Hoàn thiện bộ máy tổ chức lao động ở công ty xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Hà Nội

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời giới thiệu
Sau nhiều năm đổi mới, nền kinh tế đất nớc ta đã có những thành công tốt
đẹp, tốc độ phát triển kinh tế không ngừng tăng lên. Trong đó lĩnh vực xuất nhập
khẩu đã thu đợc những thành tu to lớn nhất là xuất khẩu các mặt hàng nông lâm,
thuỷ sản. Nhà nớc ta đã có những chính sách khuyến khích sản xuất , đẩy mạnh
những ngành, hàng mũi nhọn nhằm từng bớc thực hiện đổi mới đất nớc trong đó
ngành xuất nhập khẩu là ngành đợc Nhà nớc hết sức trú trọng và quan tâm nhất là
xuất khẩu . Xuất nhập khẩu đặc biệt là xuất khẩu là nguồn mang lại nhiều ngoại tệ
cho quốc gia để có ngoại tệ đầu t phát triển công nghiệp hoá.
Tuy nhiên trong bối cảnh kinh tế thế giới sự hội nhập ngày càng tăng đi theo
nó là tính chất cạnh tranh trên nhiều lĩnh vực nhất là lĩnh vực trao đổi lu thông hàng
hoá đó cũng là thời cơ và cũng là thách thức cho các doanh nghiệp nói chung và các
doanh nghiệp xuất nhập khẩu nói riêng. Chính vì vậy, mà công ty xuất nhập khẩu
nông sản thực phẩm Hà Nội (AGREXPORT - HN ) đã không ngừng tự hoàn thiện
mình luôn tìm tòi, nghiên cứu tìm ra cho mình một hớng đi vững chắc để đảm bảo
cho sự tồn tại và phát triển lâu dài.
Để thực hiện đợc mục đích đó AGREXPORT - HN luôn cố gắng xây dựng
cho mình một bộ máy có cơ cấu tổ chức phù hợp, với độ ngũ lao động vững mạnh
về chuyên môn nghiệp vụ nhiệt tình sáng tạo. Nh vậy AGREXPORT - HN mới có
thể phát huy tốt những tiềm năng, lợi thế của mình.
Quá trình thực tập ở AGREXPORT - HN là cơ hội để em có thể tìm hiểu
thực tế nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho mình và củng cố kiến thức đã
học. Vì vậy em nghiên cứu chuyên đề thực tập tốt nghiệp "Hoàn thiện bộ máy tổ
chức lao động ở công ty xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Hà Nội" ( Hà Nội
AGREXPORT ).
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
phần i
Những vấn đề cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý và hoàn thành

và hoàn hiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
I . Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp .
1. Khái niệm cơ cấu tổ chức
Trong hoạt động của một doanh nghiệp, một tập thể muốn đạt đợc mong
muốn thì cần phải có mục tiêu xác định, một ý đồ rõ ràng về những công việc
hay hoạt động chủ yếu có liên quan , một phạm vi công tác có thể hiểu đợc về
quyền hạn sao cho mỗi mỗi ngời thực hiện nhiệm vụ này hiểu đợc rằng họ có
thể làm đợc gì có thể hoàn thành công việc .
Có thể coi công tác tổ chức nh là một việc nhóm gộp các hoạt động cần
thiết để đạt đợc mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm ngời cho một ngời quảnh
lý với quyền hạn cần thiết để giám sát họ, và tạo điều kiện cho sự liên kết ngang
dọc trong tổ chức . Một cơ cấu tổ chức cần đợc thiết kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ
phải làm việc gỉ ? Ai sẽ chịu trách nhiệm về kết quả này ?. Để loại bỏ những trở
ngại đối với việc thực hiện do sự nhẫm lẫn và không chắc chắn trong việc phân
công công việc gây ra và tạo điều kiện cho các mạng lới ra quyết định và liên
lạc, phản ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp .
Nh vậy, khái niệm cơ cấu tơng ứng với sự mô tả sự kết hợp các yếu tố
hợp thành của doanh nghiệp, bao gồm :
Phân phối nhiệm vụ .
Phân phối quyền lực .
Phân phối trách nhiệm .
Truyền đạt thông tin .
Những cơ chế phối hợp.
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Có thể nói, khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận
khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, đợc giao
trách nhiệm, quyền hạn nhất định và đợc bố chí theo từng từng cấp nhằm thực
hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý đợc hình

