luận văn quản trị nhân lực Các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại bộ phận bàn của Nhà hàng A Taste of Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
Một trong những yếu tố quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của
các doanh nghiệp chính là chất lượng sản phẩm. Để đảm bảo cho sản phẩm
của mình được khách hàng chấp nhận thì bên cạnh yêu cầu về vốn để đầu tư
thích hợp cho cơ sở vật chất, yếu tố con người là vấn đề cốt lõi. Bởi trong
kinh doanh khách sạn, đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp cao, nó là yếu tố
vô cùng quan trọng và không thể thay thế được trong việc đảm bảo chất lượng
sản phẩm. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý và
sử dụng một cách hợp lý nguồn nhân lực của mình. Nhà hàng A Taste of Hà
Nội đó có những cải tiến mạnh mẽ đối với công tác tổ chức quản lý và sử
dụng đội ngũ lao động. Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với sự
tồn tại và phát triển của Nhà hàng nhiều năm qua. Tuy nhiên để có thể duy trì
được tốc độ phát triển và nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh
trong điều kiện nền kinh tế thế giới và trong nước nói chung, ngành du lịch
nói riêng có nhiều biến động cũng như khắc phục những tồn tại khách quan và
chủ quan, đòi hỏi nhà hàng phải tiếp tục nghiên cứu đổi mới hơn nữa công tác
quản trị nhân lực của mình.
Trong giai đoạn thực tập tốt nghiệp em đã có điều kiện đi sâu tìm hiểu
điều kiện làm việc của các nhân viên của Nhà hàng A Taste of Hà Nội, vì vậy
em đã lựa chọn nghiên cứu chuyên đề mang tên : “Các biện pháp nâng cao
chất lượng đội ngũ lao động tại bộ phận bàn của Nhà hàng A Taste of Hà Nội.”
1
PHẦN 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG
LAO ĐỘNG CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN TRONG
NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN
1.1 Nhân lực trong nhà hàng khách sạn
1.1.1 Vai trò của người lao động trong kinh doanh nhà hàng khách sạn.
Trong bất kỳ 1 tổ chức hay cơ sở sản xuất kinh doanh nào, yếu tố con
người - tức người lao động - luụn đóng 1 vai trò hết sức quan trọng bởi người
lao động chớnh là yếu tố cấu thành tổ chức, người lao động vận hành tổ chức
đó và chính người lao động sẽ quyết định sự thắng bại của tổ chức. Đối với

lĩnh vực kinh doanh dịch vụ như kinh doanh nhà hàng khách sạn thì vai trò
của người lao động lại càng trở nên quan trọng hơn.
Kinh doanh nhà hàng khách sạn là việc cung cấp các dịch vụ cho khách
hàng. Những dịch vụ này thường gồm: cung cấp phòng ở và các tiện nghi sinh
hoạt, phục vụ ăn uống, cung cấp thông tin, cung cấp các dịch vụ giải trí, thư
giãn cho khách hàng và chúng hầu như chỉ có thể được cung cấp cho khách
thông qua quá trình lao động trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn.
Một nhà hàng khách sạn có uy tín, kinh doanh có hiệu quả không chỉ dựa vào
cơ sở vật chất, tiện nghi đầy đủ, hiện đại mà còn phụ thuộc rất lớn vào tinh
thần, thái độ làm việc của đội ngũ nhõn viên. Một nhà hàng khách sạn hiện
đại, tiện nghi nhưng đội ngũ nhân viên cau có, gắt gỏng cũng không thể làm
hài lòng khách hàng bằng một nơi không được sang trọng bằng nhưng lại có
một đội ngũ nhân viên niềm nở, tận tình, chu đáo.
1.1.2 Đặc điểm lao động trong kinh doanh nhà hàng khách sạn.
Lao động trong kinh doanh nhà hàng khách sạn là 1 bộ phận cấu thành
lực lượng lao động xã hội nờn cú cỏc đặc điểm chung của lao động xã hội
2
nhưng ngoài ra bộ phận lao động này cũn cú những đặc điểm rất riêng của
ngành dịch vụ nhà hàng khách sạn:
1.1.2.1 Lao động trong nhà hàng khách sạn phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp.
Công việc trong nhà hàng khách sạn đa phần không thể tự động hoá được
như dọn phòng, chế biến món ăn, đồ uống, lắng nghe và hiểu tâm trạng của
khách hàng mà cần có sự tham gia trực tiếp của người lao động. Do đó quản
lý lao động trong lĩnh vực này có 1 số điểm khó khăn hơn các ngành sản xuất
vật chất thông thường khác như rất khó để tuyển chọn lao động do chưa thể
xác định được khả năng của người lao động ngay từ đầu, khó đánh giá kết quả
lao động và không thể giảm bớt ngay lao động nếu như doanh nghiệp cần
giảm chi phí trong quá trình kinh doanh.
1.1.2.2 Độ tuổi trung bình thấp.
Độ tuổi trung bình của người lao động thường vào khoảng 35 tuổi nên

