Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cảng Hà Nội.DOC

Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn
Lời nói đầu

Mở cửa và hội nhập là cụm từ đà trở lên quen thuộc trong những năm gần
đây, đồng nghĩa với nó là tự do thơng mại và tự do đầu t. Các doanh nghiệp thuộc
đủ mọi thành phần kinh tế, mọi lĩnh vực kinh doanh với quy mô khác nhau cùng
hoạt động kinh doanh trong một môi trờng bình đẳng. Điều đó tạo ra rất nhiều
những cơ hội kinh doanh đồng hành cùng các nguy cơ tiềm ẩn mà doanh nghiệp
phải đối mặt. Trong môi trờng kinh doanh đầy những biến động, điều duy nhất
chúng ta chắc chắn đó là sự thay đổi. Thành công hôm nay dù to hay nhỏ cũng
góp phần đảm bảo cho thành công ở tơng lai; thất bại ngày hôm nay có thể là bài
học quý giá cho những bớc phát triển mai sau. Đứng trớc bối cảnh đó, mỗi doanh
nghiệp phải tự tìm lấy đờng đi nớc bớc cho riêng mình, xây dựng cho mình một
chiến lợc kinh doanh phù hợp với các biến động của môi trờng trên cơ sở các
nguồn lực của doanh nghiệp.
Cảng Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động kinh doanh trong
ngành mang tính chất độc quyền cao. Trong những năm qua đà có bớc phát triển,
nhng cùng với quá trình mở cửa, những lợi thế đó đà dần mất đi, hàng loạt những
thách thức khó khăn đang đặt ra cho cán bộ công nhân viên trong cảng.
Trong quá trình thực tập tại cảng Hà Nội, qua nghiên cứu tìm hiểu thực tế
công tác quản trị cộng với những kiến thức đợc trang bị tại trờng, em nhận thấy
mặc dù cảng Hà Nội đà xây dựng chiến lợc kinh doanh cho giai đoạn tới nhng còn
nhiều điểm phải hoàn thiện, đặc biệt là trong khâu hoạch định chiến lợc. Bởi vậy,
em quyết định chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch
định chiến lợc kinh doanh của cảng Hà Nội làm luận văn tốt nghiệp cho mình
cũng là để góp tiếng nói cá nhân trong quá trình xây dựng phát triển cảng Hà Nội.
Trong luận văn của mình, em không đi sâu phân tích chiến lợc của cảng Hà

Nội mà chỉ tập trung nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định chiến lợc từ đó đề
xuất một số giải pháp mang tính tổng thể nhằm hoàn thiện hơn công tác hoạch
định chiến lợc của cảng. Kết cấu luận văn gồm 2 phần :

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

1

Khoa Quản lý doanh nghiÖp


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

Phần I: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc sản xuất kinh
doanh của cảng Hà Nội.
Phần II: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lợc sản xuất kinh doanh tại cảng Hà Nội.
Với sự hớng dẫn nhiệt tình của TS. Phạm Thanh Hải - giảng viên khoa
QLDN - ĐHQL & KD HN cùng với các cô chú trong cảng em đà hoàn thành bài
luận văn tốt nghiệp này. Nhng vì kiến thức thực tế còn có hạn và thời gian thực tập
không nhiều, nên bài luận văn của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất
mong đợc sự chỉ bảo của các thầy cô, các cô chú trong cảng Hà Nội và sự góp ý
của các bạn sinh viên để luận văn đợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn.
Hà Nội 04/ 2006

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

2

Khoa Quản lý doanh nghiÖp


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn
Phần I

Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc sản xuất
kinh doanh tại Cảng Hà Nội.
1. Khái quát chung về cảng Hà Nội:
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cảng Hà Nội:
Cảng Hà Nội đợc thành lập ngày 6/1/1965 (Tiền thân là cảng Phà Đen), trực
thuộc sự quản lý của Sở giao thông Hà Nội.
Năm 1967 là thời kỳ vừa sản xuất vừa tham gia chiến đấu, vừa xây dựng mở
rộng cảng phục vụ các yêu cầu thời chiến cảng Hà Nội phải thực hiện nhiều nhiệm
vụ: bốc dỡ hàng hoá, chiến đấu chống chiến tranh phá hoại, xây dựng bến bÃi kho
tàng Nhà nớc chuyển giao cảng sang chịu sự quản lý của Bộ giao thông vận tải.
Đến năm 1975 đợc sự đầu t của Bộ giao thông vận tải, cơ sở vật chất của
cảng đợc tăng cờng với 28 cần trục các loại, 18 băng chuyền, 58 ôtô, cùng một số
máy móc thiết bị khác.
Sau năm 1975 trải qua cuộc kháng chiến chống Mỹ cán bộ công nhân viên
cảng đà đợc Nhà nớc tặng thởng 258 Huân chơng kháng chiến.
Năm 1976 sau ngày đất nớc thống nhất, cùng với cả nớc cảng Hà Nội ra sức

xây dựng cảng, khôi phục sản xuất kinh doanh để đáp ứng yêu cầu phát triền của
đất nớc. Quy mô cảng không ngừng đợc mở rộng, hàng hoá các hạng mục đầu t
mới đợc khởi công xây dựng nh bến cập tầu, nhà cân, kè bờ xởng cơ khí Các
thiết bị bốc xếp mới cũng đợc đa vào sử dụng. Sản lợng bốc xếp không ngừng
tăng, lực lợng lao động tăng lên về cả lợng và chất.
Năm 1990 là thời kì đầu của công cuộc đổi mới, cảng gặp rất nhiều khó
khăn trong sản xuất kinh doanh: Do sản lợng hàng về cảng rất ít, không đủ việc
làm cho công nhân, thực hiện chế độ 176 của Nhà nớc cảng đà vận dụng giải
quyết các chế độ theo nguyện vọng của ngời lao động nhằm ổn định cuộc sống
cho ngời nghỉ và duy trì sản xuất theo phơng án mới. Với sự cố gắng nỗ lực của
lÃnh đạo và công nhân, cảng đà vợt qua khó khăn để tiếp tục phát triển.

