Tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
A. Mở đầu
* Lý do nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trờng, vấn đề việc làm, tuyển dụng và bố trí sử
dụng lao động chính là mối quan tâm lớn của mỗi ngời. Đối với ngời lao
động thì ai cũng mong mình có một việc làm hấp dẫn, thu nhập ổn định. Còn
đối với các nhà tuyển dụng thì lại mong muốn tìm đợc những ngời lao động
giỏi, phù hợp với yêu cầu công việc cần đợc đáp ứng. Đây quả thực là một
vấn đề đăng tồn tại bức xúc ngày nay.
Thông qua tìm hiểu nghiên cứu đề tài này, chúng em đợc củng cố, hệ
thống lại những kiến thức đã đợc trang bị ở trờng học và có đợc cơ hội tiếp
xúc với thực tế. Điều đó rất có ý nghĩa cho quá trình tích luỹ kiến thức
chuyên môn sau này.
Hơn nữa, thông qua việc nghiên cứu đề tài này, nó còn giúp cho ta,
cung cấp cho ta những kiến thức, kinh nghiệm để tìm việc làm sau này.
* Phạm vi nghiên cứu
Hoạt động tuyển dụng và bố trí sử dụng lao động tại công ty 20 tổng
cục Hậu cần - Bộ quốc Phòng. Trong bối cảnh KT
3
hiệnv nay. Cụ thể đi sâu
hơn vào hoạt động tuyển dụng và bố trí sử dụng lao động tại xí nghiệp 3 của
công ty.
* Phơng pháp nghiên cứu
Trong bài viết em sử dụng các phơng pháp thu thập tài liệu.
Đối tợng nghiên cứu đợc phân tích trong điều kiện nền kinh tế thị tr-
ờng bằng phơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
B. Nội dung:
(I). Lý luận chung về tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực.
1. Các khái niệm cơ bản.

1.1. Tuyển dụng:
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm thu hút, thích hợp cả
trong và ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển ứng thì vào các chức danh
cần ngời trong doanh nghiệp.
1.2. Tuyển mộ.
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngời có khả năng
từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm tại doanh
nghiệp.
1.3. Tuyển chọn.
Tuyển chọn nhân sự là quá trình lựa chọn trong số các ứng cử viên
tham gia dự tuyển những ngời thích hợp.
1.4. Bố trí nhân lực.
Bố trí sử dụng nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện kế hoạch
đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lợng, đúng số ngời bố trí đúng nơi, đúng
lúc và đúng chỗ.
2. Tiến trình, cách thức tuyển mộ nhân viên.
2.1. Tiến trình tuyển mộ nhân viên.
Thông thờng tiến trình tuyển mộ lắp đầu khi một nhà quản trị nào đó
nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rã các chi
tiết khác nhau. Bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cầu
công nhân đó bắt tay vào làm việc.
Thông tin này đợc giám đốc, trởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản
mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem
công nhân xắp đợc tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào. Xem
trong công ty hiện nay có nhân viên hội đủ các từ các nguồn khác nhau.
2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp, hơn nữa việc tuyển
mộ rất tốn kém, cho nên cấp quản trị phải bảo đảm rằng họ đang sử dụng các
phơng pháp và các nguồn nhân lực hữu hiệu nhất khi các nguồn nhân sự hữu

hiệu nhất khi các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu về nhân sự, tiến
trình tuyển mộ bắt đầu hoạt động.
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sơ đồ 1: Tiến trình tuyển mộ nhân sự
(Nguồn: R. Vayne monday and robert noe,Orcipp1975)
4
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Hoạch định tài nguyên nhân sự
Các giải pháp khác
Tuyển mộ
Nguồi nội bộ
Các phương pháp
nội bộ
Nguồn bên ngoài
Các phương pháp bên
ngoài
Tuyển mộ
Cá nhân được tuyển mộ
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2.2. Cách thức tuyển mộ
Để tìm đợc những nhân viên tốt. Đáp ứng yêu cầu của công việc chúng
ta có hai cách tuyển mộ đó là: Tuyển mộ từ nguồn nội bộ và tuyển mộ tử
nguồn bên ngoài.
2.2.1. Nguồn nội bộ
Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp.
Đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thờng công ty áp dụng hồ sơ thuyên
chuyển. Đối với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn các công ty thờng
sử dụng phơng pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần đợc tuyển ng-

ời, còn gọi là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này đợc dán ngay
chỗ công khai để mọi ngời đều biết. Đó là một thủ tục thông đạt cho công
nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển ngời cho một số
công việc, chỗ làm nào đó trong bản niêm yết công việc còn trống này, ngời
ta ghi số rõ chỗ làm đang còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng
ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể. Tuổi tác lẫn sức khoẻ, lơng bổng và các
quyền lợi.
Trong bản niêm yết này, nhà quản trị khuyến khích mọi ngời hội đủ
điều kiện đăng ký tham gia. Đây là kỹ thuật mời đăng ký chỗ làm còn trống.
Nhờ các hồ sơ lu trữ dới bảng tóm tắt; nhà quản trị dễ dàng tuyển chọn
những ngời có khả năng vào các vị trí còn trống. Cũng có lúc công ty tổ chức
thêm các cuộc trắc nghiệm phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn.
Khi mà công việc trong công ty cần thiết phải đáp ứng, phụ thuộc vào
yếu tố thời gian thì cách tốt nhất cho công ty là dán thông báo trong nội bộ
công ty. Hơn nữa đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách yêu tiên. Và công
nhân bao giờ cũng muốn có cơ hội thăng tiến. Thể hiện mình. Đây chính là
một cơ hội tốt cho họ.
Tuyển mộ từ nguồn nội bộ có lợi điểm cho nhân viên thấy công ty
luôn tạo cơ hội để họ đợc theăng tiến và do đó họ có tâm huyết, gắn bó với
công ty hơn và làm tích cực hơn. Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
trình làm việc, do đó kết quả có đội chính xác cao. Họ là những ngời đã đang
làm việc tại công ty nên họ hiểu đợc chính sách và cơ cấu của công ty, và do
đó thời gian để họ hội nhập vào môi trờng làm việc mới này là ngắn.
Cách tuyển mộ này giúp cho doanh nghiệp ít tốn kém về mặt tài chính
hơn, có đợc sự hăng say ganh đua trong công việc, sự trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, trách nhiệm cao song các nhà quản trị cần phải lu ý
từ các thủ đoạn không hay, tâm lý không phục khi bị loại hợp tái kém bất
bình khi bị loại, chia bè phái, mất đoàn kết trong tổ chức công ty.

