Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, chi nhánh Sơn Trà

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG




VÕ THỊ NHƯ QUYÊN



TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI
CHI NHÁNH SƠN TRAØ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05



TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH



Đà Nẵng – Năm 2014


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM


Phản biện 1: TS. Nguyễn Phúc Nguyên


Phản biện 2: GS.TS. Nguyễn Đình Hương





Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào
ngày 04 tháng 10 năm 2014


Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm thông tin học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực quan trọng nhất, quyết định đến sự thành bại của mỗi

ngân hàng chính là nguồn nhân lực. Khi sử dụng nguồn nhân lực, cần
phải phát huy được những năng lực tốt nhất, nhằm phục vụ cho mục
tiêu của tổ chức.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà, là một đơn
vị hoạt động trong ngành tài chính ngân hàng – nơi áp lực cạnh tranh
ngày càng gia tăng, cùng với sự phát triển nhanh của hệ thống ngân
hàng.
Ngân hàng SHB Sơn Trà tiền thân là Ngân hàng TMCP Nhà Hà
Nội – CN Đà Nẵng, vào ngày 28/08/2012 ngân hàng TMCP Nhà Hà
Nội - CN Đà Nẵng đã được sát nhập với ngân hàng TMCP Sài Gòn –
Hà Nội, và được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội –
CN Sơn Trà.
Trong quá trình từ tháng 08/2012 đến nay, việc sát nhập đổi tên
ngân hàng cùng với sự thay đổi về chính sách, văn hóa đã làm cho cơ
cấu nhân sự của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà có
nhiều thay đổi. Trong thời gian này, tâm lý định hướng công viêc của
người lao động tại đơn vị gặp rất nhiều khó khăn, người lao động cảm
thấy không an tâm về vị trí công việc của mình dẫn đến năng suất, hiệu
quả làm việc của người lao động giảm sút, gây ảnh hưởng nhiều đến
tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Do đó, việc phân tích
thưc trạng sử dụng công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động
trong thời gian này đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN
Sơn Trà là hết sức cần thiết.
Những phân tích trên là lý do để tôi lựa chọn đền tài “Tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội –
CN Sơn Trà”
2
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc nâng cao
động lực thúc đẩy người lao động.

- Phân tích thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao
động tại SHB Sơn Trà trong thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao
động tại SHB Sơn Trà trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Các lý thuyết liên quan đến tạo động lực, tiến trình và các chính
sách tạo động lực.
- Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu
liên quan đến nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Sơn
Trà.
- Về mặt không gian: Các nội dung trên được nghiên cứu tại SHB
Sơn Trà.
- Về mặt thời gian:
Nghiên cứu thực trạng trong thời gian từ
tháng 06/2012 đến tháng 06/2013
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kế hóa, duy vật biện chứng
- Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi, khảo sát, chuyên gia,
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp,
- Các phương pháp khác…
3
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, phụ lục, luận văn được bố trí thành 3 chương:
Chương 1 – Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong tổ chức
kinh doanh

Chương 2 - Thực trạng tạo động lực làm việc tại Ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà
Chương 3 – Các đề xuất, giải pháp tạo động làm việc cho người
lao động tại SHB Sơn Trà.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu












4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ TẠO ĐỘNG
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhu cầu
Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất
định để sống và để phát triển, hay nhu cầu là tính chất của cơ thể sống,
biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và phân biệt nó với
môi trường sống.
b. Động cơ

Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ
và hành động gắn liền với việc thoả mãn nhu cầu của con người.
c. Động lực
Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích
người lao động làm việc và cống hiến.
d. Tạo động lực
Tạo động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp,
công cụ, nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy
họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện mục
tiêu của tổ chức và người lao động một cách có hiệu quả.
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của tạo động lực làm việc
a. Tạo điều kiện cho đơn vị phát triển lâu dài và bền vững
b. Tạo sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, nguồn
nhân lực được ổn định lâu dài và phát triển
c. Đem lại lợi ích cho chính bản thân người lao động