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

3

Khoa Quản lý doanh nghiÖp


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

Giai đoạn phát triển mạnh mẽ từ 1991-2000: Hàng loạt những đầu t mới,
những phơng án kinh doanh mới đợc đa vào triển khai. Các dự án liên doanh liên
kết không những giải quyết số lao động d thừa mà còn góp phần tăng thu nhập cho
ngời lao động.
Trải qua gần 40 năm xây dựng và phát triển, cảng Hà Nội đà không ngừng

lớn mạnh đáp ứng các yêu cầu của đất nớc trong từng giai đoạn.
Hiện nay, trụ sở của Doanh nghiệp cảng đóng tại 78 Bạch Đằng - Quận Hai
Bà Trng - Hà Nội. Với tổng diện tích khoảng 120.000m2 sử dụng, trong đó
91.500m2 đa vào kinh doanh.
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của cảng Hà Nội:
Cảng Hà Nội nằm trong cụm cảng Hà Nội - cảng Khuyến Lơng, là đầu mối
giao thông quan trọng nhằm đảm bảo lu thông hàng hoá phục vụ đời sống sinh
hoạt và xây dựng phát triển thủ đô Hà Nội, giúp cho việc lu thông hàng hoá trong
thành phố, liên kết các khu công nghiệp phía nam gồm: Pháp Vân - Văn Điển Cầu Bơu. Phía đông, đông bắc Hà Nội gồm: Sài Đồng - Gia Lâm - Đức Giang và
giữa Hà Nội với các vùng lân cận.
Cảng Hà Nội là một đơn vị sản suất kinh doanh, hạch toán kinh tế độc lập,
có đầy đủ t cách pháp nhân theo quyết định số 928 QĐ/TCCBLĐ ngày 14/5/1993
của bộ trởng Bộ Giao thông vận tải. Theo quyết định này, cảng có nhiệm vụ sau:
Cảng thực hiện chế độ hạch toán kinh tế theo đúng quy định của Doanh
nghiệp Nhà nớc, tự chủ trong hoạt động sản suất kinh doanh trong khuôn khổ pháp
luật quy định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản suất kinh doanh của mình với
các mục tiêu :
- Kinh doanh có hiệu quả.
- Bảo toàn và phát triển vốn đợc Nhà nớc giao.
- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nớc.

GVHD: TS. Phạm Thanh H¶i

4

Khoa Qu¶n lý doanh nghiƯp


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

- Đảm bảo việc làm, thu nhập và các chế độ cho ngời lao động theo đúng quy
định của pháp luật.
- Đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh môi trờng.
- Thực hiện đầy đủ các chính sách xà hội với địa phơng và ngời lao động.
Cảng Hà Nội quản lý theo chế độ một thủ trởng trên cơ sở thực hiện quyền
làm chủ tập thể của ngời lao động. Giải quyết đúng đắn và thoả đáng mối quan hệ
giữa lợi ích xà hội, lợi ích tập thể, lợi ích ngời lao động, trong đó lợi ích ngời lao
động là động lực trực tiếp.
Ngành nghề kinh doanh: Theo giấy phép đăng kí ngành nghề kinh doanh đÃ
đăng kí và đợc hội đồng trọng tài kinh tế thành phè Hµ Néi chÊp thuËn sè 108815
(m· sè 25) ngµy 10/7/1993, ngành nghề kinh doanh của cảng Hà Nội bao gồm:
- Bốc xếp hàng hoá đờng sông.
- Kinh doanh kho bÃi cảng.
- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.
- Vận tải hàng hoá thuỷ, bộ.
- Duy tu sửa chữa các công trình vừa và nhỏ.

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

5

Khoa Qu¶n lý doanh nghiƯp


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

1.3. Đặc điểm tổ chức quản lý:

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cảng
Hà Nội.

Giám đốc

Phó giám đốc
kỹ thuật

Phòng
nhân
chính

XN
xếp dỡ

Phòng
kỹ thuật
vật tư

Phó giám đốc
kinh doanh

Đội
điện nư

ớc

XN
vận tải &
cơ khí

Đội bảo
vệ

XN
Xây dựng
& DVTH

Phòng
kinh
doanh

Phòng
kế toán
thống
kê

XN
Kinh
doanh
VLXD 1
1

Ban dự
án

XN
Kinh
doanh
VLXD 2

Quan hệ trực tuyến

(Nguồn: Phòng nhân
chính)

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

6

Khoa Quản lý doanh nghiệp


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

Quan hệ chức năng

Mô hình tổ chức quản lý sản xuất của cảng đợc tổ chức theo sơ đồ cơ cấu trực
tuyến - chức năng với cấp quản lý cao nhất là giám đốc. Tổ chức quản lý kinh doanh
của cảng tập trung một địa bàn, điều hiệu điều hành sản xuất ít phức tạp. Mệnh lệnh
của ngêi chØ huy ®Õn ngêi lao ®éng thùc hiƯn nhanh chóng, thông tin phản hồi cho