kinh doanh nhà hàng khách sạn được coi là 1 ngành có cơ cấu lao động trẻ.
Tuy nhiên độ tuổi trung bình thấp cũng tưong ứng với kinh nghiệm không
nhiều nờn đõy cũng là 1 trong những khó khăn lớn đối với người lao động và
người quản lý trong ngành. Đó là sự khó khăn trong quá trình tuyển dụng, đào
tạo và quản lý sự thay đổi lao động sao cho có thể tạo ra lực lượng lao động
mang tính kế tiếp, đảm bảo trình độ chuyên môn và các tố chất nghề nghiệp
khác như độ tuổi, hình thức, trình độ giao tiếp, ngoại ngữ
1.1.2.3 Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hoỏ sõu .
Lao động được phân theo các bộ phận nghiệp vụ, các bộ phận khác nhau
không thể thay thế cho nhau trong 1 giai đoạn ngắn nên làm cho định mức lao
động tăng lên. Do chuyên môn hoỏ sõu như vậy nên trình độ của các nhân
viên trong từng bộ phận này ngày càng thuần thục và khả năng mắc lỗi ngày
càng giảm đến độ tinh xáo, sản phẩm ngày càng hoàn hảo hơn và cũng góp
phần tăng năng suất lao động. Ví dụ : bộ phận đón tiếp được phân chia ra các
công việc cụ thể sau : lễ tân, doorman , bellboy, quan hệ khách hàng
3
Đặc điểm này đòi hỏi các nhà quản lý phải chú trọng tuyển chọn lao
động và bố trí lao động sau khi tuyển chọn và đào tạo.
1.1.2.4 Thời gian làm việc của các nhân viên tuỳ thuộc và thời gian tiêu dùng
của khách.
Lao động của nhân viên trong nhà hàng khách sạn chính là sự phục vụ, đáp
ứng yêu cầu của khách. Do đó nó phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ
ấy nên thời gian làm việc không tuân theo 1 quy luật nhất định, nó kéo dài
liên tục trong suốt thời gian hoạt động của khách sạn là 24/24h và 365 ngày/
365 ngày. Điều này đòi hỏi phải phân công lao động theo ca, kíp. Khi phân
công người quản lý cần chú ý đến các yếu tố tâm lý của từng giới để có được
sự ổn định trong công việc và nhân viên có cuộc sống phù hợp.
Đặc điểm này cũng gây không ít khó khăn cho các nhà quản lý trong vấn
đề sử dụng lao động nữ - luôn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của nhà
hàng khách sạn- và trong việc phân phối thu nhập sao cho thật công bằng theo

thời gian làm việc. Ngoài ra do lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn nên với đặc
điểm làm việc theo thời gian như vậy cũng làm tăng hệ số luân chuyển lao
động của nhà hàng khách sạn.
1.1.2.5 Chịu sức ép về mặt tâm lý cao.
Con người rất nhạy cảm, mà yêu cầu của khách hàng về dịch vụ của nhà
hàng khách sạn luôn phải hoàn hảo mọi lúc, mọi nơi nên người nhân viên phải
quên đi chính mình để có 1 tác phong phục vụ đúng đắn là luôn tận tụy, hết
mình trong suốt quá trình phục vụ. Do đó 1 nhà quản lý tốt và để quản lý có
hiệu quả cần phải quan tâm, thông cảm và luôn biết động viên khích lệ nhân
viên của mình. Khi tuyển dụng nhà quản lý cần chú ý đến khí chất của người
lao động để chọn những người có khí chất phù hợp với điều kiện làm việc mà
công việc đặt ra.
Xã hội Việt Nam và 1 số nước trên thế giới luụn cú thành kiến với lao động
trong nhà hàng khách sạn nên cũng gây áp lực không nhỏ đối với người lao
4
động. Lao động dịch vụ không được đề cao do trình độ thấp, phải giao tiếp
với nhiều đối tượng khách hàng từ nhiều nơi thuộc nhiều nền văn hoá khác
nhau nờn khú tạo sự bình thường trong cuộc sống cá nhân.
Khách hàng luôn có khả năng chi trả cao cho tất cả những cái họ cần nên
lao động luôn đứng trước sự cám dỗ về mặt vật chất. Họ có thể vỡ cỏc lợi
trước mắt của mình mà làm những điều không đúng với khỏch nờn nhân viên
luôn phải tự kiềm chế những bản năng không tốt đó, bỏ qua đi sự cám dỗ, cần
phải tự giác làm chủ, làm đúng bổn phận của mình. Sự cám dỗ này cũng là 1
trong những nguyên nhân tạo ra sự luân chuyển lao động nếu như nhân viên
chẳng may phạm lỗi và bị đuổi việc.
Trong khách sạn nhà hàng tình trạng nói xấu nhau, gây chia rẽ mất đoàn kết
và mâu thuẫn mang tớnh bố phỏi khiến môi trường làm việc trở nên nghẹt
thở hơn và ảnh hưởng đến công việc. Để tránh tình trạng này nhà quản lý cần
dung hoà các dữ kiện đầu vào, chuyờn sõu về nghiệp vụ, hình thức cần thiết
cho mỗi bộ phận…và trong phân công lao động cần có sự linh hoạt tránh sự