Với nguồn lực nội bộ doanh nghiệp có thể tự do lựa chọn một cách
hợp lý bằng phơng pháp tuyển dụng nội bộ. Doanh nghiệp sẽ chịu những chi
phí và giải thích những vấn đề xoay quanh công việc tuyển chọn khi đã thành
công, cho mọi nời để đảm bảo tính minh bạch công bằng của công ty.
Hệ quả của phơng pháp tuyển mộ từ nguồn nội bộ dễ dẫn tới quyết
định điều động, thuyển chuyển hay thăng chức đối với những ngời đợc bổ
nhiệm đảm nhận chức vụ mới.
2.2.2. Nguồn bên ngoài.
2.2.2.a. Nguồn tuyển mộ
với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài thì có rất nhiều nguồn khác doanh
nghiệp nhng thuận lợi và hạn chế riêng.
a. Sinh viên các trờng đại học, cao đẳng và trung học sau khi dời ghế
nhà trờng, nhu cầu về việc làm đối với các sinh viên là rất cao,. Đây là một
nguồn mà mỗi doanh nghiệp luôn cần chú ý và nắm bắt kịp thời chính xác về
các đối tợng, nguồn lực tiềm năng này. Họ đợc đào tạo trang bị những kiến
thức co bản sâu rộng trong nhà trờng. Những ngời này vẫn còn giữ thói quen
học tập, tâm hồn còn trong trắng dễ đào tạo, có sức bật vơn lên có nhiều ý t-
ởng sáng kiến mới lạ.
Với đội ngũ này doanh nghiệp này, doanh nghiệp sẽ phải chi cho việc
đào tạo, bởi cần thiết phải trang bị thêm kiến thức, kỹ năng thực hành các
công việc.
6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
b. Bạn bè, ngời thân của nhân viên
Các nhân viên đang làm trong xí nghiệp thờng biết rõ bạn bè, ngời
thân của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một nhân viên,
công nhân tốt. Họ thờng giới thiệu cho công ty những ngời có khả năng và
chất lợng. Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở công ty, họ
thờng rất muốn bạn bè của mình vào là việc chung với mình khi đợc tuyển,
những ngời này có thể hội nhập khá nhanh vào doanh nghiệp nhờ sự chỉ dẫn

của ngơi thân.
Tuyển mộ theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tởng
không tốt trông công nhân khi một ngời bạn hoặc họ hàng của họ không đợc
chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể đợc giải quyết nếu công ty giải
thích cho mỗi công nhân ý thức đựơc rằng họ có trách nhiệm đối với những
ngời mà họ giới thiệu và cho họ thấy rõ rằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ đợc
cứu xét khách quan giống nh những ngời nộp đơn qua hệ thống tuyển mộ
khác, nhng u tiên hơn ngời khác nếu bằng điểm nhau.
c. Nhân viên cũ của doanh nghiệp.
Vì nhiều lý do khác nhau mà họ rời công ty để làm cho hãng khác
hoặc để giải quyết việc riêng. Nhng khi làm việc ở tổ chức công ty mới này,
họ thấy rằng công việc ở tổ chức công ty mới đó lại kém hơn là họ tởng hoặc
tình trạng công ty cá nhân đã thay đổi họ muốn trở lại doanh nghiệp để làm
việc theo quan niệm của chúng ta, chúng ta thờng coi rẻ những ngời này vì
nhiều lý do nh là những ngời"đứng núi này, trông núi nọ" là ngời không đáng
tin cậy nhng phần lớn các công ty phát triển đã cho thấy đợc rằng, những ng-
ời này khi đợc trở lại làm việc lại là những ngời làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn
và có tinhn thần trung thực hơn trớc kia.
Khi doanh nghiệp nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho các công nhân
có ý tởng rằng họ có thể dời công ty bất cứ khi nào họ muốn và khi họ trở lại
thì không mất gì. Chính vì thế mà nhà quản trị luôn thận trọng tránh cho
nhân viên có t tởng nh thế nào.
d. Nhân viên của các đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp khác.
7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một tổ chức công ty khác,
của các cơ quan Nhà nớc, của các trung tâm nghiên cứu. Là con đờng ngắn
nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo
dù là ngắn hạn và gần nh không phải qua thời kỳ tập sự.
Theo một số thống kê cho thấy, thờng xuyên có khoảng 5% số ngời

đang làm việc trong các doanh nghiệp muốn thay đổi nơi làm việc và một
phần ba các nhà quản trị, các chuyên gia muốn thay đổi công việc sau 5 năm
làm việc.
Mặt khác, nhiều doanh nghiệp áp dụng chính sách chiêu dụ nhân viên,
chuyên gia, quản trị viên của các đối thủ cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu
về nhân lực và cũng làm suy yếu đối thủ. Bởi vậy những ngời hiện đang có
việc làm tại các doanh nghiệp khác cũng là một nguồn tuyển dụng.
e. ứng viên tự nộp đơn thôi việc.
Những ngời tự ý đến văn phòng công ty để nộp đơn xin việc đợc coi
nh các ứng viên tự nguyện, vì công ty không dăng quảng cáo tìm ngời.
Trong trờng hợp này nên xử lý, một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại.
Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết,
công ty có thể mời họ làm việc. Với loại hồ sơ này có thể tiết kiệm cho công
ty về thời gian và tiền bạc khi công ty cần ngời, nhng không phải tất cả các
ứng viên nàylà ngời mà công ty cần.
f. Những ngời cha có việc làm hay thất nghiệp.
Đội ngũ những ngời cha có việc làm hay thất nghiệp là một nguồn
tuyển mộ có giá trị bởi trong số họ nhiều ngời do cha tìm đợc việc làm phù
hợp nên họ cha chính thức đi làm. Còn trong đội ngũ những ngời thất nghiệp,
có nhiều ứng viên có khả năng nhng lại tham gia vào đội ngũ thất nghiệp vì
nhiều lý do. Có thể là các công ty bị phá sản, bị cạnh tranh phải giảm bớt
nhân viên, hoặc bị hãng khác sát nhập lại. Cũng có thể họ là ngời bị cho nghỉ
việc vì cá tính xung khác với cấp trên. Cũng có thể họ chán với phong cách
quản trị hoặc chính sách của một công ty nào đó. Và cũng có thể họ chán
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
làm việc cũ, nên họ xin nghỉ.. Nếu khai thác tốt nguồn này, công ty có thể
tuyển mộ đợc những ngời giỏi vào làm việc tại doanh nghiệp mình.
g. Những ngời hành nghề tự do.
Những ngời hành nghề tự do cũng là một tuyển mộ có tiềm năng.