ngời chỉ huy kịp thời. Thông qua các phòng ban tham mu, các quyết định đợc chuẩn
bị chu đáo, việc theo dõi đôn đốc thực hiện chặt chẽ, làm cho hiệu quả của các quyết
định đợc cao hơn.
Bên cạnh những u điểm của mô hình (theo sơ đồ số 1) trực tuyến - chức năng
trên còn có một số tồn tại không hợp lý, đó là:
- Nhìn vào sơ đồ ta không thể phân định đợc rõ ràng chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn giữa hai phó giám đốc kỹ thuật và phó giám đốc kinh doanh. Họ sẽ chịu
trách nhiệm, phụ trách bộ phận nào, phòng ban nào; hay nói khác đi các phòng, bộ
phận nào thuộc trách nhiệm, phụ trách của phó giám đốc kỹ thuật cũng nh phó giám
đốc kinh doanh. Sơ đồ này là sự trồng chéo giữa hai khối. Mặt khác, khi xẩy ra sự
cố ai sẽ là ngời chịu trách nhiệm chính.
- Đôi lúc sự phối hợp giữa các phòng ban và các đơn vị sản xuất cha nhịp
nhàng gây ách tắc sản xuất.
Cùng với sự đổi mới trong quản lý sản xuất kinh doanh, tổ chức bộ máy quản lý
của cảng Hà Nội đà đợc kiện toàn theo hớng tinh giảm nhân viên văn phòng, giải thể
những phòng ban không cần thiết, nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng ban
còn lại.
Chức năng, nhiệm vụ của giám đốc:
* Là ngời điều hành toàn bộ công việc của cảng thông qua các phòng ban
và chịu trách nhiệm trớc cơ quan pháp luật về những quy định, việc làm của công ty.
7
GVHD: TS. Phạm Thanh Hải
Khoa Quản lý doanh nghiệp


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

- Xây dựng và quy hoạch đầu t phát triển ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
- Điều hành hoạt động sản xuất - kinh doanh toàn cảng.
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm và tuyển dụng lao động mới.
- Thực hiện công tác khen thởng thi đua.
- Quản lý tài chính và giải quyết khiếu lại.
Nhiệm vụ của phó giám đốc kinh doanh và phó giám đốc kỹ thuật đợc giám đốc
phân công hoặc uỷ quyền phụ trách toàn bộ các phòng, ban, các đội trong cảng.
Phòng kinh doanh: phụ trách công tác lập kế hoạch, chiến lợc kinh doanh, các
vấn đề liên quan đến thị trờng, giá cả.
Phòng nhân chính: phụ trách các vấn đề về tuyển dụng, bố trí, đào tạo lao động,
chi trả lơng, phúc lợi cho lao động, quản lý các mặt về hành chính y tế, tham mu cho
giám đốc những vấn đề chính sách đối với ngời lao động, công tác cán bộ, tổ chức.
Phòng tài chính kế toán: quản lý vốn, tổ chức hạch toán các nghiệp vụ kinh tế
phát sinh, quản lý chi phí giá thành.
Phòng kỹ thuật vật t: quản lý toàn bộ các thiết bị kỹ thuật, phụ trách công tác
sửa chữa, chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất.
Ban dự án: quản lý các hoạt động đầu t, lập và quản lý các dự án đầu t xây dựng
cơ bản, lập dự toán, hồ sơ thiết kế kỹ thuật, chỉ đạo xây dựng.
Ban bảo hộ lao động: quản lý, phụ trách công tác an toàn, vệ sinh lao động.
Đội điện nớc: phụ trách về điện, nớc cho toàn cảng.
Đội bảo vệ: phụ trách an ninh cho cảng.
8
GVHD: TS. Phạm Thanh H¶i

Khoa Qu¶n lý doanh nghiƯp


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

XN xếp dỡ: phụ trách bốc xếp hàng hoá từ tầu lên bờ và ngợc lại.
XN vận tải cơ khí: vận tải thuỷ bộ và sửa chữa lớn nhỏ cho cảng.
XN xây dựng và dịch vụ tổng hợp: Phụ trách công tác xây dựng.
XN kinh doanh VLXD sè 1, sè 2: Kinh doanh vËt liƯu x©y dùng.
2. Đặc diểm sản xuất kinh doanh ảnh hởng tới công tác hoạch định chiến lợc của
cảng Hà Nội:
2.1. Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ:
2.1.1. Sản phẩm của cảng:
Sản phẩm của cảng chủ yếu nằm trong khâu phân phối lu thông của các loại
hàng hoá phục vụ cho sản xuất hoặc tiêu dùng. Nếu xét theo thời gian thì chu kỳ sống
của các sản phẩm của cảng rất ngắn: Khi hàng hoá đợc bốc xếp từ tầu lên phơng tiện
của khách là hoàn thành việc bán sản phẩm dịch vụ của mình.
Ngoài sản phẩm chính là dịch vụ bốc xếp, cảng còn có một số sản phẩm, dịch
vụ khác nh: dịch vụ cho thuê kho bÃi, dịch vụ tải thuỷ bộ, dịch vụ sửa chữa, hoạt
động kinh doanh vật liệu xây dựng.
2.1.2. Quy trình công nghệ:
Nếu xét theo giai đoạn của quá trình công nghệ của cảng là khá đơn giản chỉ
qua hai chiều, đó là:
- Khi hàng đến cảng theo đờng sông, các máy cẩu bố trí trên bờ, dới phao nổi sẽ
bốc dỡ hàng từ salan hoặc tầu lên ôtô vận chuyển vào kho bÃi hoặc đến nơi tiêu thụ.
- Khi hàng đến cảng theo đờng bộ, máy cẩu bốc hàng lên salan, tàu chuyên chở
tới nơi tiêu thụ.

