo tổ chức cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển NNL. Khi
nhà lãnh đạo của tổ chức có tầm nhìn và nắm bắt được sự thay đổi thì sẽ kịp thời
đào tạo và phát triển lực lượng lao động của tổ chức mình để đáp ứng nhu cầu. Mặt
khác nếu những nhà lãnh đạo quan tâm và nhận thưc tốt về tầm quan trọng của công
tác đào tạo và phát triển NNL thì họ sẽ phân bổ chi phí đào tạo hợp lí cũng như tạo
mọi điều kiện cho người lao động được tham gia vào những khóa đào tạo tốt nhất,
thu hút được nhiều người lao động tham gia.
1.3.2.2 Nguồn lực của tổ chức
Nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, nguồn lực về con người và
nguồn lực về công nghệ. Cả 3 nguồn lực đều có vai trò và ảnh hưởng tới sự tồn
vong của doanh nghiệp khác nhau, chúng bổ sung và hỗ trợ cho nhau
Nếu doanh nghiệp nắm giữ một lực lượng lao động có chất lượng, đáp ứng được
công việc thì doanh nghiệp sẽ phả tốn ít chi phí và thời gian hơn để tổ chức đào tạo
cho người lao động vì họ có khả năng tiếp thu, cập nhật và nắm bắt nhanh các kiến
thức được bổ sung. Do đó hiệu quả công tác đào tạo cũng cao hơn. Nhưng nếu
doanh nghiệp lại có một đội ngũ lao động kém chất lượng không đáp ứng được nhu

cầu công việc thì việc tổ chức đào tạo lại cho họ là rất quan trọng và không thể bỏ
qua.,mặt khác sẽ tốn kém chi phí hơn.
Tình hình tài chính cũng ảnh hưởng lớn đến sự thành bại trong kinh doanh của
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có tình hình tài chính lớn mạnh sẽ có đủ tiềm lực
để đầu tư cho công tác đào tạo của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng hứa hẹn trả các
20
khoản tiền lương và phúc lợi cho nhân viên hậu hĩnh. Ngược lại nếu tình hình tài
chính của doanh nghiệp không khả quan thì việc đầu tư cho công tác đào tạo sẽ rất
khó khăn và gặp nhiều hạn chế. Điều đó dẫn đến chất lượng các khóa đào tạo sẽ
giảm sút.
Yếu tố công nghệ cũng có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển. Với một
doanh nghiệp có qui trình công nghệ sản xuất hiện đại tiên tiến thì để đảm bảo có
thể vận hành trơn tru qui trình đó sao cho đem lại hiờu quả tốt nhất doanh nghiệp
cần phải trang bị cho đôi ngũ lao động trong tổ chức có được các kiến thức kĩ năng
phù hợp.Muốn vậy cần phải xây dựng các khóa đào tạo có chất lượng, qua đó vừa
cung cấp kiến thức cho người lao động vừa có thể đánh giả hiệu quả làm việc thực
tế của họ.
1.3.2.3 Các nhân tố khác
Ngoài các nhân tố trờn cũn cú cỏc nhân tố ảnh hưởng khác. Cụ thể là việc bố trí
sử dụng lao động sau đào tạo hợp lý sẽ làm người lao động mong muốn phấn đấu
học tập để có cơ hội phát huy khả năng, cải thiện đời sống. Đồng thời về phía doanh
nghiệp việc bố trí và sử dụng lao động hợp lí sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp
Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp về giới tính, tuổi tác, trình độ hụn
nhõn… cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo. Thông thường những người trẻ tuổi
sẽ tham gia tích cực vào các khóa đào tạo và khả năng nắm bắt các kiến thức mới
nhanh hơn những người lớn tuổi Hay những người chưa lập gia đình có điều kiện về
thời gian hơn là những người đã có gia đình. Do đó công tác đào tạo trong doanh
nghiệp cũng cần lưu ý đến các đối tượng khác nhau mà cú cỏc cách bố trí khác
nhau.