5
1.2.MỘT SỐ CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG
LỰC VÀ PHƯƠNG HƯỚNG VẬN DỤNG
- Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
- Thuyết hai nhân tố Herzberg
- Thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
1.3. CHÍNH SÁCH VÀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Tạo động lực bằng thu nhập
a. Chính sách tiền lương
Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao
động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã cống hiến
và chịu sự tác động của quy luật cung cầu về sức lao động trên thị trường.
Tiền lương chỉ được xem là yếu tố tạo động lực thúc đẩy

người lao động khi mà:
- Chính sách tiền lương hợp lý, cân đối, chi phí- hiệu quả, minh
bạch rõ ràng và khuyến khích
- Chính sách tiền lương được xây dựng phải hướng đến việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
b. Chính sách tiền thưởng
- Tiền thưởng là số tiền mà người sử dụng lao động trả thêm cho
người lao động khi người lao động thực hiện xuất sắc một công việc
nào đó do người sử dụng lao động giao.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích
cực đối với người lao động trong công việc
Các tiêu chí để chính sách tiền thưởng mang tính hiệu quả:
- Tiền thưởng phải công bằng trên cả 2 phương diện: Công bằng
cá nhân và công bằng xã hội
- Tiền thưởng gắn liên với năng suất, chất lượng, hiệu quả mà
người lao động hoàn thành
6
- Tiền thưởng phải có ý nghĩa tiêu dùng nhất định
c. Chính sách phúc lợi:
Phúc lợi là khoản lương đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính cho
người lao động để hỗ trợ cuộc sống, động viên tinh thần và được chi trả
trực tiếp cho người lao động. Có 2 loại phúc lợi chính: Phúc lợi bắt
buộc và phúc lợi tự nguyện.
Để xây dựng một chính sách phúc lợi có hiệu quả, tạo động lực
làm việc cho người lao động cần phải tuân thủ các nguyên tắc sau:
- Chính sách phúc lợi phải vừa có lợi cho người lao động, vừa có
lợi cho người quản lý.
- Chính sách phúc lợi phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản
xuất kinh doanh.
- Chi phí của chính sách phải nằm trong khả năng thanh toán

của tổ
- Chính sách phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách
công bằng và vô tư với tất cả mọi người.
- Chính sách phải được người lao động tham gia và ủng hộ
1.3.2. Tạo động lực bằng sự thích thú công việc
Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: đó
là đơn vị năng suất đối với tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với cá
nhân. Muốn thực hiện tốt cả hai chức năng công việc đòi hỏi các nhà
quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và công
việc.
Các yếu tố tác động rất mạnh mẽ đến sự tích cực, thích thú làm
việc của người lao động là: Luân phiên thay đổi công việc, đa dạng hóa
công việc và thú vị hóa công việc
1.3.3. Tạo động lực bằng sự thăng tiến hợp lý
Thăng tiến là đạt được vị trí cao hơn trong tập thể. Người được
7
thăng tiến sẽ được thừa nhận, sự quí nể của nhiều người và lúc đó, con
người thỏa mãn được nhu cầu được tôn trọng.
Để sự thăng tiến là một chính sách tạo động lực, người sử dụng
lao động cần:
Vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho người lao động biết
được hướng phấn đấu
Nhìn nhận, quan tâm, đánh giá đúng và thể hiện sự tin tưởng, tín
nhiệm đối với người lao động
Tạo điều kiện, cơ hội cho người lao động thấy được hướng phát
triển, thăng tiến trong nghề nghiệp của mình
1.3.4. Tạo động lực bằng công tác đào tạo và phát triển nghề
nghiệp
- Đào tạo là quá trình cung cấp các kiến thức, kỹ năng cụ thể cho
người lao động, giúp họ có năng lực cần thiết để thực hiện có hiệu quả

mục tiêu của tổ chức.
- Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn trong việc quản lý và
sử dụng lao động, là động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt
hơn, là chìa khóa mang lại lợi ích cho tổ chức và người lao động.
- Đào tạo chỉ trở thành yếu tố thúc đẩy khi: Nhiệm vụ, mục tiêu
đào tạo đáp ứng được yêu cầu của người lao động; Nội dung đào tạo
phải phù hợp với năng lực, năng khiếu của người lao động, đồng thời,
giúp người lao động bổ khuyết được các khiếm khuyết.
1.4.5 Chính sách tạo động lực bằng môi trường làm việc
a. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự
tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc
phù hợp, sự an toàn thỏa mái nơi làm việc, sự an toàn thỏa mái ở nơi
làm việc, được trang bị trang thiết bị cần thiết cho công việc
8
Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ
tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất.
b. Mối quan hệ trong lao động
Mối quan hệ trong lao động hay còn gọi là bầu không khí tập thể
trong doanh nghiệp bao gồm các mối quan hệ như : quan hệ giữa cấp
trên với nhân viên, quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp. Nếu các
mối quan hệ này tốt đẹp sẽ tạo ra bầu không khí ấm cúng, hoà thuận
mọi người cùng nhau góp ý xây dựng doanh nghiệp. Điều này, góp
phần không nhỏ vào việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
c. Văn hóa công ty
- Văn hóa công ty là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của công ty. Văn hóa trở thành
các giá trị, quan niệm, tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của
công ty, chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên và
được coi là truyền thống riêng của mỗi công ty. Văn hóa công ty được