phân ca cố định trong 1 thời gian dài.
1.1.2.6 Hệ số luân chuyển lao động của ngành cao.
Sự thay đổi số lượng lao động trong nhà hàng khách sạn trong 1 thời gian
ngắn là đáng kể do độ tuổi lao động ở mức thấp, lượng lao động nữ chiếm 1
tỷ lệ lớn nên đến 1 độ tuổi nhất định lao động nữ thường chuyển sang nghề
khác. Sự cám dỗ cũng đẩy những nhân viên không đủ bản lĩnh nghề nghiệp
vào con đường sai lầm và bị đuổi việc, sau khi được đào tạo ban đầu có nhiều
nhân viên cũng chuyển đi do tìm được nơi làm việc phù hợp hơn.
1.1.3. Yêu cầu chung với lao động trong khách sạn nhà hàng .
Trên cơ sở những đặc điểm của lao động trong ngành kinh doanh khách
sạn nhà hàng, các nhà quản lý và các cơ sở đào tạo cần nắm được những yêu
cầu tối thiểu đối với các nhân viên và học viên trong ngành để từ đó đặt ra
những tiêu chuẩn cho việc đào tạo của các cơ sở cũng như việc tuyển chọn
5
nhân lực cho mỗi khách sạn nhà hàng để tránh những sai sót do 1 nhân viên
không đủ tiêu chuẩn trong công việc gây ra.
1.1.3.1 Yêu cầu về ngoại hình.
Khụng có nghề dịch vụ nào người ta lại để ý nhiều đến ngoại hình như
ngành kinh doanh khách sạn nhà hàng, nhất là các nhân viên đón tiếp và phục
vụ bàn, bar. từ lúc đón tiếp đến lúc khách ra đi mọi nhân viên trong khách sạn
nhà hàng phải có nhiệm vụ phục vụ khách tận tình, giúp họ tiêu dùng sản
phẩm của khách sạn bằng cảm giác thoải mái dễ chịu mà không tiếc chi phí đã
bỏ ra. Ấn tượng đầu tiên của khách có lẽ là cơ sở vật chất hiện diện trước mắt
song những nhõn viên với ngoại hình dễ nhìn, cung cách phục vụ tận tình
niềm nở của nhân viên sau cánh cửa của khách sạn nhà hàng cũng không kém
phần quan trọng. Muốn như vậy phần hình thức của nhân viên cũng phải được
tiêu chuẩn hoá như sau: Có khuôn mặt tươi tắn dễ nhìn
Kiểu tóc phù hợp với khuôn mặt nhưng phải thật gọn gàng.
Dáng người cân đối, chiều cao vừa phải, phải có tác phong nhanh nhẹn,
linh hoạt.

Khoẻ mạnh, không có khuyết tật và những đặc điểm bất lợi cho công
việc Do công việc đòi hỏi sức lực dẻo dai và bền bỉ nên không thể tuyển
những người có bệnh về tim mạch, huyết áp và đặc biệt là bệnh truyền nhiễm.
Ngoài hình thức của mình, nhân viên cũng cần có phong cách lịch sự và có
khiếu thẩm mỹ cao để có thể tự làm đẹp cho mình cũng như làm đẹp cho
khách sạn nhà hàng.
1.1.3.2 Yêu cầu về trình độ nghiệp vụ và những phẩm chất cần thiết.
Do công việc của các nhân viên tương đối độc lập nên mỗi nhân viên phải
đảm bảo có đầy đủ các tố chất tích cực như :
• Thông minh sáng tạo để khắc phục được những khó khăn phát sinh bất
chợt trong công việc.
6
• Trí nhớ tốt để có thể phục vụ được nhiều khách và trong thời gian dài
mà công việc yêu cầu.
• Có chuyên môn cao và phương pháp làm việc khoa học để phục vụ
khách bằng những sản phẩm hoàn hảo nhất.
• Hiểu biết tâm lý, cởi mở, vui vẻ, ôn hòa, chân thành, trung thực nhạy
cảm, có kỹ năng giao tiếp tốt .
• Có trình độ giao tiếp ngoại ngữ tốt sẽ tạo cho khách cảm giác thân thiện
như đang ở tại đất nước mình và được tôn trọng.
• Có tính hợp tác và tính đồng đội cao, có cái nhìn tích cực với mọi vấn
đề bởi công việc của mọi bộ phận có liên quan đến nhau nên nhân viên
cần có tính đồng đội cao để có thể kết hợp nhịp nhàng với nhau để tạo
ra những sản phẩm chất lượng phục vụ khách hàng.
Để có được những phẩm chất trên đòi hỏi mỗi nhân viên phải được đào tạo
đầy đủ về trình độ chuyên môn nghiệp vụ và có những tố chất cần thiết . Ngoài
ra trong quá trình làm việc, nhân viên cũng không ngừng học hỏi về nghiệp vụ
cũng như tự mình rèn luyện những phẩm chất tốt để tự hoàn thiện mình.
1.1.3.3 Yêu cầu về trang phục làm việc.
Nhõn viên làm việc trong nhà hàng khách sạn phải mang đồng phục trong