21
1.4 VAI TRÒ VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TĂNG CƯỜNG ĐÀO TẠO NHÂN
LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG TY NHÀ NƯỚC
1.4.1 Vai trò của nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực luôn ở vị trí trung tâm, đóng vai trò quan tọng quyết định sự tồn tại,
phát triển hay phá sản của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện trờn cỏc khía
cạnh chủ yếu sau đây:
- Nhân lực quyết định chiến lược của doanh nghiệp:
Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, các lực lượng cạnh tranh và
tiềm lực thực tế của doanh nghiệp, cán bộ quản lý tiến hành dự báo các xu hướng,
các chỉ tiêu kinh tế, kĩ thuật, xã hội … có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp
làm căn cứ để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến
lược chỉ ra cho doanh nghiệp cần đi đến đâu và vạch ra cho doanh nghiệp con
đường đi đến đó bằng cách nào.
- Nhân lực quyết định kết quả thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp:
Không phai ai khác lực lượng nhân sự trong doanh nghiệp đóng vai trò quyết định
đối với kết quả tổ chức thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
- Thực hiện việc chỉ đạo kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp:
Để hoạt động có hiệu quả, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra công việc đã
giao, đo lường và điều chỉnh các hoạt động của các bộ phận trực thuộc để tin chắc
rằng những kết quả đạt được của các cá nhân và bộ phận phù hợp với kế hoạch.
Việc kiểm tra còn có ý nghĩa xác định kế hoạch được lập ra có phù hợp với tình
huống thực tiễn hay không để có biện pháp điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch đã
quyết định trước đó.
1.4.2 Sự cần thiết của việc tăng cường đào tạo nhân lực trong các doanh nghiệp
Tăng cường đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là tất yếu trong quá trình
chuyển hoạt động của doanh nghiệp sang cơ chế thị trường và chủ động hội nhập
quốc tế.
Để các doanh nghiệp giữ được vị thế cạnh tranh trên thị trường thì đòi hỏi các
doanh nghiệp phải đổi mới mạnh mẽ, nâng cao sức cạnh tranh của mình. Trong

22
nhiều giải pháp để đổi mới và phát triển các doanh nghiệp thỡ cỏc giải pháp tăng
cường đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là rất cấp bách vì:
- Nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò quyết định trong quá trình đổi mới,
phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, chỉ khi nào nhân lực trong doanh nghiệp
thay đổi được nhận thức, được trang bị đầy đủ kiến thức và thực hiện được
các mục tiêu đổi mới và phát triển của doanh nghiệp phù hợp với xu hướng
phát triển chung của nền kinh tế trong nước và khu vực.
- Để nâng cao hiệu quả hoạt động thỡ cỏc doanh nghiệp phải nâng cao năng
suất lao động, mà muốn nâng cao năng suất lao động thì phải tăng cường đầu
tư cho phát triển nguồn nhân lực nói chung, trong đó đào tạo nhân lực phải
được ưu tiên như là một chương trình trọng tâm của doanh nghiệp.
Trong mỗi doanh nghiệp hiện nay công tác đào tạo và phát triển NNL đóng vai
trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng và phát huy vốn nhân lực cuả tổ
chức.Nếu công tác này được đầu tư một cách xứng đáng sẽ góp phần đảm bảo cho
tổ chức có 1 đội ngũ lao động vừa giỏi chuyờn mụn,vừa năng động sáng tạo, thích
ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh
Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là một trong những giải pháp quan trọng để
thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Đứng trước quá trình hội nhập, các doanh nghiệp đều phải điều chỉnh về cơ bản
chiến lược phát triển của mình. Do vậy, để thực hiện thỏnh cụng chiến lược kinh
doanh, không còn con đường nào khỏc cỏc doanh nghiệp phải tăng cường đầu tư,
đào tạo nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu phát triển của
từng doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
Tóm lại, từ việc nghiên cứu về doanh nghiệp, nhân lực trong doanh nghiệp và
những yếu tố cơ bản của đào tạo trong doanh nghiệp ta khẳng định rằng việc nghiên
cứu thực trạng đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, đề xuất một số giải pháp đào
tạo nhân lực cho doanh nghiệp nhăm đáp ứng nhu cầu vừa cấp bách hiện nay nhưng
lại vừa là nhiệm vụ lâu dài của doanh nghiệp trong quá trình đổi mới và phát triển
và trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Hiện đại hóa đất