cấu thành bởi ba phần: bề mặt, ứng xử và tư duy.
- Văn hóa công ty cung cấp sự gắn kết nội bộ tổ chức và hỗ trợ
cho việc thực thi các chiến lược đã chọn.
- Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung
tức là có động lực làm việc thì công ty cần xây dựng văn hóa mang bản
sắc riêng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
9
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI- CN
SƠN TRÀ

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI –
CN SƠN TRÀ
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP
Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà được thành
lập vào ngày 28/02/2008, tính đến thời điểm 30/06/2013 đã có 01 Chi
nhánh và 02 phòng giao dịch trực thuộc:
- Phòng giao dịch Hùng Vương
- PGD Lê Đình Dương
2.1.2 Chức năng và mục tiêu hoạt động của SHB Sơn Trà
- Chức năng: Huy động, tiếp nhận, vay vốn, ủy thác, cho vay,
chiết khấu thương phiếu, hùn vốn liên doanh, dịch vụ thanh toán.
- Mục tiêu hoạt động: mang lại lợi nhuận cho cổ đông, tạo việc
làm ổn định cho người lao động, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước.
2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của SHB Sơn Trà
Cơ cấu bộ máy quản lý của SHB Sơn Trà được tổ chức theo mô
hình trực tuyến - chức năng. Để nâng cao động lực thúc đẩy, các nhà

quản trị cần nghiên cứu những nhu cầu hợp lý của người lao động ở các
phòng khác nhau để có giải pháp thỏa mãn.
2.1.4.Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP
Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà
Trải qua hơn 5 năm hoạt động, SHB Sơn Trà luôn duy trì được sự
10
tăng trưởng ổn định và bền vững. Lợi nhuận chi nhánh đạt được khá
khả quan. Đây là cơ sở giúp chi nhánh có nguồn lực tài chính để thực
hiện nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động
Nguồn vốn của chi nhánh năm 2012 là 515 tỷ, SHB Sơn Trà có
khả năng tự tài trợ và vay nợ tốt. Trong điều kiện cơ cấu, sát nhập ngân
hàng động kinh doanh của chi nhánh đạt hiệu quả. Đây là cơ sở để chi
nhánh đưa ra các quyết sách quan trọng trong chiến lược kinh doanh
cũng như chiến lược về nguồn nhân lực, trang bị cơ sở vật chất hiện đại,
có chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý để thu hút, duy trì và phát triển
nguồn nhân lực tốt và nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động
2.1.5. Đặc điểm, thực trạng nguồn lao động tại Ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà
a. Nguồn nhân lực
Tính đền 30/06/2012 , đội ngũ lao động của SHB Sơn Trà có 50
người, với đặc điểm là lao động trực tiếp, lao động nữ và lao động có
trình độ đại học chiếm đa số
2.2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CÁC CHÍNH SÁCH, CÔNG
CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
2.2.1. Thực trạng về công tác thu nhập cho người lao động
Nhìn chung, công tác tiền lương của chi nhánh chưa thực sự là
yếu tố tạo động lực thúc đẩy qua xem xét những yếu tố sau:
a. Chính sách tiền lương
Có thể nói trong thời gian qua, chi nhánh có chính sách trả lương
chưa thực sự hợp lý, công bằng điều đó được thể hiện:

- Thực hiện 2 cơ chế lương đối với nhân viên cùng 1 vị trí công
việc nghiệp vụ tại chi nhánh.
11
Tháng 06/2012 Tháng 12/2012 Tháng 06/2013
Cán bộ
chuyển
xếp
lương
Cán bộ
chưa
chuyển
xếp lương
Cán bộ
chuyển
xếp
lương
Cán bộ
chưa
chuyển
xếp lương

Cán bộ
chuyển
xếp
lương
Cán bộ
chưa
chuyển
xếp lương
25.3 20.1 25.3 20.1 26.5 21.12