giờ làm việc. Chất liệu vải, kiểu dáng, màu sắc của đồng phục phải phụ thuộc
vào tính chất của từng công việc, thời tiết khí hậu, do đó mỗi bộ phận trong nhà
hàng khách sạn có 1 đồng phục khác nhau. Trang phục là điều kiện bắt buộc
đối với mỗi nhân viên, đồng phục là để phân biệt nhân viên với khỏch, giỳp
cho khách nhận ra người mà họ sẽ yêu cầu phục vụ và là dấu hiệu để phân biệt
nhân viên và các trưởng bộ phận để tiện cho công tác thanh tra kiểm soát .
Trang phục cú cỏc yêu cầu về chất liệu và kiểu dỏng khỏ chặt chẽ, phải
đáp ứng với nhu cầu của công việc, cụ thể như: gọn gàng thuận tiện cho việc
đi lại và làm việc, màu sắc trang nhã nền nã. Đồng phục của nhân viên được
bộ phận giặt là của nhà hàng khách sạn quản lý và giặt là thường xuyên cho
7
thật sạch sẽ phẳng phiu. Đồng phục của nhõn viờn thể hiện cho trình độ tổ
chức. kỷ cương nề nếp và cũng là 1 nét văn hóa riêng của nhà hàng khách sạn.
1.1.4. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ nhân
viên trong nhà hàng khách sạn.
Con người là yếu tố cần thiết và rất quan trọng trong quá trình kinh
doanh nhà hàng khách sạn, vì thế mà cần phải xây dựng, sử dụng, phát triển
và giữ gìn lực lượng lao động cả về số lượng và chất lượng. Chất lượng dịch
vụ của nhà hàng khách sạn được thể hiện chủ yếu ở chất lượng phục vụ của
các nhân viên, do đó việc nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên
cũng chính là nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng khách sạn.
Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là 1 trong những công việc cần
làm trong công tác quản lý nhân lực ( quản lý con người ) nhằm cung cấp cho
nhà hàng 1 lực lượng lao động có hiệu quả, là yếu tố quyết định sự thành công
của nhà hàng.
Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động giúp tiết kiệm chi phí lao động,
tăng năng suất lao động, đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó sẽ
giúp nhà hàng đứng vững và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Nâng cao chất lượng dịch vụ hiện nay là 1 nhiệm vụ mà bất kỳ 1 doanh
nghiệp nào kinh doanh nhà hàng khách sạn đều phải chú ý và coi trọng, nó

đóng vai trò rất lớn trong việc tăng doanh thu cho doanh nghiệp qua việc đáp
ứng được các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
1.2 Giới thiệu về bộ phận bàn( Bộ phận chủ yếu) trong nhà hàng
khách sạn.
1.2.1. Vị trí , chức năng và nhiệm vụ chung của bộ phận bàn.
1.2.1.1 Vị trí, chức năng của bộ phận bàn.
Bộ phận phục vụ ăn uống là 1 trong những bộ phận cung cấp dịch vụ
chính và cũng là bộ phận quan trọng trong nhà hàng khách sạn. Nó là sự kết
hợp của 3 bộ phận riêng lẻ nhưng lại có sự phối hợp nhịp nhàng thống nhất
với nhau cho mục đích cuối cùng là đáp ứng cao nhất các nhu cầu ăn uống
8
của khách. Đó là các bộ phận: Bộ phận phục vụ bàn, bộ phận bar và bộ phận
bếp. Mỗi bộ phận có chức năng và nhiệm vụ riêng
Trong khách sạn nhà hàng bộ phận phục vụ bàn giữ vị trí quan trọng
trong việc tổ chức và thực hiện công việc đón tiếp, phục vụ khách ăn uống
hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ.
- Bộ phận phục vụ bàn thông qua việc phục vụ trực tiếp nhu cầu ăn uống
của khách thực hiện chức năng bán hàng hóa, dịch vụ và tăng doanh thu cho
nhà hàng khách sạn.
- Hướng dẫn cho khách cách thức và thứ tự ăn các món ăn, cách thức sử
dụng các dụng cụ phục vụ ăn uống và sự kết hợp giữa đồ uống và món ăn
tương ứng.
- Qua quá trình phục vụ khéo léo giới thiệu các món ăn mới lạ hấp dẫn
của nhà hàng cho khách hàng thưởng thức. Qua đó nắm bắt được thị hiếu ăn
uống, tâm lý của để tham gia với bộ phận bếp, bar, thay đổi thực đơn, cách
chế biến các món ăn, đồ uống hợp khẩu vị cho từng đối tượng khách nhằm
thu hút được nhiều khách hơn.
- Tạo cho khách hàng những ấn tượng tốt đẹp, thân thiện với nhà hàng,
tạo cho khách cảm giác thoải mái với thái độ và văn hóa ứng xử trong phục
vụ, khuyến khích sự trở lại của khách.

