Chiến lược phát triển Trung tâm ứng dụng tiến bộ khoa học và công nghệ Lạng Sơn đến năm 2020

1


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




NGUYỄN THỊ HÀ





CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRUNG TÂM ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ
CÔNG NGHỆ LẠNG SƠN ĐẾN NĂM 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014



2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




NGUYỄN THỊ HÀ





CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRUNG TÂM ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ
CÔNG NGHỆ LẠNG SƠN ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH




NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI




Hà Nội – 2014

MỤC LỤC

3
Trang
Danh mục các chữ viết tắt
i
Danh mục các bảng
ii
MỞ ĐẦU
1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
7
1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
7
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
7
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến lược

8
1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược
9
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
9
1.2.1. Xác định sư mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức
9
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và mô trường ngành
11
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong của tổ chức
17
1.2.4. Dự tính và lựa chọn chiến lược
22
1.3. Các giải pháp chiến lược
22
1.3.1. Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình
22
1.3.2. Các giải pháp chiến lược phát triển
23
1.3.3. Các giải pháp chiến lược trong chu kỳ ngành
24
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA TRUNG
TÂM ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ LẠNG SƠN

27
2.1. Tổng quan về Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN tỉnh Lạng Sơn
27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ

29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, nhân sự
30
2.1.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật, phạm vi, lĩnh vực hoạt động chính
31
2.1.5. Những hoạt động chính trong 5 năm gần đây (giai đoạn 2008 – 2013)
33
2.1.6. Nguồn thu và cơ chế tài chính
39
2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn
41
2.3. Phân tích môi trường
41
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
41

4
2.3.2. Phân tích môi trường vi mô- môi trường địa phương, ngành
50
2.3.3. Phân tích nội bộ Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn
54
2.3.4. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu qua ma trận SWOT
56
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM
ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ĐẾN NĂM 2020.
60
3.1. Các mục tiêu chiến lược của Trung tâm ứng dụng tiến bộ Khoa học và công
nghệ Lạng Sơn
60
3.2. Các phương án chiến lược

60
3.2.1. Phối hợp S/O
60
3.2.2 Phối hợp S/T
62
3.2.3 Phối hợp W/O
62
3.2.4 Phối hợp W/T
64
3.3. Phương án chiến lược phát triển cho Trung tâm đến năm 2020
64
3.4. Các giải pháp chủ yếu để triển khai chiến lược
65
3.4.1. Giải pháp công nghệ
65
3.4.2. Giải pháp tạo vốn
66
3.4.3. Giải pháp đầu tư
66
3.4.4. Giải pháp sản phẩm
66
3.4.5. Giải pháp khuyếch trương
67
3.4.6. Giải pháp cạnh tranh
68
3.4.7. Giải pháp nhân sự
68
3.5. Các chương trình hành động tổng quát
69
3.5.1. Chương trình đầu tư

69
3.5.2. Chương trình tạo vốn
70
3.5.3. Chương trình củng cố và mở rộng thị trường
70
3.5.4. Chương trình sản xuất
70
3.5.5. Chương trình nhân sự
70
3.6. Tổ chức đánh giá và kiểm tra chiến lược
71
3.6.1. Tổ chức thực hiện
71
3.6.2. Đánh giá kiểm tra chất lượng
71

5
KẾT LUẬN
73
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
74

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
KHCN
Khoa học và công nghệ
KHKT
Khoa học kỹ thuật

NCPT
Nghiên cứu và phát triển
UBND
Ủy ban nhân dân























6

DANH MỤC CÁC BẢNG

Tên bảng
Trang
Bảng 1.1. Ma trận SWOT
20
Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự của Trung tâm ứng dụng tiến bộ
KHCN Lạng Sơn
31
Bảng 2.2. Số lượng đề tài, dự án nghiên cứu khoa học do Trung
tâm thực hiện các năm 2010 – 2014
37
Bảng 2.3. Khái quát tình hình Thu của Trung tâm ứng dụng tiến
bộ KHCN Lạng Sơn từ 2010 - 2013
40
Bảng 2.4. Khái quát tình hình Thu của Trung tâm ứng dụng tiến
bộ KHCN Lạng Sơn từ 2010 - 2013
40
Bảng 2.5. Ma trận SWOT cho Trung tâm ứng dụng tiến bộ
KHCN Lạng Sơn
57