15.6 11.08 15.6 11.08 15.6 12.45
7.42 6.34 7.42 6.34 7.04 6.34
7.01 5.87 7.08 5.94 7.08 6.01
5.98 4.12 5.98 4.12 5.98 4.98
Bảng 2.11. Số liệu về tiền lương tháng của người lao động trong
giai đoạn nghiên cứu
Chỉ tiêu
( Bình quân )
Tháng
06/2012

Tháng
12/2012

Tháng
06/2013

1.Lương 57 80 85
- Lương cơ bản 5.2 5.2 5.2
- Lương kinh doanh 5 6.5 6.9
2. Phụ cấp
- Phụ cấp thâm niên 64.71%

48.00%

52.00%

- Phụ cấp ăn ca 0.68 0.8 0.8
- Phụ cấp độc hại (đ
ối với nhân sự thuộc

phòng ban nghiệp vụ được hưởng)
0.4 0.4 0.6
- Phụ cấp thu hút 2 3 2.5
- Phụ cấp lưu động 1 1.2 1.2
Nguồn: Phòng Kế toán tài chính, SHB Sơn Trà
- Chưa xây dựng tiêu chí phân giao kế hoach.
- Chưa ưu tiên cho các trưởng phòng kinh doanh trực tiếp.
- Hệ thống ngạch, bậc lương chưa được xây dựng trên cơ sở phân
tích công việc nên thiếu cơ sở khoa học.
- Các khoản phụ cấp chưa đầy đủ.
12
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát về công tác thu nhập tại ngân hàng
Nội dung
Rất
yếu
Yếu

Trung
bình
Tốt

Rất tốt

Chính sách tiền lương đư
ợc quy
định hợp lý, công bằng
30 20

Mối quan hệ giữa tiền lương v
ới

mức độ hoàn thành công việc hợp lý


10 35 5
Mối quan hệ giữa tiền thưởng v
à
thành tích tương xứng
12 35 3
Chính sách phúc lợi hợp lý, công bằng


1 5 35 9
Cơ cấu tiền lương là hợp lý
5 39 6
Hình thức khen thư
ởng của CN
phong phú 2 38 10
b. Chính sách tiền thưởng
Nguồn hình thành quỹ khen thưởng chủ yếu lấy từ lợi nhuận
của Ngân hàng. Quỹ khen thưởng không ngừng tăng mỗi năm.
Chính sách tiền thưởng được đánh giá trên cơ sở hoàn thành kế
hoạch, tuy nhiên việc phân chia kê hoạch kinh doanh đến từng cán bộ,
phòng ban chưa thật sự hợp lý, mang ý kiến chủ quan, cảm tính
Chính sách tiền thưởng Ngân hàng chưa thực sự phong phú
c. Hệ thống phúc lợi
Tất cả các nhân viên được ký hợp đồng lao động chính thức với
SHB đều được hưởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
thất nghiệp phù hợp với qui định của luật lao động. Ngoài ra người lao
động còn được hưởng các chế độ ưu đãi như: Vay vốn tiêu dùng với lãi
suất ưu đãi, tổ chức các ngày hội gia đình

2.2.2 Thực trạng sự thích thú công viêc
Tại Ngân Hàng SHB Sơn Trà, chưa tiêu chuẩn hóa chức danh và
bảng mô tả công việc. Làm cho người lao động một số vị trí chưa được
hiểu rõ công việc họ đang làm và phải làm
13
Bảng 2.13. Kết quả khảo sát về công tác thu nhập tại ngân hàng
Nội dung
Rất
yếu
Yếu

Trung
bình
Tốt

Rất
tốt
Được làm công việc phù h
ợp với
năng lực và thế mạnh của mình

35 15

Đư
ợc xử dụng nhiều kỹ năng khác
nhau trong công việc

15 35

Luôn hiểu rõ về công việc đang làm

32 18

Đư
ợc quyết một số vấn đề công việc
trong năng lực của mình

9 25 16

Nhân được phản hổi và góp ý ki
ến
của cấp trên v
ề hiệu quả công việc
của mình

5 23 12

Theo só liệu thống kê, đa số nhân viên không hài lòng với chính
sách tạo sự thích thú trong công việc của Ngân hàng.
Hiện tại, nhân viên luôn làm việc tại một vị trí trong thời gian
giai. Việc thay đổi, luân chuẩn vị trí chỉ được thực hiện trong trường
hợp thiếu nhân sự tại các bộ phận khác và thực hiện điều chuyển tạm
thời cán bộ thay thế
2.2.3 Thực trạng chính sách sự thăng tiến công việc
SHB Sơn Trà luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên có
cơ hội được thăng tiến theo hiệu quả và sự đóng góp trong công việc
Đối với công tác bổ nhiệm: Định kỳ, SHB tổ chức các đợt thi
nghiệp vụ, đánh giá năng lực làm việc cho toàn bộ nhân sự của mình để
đề xuất bổ nhiệm hoặc bổ nhiệm dự bị các vị trí cấp kiểm soát, quản lý