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

9

Khoa Quản lý doanh nghiÖp


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

2.2. Đặc điểm nguyên vật liệu và chi phí trong giá thành sản phẩm:
* Nguyên vật liệu: Do đặc trng về sản phẩm là dịch vụ bốc xếp, vận chuyển,
vì vậy chủng loại nguyên vật liệu của cảng khá đơn giản chủ yếu là nhiên liệu động
lực dùng cho chạy máy nh xăng, dầu các loại, điện.
- Đối với xí nghiệp vận tải cơ khí do yêu cầu công việc là tiến hành sửa chữa
lớn, nhỏ và gia công máy móc thiết bị nên chủng loại nguyên vật liệu dự trữ đa dạng
hơn bao gồm một số chi tiết bộ phận của thiết bị nhng nhìn chung số lợng và chủng
loại nguyên vật liệu ở cảng là đơn giản.
- Đối với kinh doanh VLXD thì nguyên vật liệu đồng thời là sản phẩm nh
cát, sỏi, đá, và chỉ có một số ít đợc chế biến thành bê tông.
* Về cơ cấu các loại chi phí trong giá thành: chi phí nhân công trực tiếp,
chi phí khấu hao cơ bản chiếm tỷ trọng lớn. Chi phí nguyên vật liệu, động lực không
lớn. Ngoài ra, còn có chi phí sửa chữa lớn, chi phí khác.
Sơ đồ 2: Cơ cấu chi phí trong giá thành của cảng Hà Nội năm 2005

NVL
Nhiên liệu

10%

21%

Lương

6%

BHXH - BHYT
Khâu hao cơ bản

10%

37%

11% 5%

Sửa chữa lớn
Chi khác

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

10

Khoa Quản lý doanh nghiÖp


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

Nhìn vào cơ cấu chi phí trên thì thấy rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ
thuộc rất lớn hiệu quả sử dụng lao động cũng nh hiệu suất của các loại máy móc thiết
bị.
2.3. Đặc điểm về khách hàng và thị trờng:
* Về khách hàng: Do đặc thù ngành kinh doanh là kinh doanh dịch vụ bốc xếp.
Khách hàng của cảng Hà Nội thờng là các khách hàng lâu năm, họ là các doanh
nghiệp sản xuất cung cấp các mặt hàng trong khu vực Hà Nội và các vùng lân cận với
các mặt hàng nặng, thích hợp vận chuyển bằng đờng sông do chi phí thấp. Ngoài ra,
với hoạt động kinh doanh VLXD thì khách hàng của cảng Hà Nội là các cá nhân, đơn
vị có các công trình xây dựng, san lấp mặt bằng với các mặt hàng nh cát, đá, sỏi, bê
tông... Một số khách hàng lớn của cảng Hà Nội:
- Đại lý vận tải quốc tế VINAFCO.
- Công ty thức ăn gia súc PROCONCO.
- Công ty ximăng CHINFON, Bỉm Sơn.
- Một số công ty nớc ngoài: SHIJA, TAICERA - Đài Loan; NIPON - Nhật;
PIAGIO - Italy.
- Hai công ty XNK của Bộ thơng mại.
- Ban quản lý khu công nghiệp Vĩnh Tuy, Thợng Đình.
- Công ty gas Ngọn lửa thần
- Công ty xây dựng & thơng mại Bặch Đằng.
* Về thị trờng: Thị trờng của cảng Hà Nội tập trung chủ yếu ở các quận nội thành
và hai huyện ngoại thành là Thanh Trì, Từ Liêm. Thị trờng của cảng có một số đặc
điểm:

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

11

Khoa Quản lý doanh nghiệp


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

- Thị trờng khó mở rộng : Do vấn đề quy hoạch, đầu t, mặt bằng xây dựng cũng
nh sự phân bố của các khách hàng là các doanh nghiệp.
- Thị trờng trong lĩnh vực kinh doanh bốc xếp đợc phân chia thành các khu vực
khác nhau theo địa lý và khu vực dân c.
- Việc phát triển thị trờng của cảng Hà Nội có thể tập trung vào hoạt động vận
tải thuỷ bộ trong và ngoài cảng.

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

12

Khoa Quản lý doanh nghiệp


Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của cảng Hà Nội giai đoạn 2003 2005:
Bảng 1:Bảng tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động kinh doanh của cảng Hà Nội từ 2002 2005.

T
T

2004

2003
Các chỉ tiêu

Đơn vị
Số tuyệt đối Số tuyệt ®èi

Doanh thu tiªu thơ (Tỉng doanh
1
thu , doanh sè)
TriƯu ®ång

2005
Ghi chú
% so với
% so với năm
năm trước Số tuyệt đối
trước

325,923

437,371

134,2

544,014

124,4

2

Tổng số công nhân viên

Người

334

362

108,4

368

101,7

3

Tổng số vốn KD

Triệu đồng

244,865

289,597

118,27

340,173

117,5

3a- vốn cố định

nt

165,616

193,458

117,07

238,624

123,35

3b- vốn lưu động

nt

79,249

96,139

121,3

101,549

105,62

Lợi nhuận sau thuế

Triệu đồng

715,768

3.444,948

481,29

7081344

205,56

4,838

12,778

264,1

25,349

198,38

816

1,035

126,8

1,747

168,8

4
5

Nộp ngân sách
Triệu đồng
Tiền lương thu nhập bình quân
6
1CNV
1000đ/tháng
7 Lợi nhuận / Doanh thu tiêu thụ