1.2.1.2. Nhiệm vụ chung của bộ phận bàn.
o Phục vụ khách ăn uống hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ trong
khách sạn, nhà hàng.
o Phối hợp chặt chẽ với bộ phận bếp, bar để phục vụ mọi yêu
cầu của khách.
o Tổ chức sắp xếp, trang trí phòng ăn gọn gàng, mỹ thuật.
o Đảm bảo vệ sinh phòng ăn, phòng tiệc và mọi trang thiết bị dụng
cụ phục vụ khách.
9
o Thực hiện tốt vệ sinh cá nhân.
o Có biện pháp phòng ngừa, bảo vệ an toàn cho khách trong khi ăn
uống.
o Quản lý các tài sản vật tư hàng hóa của khách.
o Thực hiện chế độ báo cáo hàng ngày.
Thường xuyên trao đổi học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ văn hóa
ngoại ngữ.
1.2.2. Tổ chức lao động trong nhà hàng.
1.3 Các nhân tố tác động đến chất lượng đội ngũ lao động
Cửa hàng phó
Bếp trưởng Tổ trưởng nhà hàng Kế toán viên
Tổ phó Tổ phóPhụ bếp Mua bán
10
Cửa hàng trưởng
Nhân viên
bàn
Nhân
viên bàn
Các nhân tố đú chớnh là nội dung của quản trị nhân lực nhà hàng khách sạn,
gồm có :
1.3.1. Lập kế hoạch tuyển chọn.

 Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà
quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân
viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể
tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết
phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn
giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ
yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những
người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
 Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn,
trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho
việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất Phân tích
công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ
sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
 Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng
các loại thông tin dưới đây:
Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin được thu nhập
trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc,
hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
 Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân
viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến
thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.
11
 Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng,
chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá
trình sử dụng công việc.
 Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu
chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản
phẩm hay công việc… Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực
hiện công việc của nhân viên.
 Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin

liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực,
điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động,
của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục…
 Trình tự thực hiện phân tích công việc:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó
xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân
xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích
công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một
12
hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm
giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những
thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại
về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chớnh cỏc nhân viên, công nhân thực hiện
công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Trong đó:
 Bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm
liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm
nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản,
tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng
như người nhận công việc đó. Để mọi người biết họ cần phải làm gì Định ra
mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó Công việc không bị lặp

lại do một người khác làm Tránh được các tình huống va chạm- Mọi người
biết ai làm và làm nhiệm vụ gì.
 Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm
chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực,
nguyện vọng, sở thớch… của người thực hiện công việc. Bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc
tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và
trả công lao động.
1.3.2. Tuyển mộ, lựa chọn nhân viên.
Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên: Các công tác tuyển
dụng thường trải qua 6 bước:
13
1.3.2.1. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng: Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần
xác định được:- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo Số
lượng nhân viên cần tuyển Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển Số lượng,
thành phần hội đồng tuyển dụng Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển
dụng.
1.3.2.2. Thông báo tuyển dụng: Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển
dụng sau đây:- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động- Quảng cáo trên báo
chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình Niêm yết trước cổng doanh
nghiệp.Yờu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những
thông tin cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ. Càng có
nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân
viên phù hợp.
1.3.2.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
a. Thu nhận hồ sơ: Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có
phân loại chi tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên.
Mỗi hồ sơ gồm có:
- Đơn xin việc: (Theo mẫu của doanh nghiệp - xem phần phụ lục) ứng viên tự
điền vào. Đơn xin việc là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng viên.

Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành
tích đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và những điểm yếu của từng
ứng viên. Trong thực tế các công ty thường sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc
làm khác nhau đối với từng đối tượng như: các chức vụ quản trị, chuyên gia
kỹ thuật, lao động chuyờn mụn… Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầu
trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục… Đối với các công
nhân làm việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề:
14
trang bị dụng cụ mà ứng viên có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh
nghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng
viên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn.
- Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp.
- Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình.
Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ
bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, tri
thức…. và kết quả khám bệnh của ứng viên.
b- Nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu
về ứng viên bao gồm:- Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác Khả năng
tri thức, mức độ tinh thần Sức khoẻ Trình độ tay nghề Tính tình, đạo đức,
tình cảm, nguyện vọng. Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên
không thích hợp với công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong
tuyên dụng.
1.3.2.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên: Đây là bước
khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phù hợp nhất. Áp
dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ
bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề… dưới dạng bài thi, bài tập
thực hành, làm thử một mẫu công việc như đánh máy, sử dụng máy vi tính,
thư ký…Áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả
năng đặc biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay. Phỏng vấn để đánh
giá ứng viên về phương diện cá nhân như các đặc điểm về tính cách, khí chất,