Công tác đề bạt, bổ nhiệm chỉ tập trung vào một số ít người,
mang tính chủ quan, hình thức. Việc không rõ rang trong các tiêu chí
lực chọn người và người được bổ nhiệm không hoàn thành nhiệm vụ
được giao đã làm cho việc thăng tiến tại SHB chưa thực sự là công cụ
thúc đẩy độnglực cho người lao động.
14
Bảng 2.14 Kết quả đánh giá của nhân viên về chính sách sự thăng
tiến công việc
Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp

Rất yếu

Yếu

Trung
bình
Tốt Rất tốt
Cơ hội thăng tiến cao
22 15 35
Hệ thống tiêu chí trong việc
thăng tiến rõ ràng
27 16 7
Sự thăng tiến luôn dựa trên cơ
sở công lao và thành quả chứ

không phải trên sự quen biết
hay nịnh bợ.
32 17 1
Về sự thăng tiến phát triển nghề nghiệp ở Ngân hàng, người lao
động đánh giá cao nhất ở yếu tố cơ hội thăng tiến trong khi hai yếu tố

còn lại là: hệ thống tiêu chí thăng tiến rõ ràng, sự thăng tiến luôn dựa
trên cơ sở công lao và thành quả không được đánh giá cao
2.2.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Trong thời gian qua SHB Sơn Trà đã cố gắng nâng cao tạo động
lực thúc đẩy người lao động bằng công tác đào tạo bằng nhiều hình
thức. Định kỳ hằng năm, các phòng ban chủ động tham gia xác định
nhu cầu đào tạo và chịu sự quản lý, điều chỉnh của Trung tâm đào tạo
về kế hoạch đào tạo. Các chi nhánh chủ động phân tích, đánh giá nhân
viên và đề xuất danh sách cán bộ thuộc từng phòng ban nghiệp vụ tham
gia các khóa đào tạo do Hội Sở tổ chức
Đối với nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thời gian
học việc, thử việc tối thiểu 2 tháng và trong thời gian này, nhân viên
mới sẽ được giao việc dưới sự hướng dẫn của cấp quản lý trực tiếp và
đồng nghiệp làm việc lâu năm và sau đó, thực hiện tổ chức thi kiểm tra
nghiệp vụ
15
Bảng 2.15 Kết quả nhận xét của nhân viên về chính sách đào tạo
Chính sách đào tạo hợp lý
Chức danh
Rất
yếu
Yếu
Trung
bình
Tốt
Rất
tốt
Cộng
1. Cán bộ quản lý, điều
hành 2

2
2. Cán bộ quản lý cấp
trung gian 4 6 1
11
3. Nhân viên nghiệp vụ 15 20 2
37
Tổng cộng (người) 19 28 3
50
Tỷ trọng (%)
100
(Nguồn: điều tra của tác giả)
2.2.5 Thực trạng môi trường làm việc
a. Điều kiện làm việc
Hiện tai, Các phòng ban tại chi nhánh SHB Sơn Trà đều được
trang bị hệ thống máy lạnh, điện thoại, đèn chiếu sáng. Mỗi cán bộ đều
được trang bị các trang thiết bị máy móc cần thiết phục vụ công việc :
Máy tính, văn phòng phẩm và các vật dụng
Các vấn đề như không gian, bố trí văn phòng và các nội qui về an
toàn lao động luôn được đề cao và nghiên cứu tỉ mỉ
b. Mối quan hệ trong lao động
Trong quan hệ giữa cấp trên và nhân viên: cấp trên không có
nhiều thời gian để dành cho nhân viên, thông tin giữa cấp trên và nhân
viên còn hạn chế, do đó chưa có sự quan tâm và động viên hỗ trợ cao
cho nhân viên khi cần thiết. Ngoài ra, còn có sự đối xử chưa thật công
bằng và còn phân biệt giữa các nhân viên của cấp trên.
Mối quan hệ đồng nghiệp và kéo theo nó quan hệ tập thể ở Ngân
hàng khá hòa đồng
16
Bảng 2.17. Đánh giá của nhân viên về mối quan hệ lao động
Mối quan hệ lao động