thành bởi các bộ phận quản lý nhất định chẳng hạn nh phòng kế toán, phòng kế
hoạch.
2. Các yếu tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý là việc làm hết sức khó khăn, nó chịu
nhiều tác động, ảnh hởng của nhiều yếu tố khác nhau. Bao gồm các yếu tố chủ
quan của con ngời và các yếu tố tác động từ môi trờng bên ngoài và bản thân cơ
cấu tổ chức .
2.1. Các yếu tố thuộc chủ thể của hệ thống.
* Cán bộ quản lý :
Trình độ, kiến thức chuyên môn của các cán bộ lãnh đạo trong tổ chức là
nhân tố ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức. Họ là những ngời trực tiếp xây
dựng lên cơ cấu tổ chức của hệ thống và thực hiện nối kết các mối liên kết giữa
con ngời và các bộ phận trong tổ chức.
* Mục tiêu của hệ thống:
Cơ cấu tổ chức của hệ thống chịu ảnh hởng trực tiếp của mục tiêu của hệ
thống .
Chính mục tiêu của hệ thống quyết định sự hình thành các loại cơ cấu tổ
chức. Mỗi loại mục tiêu xác định một loại cơ cấu tổ chức để thực hiện mục tiêu
đó. Và ngợc lại, các chỉ tiêu chiến lợc phải dựa vào cơ cấu tổ chức của hệ thống
để xác định.
* Nguyên tắc quản lý:
Nguyên tắc quản lý là do chủ thể quản lý đặt ra để quản lý hệ thống, vì
vậy phải xây dựng các cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với các nguyên tắc quản
lý , bao gồm các nguyên tắc ( chuyên môm hoá, tiết kiệm, kết hợp hài hoà các
lợi ích .).
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
* Công nghệ trang thiết bị:
Ngày nay việc áp dụng trang thiết bị công nghệ hiện đại vào tổ chức quản

lý đã mang lại hiệu quả cao trong tổ chức quản lý sản xuất.Do vậy, cơ cấu tổ
chức quản lý phải đợc thực hiện theo hớng chuyên sâu, gọn nhẹ, chuyên tinh,
phù hợp với điều kiện thực tế. Trong điều kiện tình trạng công nghệ, trang thiết
bị lạc hậu, thiếu thốn, quy mô nhỏ thì cơ cấu tổ chức phải đợc bố trí sao cho
thích hợp với điều kiện đó mà vẫn đạt hiệu quả trong quản lý sản xuất .
* Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý:
Yếu tố này quyết định quy mô của cơ cấu tổ chức quản lý , nó ảnh hởng
đến việc xác định các bộ phận phòng ban, các cấp quản lý có thể có và số lợng
phòng ban tối đa .
2.2. Nhóm các yếu tố thuộc về đối tợng quản lý.
* Quy mô hệ thống :
Với quy mô hệ thống mà lớn ta có thể chọn cơ cấu có nhiều cấp ứng với
số lợng phòng ban chức năng sao cho đáp ứng đợc nhu cầu của hệ thống. Ngợc
lại, với quy mô nhỏ ta chỉ cần một cơ cấu giản đơn sao cho đáp ứng đợc trình độ
nguồn nhân lực, tránh tình trạng với trình độ nguồn nhân lực thấp kém mà lại
xây dựng một cơ cấu tổ chức quá lớn cồng kềnh dẫn tới sự đổ vỡ của hệ thống .
* Sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra :
Đây là đặc điểm, tính chất của hệ thống . Các thành phần kinh tế khác
nhau, các ngành kinh tế khác nhau dẫn tới đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng
khác nhau. Do đó , việc bố trí cơ cấu tổ chức cũng khác nhau. Mặt khác giữa
các đơn vị có trình độ công nghệ khác nhau cũng có sự bố trí cơ cấu tổ chức
khác nhau. Điều này, khẳng định tính chất và đặc điểm sản xuất kinh doanh có
ảnh hởng tới việc bố trí cơ cấu tổ chức quản lý.
2.3. Nhóm các yếu tố thuộc môi trờng :
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Một tổ chức luôn tồn tại và phát triển trong một môi trờng biến động, yếu
tố môi trờng là yếu tố tác động trực tiếp, gián tiếp đến sự thành bại của doanh
nghiệp. Khi các yếu tố trong môi trờng biến động nó sẽ tác đọng đến cơ cấu tổ