Những ngời này thờng có kỹ năng tay nghề khá cao, nhng vì nhiều lý do họ
trở thành những ngời buôn bán, hành nghề độc lập, họ có thể sẽ tham gia
tuyển dụng ứng thí vào các công việc vị trí còn trống trong công ty.
2.2.2.b. Phơng pháp tuyển mộ
Trong những tình huống sau, doanh nghiệp cần tuyển dụng tuyển mộ
nhân lực trừ bên ngoài
- Thay thế những công việc chuyên môn cao.
- Nhân viên của doanh nghiệp không có đủ khả năng đảm đơng công
việc.
- Tiếp nhận những ngời có những kiến thức chuyên sâu để tạo ra
những ý tởng mới.
Sau khi đánh giá các nguồn tuyển dụng, doanh nghiệp có thể xác định
đợc nguồn có ứng viên cần tuyển và trên cơ sở đó quyết định sử dụng phơng
pháp tuyển dụng, tuyển mộ thích hợp. Các phơng pháp tuyển dụng bên ngoài
gồm có:
Quảng cáo trên các phơng tiện truyền thông đại chúng, sử dụng dịch
vụ của các trung tâm giới thiệu việc làm, cử chuyên viên đến tuyển dụng tại
các trờng, tuyển sinh viên thực tập, các hiệp hội nghề nghiệp, thông qua sự
giới thiệu của nhân viên. Hiện nay khoa học công nghệ phát triển mạnh nên
tuyển dụng, tuyển mộ nhờ dịch vụ internet cũng là một phơng pháp mới mẻ.
a. Quảng cáo trên các phơng tiện truyền thông đại chúng.
Doanh nghiệp đăng quảng cáo tuyển dụng trên các báo,đài phát thanh,
truyền hình tạp chí.. nhằm thông báo rộng rãi nhu cầu tuyển dụng rộng rãi
trong công chúng. Nội dung của quảng cáo cần nêu rõ về những thông tin
của công việc đang cần ngời, những tiêu chuẩn tuyển dụng và những yêu cầu
9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đối với các ứng viên nh học vấn, kinh nghiệm, tuổi tác cũng nh giấy tờ hồ sơ
cần thiết.
Các chi phí cho phơng pháp tuyển ngời qua quảng cáo có thể khá cao,

nên nhà quản trị cần xác định đặc điểm của loại lao động cần tuyển, để chọn
phơng tiện quảng cáo phù hợp nhằm đảm bảo thông tin quảng cáo đến đúng
đối tợng.
Phơng pháp tuyển dụng này có lợi thế là nhu cầu tuyển dụng của
doanh nghiệp đợc rất nhiều ngời biết đến và hởng ứng. Tuy nhiên, mặt trái
của nó là có thể làm dao động tinh thần của những ngời đang làm việc trong
doanh nghiệp, do đó cần tạo d luận nội bộ trớc khi áp dụng phơng pháp này.
b. Tuyển dụng thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm.
Doanh nghiệp có thể ký hợp đồng dịch vụ với một trung giới thiệu việc
làm. Giới thiệu việc làm, yêu cầu họ tuyển dụng những ngời phù hợp cho
công ty. Các trung tâm này thờng là nơi tập trung rất nhiều thông tin về
những ngời đang tìm việc làm, do đó họ có thể đáp ứng nhu cầu của doanh
nghiệp một cách nhanh chóng. Tuy nhiên doanh nghiệp phải trả những khoản
chi phí nhất định và trong một số trờng hợp không thể tuyển đợc những ngời
phù hợp.
c. Cử chuyên viên đến các trờng để tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể cử các chuyên viên đến các trờng đại học,
cao đẳng, kỹ thuật hay trờng dạy nghề để tuyển dụng. Các chuyên viên này
có thể liên hệ với phòng giáo vụ, các giáo s hay ngời quản lý ký túc xã để
nhờ giới thiệu những sinh viên sắp tốt nghiệp hội đủ các tiêu chuẩn tuyển
dụng. Các chuyên viên có thể sử dụng các phơng tiện, phòng làm việc của tr-
ờng để tiến hành các bớc phỏng vấn tuyển mộ cần thiết.
Ngời chuyên viên tuyển dụng giữ vai trò hết sức quan trọng trong việc
thu hút sự tham gia của các ứng viên. Ngời đợc phỏng vấn thờng coi những
hành động lời nói của các chuyên viên tuyển dụng phản ánh đặc điểm của
doanh nghiệp. Do đó, cai chuyên viên tuyển dụng phải nhận thức và thể hiện
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
một hình ảnh tích cực về công ty đối với các ứng viên thì mới thu hút đợc sự
quan tâm của họ.