7


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong những năm qua, khoa học và công nghệ (KHCN) tỉnh Lạng Son đã
có những đóng góp tích cực vào phát triển kinh tế - xã hội, giữ vững an ninh,
quốc phòng và bảo vệ môi trường sinh thái của tỉnh.
Tuy vậy, nhìn chung lực lượng KHCN của Lạng Sơn vẫn còn nhỏ bé,
đóng góp của KHCN vào phát triển kinh tế - xã hội còn hạn chế. Đặc biệt, trong
giai đoạn sắp tới, trước yêu cầu mới về phát triển kinh tế - xã hội và những thách
thức mới do bối cảnh quốc tế, khu vực và trong nước đặt ra cho tỉnh, KHCN cần
phải trở thành yếu tố then chốt trong quá trình xây dựng năng lực phát triển của
tỉnh để từng bước vượt qua tình trạng tỉnh nghèo, rút ngắn dần khoảng cách so
với trình độ phát triển chung của cả nước, giữ gìn và phát huy bản sắc văn hoá
các dân tộc, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân.
Trong xu thế khoa học và công nghệ đang phát triển như vũ bão. Sự phát
triển nhanh chóng của KHCN cùng với xu thế mở cửa, hội nhập kinh tế thế giới
đòi hỏi các tổ chức nghiên cứu, ứng dụng KHCN nói chung, Trung tâm ứng
dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn nói riêng cũng phải có những tiến bộ không
ngừng về mọi mặt để tồn tại và phát triển.
Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN tỉnh Lạng Sơn được thành lập từ cuối
năm 2003. Trung tâm là đơn vị duy nhất trong tỉnh thực hiện chức năng nghiên
cứu, triển khai ứng dụng các kết quả nghiên cứu, các tiến bộ KHCN vào sản

xuất và đời sống trên địa bàn tỉnh. Từ khi thành lập đến nay, Trung tâm đã thực
hiện đúng chức năng của mình và bước đầu đã thu được những kết quả nhất
định trong hoạt động của đơn vị. Tuy nhiên, trước những đòi hỏi về việc tăng
cường thúc đẩy ứng dụng tiến bộ KHCN vào phục vụ sản xuất và đời sống theo
định hướng phát triển kinh tế - xã hội của Tỉnh trong bối cảnh: trên thế giới,

8
khoa học và công nghệ phát triển như vũ bão, trong nước, Nhà nước chủ trương
chuyển đổi các đơn vị sự nghiệp KHCN công lập sang hoạt động theo cơ chế tự
chủ, tự chịu trách nhiệm về bộ máy và tài chính. Trung tâm ứng dụng tiến bộ
KHCN Lạng Sơn cần tìm ra được những giải pháp hữu hiệu để thực hiện tốt
chức trách nhiệm vụ của tổ chức, nhằm khẳng định vai trò, vị thế là cầu nối
chuyển giao tiến bộ KHCN tại địa phương, góp phần phát triển kinh tế - xã hội
của tỉnh. Đồng thời xây dựng và phát triển để tổ chức ngày càng lớn mạnh về
mọi mặt, đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn sắp tới.
Trước chủ trương chuyển đổi sang hình thức hoạt động tự chủ về tổ chức
và tài chính, Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn chưa có sự nghiên
cứu đề ra các giải pháp cho đơn vị trên cơ sở vận dụng cơ sở lý luận về chiến
lược phát triển.
Như vậy, hiện nay Trung tâm chưa có chiến lược phát triển tổng thể của
đơn vị. Hàng năm, Trung tâm hoạt động theo Kế hoạch do đơn vị xây dựng, đề
xuất và được cơ quan có thẩm quyền phê duyệt.
Việc thiếu một chiến lược phát triển, trong khi ngành hoạt động là lĩnh
vực KHCN đang có nhiều thay đổi to lớn, cùng với sự thay đổi về cơ chế chính
sách trong lĩnh vực này khiến Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn
không trách khỏi những lúng túng nhất định. Các kế hoạch hoạt động đề ra
không mang tính dài hạn, không giải quyết được những vấn đề cơ bản để giúp
Trung tâm tận dụng được các cơ hội, vượt qua các khó khăn để củng cố, phát
triển đơn vị ngày càng lớn mạnh, có năng lực đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu
cầu chuyển giao tiến bộ khoa học kỹ thuật, thực hiện tốt chức năng của đơn vị.

Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn là
cần phải xây dựng một chiến lược phát triển cho đơn vị.
Là một cán bộ đang công tác trong ngành khoa học của tỉnh Lạng Sơn,
với mong muốn được vận dụng những kiến thức đã tiếp thu được trong quá trình
tham gia chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh của Trường Đại học

9
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội vào thực tế của Trung tâm ứng dụng tiến bộ
KHCN Lạng Sơn để đưa ra các giải pháp thích hợp, góp phần vào sự phát triển
của Trung tâm, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Chiến lược phát triển của Trung tâm
ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu
Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao
gồm: chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Quốc gia, chiến lược phát triển
các ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các vùng lãnh thổ, chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lược thực sự được bắt đầu
nghiên cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX. Năm 1960, Ignor Ansoff đã cho
xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh.
Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học về
kinh doanh trong suốt những năm 1960. Hoạch định chiến lược đã trở thành một
chức năng quan trọng được thực hiện ở cấp cao trong các tổ chức có quy mô lớn
và quan điểm hoạch định chiến lược cho các đơn vị kinh doanh chiến lược
Các công cụ ra quyết định hoạch định chiến lược đã rất phát triển trong
khoảng thời gian từ những năm 1960 đến những năm 1970 để hỗ trợ cho việc
hoạch định các phương án chiến lược trong các tổ chức đa dạng hóa.
Năm 1980, Michael Porter đã đưa ra công trình nghiên cứu đầu tiên của
ông với nội dung đề cập đến lý thuyết về lợi thế cạnh tranh. Các công trình
nghiên cứu sau đó của ông đã được hoan nghênh rộng rãi và được sử dụng vào
các ngành kinh doanh. Đồng thời, đối với các nhà nghiên cứu nó cũng đóng một

vai trò rất quan trọng trong việc nghiên cứu một cách có hệ thống mối liên hệ
giữa một chiến lược hiệu quả và hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, đây không
phải là cách tiếp cận hoạch định chiến lược duy nhất. Từ năm 1990 đến nay,
quản trị chiến lược đã trở nên phổ biến trong quản lý và kinh doanh hiện đại.

10
Trên cơ sở nền tảng các nghiên cứu cơ bản về chiến lược, tại Việt Nam,
đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược và quản trị chiến lược với
nhiều mục đích sử dụng khác nhau. Một số nghiên cứu có thể được sử dụng như
giáo trình về quản trị chiến lược như: Quản trị chiến lược do PGS. TS Hoàng
Văn Hải chủ biên ( xuất bản năm 2010), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá
kinh tế của tác giả Đào Duy Huân (năm 2010), Giáo trình quản trị chiến
lược do PGS. TS. Ngô Kim Thanh chủ biên,…Các nghiên cứu này đã tập trung
vào việc khái quát về quản trị chiến lược, trình bày những công việc mà nhà
quản trị chiến lược cần thực hiện và cách thức thực hiện: phân tích môi trường,
hình thành chiến lược và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược,…
Trên cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược, đã có nhiều nghiên cứu về
chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh cho các tổ chức cụ thể. Tuy nhiên,
đến nay chưa có nghiên cứu nào về chiến lược phát triển cho Trung tâm ứng
dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu, hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược phát triển
để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm ứng dụng
tiến bộ KHCN Lạng Sơn.
Xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất các giải pháp thực thi chiến
lược cho Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn đến năm 2020 trên cơ sở
phân tích thực trạng chiến lược KHCN của đơn vị và quy hoạch phát triển kinh
tế - xã hội của Tỉnh, nền tảng KHCN của đất nước, khả năng tiếp cận với những
thành tựu KHCN của thế giới và khu vực.

Nhiệm vụ nghiên cứu
Để hoạt động có hiệu quả hơn trong thời gian tới, Trung tâm cần phải có
chiến lược phát triển của mình. Nhiệm vụ nghiên cứu là:

11
- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng, tác động đến hoạt
động của Trung tâm. Yếu tố nào là cơ hội? Yếu tố nào là thách thức?
- Phân tích những vấn đề nội tại của chính Trung tâm. Đâu là những điểm
mạnh và đâu là những điểm yếu của đơn vị?
- Chiến lược phát triển nào phù hợp với Trung tâm ?
- Điều kiện để thực hiện chiến lược đó?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là chiến lược phát triển của Trung tâm ứng dụng
tiến bộ KHCN Lạng Sơn.
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được giới hạn trong lĩnh vực ứng dụng
tiến bộ KHCN tại tỉnh Lạng Sơn, đặc điểm và tình hình hoạt động của Trung
tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn từ khi thành lập và đi vào hoạt động
(đặc biệt là trong giai đoạn 5 năm gần đây)
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp nghiên cứu
định tính là phương pháp chính được sử dụng để hoàn thành tiểu luận, trong đó
có sử dụng các mô hình phân tích như:
- Phương pháp phân tích môi trường qua mô hình PEST;
- Phân tích nội bộ;
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm qua ma trận SWOT;
Các phương pháp được kết hợp để từ đó xây dựng, lựa chọn chiến lược
phát triển đến năm 2020 cho Trung tâm.
6. Những đóng góp của luận văn
Đề tài nghiên cứu sẽ góp phần làm rõ hơn việc áp dụng lý thuyết về chiến
lược phát triển đối với việc xây dựng chiến lược phát triển cho một loại hình tổ

chức trong điều kiện và bối cảnh cụ thể, với những cơ chế hoạt động đặc thù
(đơn vị sự nghiệp tự chủ về tài chính, nhân lực những lại bị điều chỉnh bới các
quy định như đối với một đơn vị sự nghiệp, là cơ chế mới).