Yếu tố
Rất
yếu
Yếu

Trung
bình
Tốt

Rất
tốt
Cộng
Cấp trên luôn h
ổ trợ, cho lời
khuyên cần thiết
5 32 13 50
Cấp trên luôn ghi nh
ận sự đóng
góp của nhân viên 3 42 5 50
Cấp trên đ
ối xử công bằng với
nhân viên cấp dưới
4 38 8 50
Đ
ồng nghiệp luôn hổ trợ, cho lời
khuyên cần thiết

13 35 2 50
Đồng nghiệp là ngư
ời thân thiện,

dễ gần, dễ hòa đồng

29 21 50
Văn hóa công ty
SHB Sơn Trà đã xem việc xây dựng văn hóa công ty như một
công cụ nâng cao động lực thúc đẩy. Tuy nhiên, điểm chưa nâng cao
được động lực thúc đẩy người lao động là: (Minh họa ở bảng 2.5).
- Chưa có bản sắc rõ ràng, các quy tắc đạo đức ứng xử chưa được
chuẩn hóa.
- Trong giai đoạn nghiên cứu, văn hóa công ty là sự hòa nhập của
hai luồng văn hóa ( ngân hàng trước sát nhập và ngân hàng sau sát nhập)
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH SỬ DỤNG CÁC
CHÍNH SÁCH, CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB SƠN TRÀ
2.3.1. Đánh giá chung
a. Thành công
- Mức chi trả lương cạnh tranh, Cơ cấu tiền lương hợp lý
17
- Môi trường thân thiện, đời sống tinh thần lành mạnh.
- Công tác đào tạo với đội ngũ giảng viên nội bộ được đào tạo
bài bản, hệ thống e-learning được sử dụng để đào tạo online.
- Nền văn hóa SHB Sơn Trà đang được gây dựng.
b. Hạn chế
- Chính sách lương không công bằng, chưa hợp lý: tồn tại 2 cơ
chế lương trong 1 tổ chức
- Chưa ưu tiên cho quản lý phòng kinh doanh trực tiếp. Hệ thống
ngạch, bậc lương xây dựng chưa phù hợp
- Chưa xây dựng quỹ lương, mức chi trả tiền lương kế hoạch.
- Khen thưởng chưa công bằng, hình thức thưởng chưa phong
phú.

Việc luân chuyển, tạo mới công việc cho nhân viên chưa được
thực hiện rõ ràng,cụ thể
Cơ hội thay đổi vị trí công việc nhân viên còn hạn chế
- Cơ hội thăng tiến đối với mỗi nhân viên không thật sự công
bằng
SHB chưa xây dựng hệ thống tiêu chí cho việc xem xét đánh giá
để thực hiện đề xuất cán bộ
- Đối tượng đào tạo quá rộng, dẫn đến kết quả đào tạo còn hạn
chế
Thời gian đào tạo không phù hợp, gây tâm lý uể oải, chán nản
cho người lao động.
- Văn hóa công ty chưa chuẩn hóa. Chưa có bộ quy tắc ứng xử.
2.3.2. Nguyên nhân của các hạn chế
Sau khi phân tích thực trạng công tác nâng cao động lực thúc đẩy
tại chi nhánh, ta thấy đã có mặt làm được và mặt chưa làm được.
Nguyên nhân của những hạn chế là do:
18
- Lãnh đạo chi nhánh chưa thực sự đánh giá đúng tiềm năng của
nguồn nhân lực.
- Các chính sách phải tuân thủ theo quy định của hội sở.
- Chi nhánh chưa có đội ngũ cán bộ chuyên trách theo dõi công
tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động.
- Chi nhánh chưa thực hiện phân tích đối thủ cạnh tranh trong
lĩnh vực nâng cao động lực thúc đẩy người lao động.
- Ngân hàng trong thời gian đầu thành lập chưa thật sự có nhiều
kinh nghiệm trong lĩnh vực này.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
19
CHƯƠNG 3
CÁC ĐỀ XUẤT, GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB SƠN TRÀ