diện mạo.
Trong cuộc phỏng vấn cần:
15
- Khẳng định và xác định các thông tin mà họ đưa ra về trình độ, kiến thức, kỹ
năng và kinh nghiệm
- Cung cấp thêm thông tin cho các ứng cử viên về công việc cần làm và tiêu
chuẩn yêu cầu khi thực hiện công việc
- Khám phá những khả năng khỏc cú ở ứng cử viên mà doanh nghiệp có thể
sử dụng
- Đưa ra mức lương và điều kiện làm việc để xác minh xem đối tượng phỏng
vấn có chấp nhận việc hay không.
- Doanh nghiệp nên kiểm tra lại các bản nhận xét về quá trình làm việc trước
đây của các ứng cử viên.
1.3.2.5. Kiểm tra sức khoẻ: Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả
các loại lao động, cho nên trước khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức
khoẻ. Kiểm tra sức khoẻ là nhằm xác định được sức khoẻ của người dự tuyển,
mà còn có thể phát hiện ra bệnh tật bẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết
định tuyển dụng.
1.3.2.6. Quyết định tuyển dụng:
- Doanh nghiệp nên tránh để bị rơi vào các tình huống chủ quan trong việc
chọn lựa nhân viên theo ý thích mà không liên quan đến nhu cầu công việc. Ở
Việt Nam, người ta thường cho rằng người nhà và họ hàng có thể làm việc tốt
hơn, nhưng đôi khi những người này lại gây ra những rắc rối khác.
- Thông thường Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển
dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp
đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước.
16
- Các nhân viên mới được doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và
phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội qui chung, các yếu tố về
điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng, kỷ

luật, an toàn lao động. Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách,
ban lãnh đạo cơ sở và những người có quan hệ công tác sau này.
1.3.3. Đào tạo huấn luyện nhân viên.
Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao
động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với
quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. Kinh nghiệm thực tế của các công ty
thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn
luyện nhân viên, công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh.
Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự tích luỹ được những thiếu hụt về
kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được
kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc và
đối đầu với những thách thức trong tương lai.
1.3.4. Phân công bố trí công việc.
Phân công bố trí đúng khả năng của người lao động là một trong những
biện pháp đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và
nâng cao hiệu quả SXKD. Những cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên
đại học thường được sắp xếp các vị trí quản lý hoặc tập trung ở các bộ phận
quan trọng như Lễ tân, Tổng đài, Trung tâm Du lịch và một số phòng ban
chức năng. Các bộ phận còn lại không đòi hỏi trình độ học vấn cao mà chủ
yếu là yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
Về thời gian lao động: do đặc điểm của ngành kinh doanh khách sạn là
phục vụ 24/24h trong ngày, do đó chia thời gian lao động trong 1 ngày làm 3
ca, mỗi lao động làm 5 ca một tuần, áp dụng với hầu hết các bộ phận, trừ cỏc
phũng ban chức năng và một số bộ phận gián tiếp.
17
- Ca 1 từ 06h đến 14h
- Ca 2 từ 14h đến 22h
- Ca 3 từ 22h đến 06h sáng ngày hôm sau
Số lượng lao động của các bộ phận ở các ca được phân công bởi cán bộ quản
lý của mỗi đơn vị trực thuộc dựa trên định mức lao động Công ty giao, yêu cầu

thực tế của công việc tại từng thời điểm. Giả xử khỏch đụng thỡ có thể tăng
cường lao động và bố trí cho họ nghỉ bù vào những ngày vắng khách. Đối với
khối tham mưu thì thời gian làm việc được thực hiện theo giờ hành chính từ
07h30 đến 17h00 các ngày trong tuần, trừ thứ 7, chủ nhật và các ngày lễ trong
năm. Đối với cán bộ quản lý cũng áp dụng chế độ làm việc theo giờ hành chính
song tùy theo tính chất và yêu cầu công việc tại từng bộ phận, thời điểm mà sắp
xếp trực ở đơn vị của mình để giải quyết kịp thời những vấn đề phát sinh trong
quá trình phục vụ khách.
1.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện
so với chỉ tiêu đề ra.
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin
cơ bản, dựa vào đú, cỏc doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề
thăng tiến và tiền lương của nhân viên.
- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm
chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi
nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ
huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực
hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
18
- Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh
lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nội dung trình
tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước:
o Xác định công việc :
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và
nhân viên về :
- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên.
o Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện

công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử
dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
o Cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động thực hiện công việc
của họ so với tiêu chuẩn và với nhân viên khỏc, giỳp người lao động
sửa chữa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc. Hỗ trợ để
phát triển cung cấp các dữ liệu cho việc trả lương, đào tạo lại, thăng
tiến ….
Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc
có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực
hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của
công việc.
1.3.6 Phân phối thu nhập cho người lao động.
19
Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền
thưởng và phúc lợi. Trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất. Toàn bộ
tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ, là
động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập
chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và
gia đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội.
Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị,
địa vị uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội.
Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người
lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên
cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không
hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan
trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
Tiền lương được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho người lao
động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình
làm việc.
Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà

cũn cú cả các yếu tố phi tài chính. Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp
và gián tiếp.
+ Tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng
+ Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi….Phần phi tài chính
chứa đựng các lợi ích mang lại cho người lao động từ bản thân công việc và
môi trường làm việc như sức hấp dẫn của công việc, sự vui vẻ, mức độ tích
luỹ kiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội….
Cơ cấu hệ thống tạo động lực cho người lao động được thể hiện bằng sơ
đồ sau đây:
20
Hệ thống tạo
động lực
Hệ thống tạo
động lực
Vật chất
Vật chất
Tinh thần
Tinh thần
Lượng cơ bản
Lượng cơ bản
Phụ cấp
Phụ cấp
Thưởng
Thưởng
Phúc lợi
Phúc lợi
ĐK làm việc
ĐK làm việc
Cơ hội thăng tiến
Cơ hội thăng tiến