%

2,2

7,88

13,02

13,02

165,23

8

%

2,92

11,9

407,53

20,82

174,96

4,11

4,55

111,25

5,36

117,8

Lợi nhuận / Vốn kinh doanh

9 Vòng quay vốn lưu động(1:3b) Số vòng

(Nguồn: Phòng kế toán thống kê)
13

Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

Qua bảng trên ta thấy tổng doanh thu của cảng Hà Nội không ngừng gia tăng
với tốc độ cao từ 325.923(Tr.đ) năm 2003 lên 437.371(Tr.đ) năm 2004 và
544.014(Tr.đ) năm 2005, trung bình mỗi năm tăng 29,3%. Tổng số cán bộ công
nhân viên tăng đều qua các năm từ 334 ngời năm 2003 lên 362 ngời năm 2004 và
368 ngời năm 2005. Tiền lơng bình quân một tháng của ngời lao động tăng cao từ
816 nghìn năm 2003 lên 1.035 nghìn năm 2004 và 1.747 nghìn năm 2005. Về
nguồn vốn của doanh nghiệp không ngừng gia tăng từ 244.865(Tr.đ) năm 2003 lên
289.597(Tr.đ) năm 2004 và 340.173(Tr.đ) năm 2005, trung bình tăng 17,9%/năm.
Lợi nhuận sau thuế của cảng đà có bớc tăng trởng vợt bậc, tăng gấp gần 10 lần chỉ
sau 2 năm từ 7.157,68(tr.đ) năm 2003 lên 70.813,44(tr.đ) năm 2005, đây là một
tốc độ tăng trởng cao. Cảng đà nộp ngân sách nhà nớc gấp hơn 5 lần từ 4.838 năm
2003 lên 25.349 năm 2005 tốc độ tăng trởng trung bình là 231,24%. Tỷ suất lợi
nhuận trên doanh thu cũng có bớc tăng trởng nhanh từ 2,2% năm 2003 lên 7,88%
năm 2004 và 13,02% năm 2005 tức tăng gấp gần 6 lần chỉ sau 2 năm. Tỷ suất lợi
nhuận trên vốn kinh doanh tăng trởng cao từ 2,92% năm 2003 lên 11,9% năm
2004 và 20,82% năm 2005 cho thấy cảng đà sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của
mình. Số vòng quay của vốn lu động đạt khá từng bớc tăng trởng từ 4,11 vòng năm
2003 lên 5,35 vòng năm 2004 và 5,36 vòng năm 2005 đây là dấu hiệu cho thấy sự
luân chuyển vốn lu động của cảng là có hiệu quả.
Tóm lại, từ năm 2002-2005 tinh hình kinh doanh của cảng Hà Nội có chiều
hớng tốt. Sự tăng trởng của cảng là vững chắc,tốc độ tăng trởng không đều nhng
cao, tăng trởng toàn diện trên tất cả các chỉ tiêu, xây dng đợc hệ thống các đơn vị
sản xuất, thu hút lao động, giải quyết việc làm cho hàng nghìn lao động góp phần
nâng cao mức sống của công nhân viên trong toàn cảng.

3. Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại cảng Hà Nội.

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

Khoa Quản lý doanh nghiÖp


Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

3.1. Chiến lợc kinh doanh với sự phát triển của cảng Hà Nội.
Với đặc thù ngành nghề kinh doanh của cảng Hà Nội, chịu sự ảnh hởng lớn
của những biến động về thị trờng, thời tiết, tình hình kinh tế... Để có thể phát triển
nhanh và vững chắc, cảng Hà Nội cần có một định hớng phát triển dài hạn. Chiến
lợc kinh doanh là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý kinh doanh của
cảng.
- Chiến lợc kinh doanh giúp cho cảng Hà Nội chủ động hơn với những biến
động của thị trờng, về lợng hàng qua cảng, phòng tránh giảm thiểu những tác động
của thời tiết. Hoạt động sản suất kinh doanh của cảng là một mắt xích của hệ
thống phân phối hàng hoá, chịu sự ảnh hởng của các doanh nghiệp sản xuất từ
hiệu quả, thị trờng, phơng thức vận chuyển... Chỉ cần một biến động tác động tới
các doanh nghiệp sản xuất là sẽ gây ra phản ứng dây chuyền ¶nh hëng tíi c¶ng.
Mét vÝ dơ lµ trong thêi gian vừa qua, khi mà giá thép tăng cao các công trình xây
dựng phải tạm dừng để chờ điều chỉnh giá đà dẫn tới các vật liệu xây dựng khác
không tiêu thụ đợc nh: xi măng, cát, sỏi do đó lợng hàng qua cảng đà sụt giảm
đáng kể. Cũng nh vậy tình hình thời tiết năm qua rất phức tạp, ít ma nên mực nớc
sông Hồng ở mức thấp. Khi đó một số tầu, sàlan có trọng tải lớn đà không thể vào
cảng để bốc hàng. Để có thể thích ứng tốt hơn cần có các định hớng dài hạn từ đó

chủ động trong các biện pháp, ổn định hoạt động sản suất kinh doanh.
- Hoạt động sản suất kinh doanh của cảng Hà Nội với những trang thiết bị có
giá trị lớn, thời gian sử dụng dài, chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho cảng có những
đầu t đúng hớng, phân bổ nguồn lực có hiệu quả, nhằm tránh những lÃng phí, giảm
thiểu hao mòn vô hình TSCĐ, nhà xởng của cảng.
- Trong cơ chế mới hoạt động sản suất kinh doanh của cảng không chỉ bó hẹp
trong dịch vụ bốc xếp mà sẽ đợc mở rộng, đa dạng hoá nhằm tận dụng những lợi
thế về vị trí, mặt bằng, giao thông. Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho cảng Hà Nội
lựa chọn những ngành nghề kinh doanh mới, nắm bắt cơ hội thị trờng tạo đợc lợi
thế cạnh tranh trên thơng trờng trên cơ sở sử dụng có hiệu quả các các nguồn lực
hữu hạn của cảng.
- Chiến lợc kinh doanh với các mục tiêu dài hạn sẽ giúp cho cảng Hà Nội
định hớng các hoạt động của mình. Khi có các biến động, cảng sẽ linh hoạt trong
các quyết định để thích nghi nhng nhờ có các mục tiêu dài hạn sự lệch hớng sẽ bị