d. Sinh viên thực tập
Sinh viên thực tập là những ngời đợc trờng đại học, dạy nghề gửi đến
thực tập tại doanh nghiệp. Sau khi thời hạn kết thúc họ sẽ trở lại trờng để
chuẩn bị thi tốt nghiệp. Mặt khác, trong những doanh nghiệp còn có những
sinh viên vừa đi học, vừa làm việc bán thời gian toàn thời gian trong dịp hè.
Họ là những ngời đã khá quen thuộc với công việc và doanh nghiệp. Thông
qua các mối quan hệ đã có, các sinh viên đánh giá về doanh nghiệp để lựa
chọn có nên làm việc cho doanh nghiệp sau khi tốt nghiệp hay không. Còn
doanh nghiệp có thể biết những sinh viên nào hội đủ những tiêu chuẩn cần
thiết.
Phơng pháp tuyển dụng này rất có hiệu quả bởi chi phí thấp và có thể
tuyển dụng đợc những ngời thích hợp.
e. Sử dụng dịch vụ của các công ty tìm và cung cấp lao động.
Tại các nớc phát triển có những công ty chuyên tìm kiếm, phát hiện
những chuyên gia, những ngời có khả năng đặc biệt hoặc có trình độ chuyên
môn cao để cung ứng cho các doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể đa ra
những yêu cầu, tiêu chuẩn tay nghề, kỹ năng, mức lơng cùng các chính sách
đãi ngộ khác và trả phí dịch vụ cho công ty dịch vụ tìm ngời. Công ty này sẽ
tìm đúng loại lao động mà doanh nghiệp cần.
f. Các hiệp hội nghề nghiệp.
Khi doanh nghiệp cần tuyển các chuyên viên kế toán, tài chính, luật s
hay một chuyên viên kỹ thuật.. thì có thể liên hệ với tổ chức hiệp hội nghề
nghiệp của chuyên ngành đó để nhờ giới thiệu với các hội viên và có thể
tuyển đợc những ngời đúng theo chuyên ngành cần ngời.
g. Thông qua sự giới thiệu của nhân viên.
Thông qua sự giới thiệu của nhân viên, doanh nghiệp có thể tuyển đợc
ngời phù hợp với công việc còn trống. Lợi điểm của phơng pháp này là tiện
11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
lợi, nhanh chóng, chi phí thấp, tuy nhiên cần đề phòng nhân viên quá đề cao

ngời do họ giới thiệu
h. Dịch vụ Internet
Dịch vụ internet là một phong pháp tuyển mộ rất mới lạ đối với các
doanh nghiệp ở nớc ta. Chỉ mới vài năm nay. Mọi ngời mới đợc biết đến dịch
vụ này. Nên công việc thông báo tuyển dụng qua internetcũng mới chỉ xuất
hiện ở một số doanh nghiệp.
Phơng pháp này sẽ tiết kiệm đợc nhiều chi phí và có quy mô của môi
trờng thông tin lớn. Song số lợng ngời tìm việc thông qua dịch vụ này còn rất
hạn chế.
Phơng pháp này rất có thể đạt đợc biết đến nhiều trong thời gian tới.
Nh vậy, tuỳ theo loại lao động cần tuyển, tuỳ theo nguồn tuyển dụng mà
doanh nghiệp lựa chọn áp dụng phơng pháp tuyển dụng phù hợp để vừa tiết
kiệm chi phí, vừa tuyển đợc đúng đối tợng phù hợp với công việc.
3. Tiến trình chọn nhân viên.
Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lợc sử
dụng nhân sự, định hớng viễn cnảh của công ty, và bầu không khí văn hoá
của công ty. Việc tuyển chọn nhân viên phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây
Khả năng nhân cách
Khả năng chuyên môn
Khả nang giao tế
Khả năng lãnh đạo nếu tuyển chọn cấp quản trị
Do đó, chúng ta không cần phải chú ý đến các dữ liệu khác không phù
hợp với định hớng viễn cảnh của công ty nh phân biệt quốc tịch, chủng tộc.
Giới tính hay tôn giáo của ứng viên.
Các tiêu chuẩn còn thuỳ thuộc vào tính chất của từng công việc cụ thể.
Nh vậy, có thể nói. Hiệu quả của tuyển chọn phụ thuộc vào rất nhiều vào két
quả của tuyển dụng, tuyển mộ. Bởi nếu các hoạt động tuyển dụng lao động
đợc thực hiện tốt thì doanh nghiệp sẽ không có đủ ứng viên cả về số lợng và
chất lợng để tuyển chọn.
12

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Quá trình tuyển chọn dựa trên cơ sở là bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc. Những ứng viên nào hội đủ những tiêu chuẩn do bản tiêu
chuẩn công việc đề ra thì sẽ đợc chọn và những ngời không hợp sẽ bị loại.
3.1. Tiến trình tuyển chọn nhân sự.
Sơ đồ 2.a.b. Sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát tiến trình tuyển
chọn nhân viên. Tuy nhiên trên thực tế tuỳ theo đặc điểm, tính chất của môi
trờng, ngành kinh doanh và cua doanh nghiệp mà thứ tự các bớc có thể thay
đổi thứ tự hoặc bỏ qua một số bớc nào đó.
Trớc khi tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên, các công ty chuẩn bị rất kỹ.
Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất nh tiền bạc, phòng ốc, các mẫu
trắc nghiệm, phỏng vấn, các công ty còn rất chú ý đến bản mô tả chi tiết tiêu
chuẩn công việc. Nếu có những chi tiết nào cha hoàn tất, cần bổ xung kịp
thời.
Nhờ có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc mà các cấp
quản trị biết sẽ cần loại ứng viên có những tiêu chuẩn nào, và soạn thảo các
mẫu trắc nghiệp phỏng vấn thích hợp.
13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sơ đồ 2: Tiến trình tuyển chọn nhân sự
Nguồn: Tack Halloran (persanel and human resau rce management 1986)
Qua sơ đồ ta thấy quá trình tuyển chọn nhân sự bao gồm phỏng vấn sơ
bộ, trắc nghiệm, phỏng vấn sâu, trắc nghiệm su tra lý lịch, khám sức khoẻ,
quyết định tuyển chọn. Tiến trình có khác nhau về các bớc và có thể áp dụng
phù hợp với hiệu quả đối với công ty này nhng không là phơng ánn tốt nhất
đời sống công ty kia, vì vậy tiến trình tuyển chọn nhân sự luon cần phải đợc
xem xét kỹ lỡng trớc khi đi vào áp dụng.
14
ứng viên dự tuyển
Phỏng vấn sơ bộ