12
Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu có khả năng ứng dụng vào thực tiễn, là
tài liệu để cơ quan quản lý KHCN tham khảo, cũng như chính Trung tâm sử
dụng để đưa vào thực hiện.
7. Bố cục của luận văn
Nội dung của luận văn ngoài phần Mở đầu, phần Kết luận, tài liệu tham
khảo, gồm những chương sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển
- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược của Trung tâm ứng dụng tiến
bộ KHCN Lạng Sơn.
- Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển của Trung tâm ứng dụng tiến
bộ KHCN Lạng Sơn.

13




CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN

1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là
strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân
bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù.
Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận từ những khía cạnh khác nhau về
chiến lược, chẳng hạn:
“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các
tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó”. (Alfred Chandler)
“Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt
được những mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”. (General
Ailleret)
“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu,
chính sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể
thống nhất” (Quinn, 1980).
“Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ
nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức là

các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản
ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”.
(Bateman và Zeithaml, 1990)

14
“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”. (Dess và
Miller, 1993)
Theo quan điểm của Michael Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo Kenneth Andrews, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm
dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và
cả những mối đe dọa.
Vậy chiến lược là gì? Chiến lược của một tổ chức là một kế hoạch được
xây dựng một cách có ý thức nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế nổi bật trong
môi trường hoạt động. Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và
hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng
được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Chiến lược là hiểu được mục tiêu
của những hoạt động đang được thực hiện của tổ chức và tập trung vào việc lập
kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng
nguồn lực như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo
đảm những quyền lợi thiết yếu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức phải
khai thác được những điểm mạnh cơ bản của tổ chức đó (các nguồn lực và năng
lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường. Chiến lược là sự
xác định đúng vị trí của tổ chức, các mục tiêu, phương hướng hành động đảm
bảo sự thành công của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến
lược
Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt
được thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành động gắn kết với
nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững. Quản

trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn
với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài Quản trị chiến
lược gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro [2, tr.10].

15
Quản trị chiến lược được phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt
chẽ với nhau, đó là: hoạch định chiến lược; thực thi chiến lược; kiểm soát chiến
lược.
Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược
trên cơ sở nghiên cứu và dự báo thông tin cơ bản. Hoạch định chiến lược là một
loại hình lao động trí óc của con người, của nhà quản trị. Hoạch định chiến lược
nhằm vào một thời gian dài, thông thường là 5 năm trở lên, do vậy, nó phải dựa
trên cơ sở dự báo dài hạn. Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc phát
triển sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, xác định các cơ hội và nguy cơ,
chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải
pháp thích hợp để theo đuổi. Hoạch định chiến lược là phác thảo tương lai cho
tổ chức và vạch ra con đường để đạt được tương lai đó [2, tr.10].
Thực thi chiến lược nhằm triển khai các hoạt động để đạt mục tiêu chiến
lược. Thực thi chiến lược gồm: tái cấu trúc phù hợp với chiến lược, phân bổ
nguồn lực chiến lược, thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến khích thực thi chiến
lược, cải biến văn hóa theo hướng chiến lược, lãnh đạo thực thi chiến lược. Thực
thi chiến lược là việc biến dự tính chiến lược của tổ chức thành hành động và kết
quả. Hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược là công việc của toàn bộ đội
ngũ quản trị. Quá trình thực thi chiến lược có ảnh hưởng đặc thù đến mọi bộ
phận của cơ cấu tổ chức, từ những đơn vị hoạt động lớn nhất đến những nhóm
làm việc nhỏ nhất [2, tr.11].
Kiểm soát chiến lược nhằm đưa ra các điều chỉnh cần thiết để giữ đúng
định hướng chiến lược, đảm bảo chiến lược được thực thi đến cùng và tạo ra
thành công thực sự. Kiểm soát chiến lược bao gồm: kiểm soát chiến lược đã
hoạch định, kiểm soát quá trình thực thi chiến lược. Kiểm soát chiến lược là một

trong những nội dung thuộc chức năng kiểm soát của hoạt động quản trị. Kiểm
soát chiến lược là quá trình vừa kiểm tra các chỉ tiêu chiến lược, vừa theo dõi