Tại công ty, tiền lương được quy định rõ ràng tại tất cả các bộ phận được trả dựa
trên kết quả đánh giá xếp hạng mức độ hoàn thành công việc, chia làm 3 mức :
Loại A : Hoàn thành công việc, không vi phạm nội quy quy chế : hưởng
100% lương vòng 2.
Loại B : Chưa hoàn thành công việc với những chỉ tiêu cụ thể của từng bộ phận
hoặc vi phạm nội quy ở mức độ chưa nghiêm trọng : hưởng 85% lương vòng 2.
Loại C : Không hoàn thành công việc với năng suất chất lượng thất hoặc
vi phạm nội quy ở mức cao hơn loại B : hưởng 70% lương vòng 2.
Tiền lương = tiền lương cơ bản + tiền lương vòng 2
TLCB = đơn giá TLCB * hệ số lương.
Tiền lương vòng 2 = ngày công LĐ * lương BQ vòng 2 tính cho 1
ngày công * hệ số trách nhiệm
Quỹ lương của khách sạn = 0,7 * ( tổng doanh thu - tổng chi phí )
tổng chi phí không bao gồm chi phí lương và thuế thu nhập nhà hàng
khách sạn.
Lương BQ vòng 2 tính cho 1 ngày công = QL – TLCB – QLDP ( 0,12*
QL ) - Quỹ khen thưởng ( 0,1* QL) / ∑ ngày công của người lao động trong
tháng của nhà hàng khách sạn.
21
Trả lương phải tuân theo các nguyên tắc là :
• Phân phối theo lao động.
• Bảo đảm tính công bằng, kích thích nâng cao năng suất chất lượng.
• Tuân thủ các quy định của nhà nước về tiền lương.
Tiền thưởng là khoản tiền trả cho người LĐ khi họ thực hiện tốt công việc của
mình. Các hình thức thưởng sử dụng trong nhà hàng khách sạn như: thưởng
năng suất chất lượng, tiết kiệm, sáng kiến, theo kết quả kinh doanh, ký kết các
hợp đồng, đảm bảo hoặc vượt giờ làm việc, về lòng trung thành, tận tâm với
nhà hàng khách sạn, thành tích đặc biệt.
Cơ cấu thu nhập hàng tháng của người LĐ :
Thu nhập = Lương CB + Phụ cấp + tiền thưởng.

Trong đó : Lương cơ bản 20%
Phụ cấp lương 30%
Thưởng 30%
Phúc lợi : Phụ thuộc vào các quy định của bộ luật LĐ, tập quỏn khả năng
của từng nhà hàng khách sạn. Phúc lợi của nhà hàng khách sạn thường là
BHYT, BHXH, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, tết, các bữa ăn giữa ca, trợ cấp
khó khăn, quà tặng
Khuyến khích về tinh thần : động viên bằng các danh hiệu, quan tâm đến đời
sống tinh thần, biểu dương, khen ngợi, ghi công

Ngoài ra việc trả lương còn dựa trên đánh giá của cán bộ cấp quản lý trực tiếp
cộng với ý kiến nhận xét của khách hàng về mức độ hài lòng thông qua phiếu
thăm dò, bảng điều tra cõu hỏi….bờn cạnh đó, nhân viên còn được hưởng đầy
đủ các chế độ về bảo hiểm như BHYT, BHXH, trợ cấp…
22
Đây là cách trả lương tương đối hợp lý với đa số công nhân viên của
công ty, có tác dụng khuyến khích thúc đẩy tăng năng suất lao động và
hiệu quả lao động.
1.3.7 Công tác khen thưởng và kỷ luật:
Nhà hàng đã xây dựng được một bản quy chế về khen thưởng, kỷ luật khá
hoàn thiện cho tất cả các bộ phận. Việc khen thưởng, kỷ luật thực hiện hàng
tháng, quý, năm trên cơ sở kết quả công việc được giao và việc chấp hành các nội
quy, quy chế khác của nhà hàng, của từng cá nhân.
Hàng tháng Nhà hàng cú các mức xếp loại để trả lương và cũng để làm căn
cứ khen thưởng như loại A cho những cá nhân hoàn thành nhiệm vụ được giao,
loại B, C cho những lao động không hoàn thành công việc hoặc vi phạm nội
quy, quy chế như đó trỡnh bày ở phần trên. Ngoài ra nhà hàng còn áp dụng các
hình thức khen thưởng khác như lao động xuất sắc theo quý, năm, khen thưởng
về việc đảm bảo an ninh trật tự, an toàn vệ sinh thực phẩm, tiết kiệm điện nước,
các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động. Việc xét khen thưởng