Xem xét đơn xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
Đánh giá lý lịch và bằng cấp
Khám sức khoẻ
Quyết định tuyển chọn
Ngời đợc tuyển
Môi trờng bên ngoài
Môi trờng bên trong
ứng
viên
bị
loại
bỏ
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
3.2. Các bớc trong tiến trình tuyển chọn.
3.2.1. Xem xét hồ sơ xin việc.
Bớc đầu trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ xin
việc do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do công ty soạn thảo. Phòng
nhân sự sẽ đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty không.
Đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì mẫu đơn càng thiếtt kế khoa
học và chi tết,công ty càng tiết kiệm thời gina để chọn lựa ứng viên. Mẫu đơn
này có hiệu qủa hơn là bản lý lịch. Mẫu đơn này sẽ khám phá ra ứng viên nào
có trình độ thực sự. Đói với mỗi công ty khác nhau thì thông tin chi tiết
tuyển chọn cho các vị trí khác nhau là khác nhau. Thông tin mà ứng viên
điền vào khoảng trống đợc đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả
tiêu chuẩn của công ty có phù hợp với yêu cầu của công nty không xét về mặt
hình thức của đơn vị việc nh trình bày sạch sẽ, rõ ràng có logic, chữ viêt,
cách sử dụng từ, hành văn... Chỉ nên áp dụng để tuyển lựa các nhân viên hành
chính hoặc nghiệp vụ nghiên cứu. Đối với công nhân cơ khí hoặc tạp vụ khác

nhiều khi kết quả ngợc lại. Nhiều ngời thợ làm giỏi nhng khi viết lại chẳng ra
gì. Cũng có ngời ăn nói tốt (chọn ngời bán hàng) nhng khi viết lại không hay
nếu không nói là dở.
Với các tiêu chuẩn ở nội dung đơn xin tuyển dụng nh trình độ học vấn,
trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới
tính, tình trạng gia đình, tình trạng nghĩa vụ quân sự và hạnh kiệm (ke,f theo
giấy khen, bằng khen và các giấy tờ liên hệ đến chi tiết trên đây.
Sau khi duyệt xét, chúng ta nên chia ra làm nhiều hạng hoặc thậm chí
3 hạng. Hạng A khá, tốt hoặc đủ điều kiện. Hạng B trung bình, nghi ngờ, có
thể chấp nhận. Hạn C yếu kém, nên loại (so với tiêu chuẩn và yêu cầu công
việc đòi hỏi).
Với mẫu đơn càng đợc thiết kế khoa học và chi tiết công ty cầng tiết
kiệm về thời gian và càng biết chính xác hơn về các ứng viên.
15
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
3.2.2. Trắc nghiệm.
Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết, trí thông mình, các khả
năng đặc biệt của ứng viên tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên,
các thành tích cá nhân và sở thích của họ. Kiến thức chuyên môn với khả
năng nhận thức cũng sẽ đợc làm rõ thông qua các mẫu trắc nghiệm này, nhng
cũng có những giới hạn riêng của mỗi phơng pháp khác nhau. Sau đây chúng
ta xét cụ thể tiến những lợi điểm và giới hạn.
a. Lợi điểm
Phơng pháp trắc nghiệm đem lại cho công ty lợi điểm nh sau:
a
1
- Tiên đoán ứng viên có thể thành công việc làm tới mức độ nào.
a
2
- Khám phá đợc những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên,

mà có thể chính ứng viên cũng không hề biết.
a
3
- Kết quả chính xác hơn phơng pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần
nào, thành kiến hay khuynh hớng của ngời phỏng vấn.
a
4
- Giúp cho công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm đợc các sắc thái đặc
biệt về cá tính, cũng nh các khiếu tiềm ẩn của các ứng viên.
a
5
- Giúp tìm ra đợc những ứng viên có những đặc điểm giống nhau,
hoặc ít ra không dị biệt quá để xếp ho làm việc chung cùng một lĩnh vực. Tạo
cho nhân viên có dịp phát triển nhanh mới quan hệ và có những nguyên tắc
làm việc nhóm.
a
6
- Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển đợc ngời có năng suất
lao động cao.
b.Mục đích.
Phơng pháp này có rất nhiều mục đích, tuỳ theo ngời sử dụng vạch
ra.Riêng trong lĩnh vực quản trị nhân lực, áp dụng phơng pháp này không
ngoài mục đích có đợc ngời thích hợp với công việc đợc giao, nhờ vậy công
ty sẽ đạt đợc kế quả nh sau:
b
1
- Giảm bớt chi phí về huấn luyện, vì khi biết khả năng khiếu của
họ, công ty chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện
ngời mà không biết họ có năng khiếu gì.
16

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
b
2
- Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của
nhân viên.
b
3
- Rút ngắn thời gina tập sự của nhân viên.
b
4
- Nhân viên đợc thăng thẳng một cách hợp lý.
b
5
- Nhân viên đợc giao cho việc đúng khả năng.
b
6
- Giảm bớt đợc tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi
việc do không thích hợp với côngn việc.
c. Những giới hạn của phơng pháp trắc nghiệm.
Phơng pháp trắc nghiệm dã đợc ứng dụng từ lâu, nhng hiện nay cũng
cha có một loai tắc ng hiệm nào hay một chơng trình trắc nghiệm đợc cho là
hoàn hảo, nên phơng pháp trắc nghiệm sẽ có giá trị tơng nđối và cần phải
phối hợp với những phơng pháp khác nh phỏng vấn, quan sát... nếu muốn đi
đến kết luận chính xác.
c
1
- Một loại trắc nghiệm của bất cứ ứng viên nào dù đạt ở mức độ cao
cũng cha chắc đa đến một sự suy đóng chính xác hoàn toàn về khả năng, tài
khéo léo, bảo tính... của ứng viên đó.
c