chức làm cho cơ cấu tổ chức phải thay đổi để thích nghi với môi trờng mới.
Các yếu tố chủ yếu tác động của môi trờng bao gồm ( yếu tố khách hàng,
ngời tiêu dùng, ngời cung cấp môi trờng chính trị). Một hệ thống muốn phát
triển phải luôn chú ý đến tác động của môi trờng xung quanh.
3. Các nguyên tắc tổ chức quản lý
3.1. Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý gắn liền với phơng hớng, mục đích
của hệ thống.
Phơng hớng và mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu của hệ thống.
Nếu mục tiêu, phơng hớng của hệ thống có quy mô lớn thì tơng ứng nó phải bố
trí một cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, nếu với một hệ thống cỡ nhỏ mà bố trí
một cơ cấu tổ chức với quy mô nhỏ thì việc quản lý rất khó khăn.
Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng cơ cấu tổ chức
quản lý của nó cũng phải có đặc tính phù hợp với đặc tính văn hoá, nó khác với
hệ thống hoạt động theo mục đích kinh doanh.
3.2. Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối:
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc phân công phân
nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo các nhóm chuyên ngành, với những con
ngời đợc đầo tạo rèn luyện tơng ứng và có đủ quyền hạn và trách nhiệm. để thực
hiện nguyên tắc này nguyên tác này cần tranh thủ các yêu cầu sau:
* Phải phân công bố trí rõ ràng nhiệm vụ, mục đích, mục tiêu của hệ
thống để mọi ngời nắm và hiểu đợc phần việc của mình trong guồng máy chung
của hệ thống .
* Cơ cấu tổ chức đợc phân phối theo nhiệm vụ đợc giao chứ không phải
theo phạm vi công việc phải thực hiện. Rõ ràng chỉ có phân giao nhiệm vụ trong
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hệ thống một cách rõ ràng, cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ đợc giao thì hệ
thống mới có thể tồn tại và phát triển tốt.
3.3. Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trờng:

Nguyên tắc đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi
phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tơng ứng để mọi ngời ở các cấp quản lý từ
thấp đến cao có thể phát triển đợc tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế của các
cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết.
3.4. Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả:
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải thu đợc kết quả cao
nhất đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và các
điều khiển của các lãnh đạo. Để đảm bảo cho nguyên tắc này đợc hệ thống cần
phải tuân thủ các yêu cầu sau:
* Cơ cấu tổ chức quản lý phải là cơ cấu tổ chức hợp lý nhất, đảm bảo chi
phí hoạt động là thấp nhất mà kết quả chung hoạt động của tổ chức là lớn nhất
trong khả năng có thể.
* Cơ cấu tổ chức phải tạo đợc môi trờng văn hoá xung quanh nhiệm vụ
của phân hệ : Làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí giá trị của mỗi hoạt động mà
mình tham gia , tạo lợi thế lợi nhuận cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với
mình. Các cán bộ quản lý cấp phân hệ phải có lơng tâm , phải có trách nhiệm ,
phải có ý thức hợp tác luôn làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn cản
trở cho phân hệ khác và cho hệ thống. Từ đó, hình thành các hành vi xử lý hợp
lý giữa các phân hệ trong hệ thống ( tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơ cấu tổ
chức quản lý trong hệ thống).
* Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo cho các cán bộ quản lý các phân
hệ có quy mô hợp lý , tơng ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ.
4. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản
4.1. Cơ cấu trực tuyến
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức quản lý đơn giản nhất trong đó có một cấp
trên và một cấp dới. Mọi mối quan hệ đợc giả quyết theo kênh liên hệ đờng
thẳng. Cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu hoàn toàn trách