GVHD: TS. Phạm Thanh H¶i

Khoa Qu¶n lý doanh nghiƯp


Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

loại bỏ, cũng qua đó cảng có thể cân đối giữa các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đảm
bảo cho sự phát triển bền vững. Ngoài ra, chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các
đơn vị bộ phận thấy đợc mục tiêu chung, từ đó phối hợp với nhau tốt hơn tạo ra
sức mạnh cộng hởng nhằm đạt mục tiêu đó.
3.2. Thực trạng tổ chức xây dựng chiến lợc của cảng Hà Nội:
Tại cảng Hà Nội, trong thời gian qua giám đốc là ngời chịu trách nhiệm vạch

ra định hớng phát triển, xác định các mục tiêu dài hạn cũng nh các chiến lợc
chung cho cảng và sẽ đợc gửi để xin ý kiến của Tổng công ty đờng sông Miền bắc.
Sau khi đà đợc Tổng công ty phê duyệt sẽ gửi cho các phòng ban chức năng. Căn
cứ vào đó các phòng chức năng sẽ tự xây dựng các chiến lợc chức năng của riêng
phòng mình. Phòng kinh doanh là nơi tập trung các bản dự thảo chiến lợc của các
phòng chức năng lại và xây dựng lên bản chiến lợc bao gồm các chiến lợc chung,
chiến lợc chức năng, các mục tiêu dài hạn, mục tiêu thờng niên.
Vai trò, trách nhiệm của các bộ phận trong xây dựng chiến lợc của cảng Hà
Nội đợc thể hiện qua sơ đồ số 4 sau:

Sơ đồ 4 : Vai trò, trách nhiệm của các đơn vị trong
xây dựng chiến lợc

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

Khoa Quản lý doanh nghiÖp


Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

Giám đốc
Định hướng phát triển
Chiến lược chung
Mục tiêu dài hạn
Thông tin nội bộ

Thông tin MT KD

Tổng công ty ĐSMB
Đánh giá
Sửa đổi, phê duyệt

Phòng
kế toán
Chiến lược
Tài chính

Phòng
kinh doanh

Phòng
nhân chính
Chiến lược
nhân sự

Phòng
kỹ thuật
Chiến lược
máy móc
thiết bị

Chiến lược
thị trường,
sản phẩm..

Ban dự án
Chiến lược
đầu tư, xây

dựng

Phòng kinh doanh
Tổng hợp
Xác định mục tiêu
thường niên
Chiến lược cuối cùng
Chiến lược chung
Chiến lược chức năng
Mục tiêu chung
Mục tiêu thường niên

(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Qua sơ đồ xây dựng chiến lợc trên ta thấy có nhiều vấn đề nảy sinh đặc biệt là
những tồn tại cần đợc khắc phục trong cách thức tổ chức xây dựng chiến lợc của
cảng Hà Nội, cụ thể:

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

Khoa Quản lý doanh nghiệp


Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

Thứ nhất, giám đốc một mình xây dựng chiến lợc chung, các mục tiêu dài
hạn sẽ có thể gây ra các sai lầm tai hại khi bị ảnh hởng của nhận thức chủ quan.
Một mình giám đốc không thể đánh giá hết nội dung của các luồng thông tin cũng
nh am hiểu mọi vấn đề.

Thứ hai, vai trò của các phòng chức năng chỉ thể hiện khi đà có các chiến lợc
chung, nhng việc lập các chiến lợc chức năng lại đợc thực hiện một cách riêng lẻ,
thụ động, không có sự phối hợp. Điều này có thể phá vỡ chiến lợc chung do việc
các phòng theo đuổi mục tiêu riêng hoặc lý tởng là các phòng đều vì mục đích
chung nhng sẽ nảy sinh vấn đề thời gian, xác định mục tiêu u tiên cho việc phân
bổ nguồn lực.
Thứ ba, phòng kinh doanh là nơi tập trung xây dựng lên chiến lợc cuối cùng
qua việc cụ thể hoá các mục tiêu thờng niên. Nh vậy có thể gây ra tình trạng
chồng chéo chức năng cũng nh hạn chế về các t tởng chiến lợc, các mục tiêu trớc
mắt có thể khiến cho việc cắt giảm các khoản đầu t ở dài hạn.
Thứ t, việc can thiệp của Tổng công ty đờng sông miên Bắc vào việc xây
dựng chiến lợc của cảng Hà Nội ngay từ khâu đầu đà khiến cho tính độc lập trong
kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lợc nói riêng bị vi phạm.
Thứ năm, không phát huy tính dân chủ trong quản lý, không tập hợp đợc trí
tuệ trong toàn đơn vị, những bài học kinh nghiệm, những thực tế rất phong phú
không đợc khai thác sử dụng.
3.3. Quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của cảng Hà Nội:
Quy trình xây dựng chiến lợc đợc thể hiện qua sơ đồ số 5 sau:

Sơ đồ 5 : Quy trình xây dựng Chiến lợc kinh doanh
của Cảng Hà nội

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

Khoa Quản lý doanh nghiệp


Luận văn tốt nghiệp
Nghiên cứu môi
trường kinh tế

vĩ mô

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn
Nghiên cứu môi
trường kinh tế
vi mô

Đánh giá
thực trạng của
doanh nghiệp

Xác định mục
tiêu của chiến lư
ợc SXKD
Lựa chọn
chiến lược

Chiến lược
sản phẩm

Chiến lược
tài chính

Chiến lược
marketing

Chiến lược
TC quản lý

Các giải pháp cơ

bản thực hiện
chiến lược
Kiểm tra đánh
giá CL được
chọn lựa chọn
Thực hiện
chiến lược

(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Có thể nhận thấy ngay rằng đây mới chỉ là những bớc công việc đầu tiên
của giai đoạn xây dựng chiến lợc, những bớc công việc trong giai đoạn thực thi,
đánh giá điều chỉnh chiến lợc cha đợc chú ý và điều này có thể biến bản chiến lợc
trở thành vô dụng trên bàn giấy. Và mặc dù trong thực tế các bớc công việc này có