được thực hiện ở từng bộ phận với các tỷ lệ bình bầu từ 50% số CBCNV ở bộ
phận đó trở xuống. Tỷ lệ này quy định cụ thể bằng văn bản dựa trên kết quả
SXKD hoặc mức độ hoàn thành công việc. Các bộ phận này tổ chức họp và cán
bộ quản lý ở đây có trách nhiệm tổng hợp, đánh giá kết quả hoạt động của đơn vị
mình cũng như mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng thành viên, lấy ý kiến
nhận xét của nhân viên nếu có. Đó là những căn cứ để tập thể CBCNV ở từng bộ
phận tiến hành bình bầu các danh hiệu thi đua qua hình thức bỏ phiếu kín. Kết
quả được tập hợp và xét duyệt trước khi đề nghị Giám đốc xét khen thưởng cho
tập thể, cá nhân .
Đối với việc xử lý kỷ luật cũng dựa vào kết quả đánh giá của cán bộ quản
lý trực tiếp là chủ yếu. Ngoài việc bảo vệ quyền lợi cho người lao động còn
đảm bảo cho việc xử lý kỷ luật được công bằng, khách quan. Cùng với các
23
biện pháp xử lý hành chính, nhà hàng còn áp dụng các hình thức kỷ luật khác
như khiển trách, cảnh cáo, sa thải hoặc các biện pháp được quy định trong Bộ
luật Lao động.
Nhìn chung công tác khen thưởng, kỷ luật ở Nhà hàng được thực hiện
tương đối nghiêm túc, công bằng có tác dụng thúc đẩy CBCNV hăng hái, tích
cực lao động SXKD đồng thời hạn chế những tồn tại như nhân viên thiếu tinh
thần trách nhiệm, năng suất thấp, vi phạm các quy định của nhà hàng hay các
chế độ chính sách của Nhà nước.
PHẦN 2 : THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ
LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG A TASTE OF HÀ NỘI
2.1 Giới thiệu tổng quan về nhà hàng A Taste of Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Vị trí: Nhà hàng A Taste of Hà Nội nằm trên phố Châu Long
Nhà hàng đã thành lập công ty lấy tên gọi là công ty TNHH Tam Nguyên vào
năm 1993
Mục đích chính của nhà hàng là kí kết với các công ty, đại lí du lịch…phục
vụ khỏch cú chương trình tour tới Việt Nam

Địa chỉ: 33 Châu Long- Long Biên- Hà Nội
ĐT: 84-47 153 020
Diện tích: có 4 khu chính: khu nhà ăn, nhà bếp, khu nghỉ ngơi và khu nhà diễn
ra các cuộc họp
24
Quy mô:
Khu nhà ăn có sức chứa từ 90-100 khách, là nơi có thể tổ chức những
buổi tiệc lớn như hội nghị, liên hoan, cưới hỏi, phục vụ cỏc khỏch cũng như
đoàn khách trong nước và quốc tế
Khu nhà bếp là khu chế biến đồ ăn phục vụ cho quá trình ăn uống của
khách và đảm bảo cung cấp đồ ăn cho các bữa tiệc cũng như những bữa ăn
hàng ngày cho khách lưu trú tại nhà hàng
Khu nghỉ ngơi (phòng ngủ) là 2 dãy nhà chia làm 2 khu, mỗi dãy nhà
đều có những phòng ngủ được xếp vào loại Vip( phòng ngủ đạt tiêu chuẩn
quốc tế) với đầy đủ tiện nghi và đảm bảo chất lượng phục vụ, vệ sinh, an toàn
Khu nhà diễn ra các cuộc họp khá sang trọng với sức chứa 60-70
khách. Nhà hàng A Taste of Hà Nội là nơi diễn ra những cuộc hội nghị hội
họp, cũng là nơi kinh doanh ăn uống, nghỉ ngơi của khách. Có thể nói nhà
hàng là 1 khách sạn 3 sao của nước ta, có đội ngũ nhân viên giỏi, tay nghề và
trình độ cao, món ăn được chế biến theo những phương pháp rất riêng nhưng
lại mang đậm tính truyền thống kết hợp với hiện đại. Ngoài ra cũn cú những
món ăn phương Tây rất thú vị . Đội ngũ tay nghề giỏi, kỹ thuật chế biến rất
công phu và chất lượng phục vụ trong nhà hàng thực sự là một nơi lý tưởng
cho việc nghỉ ngơi, ăn uống và lưu trú của khách.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của nhà hàng A Taste of Hà Nội
Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp toàn bộ các bộ phận khác nhau có
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa và có những trách
nhiệm quyền hạn nhất định được bố trí theo cấp bậc, chức vụ nhằm đảm bảo
khâu quản lý, điều hành và phục vụ theo mục tiêu đề ra của công ty. Bộ máy
tổ chức quản lý của nhà hàng A Taste of Hà Nội được áp dụng theo mô hình

trực tuyến – chức năng được thể hiện trong sơ đồ sau :
25