nhiệm của doanh nghiệp và hệ thống .
Cơ cấu này khá phổ biến ở các doanh nghiệp nhỏ , sản xuất không phức
tạp , tính chất sản xuất liên tục . Đặc biệt nó thờng đợc áp dụng đối với các đội
sản xuất .
Sơ đồ:
* Đặc điểm :
Ngời lãnh đạo trực tiếp thực hiện tất cả các chức năng quản lý .
Các mối liên hệ giữa các thành viên trong hệ thống đợc thực hiện theo
chiều dọc.
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
7
Người đứng đầu hệ thống
Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2
Người
phụ
trách
đơn
vị 1
Người
phụ
trách
đơn
vị 2
Người
phụ
trách
đơn
vị
Người
phụ

trách
đơn
vị 1
Người
phụ
trách
đơn
vị 2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp
và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó .
*Ưu điểm:
Đơn giản, rõ ràng thống nhất chỉ huy.
Thực hiện triệt để chế độ một thủ trởng.
Mối quan hệ giản đơn không phức tạp .
Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn.
* Nhợc điểm:
Đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp
Hạn chế và không sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác
nhau.
Ngăn cản các mối quan hệ liên doanh liên kết, từ đó làm giảm tính năng
động sáng tạo trong hệ thống.
Khi hệ thống lớn và phức tạp thì cơ cấu tổ chức này đẻ ra nhiều tầng lớp
trung gian.
* Khả năng ứng dụng:
Loại hình cơ cấu tổ chức này ít đợc sử dụng trong thực tế, hiện nay nó chỉ
áp dụng cho các tổ đội sản xuất nhỏ .
4.2. Cơ cấu chức năng
Do F. W Tay Lo đề xuất đợc áp dụng với chế độ đốc công sau đó phạm
vi của nó đợc áp dụng mở rộng ra phù hợp với khối lợng công việc ngày càng

lớn. Những nhiệm vụ quản lý đợc phân chia thành những đơn vị riêng biệt theo
các chức năng quản lý. Những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ đảm nhận
một chức năng nhất định.
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sơ đồ:
* Đặc điểm:
Trong cơ cấu tổ chức hình thành 2 phân hệ :
Các tuyến quản lý tạo ra sản phẩm dịch vụ phục vụ cho thị trờng :
Các bộ phận chức năng là nơi thực hiện các chức năng quản lý giúp ban
lãnh đạo xây dựng lên các tuyến quản lý và chỉ đạo các quyết định quản lý.
Ngời lãnh đạo của các bộ phận chỉ có quyền ra các quyết định trong các
tuyến quản lý mà không cần chế độ uỷ quyền.
Những ngời thừa lệnh cấp dới nhận mệnh lệnh của cả lãnh đạo và những
ngời thủ lĩnh chức năng.
Kiểu cơ cấu tổ chức này thu hút đợc các chuyên gia giỏi trong các lĩnh
vực khác nhau của công tác quản lý .
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
9
Lãnh đạo hệ thống
Lãnh
đạo
chức
năng
1
Lãnh
đạo
chức
năng