16
các hoạt động chiến lược. Kiểm soát chiến lược liên quan đến 2 khâu cơ bản, đó
là nhận thức và phản ứng [2, tr.11].
Quản trị chiến lược được hình thành ở 3 cấp độ: cấp công ty; cấp đơn vị
kinh doanh; cấp chức năng. Việc phân cấp này có tác dụng phát huy tính chủ
động, sáng tạo của các nhà quản trị theo 3 cấp tương ứng, đồng thời việc phân
cấp phải đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán của chiến lược [2, tr.12].
1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược
Mục đích của quản trị chiến lược là tạo được sự phát triển bền vững lâu
dài và mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức.
- Chiến lược giúp tổ chức nhận rõ những cơ hội và thách thức từ môi
trường đối với các hoạt động của tổ chức, tìm ra giải pháp chiến lược đúng đắn
nhằm khắc phục được sự chênh lệch về nguồn lực và giúp kẻ yếu vẫn có thể
chiến thắng đối thủ mạnh. Trong môi trường nhất định, giải pháp chiến lược
đúng đắn giúp tổ chức vượt qua các thách thức để phát triển.
- Chiến lược đúng đắn giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả
các nguồn lực hiện có của tổ chức.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Quy trình xây dựng chiến lược gồm những bước sau:
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức
Việc xác định sứ mệnh của tổ chức là bước đầu tiên trong quá trình hoạch
định chiến lược. Nó chỉ ra lý do tồn tại và đích hướng tới của tổ chức. Sứ mệnh
của tổ chức chính là cơ sở để xây dựng chính sách, chiến lược cho từng giai
đoạn, từng thời kỳ của tổ chức. Mỗi tổ chức cần xác định được sứ mệnh cho
mình và sứ mệnh đó có thể thay đổi trong quá trình hoạt động của tổ chức đó.
Việc xác định được sứ mệnh đúng đắn có ý nghĩa quan trọng đối với quản trị
chiến lược. Sứ mệnh của tổ chức là căn cứ để xây dựng các mục tiêu chiến lược

phù hợp với tổ chức. Sứ mệnh của tổ chức được hình thành từ ba yếu tố: ngành

17
nghề của tổ chức; triết lý của tổ chức; ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của tổ
chức đó.
Mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động và bền vững
lâu dài cho tổ chức. Thông qua mục tiêu chiến lược sẽ cho thấy ý đồ chiến lược
nhằm thâu tóm một vị thế đặc biệt của một tổ chức. Khoảng thời gian cho một ý
đồ chiến lược thường là dài hạn. Xác định mục tiêu chiến lược là việc chuyển sứ
mệnh tổ chức thành những cột mốc thành tích về hoạt động chiến lược. Mục tiêu
của tổ chức là những giá trị tổ chức hướng hoạt động của mình nhằm đạt được
những giá trị ở một thời điểm nhất định trong tương lai.
Các nhà quản trị luôn quan tâm đến những mục tiêu quan trọng nhằm
hướng đến những kết quả cụ thể để có được thành công. Hai loại kết quả chính
mà nhà quản trị luôn hướng tới là thành tích về lợi nhuận và thành tích về hoạt
động chiến lược. Việc đạt được thành tích về tài chính là điều bắt buộc đối với
tổ chức hoạt động kinh doanh, trong khi mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu
giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho công ty, đồng thời giúp nâng cao
vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.
Những mục tiêu chiến lược cụ thể gồm:
- Chiếm được thị phần lớn hơn;
- Được ngành công nhận là có sản phẩm chất lượng cao;
- Chi phí sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh;
- Tạo uy tín cao hơn nữa đối với khách hàng;
- Nâng cấp dịch vụ tiêu dùng;
- Được công nhân là đơn vị đi đầu về công nghệ;
- Tăng khả năng cạnh trên trên thị trường;
- Mở rộng cơ hội phát triển;
- Đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Những mục tiêu tài chính cụ thể gồm:

- Tăng doanh thu;