2
- Phơng pháp trắc nghiệm không cho biết tại sso ứng viên đạt đợc
một số điểm nào đó. Chỉ cho biết là đạt đợc số điểmm đó thôi.
c
3
- Phơng pháp trắc nghiệm chỉ mang lại kết quả tốt khi nào những
ứng viên cung cấp phải rõ ràng và tơng đói chính xác.
c
4
- Tuỳ trình đọ của ngời viết trắc nghiệm, mà các bản trắc nghiệm có
đợc viết, soạn thảo hợp lý với yêu cầu công việc, dễ hiểu với ứng viên không.
d. Phơng pháp trắc nghiệm.
d
1
. Trắc nghiệm viết.
Một hình thức thông th ờng là yêu cầu ứng viên trả lời câu hỏi trong
bài thi. Phơng pháp này giúp cho trắc nghiệm viên biết đợc ứng viên.
Nói trên có các tính nh thế nào. Nh dối trá, hay tranh chấp, thành thật, yếu
đuối, bạo động
d. Trắc nghiệm bằng phỏng vấn.
Đây là hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi có thể dựa trên phơng pháp
trắc nghiệm viết. Phơng pháp này giúp trắc nghiệm viên tìm đợc thái độ, t
17
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
cách và phần nào cá tính của ứng viên trực tiếp. Phơng pháp này có thể đa
đến kết quả có tính cách chủ quan hơn, thực hiện phức tạp hơn với trắc
nghiệm viết.
d3. Trắc nghiệm bằng các loại máy móc, thiết bị.
Bằng các phơng tiện máy móc, thiết bị sẽ giúp cho trắc nghiệm viên
trắc nghiệm đợc về những mức độ suy luận thông qua phim ảnh, máy vi tính,

những hình vẽ
Những câu hỏi này sẽ đợc trả lời một cách gián tiếp khi kết thúc quá
trình theo dõi. Đây là loại hình trắc nghiệm có khuynh hớng nghiên cứu về
tâm lý.
e. Phân loại trắc nghiệm:
Hiện nay có nhiều loại trắc nghiệm đang đợc áp dụng thuộc nhiều loại
lĩnh vực khác nhau. Song tuỳ thuộc vào các mục đích khác nhau mà các trắc
nghiệm viên sẽ lựa chọn phơng pháp trắc nghiệm phù hợp nhất đối với quá
trình tuyển chọn nhân viên khác nhau.
Sau đây ta có thể thấy đợc các kiểu trắc nghiệm đợc phân thành:
- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát.
- Trắc nghiệm tâm lý.
- Trắc nghiệm về mức độ thông minh.
- Trắc nghiệm về cá tính.
- Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu.
- Trắc nghiệm về khả năng vận dụng đầu óc và cơ bắp.
- Trắc nghiệm khả năng nhận thức.
- Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp.
- Trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể.
- Trắc nghiệm sử dụng thuốc.
Trong tất cả các loại trắc nghiệm trên, có những loại trắc nghiệm mà ở
nớc ta cha áp dụng bao giời, và nhà quản trị muốn tìm hiểu lĩnh vực gì của
ứng viên, thì vấn đề lựa chọn loại thi trắc nghiệm thích hợp nhất phối hợp
những bài có sẵn hay sáng tạo là rất cần thiết.
18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
3.2.3 Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi phân loại và đánh giá sơ bộ hồ sơ của các ứng viên để loại bỏ
những ngời không đáp ứng yêu cầu của cá chức danh cần ngời. Công ty
thông báo cho các ứng viên tham gia giai đoạn phỏng vấn sơ bộ. Đây là lần

đầu ứng viên đợc tiếp xúc với công ty một cách chính thức, do đó các tiếp
viên cần phải tế nhị. Tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm
tởng xấu về công ty.
Ngời tiếp viên cần có những điều kiện sau: cởi mở, vui vẻ, thành thật
và đầy thiện chí trong công việc giải thích và hớng dẫn ứng viên, am tờng
tâm lý, có kiến thức tổng quát về mọi mặt hoạt động của công ty, có khả
năng giao tế nhân sự, có t cách và phục vụ sắc đẹp, gọn gàng. Đây là giai
đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu. Sau khi phỏng
vấn về cá tính và nhân cách phỏng vấn viên có thể hỏi thẳng một số câu hỏi
về chuyên môn một cách tổng quát để đánh giá các ứng viên. Có thể có
những ứng viên có trình độ kỹ năng giỏi nhng không thuộc lĩnh vực cần
tuyển ngời. Ngời phỏng vấn có thể chuyển ngời này tới nơi cần anh ta hoặc
có thể tuyển vào đợt sau chứ không loại ngay.
3.2.4 Phỏng vấn sâu.
Phỏng vấn sâu là một phơng pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ
tuyển chọn của bất cứ một xí nghiệp hay tổ chức nào. Khác với phơng pháp
trắc nghiệm, phỏng vấn sâu đợc sử dụng để chọn lựa một ứng viên thích hợp,
dù ứng viên này sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay một công việc nào đấy từ cấp
thấp cho đến cấp chỉ huy.
a. Mục đích của phơng pháp phỏng vấn sâu
Khi công ty muốn phối hiểm lại tất cả các dữ kiện mà ứng viên đã
cung cấp thuộc nhiều loại lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa
chọn và có thể yêu cầu ứng viên bổ túc một số tài liệu còn thiếu để cho ứng
viên có thể chứng minh tính trung thực của mình.
19
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Ngoài mục đích trên, cuộc phỏng vấn sâu còn mang nhiều ý nghĩa
quan trọng khác sau đây.
- Để cho ứng viên và cấp chỉ huy trong tơng lai có dịp gặp gỡ và hiểu
biết nhau hơn.

- Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối
với công việc sau này không.
- Đánh giá một cách trực tiếp sâu sắc bên ngoài của ứng viêdoanh
nghiệp nh cách ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói cũng nh thái độ và tác phong
của nhân viên.
- Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng nh tâm lý
của ứng viên nh ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi đối với hoàn cảnh, trí phán
đoán, có suy luận, trí tởng tợng, tình cảm, tham vọng.
b. Bộ phận đảm nhiệm công việc phỏng vấn.
b1. Giám đốc nhân sự hoặc trởng phòng nhân sự/nhân viên
Đối với chức vụ tơng đối cao nh trởng phòng hay chuyên viên thì
phỏng vấn thờng do giám đốc nhân sự đảm nhiệm, vì ông ta là ngời có
chuyên môn, biết nhiều về vấn đề của công ty cũng nh chính sách, khung
cảnh chung của xí nghiệp.
Trởng phòng nhân sự/nhân viên chỉ nên phỏng vấn các ứng viên ứng
cử chức vụ chuyên môn trở xuống. Trởng các bộ phận chuyên môn nên đợc
phỏng vấn sâu vì họ mới có trình độ chuyên môn để tuyển đúng ngời mà họ
đang cần.
b2. Tổng giám đốc
Đối với một số loại công việc hay chức vụ cao và quan trọng thờng
quyết định tuyển chọn vẫn ở nơi vị giám đốc vì những ngời này thờng làm
việc trực tiếp với giám đốc sau này. Tổng giám đốc là ngời chịu trách nhiệm
phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu.
b3. Vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên.
Đối với các ứng viên đợc tuyển dụng vào các công việc hay chức vụ
thấp thì vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là hay
20
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
nhất, bởi ông hiểu rõ cần tuyển loại nhân viên nào nhất, và ông là ngời biết rõ
ứng viên nào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của công ty.