2
Lãnh
đạo
chức
năng
n
Các cấp dưới
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Giải quyết các vấn đề chuyên môn thành thạo hơn, giảm bớt gánh nặng
cho ngời lãnh đạo.
* Nhợc điểm:
Không thực hiện chế độ một thủ trởng.
Ngời thừa hành mệnh lệnh một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh của các
lãnh đạo khác nhau, thậm trí trái ngợc nhau.
Các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này hết sức phức tạp nếu hệ thống
lớn thì nó quá phức tạp , khó quản lý.
*Khả năng ứng dụng:
Do nhợc điểm trên nên cơ cấu tổ chức này ít đợc sử dụng trong thực tế.
4.4. Cơ cấu trực tuyến tham mu.
Xuất phát từ cơ cấu tổ chức trực tuyến nhng để giảm bớt số lợng công
việc cho lãnh đạo, một ban tham mu đã đợc đề ra các tuyến. Đây là các chuyên
gia trong các lĩnh vực khác nhau.
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sơ đồ
* Đặc điểm:
Bên cạnh các lãnh đạo các tuyến có các ban tham mu có chức năng giúp
việc cho các cán bộ lãnh đạo, xử lý thông tin, xây dựng các phơng án quyết
định và chỉ đạo các quyết định nhng ngời lãnh đạo là ngời ra quyết định cuối

cùng.
* Ưu điểm :
Sử dụng chế độ một thủ trởng.
Có thể sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau.
* Nhợc điểm:Tốc độ ra quyết định chậm vì còn phải bàn bạc với ban
tham mu và ngời lãnh đạo phải cân nhắc trớc khi quyết định. Nếu là hệ thống
lớn và phức tạp thì cần có nhiều tham mu dẫn đến việc thống nhất ý kiến và
hoạt động có nhiều khó khăn.
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
11
Người lãnh đạo hệ thống
Lãnh
đạo
tuyến
1
Lãnh
đạo
chức
năng
Lãnh
đạo
tuyến
2
Lãnh
đạo
chức
năng
Bộ tham mưu
1 2 2 1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Cơ cấu trở lên cồng kềnh khó quản lý .
* Khả năng ứng dụng:
Cơ cấu này có thể sử dụng có hiệu quả đối với các hệ thống có quy mô
vừa và nhỏ.
4.5. Cơ cấu trực tuyến chức năng:
Đây là cơ cấu trực tuyến nhng trong đó ngời thành lập lên các phòng ban
riêng biệt.
Sơ đồ:
*Đặc điểm:
Theo cơ cấu này hình thành lên các phòng ban chức năng. Ngời lãnh đạo
hệ thống đợc sự trợ giúp của các thủ lĩnh chức năng để chuẩn bị các quyết định
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
12
H.Đ.Q.T
Tổng Giám
Đốc
P.T
GĐ
Sản
xuất
P.T
GĐ
Tài
chính
P. T
GĐ
Kinh
doanh
Phân
xưởng

sản
xuất 1
Phân
xưởng
sản
xuất 2
Phân
xưởng
sản
xuất 3
Phòng
kế
hoạch
Phòng
ma
ket
tinh
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hớng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quyết định. Ngời lãnh đạo cấp cao nhất
vẫn chịu trách nhiệm mọi mặt công việc và hoàn toàn quyết định trong toàn hệ
thống. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo các tuyến đã quy định, các thủ lĩnh ở
các tuyến phát huy đợc tài năng của mình trong chuyên môn. Tuy họ không có
quyền ra quyết định nhng có thể uỷ quyền hoặc phân quyền ra quyết định.
*Ưu điểm :
Vẫn duy trì đợc chế độ một thủ trởng.
Mở rộng dân chủ trong quản lý thông qua việc phân quyền và uỷ quyền.
Tận dụng đợc các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực quản lý.
Tạo lên sự liên kết chặt chẽ trong hoạt động giữa các bộ phận.
* Nhợc điểm:
Nếu phân định chức năng quá sâu có thể dẫn tới cơ cấu khá cồng kềnh ,