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

Khoa Quản lý doanh nghiệp


Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

đợc thực hiện, nhng việc không đợc nêu trong quy trình xây dựng đà chứng tỏ các
công việc đó bị xem nhẹ. Khi xem xét các luồng thông tin chúng ta thấy rằng các
luồng thông tin phản hồi đà không đợc thiết lập và điều này tạo ra khoảng cách
giữa ngời xây dựng và ngời thực hiện chiến lợc dẫn tới gặp khó khăn trong việc
đánh giá thực hiện chiến lợc.
Về phơng pháp xây dựng: phơng pháp đợc sử dụng chủ yếu là phơng pháp
cân đối. Đó là việc cân đối giữa nhu cầu và khả năng để xây dựng các chỉ tiêu, phơng án cụ thể. Quá trình phối hợp các bộ phận thờng bắt đầu từ bộ phận sản xuất,

từ đó cân đối cho các bộ phận khác.
Việc sử dụng phơng pháp cân đối đảm bảo cho các bộ phận chuẩn bị đủ năng
lực cho các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên phơng pháp này còn có hạn chế là cha chú ý
tới các biến động bên ngoài cũng nh xu hớng phát triển. Phơng pháp này đòi hỏi
phải có các dự đoán có độ chính xác tơng đối cao.
Chiến lợc của cảng Hà Nội đợc tiến hành lập theo kỳ đoạn có nghĩa là chiến
lợc đợc xây dựng cho một kỳ đoạn và kết thúc kỳ đó mới xây dựng cho kỳ đoạn
tiếp sau.
Năm 2000 xây dựng chiến lợc cho giai đoạn 2001 - 2005.
Năm 2005 xây dựng chiến lợc cho giai đoạn 2006 - 2010.
Việc xây dựng theo từng kì đoạn của cảng sẽ giảm nhẹ khối lợng công việc
cần phải thực hiện, tuy nhiên tính cập nhật bị hạn chÕ cịng nh t×nh h×nh thùc hiƯn
cã xu híng b×nh quân hoá gây khó khăn trong công tác đánh giá thực hiện chiến lợc.
4.Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của cảng Hà
Nội:
Qua phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của cảng
Hà Nội em xin đa ra những nhận xét và đánh giá tổng hợp về những thành tựu đạt

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

Khoa Quản lý doanh nghiệp


Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

đợc cũng nh một số vấn đề còn tồn tại cùng những nguyên nhân gây ra những tồn
tại đó nh sau:
4.1. Những thành tựu đạt đợc:

- Quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh đợc thực hiện khá đầy đủ từ việc
đánh giá, phân tích các yếu tố thuộc môi trờng kinh doanh, nội bộ để hoạch định
các chiến lợc cấp doanh nghiệp, các chiến lợc chức năng.
- Những phân tích đánh giá các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô, ngành, các
nhân tố nội bộ là sát với thực tế và có căn cứ.
- LÃnh đạo cảng Hà Nội đà nhận thức đợc tầm quan trọng của chiến lợc kinh
doanh và đà có những bớc đi cụ thể.
- Các mục tiêu chiến lợc, chiến lợc cấp doanh nghiệp, chức năng mà cảng Hà
Nội đang áp dụng cơ bản sát với thực tế tình hình biến động môi trờng kinh doanh
cũng nh thực trạng tại cảng.
4.2. Những hạn chế:
- Mặc dù các đánh giá sát với thực tế nhng còn rất nhiều thiếu sót, mới chỉ
tập trung vào một số các yếu tố sau:
+ Các yếu tố vĩ mô: Chỉ tập trung vào định hớng của các cơ quan cấp trên
thông qua một số văn bản. Các yếu tố khác về công nghệ, kinh tế tự nhiên, cha đợc
đề cập.
+ Các yếu tố ngành: Mới chỉ sơ qua về thị trờng và đối thủ cạnh tranh. Các
yếu tố nh nhà cung ứng sản phẩm thay thế cha đợc phân tích làm rõ.
+ Những nhân tố nội bộ: Đánh giá chủ yếu dựa trên các báo cáo, cha chủ
động thực hiện kiểm tra phân tính sự đánh giá này.

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

Khoa Quản lý doanh nghiÖp


Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

- Các mục tiêu chiến lợc mới chỉ đợc xây dựng ở tầm ngắn hạn và trung hạn,
cha đầu t xây dựng đợc chiến lợc dài hạn.
- Còn có sự nhầm lẫn giữa chiến lợc và kế hoạch, nhiều khi chiến lợc quá
thiên về các con số nên trở thành các kế hoạch cứng nhắc.
- Cha thu hút đợc mọi ngời cùng tham gia, cha có bộ phận chuyên trách
trong việc xây dựng và giám sát thực thi chiến lợc.
- Cảng Hà Nội cha có phòng Marketing, việc phân tích thị trờng sơ sài cha
bài bản.
- Công tác dự báo còn mang tính định tính, cha sử dụng các mô hình dự báo
hiện đại, thông qua các số liệu có căn cứ khoa học, thiếu những dự báo dài hạn.
- Các mô hình trong việc phân tích lựa chọn chiến lợc cha đợc sử dụng.
4.3. Một số nguyên nhân của những hạn chế:
- Quản trị chiến lợc là một nội dung quản lý còn mới đối với cảng Hà Nội.
- Do đặc thù của ngành kinh doanh chịu nhiều những biến động của môi trờng kinh doanh, việc hoạch định các chiến lợc cho phù hợp là rất khó.
- Hệ thống thông tin cha hoàn thiện, các thông tin đắt phục vụ cho việc ra
quyết định còn thiếu.
- T tởng bao cấp còn tồn tại ở một bộ phận cán bộ nhân viên trong cảng Hà
Nội, còn ỷ lại vào Nhà nớc, cha chủ ®éng ®éc lËp tù chđ trong viƯc v¹ch ra híng đi
cho doanh nghiệp của mình.
- Đội ngũ lÃnh đạo do việc đợc đào tạo từ thời bao cấp nên hạn chế về những kiến
thức về quản trị kinh doanh.
Phần 2