nước.
23
PHẦN 2.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN
2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN
2.1.1 Tổng quan về công ty thuốc lá Bắc Sơn
*Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
- Tên gọi đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Thuốc lá Bắc Sơn
- Tên giao dịch: Công ty thuốc lá Bắc Sơn.
- Cơ quan quản lý cấp trên: Tổng Công ty thuốc lá Bắc Sơn.
- Ngày thành lập: 15 tháng 02 năm 1968
- Diện tích mặt bằng 4ha.
Công ty thuốc lá Bắc Sơn được hình thành từ bộ phận T2 của Nhà máy thuốc lá
Thăng Long sơ tán lên Lạng Sơn, địa điểm sơ tán tại trường văn hóa Quân đội thị
xã Lạng Sơn.
Sau gần 2 năm vừa sản xuất và chiến đấu. Để đáp ứng nhu cầu của xã hội ngày
càng tốt hơn, Bộ công nghiệp nhẹ đã ra quyết định số 113/CNn/TCCB ngày
15/02/1968 thành lập Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn.
Những năm đầu mới thành lập, được sự quan tâm của Đảng, Nhà nước và các cơ
quan địa phương giúp đỡ, hỗ trợ. Nhà xưởng nơi sơ tán và thiết bị còn lạc hậu thiếu
thốn, cán bộ công nhân viên Nhà máy phải khắc phục khó khăn, nhiều công đoạn
sản xuất phải làm thủ công nguyên phụ liệu cho sản xuất chủ yếu nhập ngoại. Các
sản phẩm chính ra đời khi đó là Tam Thanh, Nhị Thanh, D’rao, Sông Cầu, Bắc
Sơn… chất lượng luôn được người tiêu dùng tín nhiệm.
Tháng 4/1970 Nhà máy trả lại trường văn hóa Quân đội thị xã Lạng Sơn di
chuyển về Đáp Cầu-Thị xã Bắc Ninh-Tỉnh Hà Bắc theo chủ trương của Bộ Công
Nghiệp Nhẹ.

24
Từ năm 1975 khi đất nước hoàn toàn giải phóng, Nhà máy đã nhanh chóng củng
cố cơ sở vật chất, đẩy mạnh sản lượng và chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu
người tiêu dùng ngày càng tốt hơn.
Năm 1881 theo nhu cầu của ngành, Nhà máy thuốc lá Bắc sơn trực thuộc Xí
Nghiệp Liên Hợp thuốc lá I quản lý.
Tháng 10/1992, chuyển đổi Tổ chức và hoạt động của Liên Hiệp thuốc lá Việt
Nam thành Tổng Công ty thuốc lá việt Nam,
Từ ngày 01/10/2006 Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn chuyển thành Công ty TNHH mụt
thành viên thuốc lá Bắc Sơn theo quyết định số 321/2005/QĐ-TTg ngày 6/12/2005
của Thủ tướng Chính phủ.
Trong quá trình hình thành, xây dựng và phát triển nhà máy luôn phát huy truyền
thống khắc phục khó khăn hoàn thành toàn diện vượt mức kế hoạch nhà nước giao,
những thành tích đú đó được Đảng và nhà nước ghi nhận, tặng thưởng huân chương
lao động hạng I, II, III và huân chương độc lập hạng III.
*Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty thuốc lá Bắc Sơn
Bảng Báo cáo kết quả kinh doanh.
STT Chi tiết ĐVT 2006 2007 2008
1 Doanh thu Triệu đ 277.708,3 289.545,05 269.257
2 Lợi nhuận Triệu đ 6.086,6 7.215,6 5.102
3 Nộp ngân sách Triệu đ 102.000 120.160 110.000
4 quỹ lương chi cho
người lao động
Triệu đ 17.637,07 19.603,83 16.828
5 Thu nhập bình quân Đ/ng/th 2.999.849 2.830.667 2.616.667
Nguồn: số liệu thống kê hàng năm của nhà máy
Ta thấy doanh thu các năm của Công ty Bắc Sơn giảm trong năm 2008 điều này
cho thấy Công ty cũng chịu ảnh hưởng của nền kinh tế suy thoái toàn cầu. tuy nhiên
mức giảm của Công ty không mạnh như các ngành khác do đó vẫn đảm bảo thu
nhập cho người lao động trong Công ty. Với mức thu nhập trung bình là 2.616.676

25