3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Sự thay đổi của yếu tố môi trường bên ngoài
- Môi trường kinh tế
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu, kinh tế trong nước khó khăn.
Nhu cầu tái cơ cấu nền kinh tế và hệ thống ngân hàng đòi hỏi các
ngân hàng phải chủ động rà soát lại các định hướng chiến lược, cắt
giảm chi phí cho nhân viên. Tình trạng hoang mang trong đa số nhân
viên ngành ngân hàng có ảnh hưởng không tốt đến năng suất lao động.
Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống tác động đến các chính
sách động viên, kích thích người lao động.
- Môi trường luật pháp
Quy định về mức lương tối thiểu chung, vùng là căn cứ cho các
doanh nghiệp xây dựng chính sách tiền lương cho phù hợp.
Đối thủ cạnh tranh
Hiện các ngân hàng vẫn rất cần những nhân sự ngành tài chính
ngân hàng cao cấp, có kinh nghiệm quản lý, quản trị rủi ro, có mối quan
hệ để phát triển khách hàng
3.1.2. Định hướng chiến lược phát triển của SHB Sơn Trà
Với định hướng trở thành ngân hàng thương mại bán lẻ chuẩn
mực, hiện đại. SHB Sơn Trà lấy yếu tố con người làm trọng tâm; xây
dựng văn hóa SHB Sơn Trà đậm chất Miền Trung; xây dựng môi
trường làm việc chuyên nghiệp, đoàn kết; phát triển kinh doanh một
cách thận trọng, chắc chắn, ổn định; phát huy tinh thần làm việc hết
mình; đoàn kết, sáng tạo, gia tăng giá trị, chia sẻ thành công.
20
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải
pháp
a. Các giải pháp về nâng cao động lực phải phục vụ cho mục

tiêu, chiến lược phát triển của chi nhánh trong thời gian tới
b. Các giải pháp nâng cao động lực phải đảm bảo tính khoa
học và hiệu quả
c. Các giải pháp nâng cao động lực phải có tính khả thi
3.2. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH VÀ CÔNG CỤ TẠO
ĐỘNG LỰC
3.2.1. Hoàn thiện chính sách thu nhập
a. Hoàn thiện chính sách tiền lương
- Cần xây dựng chính sách lương công bằng : Thực hiện chuyển
xếp lương cán bộ về cùng một cơ chế lương
- Xây dựng một cơ chế trả lương hợp lý:
Thực hiện phân phối tiền lương theo vị trí gắng với công việc,
năng suất, chất lượng, hiệu quả và kết quả hoàn thành nhiệm vụ kinh
doanh của đơn vị. Để thực hiện điều này, theo đề xuất , Ngân hàng có
thể xây dựng thêm một hệ số tạm gọi là hệ số vị trí (Hvt) và hệ số
khuyến khích dựa trên đánh giá xếp loại (Hkk).
Biểu 3.3 Hệ số lương
Vị trí công tác Hệ số lương
Đối với cán bộ khách hàng, cán bộ tín dung 1.2
Đối với nhân viên kế toán/ Giao dịch viên 1.05
Đối với cán bộ làm công tác khác 1
Bảng 3.1 Quy định về hệ số khuyến khích (Hkk)
Hệ số khuyến
1.20 Áp dụng cho người lao động có kết quả xếp loại
trong kỳ đạt loại A1 - Xuất sắc.
1 Áp dụng cho người lao động có kết quả xếp loại A2
trong kỳ
21
a. Chính sách tiền thường
- SHB cần xây dựng nguyên tắc, tiêu chí phân giao chỉ tiêu đến

từng bộ phận, cán bộ hợp lý, công bằng
Chỉ tiêu kế hoạch phòng A= Số lượng nhân sự phòng A * tỷ lệ
giao kế hoạch ứng với từng vị trí công viẹc
Bảng tỷ lệ phân giao kế hoạch được phân chia như sau:
Bảng 3.2 Quy định về tỷ lệ giao kế hoạch

Vị trí công tác
Tỷ lệ kế hoạch được giao so
với kế hoạch toàn chi nhánh
Bộ phận trực tiếp kinh doanh 80%
Bộ phận thuộc khối nghiệp vụ hổ trợ 20%
- Đối với nhân viên cùng 1 vị trí, khi mức thu nhập khác nhau
(thâm niên, trình độ) cần có sự phân chia kế hoạch khác nhau tương
ứng với tỷ lệ chênh lệch về mức thu nhập.
c. Hoàn thiện chế độ phúc lợi
- Đa dạng hóa chinh sách phúc lợi, chú trọng sâu đến hoạt động
tinh thần cho nhân viên
- Lắng nghe ý kiến của nhân viên để xây dựng chính sách phúc
lợi theo nguyện vọng và mong muốn của họ đảm bảo phù hợp với tình
hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh
3.2.2 Hoàn thiện sự yêu thích công việc
a. Tiêu chuẩn hóa chức danh công việc
- Xây dựng bản mô tả công việc theo từng vị trí mô tả rõ : chức
năng, nhiệm vụ quyền hạn và yêu cầu kỹ năng tại vị trí công việc
b. Thay đổi vị trí và làm giàu công việc
Trong thời hạn từ 2-3 năm, mỗi vị trí sẽ được xem xét để điều
chuyển đến một vị trí mới phù hợp. Thuyên chuyển các cán bộ làm việc
tại các phòng giao dịch về làm việc tại trụ sở chính của chi nhánh và
ngược lại hoặc giữa các phòng giao dịch với nhau
22