b4. Chuyên viên phỏng vấn
Để tránh những khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, các
công ty thờng đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp. Công việc này rất cần
thiết vì khi đợc huấn luyện, những phỏng vấn viên này có thể rút trả đợc
những điểm chính yếu cần phải biết, cần phải chiêm dịch, cần phải phối hợp
và chứng minh, cũng nh tránh đợc những lầm lẫn, để đi đến nhận xét khách
quan về một ứng viên.
c. Vai trò của phỏng vấn viên
c1. Chuẩn bị cuộc phỏng vấn
Để cho cuộc phỏng vấn đạt đợc kết quả tốt thì phỏng vấn viên cũng
nh ứng cử viên đều phải chuẩn bị chu đáo.
Với ứng viên thì những giấy tờ, tài liệu liên hệ đến kinh nghiệm làm
việc trong quá khứ, tác phẩm, khai sanh, hôn thú và tất cả những giấy tờ cần
thiết khác để chứng minh các dữ kiện đã ghi trong hồ sơ. Với phỏng vấn viên
thì những vấn đề thắc mắc về hồ sơ cần đợc làm sáng tỏ, các tài liệu và vận
dụng để trình bày cho ứng viên xem nh: khế ớc, hình ảnh, phiếu điều kiện
làm việc và đọc kỹ hồ sơ để có khái niệm tổng quát về một ứng viên tr ớc
khi phỏng vấn.
c2. Không khí buổi phỏng vấn
Để một buổi phỏng vấn đợc diễn ra tốt đẹp và thoải mái thì tất cả ngời
phỏng vấn và ứng viên đều hiểu rằng phỏng vấn không phải đi nhận xét và bị
nhận xét, mà ngợc lại ứng viến đến để thăm dò cũng nh tìm hiểu về công ty
và những điều kiện làm việc của công ty nên phỏng vấn viên và ứng viên
không nên làm việc trong một tình trạng căng thẳng. Chính vì vậy, nên để
cho cuộc phỏng vấn thành công, thì không nên đặt cuộc phỏng vấn trong tinh
thần thi tuyển.
c3. Những hớng dẫn trong vấn đề đặt câu hỏi
21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Để cho cuộc phỏng vấn đạt đợc những kết quả chính xác, phỏng vấn

viên cần phải nắm vững những điểm sau đây:
- Biết rõ mục tiêu của cuộc phỏng vấn.
- Hiểu rõ lĩnh vực muốn tìm hiểu.
- Đặt những câu hỏi chính xác và ngắn gọn.
- Giúp ứng viên có cơ hội diễn tả những gì mà họ muốn trình bày.
- Nêu điều hớng và khởi dẫn các câu hỏi hợp lý để các ứng viên trả lời
và buộc phải trả lời nh:
* Những yếu tố liên quan đến quá trình nghề nghiệp của ứng viên.
* Những yếu tố liên quan đến những cơ sở và công việc mà ứng viên
đã làm việc và đang xin tuyển vào.
* Những yếu tố liên quan đến trình độ học vấn của ứng viên.
* Những yếu tố liên quan đến nhân sinh quan của ứng viên.
d. Thời gian phỏng vấn.
Phỏng vấn viên cần thuyên chuyển thời gian cần thiết cho thích hợp.
Có thể loại bỏ ứng viên kém sau 15 đến 20 phút, nhng đối với những ứng
viên xuất sắc thì khoảng thời gian có thể dài tới đến 45 - 50 phút, để có thể
đánh giá chính xác cũng nh một ý niệm chắc chắn về ứng viên này, nhng
cũng không nên kéo dài thời gian quá vì dễ gây nhàm chán cho cả hai phía.
e. Phân loại phỏng vấn
Có nhiều loại phỏng vấn khác nhau. Nhng cơ bản chỉ có hai loại phỏng
vấn thờng đợc áp dụng phổ biến trong việc tuyển chọn nhân viên đó là:
phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn không hớng dẫn trớc.
e1. Phỏng vấn theo mẫu.
Bảng phỏng vấn dựa vào những câu hỏi đã đợc soạn thảo và áp dụng
cho mọi ứng viên. Phơng pháp này rất hữu hiệu khi ta muốn tuyển nhiều ứng
viên vào cùng một công việc, và nhất là khi công ty không có đủ thời gian để
phỏng vấn sâu.
e2. Phỏng vấn không theo mẫu.
22
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Trong trờng hợp phỏng vấn viên muốn tìm hiểu sâu về vấn đề nào đó
hoặc đối với vài chi tiết mà nếu phỏng vấn viên hỏi trực tiếp, thì ứng viên có
thể không trả lời, hay trả lời miễn cỡng, không thật Trong tr ờng hợp này
thì phỏng vấn viên dùng phơng pháp hỏi gián tiếp. Tức là phỏng vấn viên
điều chỉnh, hớng câu chuyện xung quanh những gì ông ta muốn biết.
f. Phơng pháp phỏng vấn
Có các loại phơng pháp phỏng vấn sau đây.
- Phỏng vấn hội đồng.
- Phỏng vấn căng thẳng
- Phỏng vấn mô tả hành vi.
- Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm
Tuỳ thuộc vào các vị trí cần ngời trong công ty mà sử dụng các phơng
pháp phỏng vấn khác nhau, sao cho thích hợp nhất.
g. Những đề nghị thực tiễn.
Bảng 1: Những việc cần làm và không nên làm trong phỏng vấn.
Những việc cần làm Những việc không đợc làm
1. Đọc bản mô tả công việc trớc khi
phỏng vấn.
2. Cấu tạo cuộc phỏng vấn dựa trên
bản phân tích công việc. Các câu hỏi
phải gắn liền với công việc và phải
chuẩn bị trớc.
3. So sánh những việc đặc điểm cá
nhân của ngời đợc phỏng vấn với
những yêu cầu của công việc.
4. Chú thích và ghi lại những gì mà
ứng viên đã nói. Cho ứng viên xem
những nội dung đã đợc ghi.
5. Cần dành một khoảng thời gian
trống giữa các cuộc phỏng vấn để