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

Khoa Quản lý doanh nghiệp


Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lợc kinh doanh của Cảng Hà Nội.
1. Định hớng phát triển của cảng Hà Nội đến năm 2010:
1.1. Quan điểm chỉ đạo:
Việc phát triển của cảng Hà Nội đến năm 2010 là nhiệm vụ cấp bách và cũng
là nhiệm vụ chiến lợc lâu dài với nhiều khó khăn phức tạp, mới mẻ. Vì vậy phải
khẩn trơng, kiên quyết thực hiện những vấn đề đà vạch ra, sáng tạo tìm ra những
bớc đi thích hợp, vững chắc với phơng châm Đa dạng hoá ngành nghề, phát huy
hết năng lực, đáp ứng tối đa những gì thị trờng cần.
* Phấn đấu trong thời gian tới phải tập trung chiếm lĩnh thị phần đủ lớn với
những sản phẩm và dịch vụ chủ yếu mà cảng Hà Nội có khả năng vơn tới nh:
- Dịch vụ vận tải ôtô trong, ngoài cảng.
- Dịch vụ vận tải thuỷ nội địa.
- Dịch vụ đại lý giao nhận hàng trong kho.
- Dịch vụ sửa chữa cơ khí.
- Dịch vụ vận chuyển container bằng đờng bộ.
- Dịch vụ đại lý ximăng.
- Kinh doanh vật liệu xây dựng.
- Xuất hàng than trên bÃi.
- Xây dựng công trình.
- Dịch vụ du lịch giải trí nghỉ ngơi.

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

Khoa Quản lý doanh nghiÖp


Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

* Hoàn tất việc cổ phần hoá các xí nghiệp thành phần, chuẩn bị cho việc cổ
phần hoá toàn cảng.
* Đổi mới cơ chế quản lý, tự chủ trong kinh doanh, tự chịu trách nhiệm, hợp
tác và cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác
theo pháp luật. Thực hiện độc quyền trong một số lĩnh vực cần thiết nh bốc xếp,
xuất hàng trên bÃi, vận tải nội bộ...
* Tăng cờng đầu t với những lĩnh vực cần đợc u tiên phát triển nh: hiện đại
hoá thiết bị bốc xếp, kho chất lợng cao, ôtô trọng tải lớn.
1.2. Xác định mục tiêu chung:
- Tăng khả năng sinh lợi: Đây là mục tiêu quan trọng nhất trong các mục tiêu
chung.
- Tạo thế và lực mới trong kinh doanh: Trên cơ sở các lợi thế của mình và
những tiềm năng sẵn có, trong giai đoạn tới cảng Hà Nội phải tạo cho mình một
thế đứng vững chắc trên thị trờng bằng sự tăng trởng các sản phẩm của mình.
- An toàn trong kinh doanh: An toµn trong kinh doanh lµ mèi quan tâm hàng
đầu để đối phó với những rủi ro trong kinh doanh. Cảng Hà Nội phải xây dựng cho
mình chiến lợc đúng đắn theo từng giai đoạn cụ thể trong tơng lai.
- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với nhà nớc.
2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc sản xuất
kinh doanh tại cảng Hà Nội.
Xây dựng chiến lợc kinh doanh là một việc không hề đơn giản không chỉ
bởi tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh đối với cảng Hà Nội mà còn vì
những vấn đề liên quan tới chiến lợc phát triển của nhiều ngành kinh tế khác có
quan hệ với cảng Hà Nội. Để cho chiến lợc giữ đợc vai trò của nó trong sự phát
triển của cảng, để cho chiến lợc không trở thành các kế hoạch cứng nhắc, trong
quá trình thực hiện cảng cần chú ý tới một số giải pháp sau:

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

Khoa Quản lý doanh nghiÖp


Luận văn tốt nghiệp

SVTH: Nguyễn Tuấn Sơn

2.1. Xây dựng văn hoá kinh doanh cho cảng Hà Nội:
Văn hoá doanh nghiệp là một khái niệm, phạm trù còn khá mới mẻ trong các
doanh nghiệp Việt nam, khẳng định đợc vai trò trong sự phát triển của doanh
nghiệp đặc biệt là trong việc thực hiện các chiến lợc. Văn hoá của doanh nghiệp
không tách rời văn hoá của xà hội. Văn hoá trớc hết của doanh nghiệp là tuân thủ
pháp luật, là bảo đảm có lÃi, không những nuôi đợc ngời lao động mà còn phát
triển. Doanh nghiệp là một tế bào của xà hội, doanh nghiệp không chỉ là đơn vị
kinh doanh, doanh nghiệp còn là một cơ sở văn hoá và mỗi doanh nghiệp có văn
hoá kinh doanh của mình. Cảng Hà Nội đà trải qua 40 năm xây dựng và phát triển.
Truyền thống của cảng luôn đợc lÃnh đạo và cán bộ công nhân viên quan tâm thừa
kế và phát triển nhng cụm từ văn hoá doanh nghiệp vẫn cha đợc nhắc tới. Với
truyền thống của mình, việc xây dựng văn hoá kinh doanh là hoàn toàn có thực tế,
cảng Hà Nội có thể tạo ra cho mình bản sắc riêng trong quá trình kinh doanh.
Nội dung:
- Tuân thủ pháp luật, thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Phát huy các phong trào trong tình hình mới hiện nay nh phong trào tăng
NSLĐ, tiết kiệm nguyên vật liệu, an toàn trong sản xuất.
- Duy trì và phát triển các phong trào xà hội: ủng hộ xây nhà tình nghĩa, đóng
góp các quỹ của địa phơng, Mặt trận tổ quốc phát động.
- Xây dựng các chính sách với ngời lao động đang làm việc, đà nghỉ hu cả về
mặt vật chất lẫn tinh thần với họ và gia đình họ.

- Đào tạo phát triển và thăng tiến.
- Xây dựng phong trào Đổi mới và sáng tạo là phơng châm lao động của
toàn thể cán bộ công nhân viên.

GVHD: TS. Phạm Thanh Hải

Khoa Quản lý doanh nghiệp