có nhiều phòng ban chức năng.
Các mối liên hệ khác tuyến ( liên hệ ngang) không đợc thực hiện tốt.
* Khả năng ứng dụng :
Cơ cấu này đợc sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp do u điểm của
nó so với cơ cấu chức năng và trực tuyến.
4.6. Cơ cấu ma trận
Kiểu cơ cấu tổ chức này đợc áp dụng để thiết lập cơ cấu cho toàn bộ hệ
thống cũng nh để thành lập cơ cấu bên trong của từng phân hệ.

Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sơ đồ :
Những ngời thực hiện trong các bộ phận sản xuất.
Những ngời thực hiện trong các bộ phận chức năng.
Những ngời thực hiện trong các đề án nhằm tạo ra sản
phẩm hay công nghệ mới .
* Đặc điểm .
Ngoài những ngời lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng còn có
những ngời lãnh đạo đề án hay sản phẩm phân phối hoạt động của các bộ phận
để thực hiện một dự thảo nào đó , thực hiện chơng trình mục tiêu dự án ngời
lãnh đạo sẽ cử ra ngời phụ trách chơng trình mục tiêu và dự án đó, và đảm bảo
cho ngời phụ trách này nguồn nhân lực lấy từ các tuyến và các nguồn chức
năng, cũng có thể lấy từ bên ngoài.
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
14
Người lãnh đạo
Người lãnh
đạo
H.Đ.Q.T. Người lãnh đạo

chức năng A
Người lãnh
đạo CNB
Đề án 2
Đề án I
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
* Ưu điểm :
Tập trung đợc nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực phục vụ các mục tiêu
quan trọng của hệ thống .
Cơ cấu này có tính linh hoạt cao, có tính năng động, dễ dàng chuyển các
nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang thực hiện một dự án khác .
Sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn .
* Nhợc điểm :
Cơ cấu này thờng phức tạp , lắm mối quan hệ.
Có thể dẫn tới tình trạng mất ổn định trong hệ thống .
Có thể làm xuất hiện nhiều thủ tớng( song trùng với lãnh đạo ).
* Khả năng ứng dụng :
Cơ cấu này đợc ứng dụng rộng rãi trong thực tế đỉnh cao vào những năm
1970.
Thờng áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu trung hạn
.
Hiện nay, ngời ta thờng khuyên các nhà quản lý một số điều sau :
Chỉ xây dựng cơ cấu này khi thật cần thiết .
Không nên có nhiều mục tiêu hoặc chơng trình dự án đợc thực hiện vào
cùng một lúc.
4.7. Cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức.
4.7.1. Cơ cấu chính thức
Là cơ cấu gắn liền với vai trò nhiệm vụ trong tổ chức một cách chính
thức theo quy chế của hệ thống , những cơ cấu chính thức là nơi diễn ra phần
lớn các hoạt động quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu của hệ thống , ở đây các