18
- Tăng thu nhập;
- Tăng lợi tức;
- Tăng lợi nhuận;
- Tăng khả năng thu hồi vốn;
- Tăng nguồn tiền mặt;
- Tăng giá cổ phiếu;
- Nâng cao uy tín của công ty.
Cả hai mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính đều cần phải được ưu
tiên đặc biệt. Tuy nhiên, nếu chỉ vì lợi nhuận trước mắt mà bỏ qua những mục
tiêu chiến lược quan trọng thì cũng khó tránh khỏi rủi ro do mất dần khả năng
cạnh tranh và động lực phát triển.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường ngành
1.2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài của tổ chức – mô hình PEST
Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hội và
những đe dọa mang tính chiến lược trong một môi trường hoạt động của tổ
chức. Để đạt được mục tiêu này cần phân tích hai môi trường có liên quan với
nhau là: môi trường ngành mà tổ chức hoạt động và môi trường vĩ mô rộng lớn
hơn.
Nhà quản trị chiến lược nổi tiếng Michael Porter đã đưa ra nhận định về
các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất. Các yếu tố tạo ra áp lực đó là:
Political (thể chế - luật pháp) – Economic (kinh tế) – Sociocultural (Văn
hóa – xã hội) – Technological (công nghệ)
Biến động của môi trường chính trị - pháp lý: Ngày nay, chính trị - pháp
luật là yếu tố hàng đầu mà các tổ chức cần tính đến. Chúng tác động đến mọi tổ
chức theo nhiều hướng khác nhau, có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi
ro cho tổ chức. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm chính sách luôn
là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp hoàn thiện là cơ sở đảm bảo

cho hoạt động ổn định của mọi tổ chức, doanh nghiệp.

19
Ở Việt Nam hiện nay, ý thức bảo vệ môi trường ngày càng được nâng lên,
các văn bản pháp luật liên quan đến bảo vệ và giữ gìn tài nguyên thiên nhiên
ngày càng được hoàn thiện. Vì vậy, các tổ chức chưa thực sự chú trọng đến khía
cạnh bảo vệ môi trường trong hoạt động của mình cần sớm có thay đổi, đó là
sớm chủ động nắm bắt và có những hành động thích hợp trong chiến lược phát
triển bền vững của mình.
Khi phân tích các tác động từ môi trường chính trị - pháp lý, các nhà quản
trị cần chú ý phân tích các yếu tố sau:
- Sự ổn định chính trị ;
- Chính sách thuế;
- Chính sách thương mại;
- Chính sách phân phối của cải xã hội;
- Luật Bảo vệ môi trường;
- Luật cạnh tranh và hạn chế độc quyền.
Biến động của môi trường kinh tế: Hoạt động sản xuất, kinh doanh của
bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị chi phối lớn bởi môi trường kinh tế. Do
đó, cần phân tích môi trường kinh tế để xác định những yếu tố nào có thể gây
ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Các yếu tố kinh tế chủ
yếu tác động đến các tổ chức là sự vận động của nền kinh tế trong nước và khu
vực, chu kỳ kinh tế, tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỉ lệ lạm
phát, mức đầu tư vào nền kinh tế, các chính sách tiền tệ, ảnh hưởng của ngân
sách tới khuynh hướng tiêu dùng, tỷ giá hối đoái và ảnh hưởng của nó tới quan
hệ xuất nhập khẩu, Trong đó, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách thuế đem lại
những cơ hội và thách thức gì.
Các yếu tố cần tập trung phân tích khi xác định các ảnh hưởng từ môi
trường kinh tế gồm:
- Chu kỳ kinh doanh;

- Tăng trưởng kinh tế;

20
- Tỷ lệ lãi suất;
- Cung tiền;
- Lạm phát;
- Thất nghiệp;
- Tiền lương;
- Chi phí năng lượng.
Môi trường văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa – xã hội luôn thay đổi
theo thời gian và làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng, dịch vụ của các tầng
lớp xã hội và dân cư. Do vậy, các tổ chức cần nghiên cứu và dự báo sự thay đổi
của các Từ đó có thể làm xuất hiện cơ hội hay nguy cơ đe dọa đối với các tổ
chức.
Các yếu tố phân tích từ môi trường văn hóa - xã hội là:
- Tốc độ tăng dân số;
- Phân phối thu nhập;
- Ổn định xã hội;
- Thay đổi lối sống;
- Trình độ giáo dục;
- Tiêu dùng;
- Tuổi thọ.
Môi trường công nghệ: Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều
cơ hội hoặc thách thức, đe dọa đối với các tổ chức, doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường công nghệ nhằm nhận biết và khai thác những
công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cho tổ chức. Một công nghệ mới có thể được
áp dụng trong một hoặc nhiều ngành khác nhau. Trong phạm vi một khu vực
hay một nước, môi trường công nghệ cũng có chu kỳ sống như các sản phẩm
hàng hóa. Trên thực tế, đã có nhiều doanh nghiệp thành công với công nghệ hiện
đại những đã gặp rất nhiều khó khăn đối với giải pháp công nghệ mới thay thế.