3.2.3 Hoàn thiện chinh sách về cơ hội thăng tiến
- Khuyến khích tăng tiến bằng năng lực
- Thành lập hội đồng phản biện bảo vệ đề án để xét duyệt chức
danh
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Hiện nay nhu cầu tái cấu trúc đang có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt
động đào tạo, các giải pháp cần thực hiện để nâng cao động lực:
- Mở rộng đối tượng được đào tạo do giảng viên bên ngoài đến
các cấp chuyên viên. Ưu tiên đào tạo đối tượng kinh doanh trực tiếp
như chuyên viên quan hệ khách hàng, dịch vụ khách hàng. Cử người đi
đào tạo trên cơ sở phân tích công việc và đánh giá thành tích.
- SHB Sơn Trà cần có chính sách hỗ trợ về thời gian, học phí cho
đối tượng có năng lực, nhu cầu, đối tượng quy hoạch, ngành nghề hợp
lý. Nâng cao chất lượng mạng e-learning để đảm hiệu quả các đợt đào
tạo online. Tổ chức đào tạo kỹ năng mềm để tăng chất lượng dịch vụ.
Để đáp ứng nhu cầu tái cơ cấu, nội dung đào tạo cần hướng đến định
hướng kinh doanh mới, các quy trình, quy phạm, sản phẩm mới phù
hợp với các định hướng này.
- Bố trí hợp lý cho người đã được đào tạo, bổ nhiệm, đề bạt đối
với những người đã hoàn thành các khóa đào tạo phù hợp với chuyên
môn nghiệp vụ. Tổ chức thường xuyên các cuộc thi về nghiệp vụ
chuyên môn, kỹ năng mềm nhằm giúp cho những người được đào tạo
phát huy tốt những gì đã học được.
3.2.5 Hoàn thiện chinh sách về điều kiện, môi trường làm việc
a. Điều kiện làm việc
Trong thời gian tới Ngân hàng cần phải tạo khung cảnh làm việc
có bố cục hài hoà, thoáng mát, có đủ ánh sáng, tiến hành sắp xếp, bố trí
hợp lý hơn nữa nơi làm việc cho nhân viên
23
b. Mối quan hệ trong lao động

Cấp quản lý cần sắp xếp công việc để giành thời gian tạo mối
quan hệ, liên kế với nhân viên. Hỏi thăm, trao đổi thường xuyên công
tác nghiệp vụ
Xây dựng kế hoạch cụ thể cho các cuộc trao đổi, lắng nghe ý
kiến của nhân viên
Định kỳ thứ 6 hằng tuần tổ chức họp phòng
c. Xây dựng văn hóa công ty
Xây dựng nền văn hóa công ty tốt sẽ nâng cao được động lực làm
việc của người lao động. Các giải pháp tác giả kiến nghị là:
- Xây dựng bản sắc văn hóa
Bản sắc văn hóa bao gồm hướng tới khách hàng; nỗ lực vượt
trội; tinh thần đồng đội; tuân thủ kỷ luật; trung thực.
- Xây dựng bộ quy tắc đạo đức, trách nhiệm
- Xây dựng các chuẩn mực hành vi ứng xử của con người SHB
- Truyền thông các giá trị văn hóa trong toàn thể nhân viên
- Chính sách kiểm tra, giám sát và khen thưởng, xử phạt
- Đào tạo về các giá trị văn hóa
- Xây dựng môi trường làm việc cởi mở, thân thiện
Văn hóa công ty là nhân tố rất quan trọng để nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động và cần được quan tâm thường xuyên.
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
Để các giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động áp
dụng vào thực tiễn thành công, tác giả kiến nghị:
- Ngân hàng nhà nước sớm ban hành lộ trình, tiêu chuẩn tái cấu
trúc các ngân hàng để người lao động yên tâm làm việc.
- Cần có sự thay đổi trong nhận thức, quan điểm của các nhà
quản trị.