1. Ngắt ngang lời ứng viên, chế nhạo
hay cắt bỏ ý kiến, hay có bất cứ hành
động khiếm nhã nào.
2. Có những định kiến trong suốt
cuộc phỏng vấn. Để dành phán quyết
cho tới khi kết thúc cuộc phỏng vấn.
3. Nói quá nhiều, ngăn cản ứng viên
nói. Cố gắng hớng dẫn mà không
lãnh đạo về nội dung trao đổi.
4. Quá nhấn mạnh vào những thông
tin tiêu cực của ứng viên.
5. Không so sánh ứng viên với những
ngời đã đợc phỏng vấn trớc.
23
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
xem lại các ghi chép và đa ra một
quyết định về ứng viên đã dợc phỏng
vấn.
3.2.5 Kiểm tra, xem xét lại lý lịch
Sau khi đã qua trắc nghiệm và phỏng vấn, nhà quản trị kiểm tra lại tất
cả những điều mà ứng viên đã trình bày có đúng sự thật không, và nhà quản
trị cũng tìm hiểu thêm về ứng viên qua một ngời nào đó.
Phơng pháp này tơng đối hữu dụng vì những ngời đợc hỏi thờng khách
quan, thẳng thắn. ở Việt Nam, thì phơng pháp này rất khó, bởi tính đố kỵ,
duy tình cảm, dẫn đến chi phối câu trả lời.
3.2.6 Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng:
Có những công ty tuyển dụng song mới cho ứng viên đợc tuyển đi
khám sức khoẻ, nhng có những công ty cho khám sức khoẻ song mới có
quyết định vì sợ nhân viên không đủ điều kiện về sức khoẻ để làm việc.
Tiến trình khám sức khoẻ song mới tuyển dụng có vẻ hợp lý hơn vì họ

sẽ đợc tìm ngời có đầy đủ điều kiện về chuyên môn cũng nh sức lực, đảm bảo
công việc.
4. Quá trình bố trí sử dụng lao động
4.1 Những cơ sở căn cứ cho quá trình bố trí ngời sử dụng lao động.
Bố trí sử dụng lao động có hai loại là: bố trí mới và bố trí lại để quá
trình bố trí đợc tốt nhất thì những căn cứ để bố trí là cần thiết nh: bản mô tả
công việc, yêu cầu công việc là phần then chốt của một chơng trình bố trí và
quản lý nguồn nhân lực hiệu quả. Đây là những tài liệu quan trọng cho những
nhà quản trị hiểu rõ hơn tại sao lại bố trí lao động nh thế này và ngời đảm
nhiệm công việc này cần có những tiêu chuẩn, yếu tố nh thế nào để thực hiện
công việc.
Những tài liệu này là nền tảng đảm bảo cho sự nhất quán trong quá
trình bố trí sử dụng lao động và phơng thức quản lý ngời lao động.
24
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Với bản mô tả công việc thì những nhiệm vụ, bổn phận và trách nhiệm
của một công việc với bản mô tả công việc ta xác đinh ra đợc cần phải làm
gì, làm việc đó ở đâu, ứng viên nào có thể đáp ứng công việc đó tốt nhất.
Với bản yêu cầu chuyên môn giúp cho nhà quản trị liệt kê đợc những
kiến thức, kỹ năng và năng lực mà các cá nhân cần có thể để hoàn thành đợc
công việc, nếu nh họ đợc giao nhận. Những yếu tố đòi hỏi bao gồm trình độ
học vấn, kinh nghiệm, yêu cầu vè kỹ năng của công việc, các điều kiện làm
việc và những mối nguy hiểm của công việc cho phép xác định đợc khả năng
đáp ứng của những ứng viên là nh thế nào.
Nhìn từ một góc độ tổng quát, ta có thể thấy đợc, quá trình bố trí sử
dụng lao động dờng nh đơn giản hơn đối với các nhà quản trị nói chung,
quản trị nhân sự nói riêng. Quá trình bố trí sử dụng lao động sẽ đợc tiến hành
khi công việc tuyển dụng, tuyển chọn lao động sẽ đợc tiến hành khi công
việc tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên đã thành công. Khi mà ngời lao động
đã đợc trải qua rất nhiều các bớc của tiến trình tuyển chọn. Tuyển dụng nắm

bắt rất kỹ lỡng. Kết quả tuyển dụng tốt sẽ mang lại cho doanh nghiệp những
con ngời có phẩm chất tốt về chuyên môn cũng nh kỹ thuật, từ đó công việc
phân công, sắp xếp bố trí lao động sẽ diễn ra đơn giản và khoa học hơn rất
nhiều.
4.2 Ra quyết định chính thức về bố trí và sử dụng lao động
Sau khi nhận xét và đánh giá thông tin về những ngời đợc chọn qua
các bớc tuyển chọn, và thông qua sự so sánh kỹ lỡng giữa các ứng viên trên
căn cứ mô tả, yêu cầu của công việc. Nhà quản trị sẽ ra quyết định cuối cùng
về phân công và bố trí sử dụng lao động đối với mỗi ứng viên khác nhau, nhà
quản trị sẽ chịu trách nhiệm về thành tích của ngời nhân viên này. Chính vì
vậy nên ra quyết định bổ nhiệm cuối cùng là một khâu mà lụôn đợc các nhà
quản trị tính toán thật kỹ lỡng.
5. Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng lao động
5.1 Lợi ích
25