Nhất là khi bước vào thời kỳ bão hòa trong chu kỳ sống của công nghệ đó. Việc

21
đầu tư mạnh vào công nghệ cần phải phân tích và dự báo khả năng biến động
của một công nghệ mới mà tổ chức muốn áp dụng đồng thời xem xét đến giới
hạn tiềm năng của công nghệ đó và khả năng thay thế bằng công nghệ hiện đại
khác. Điều này đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự
thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
Phân tích môi trường công nghệ cần chú ý các yếu tố:
- Ngân sách khoa học công nghệ;
- Ngân sách của ngành dành cho nghiên cứu và phát triển;
- Tốc độ chuyển giao công nghệ;
- Phát minh mới (liên quan đến ngành, đến các sản phẩm thay thế).
1.2.2.2. Phân tích môi trường vi mô, môi trường ngành
Các ngành rất khác nhau về đặc điểm kinh tế, cơ cấu cạnh tranh và các
quan điểm phát triển trong tương lai. Tốc độ thay đổi công nghệ từ nhanh đến
chậm. Thị trường, phạm vi hoạt động có thể từ địa phương đến thế giới. Các nhu
cầu về vốn có thể từ lớn đến nhỏ. Các lực lượng cạnh tranh có thể mạnh hay yếu
và biểu hiện ở mức độ khác nhau. Phân tích ngành sử dụng bộ công cụ của các
quan niệm và kỹ thuật để xác định rõ các điều kiện ngành thay đổi cũng như bản
chất và sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh. Phân tích ngành giúp tổ chức
nhận thức rõ về môi trường bao quanh, tạo ra cơ sở để xây dựng chiến lược
thích hợp với các điều kiện ngành thay đổi và các thực tế cạnh tranh. Phân tích
ngành nhằm vào các nội dung chính:
 Các đặc tính kinh tế chủ đạo của ngành;
 Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành;
 Động lực của sự thay đổi trong ngành và tác động của những thay
đổi;
 Các động thái cạnh tranh tiếp theo;
 Các nhân tố chủ yếu sẽ quyết định thành công hay thất bại;

 Độ hấp dẫn của ngành.

22
Các nhân tố tương đối tiêu chuẩn khi xem xét mô tả các đặc điểm kinh tế
ngành:
- Quy mô thị trường.
- Quy mô ganh đua cạnh tranh (địa phương, khu vực, dân tộc, quốc tế hay
toàn cầu).
- Tốc độ tăng thị trường và những nơi ngành đang ở chu kỳ tăng trưởng
(phát triển sớm, tăng trưởng nhanh và tăng tiến, trưởng thành sớm, trưởng thành
chậm và bão hòa, trì trệ và tàn tạ, suy thoái và tan rã).
- Số đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối của họ.
- Số khách hàng và quy mô tương đối của họ.
- Tính dễ dàng của sự gia nhập và rời bỏ.
- Tốc độ thay đổi công nghệ cả trong quá trình đổi mới công nghệ lẫn đưa
vào các sản phẩm mới.
- Các sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa cao
hay thấp, hay tương đương.
- Các công ty có thể có khả năng tiết kiệm chi phí đáng kể trong khi mua,
sản xuất, chuyên chở và tiếp thị, quảng cáo hay không?
- Ngành có biểu đồ kiến thức và kinh nghiệm mạnh đến mức chi phí đơn
vị trung bình giảm khi đầu ra tích lũy tăng.
- Nhu cầu về vốn.
- Ngành có lợi nhuận cao/thấp hơn mức trung bình.
Cơ hội thị trường là căn cứ quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược
của công ty. Chiến lược của công ty sẽ không phù hợp với tình hình của công ty
nếu như không xác định được từng cơ hội ngành và không đánh giá sự tăng
trưởng hay tiềm năng lợi nhuận mà mỗi cơ hội đem lại cho công ty. Tùy theo
điều kiện của từng ngành, các cơ hội đó có thể là có rất nhiều hay ít và các cơ
hội có thể là rất hấp dẫn đến mức tuyệt đối phải theo đuổi hay chỉ hấp dẫn phần

nào.

23
Các cơ hội ngành cũng không đồng nhất với các cơ hội của mỗi tổ chức
trong ngành, bởi vì không phải tổ chứcc nào cũng đứng ở vị trí thuận lợi như
nhau để theo đuổi từng cơ hội có trong ngành. Một số công ty ở vị trí cạnh tranh
lớn hơn so với các công ty khác, một số ít các công ty khác có thể thậm chí đứng
ngoài cuộc cạnh tranh hoặc chỉ đóng vai trò nhỏ.
Sự thành công của mỗi tổ chức có thể bị đe dọa bởi một số nhân tố nhất
định của môi trường bên ngoài. Các mối đe dọa đó có thể xuất phát từ sự xuất
hiện của các công nghệ rẻ hơn, các đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm mới
hơn hay tốt hơn, sự xâm nhập của các tổ chức nước ngoài có chi phí thấp hơn
vào thị phần của công ty, các điều luật mới nặng nề hơn đối với công ty so với
các công ty khác, thiệt hại khi lãi suất tăng, các biến động về chính trị,
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong của tổ chức
Để thành công trong mỗi hoạt động và trong sự phát triển của tổ chức, các
nhà quản trị phải hiểu rõ bản chất bên trong tổ chức mình như thế nào, nói một
cách khác, phải nhận thức rõ những thế mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Thế mạnh là cái mà tổ chức làm được tốt hoặc là một đặc điểm đưa lại
cho tổ chức một năng lực quan trọng. Một thế mạnh có thể là một kỹ năng, kiến
thức, nguồn lực, năng lực cạnh tranh hoặc là kết quả liên minh, hợp tác.
Điểm yếu là cái mà tổ chức thiếu hay kém, hay là một điều kiện đưa tổ
chức vào thế bất lợi. Điểm yếu có thể làm cho doanh nghiệp dễ bị tổn hại trong
cạnh tranh. Các loại nhân tố cần xem xét khi xác định nội lực cũng như điểm
yếu của công ty là:
- Sức mạnh tiềm năng bên trong, gồm:
 Các năng lực cơ bản tại các khu vực then chốt;
 Các nguồn tài chính thích hợp;
 Sự tôn trọng của người mua;
 Người chỉ đạo thị trường có uy tín;

 Các chiến lược chức năng vùng được hình thành tốt;

24
 Lối thoát vào các nền kinh tế có quy mô;
 Được bảo vệ ở một mức độ nào đó khỏi các áp lực cạnh tranh
mạnh;
 Công nghệ độc quyền;
 Các ưu thế chi phí;
 Các chiến dịch quảng cáo tốt hơn;
 Các kỹ năng đổi mới sản phẩm;
 Ban quản trị đã được thử thách;
 Đi đầu về kinh nghiệm;
 Năng lực sản xuất tốt hơn;
 Các siêu kỹ năng công nghệ và các yếu tố khác [2, tr.114].
- Các cơ hội tiềm năng bên ngoài:
 Khả năng phục vụ các nhóm khách hàng bổ sung hay mở rộng vào
các thị trường, khu vực thị trường mới;
 Các cách thức mở rộng tuyến hàng hóa nhằm đáp ứng các nhu cầu
lớn hơn của khách hàng;
 Khả năng chuyển các kỹ năng hay bí quyết công nghệ thành các
sản phẩm hay áp dụng chúng vào kinh doanh;
 Liên kết tiến hay liên kết lùi;
 Sự sụp đổ của các rào chắn thương mại trong các thị trường cuốn
hút nước ngoài;
 Sự tự mãn trong các công ty cạnh tranh;
 Khả năng phát triển nhanh nhờ nhu cầu thị trường tăng mạnh; Các
công nghệ mới xuất hiện [2, tr.114].
- Yếu kém tiềm năng bên trong:
 Không có phương hướng chiến lược rõ ràng;
 Thiết bị lạc hậu;

25
 Lời lãi cân bằng;
 Thiếu chiều sâu và năng lực quản trị;
 Không có một số kỹ năng hay năng lực then chốt;
 Ghi chép sơ sài khi thực hiện chiến lược;
 Gặp khó khăn với những vấn đề hiện hành bên trong;
 Thụt lùi trong nghiên cứu và phát triển;
 Tuyến hàng quá hẹp;
 Hình ảnh thị trường kém;
 Mạng lưới phân phối kém;
 Các kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình;
 Không có khả năng chi tiêu tài chính cho các thay đổi chiến lược
cần thiết;
 Chi phí tổng thể cao hơn co với đối thủ cạnh tranh cơ bản;
 Các vấn đề khác [2, tr115]
- Các mối đe dọa tiềm năng bên ngoài:
 Sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh bên ngoài có chi phí thấp;
 Tăng bán các hàng hóa thay thế;
 Sự gia tăng thị trường thấp;
 Thay đổi đảo nghịch trong trao đổi ngoại tệ và trong các chính sách
thương mại của các chính phủ nước ngoài;
 Các điều chỉnh đòi hỏi chi phí lớn;
 Dễ bị tổn hại bới các suy thoái kinh tế tạm thời hay chu kỳ kinh
doanh;
 Khả năng đàm phán của khách hàng hay người cung ứng tăng;
 Nhu cầu và thị hiếu của khách hàng đã thay đổi;
 Dân số giảm;
 Các vấn đề khác.