cá nhân phải đóng góp một cách có hiệu quả nhất vào mục tiêu của hệ thống
chứ không phải họ chỉ dành một phần nhỏ trí óc và sức lực cho hệ thống còn
phần lớn để làm thêm cho các hệ thống khác. Nói một cách rõ hơn cơ cấu chính
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
15
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
thức bao gồm những con ngời , những phân hệ là thành viên chính thức của hệ
thống.
4.7.2. Cơ cấu không chính thức.
Cơ cấu không chính thức là cơ cấu ngoài thành viên, phân hệ chính thức
chịu sự kiểm soát của hệ thống còn tồn tại các thành viên các phân hệ tham dự
không chính thức vào hệ thống, đợc xây dựng trên mối quan hệ của những ngời
có chung mục tiêu, sở thích, t tởng . Ngời đứng đầu các cơ cấu không chính
thức đợc gọi là thủ lĩnh .
Trong quá trình quản lý, bên cạnh việc chú ý đến các cơ cấu chính thức
các nhà quản lý phải quan tâm đến sự hình thành và hoạt động của các loại cơ
cấu không chính thức . Đôi khi các cơ cấu phi chính thức tồn tại sẽ giúp cho các
nhà quản lý đạt đợc mục tiêu của tổ chức, của hệ thống .
4.8. Một số cơ cấu khác .
Bên cạnh các loại cơ cấu tổ chức phổ biến trên. Hiện nay, trong các tổ
chức còn tồn tại nhiều loại hình bố trí cơ cấu tổ chức khác, dựa theo các tiêu
thức phân loại khác nhau.
Loại cơ cấu tổ chức phân theo cách phân đoạn các thị trờng mục tiêu .
Theo cách phân loại này mỗi bộ phân chức năng đợc bố trí chịu trách nhiệm về
một đoạn thị trờng nhất định .
Cơ cấu tổ chức phân theo sản phẩm dịch vụ:
Cũng nh cơ cấu tổ chức phân theo thị trờng mục tiêu nhng ở đây các
phòng ban của hệ thống đợc phân chia để chịu trách nhiệm về một loại sản
phẩm nhất định .
Kiểu cơ cấu tổ chức thờng đợc áp dụng cho các công ty, doanh nghiệp có

quy mô sản xuất lớn đa dạng về chủng loại, phục vụ cho nhiều đối tợng khách
hàng khác nhau trên một thị trờng rộng ( các công ty xuyên quốc gia, các tập
đoàn sản xuất, liên doanh ).
Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp, tổ chức thờng sử dụng một hỗn
hợp các cơ cấu tổ chức. Ngời ta thờng mong muốn phân chia con ngời và nguồn
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
16
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
lực bằng hai phơng pháp cùng một lúc để cân bằng các lợi thế và hạn chế những
bất lợi của 2 cơ cấu . Đặc biệt trong các tổng Công ty 90 và 91.
II. Lý luận chung về quản lý và lao động quản lý
1. Lịch sử hình thành và phát triển t tởng quản lý
Ngày nay buổi đầu xuất hiện con ngời đã biết quy tụ thành bầy, thành
đàn để chung sống với hai mục tiêu là : bảo đảm an toàn trớc môi trờng sống
( sự tấn công của thú dữ, thiên tai, các bầy nhóm khác....) và để tiến hành các
hoạt động kiếm sống ( kiến ăn, chống lại bệnh tật ...). Để duy trì cuộc sống
hàng ngày và đảm bảo sự phát triển cùng với sự quản lý do các thủ lĩnh đứng
đầu các nhóm thực hiện . Vì thế quản lý là tất yếu của quá trình phát triển .
+ Quản lý xuất hiện từ rất sớm, tiêu biểu cho giai đoạn này là t tởng quản
lý của nhà triết học cổ đại Trung Quốc nh Mạnh Tử, Khổng Tử, Tuân Tử...
* Quản Trọng ( 683 - 640) trớc CN cho rằng muốn quản lý xã hội, muốn
dân giàu nớc mạnh phải sử dụng pháp luật, bạo lực và quan tâm đến 5 mặt hoạt
động cơ bản là : quan hệ đối ngoại, ra sức phát triển sản xuất, tăng cờng phát
triển tiền lực quốc phòng, thực hành pháp luật, ngăn chặn các thói xấu của ngời
đứng đầu xã hội .
* Khổng Tử (551- 478) trớc CN với học thuyết lễ trị, muốn quản lý xã
hội phải lấy nhân nghĩa làm gốc, phải đối xử với mọi ngời bằng lễ khiến mọi
ngời phục và tuân theo .
* Mạnh Tử ( 372 -289) trớc CN đa ra quan điểm cho rằng bản chất con
ngời là thiện, muốn quản lý xã hội phải chăm lo đời sống cho dân, phải xây

dựng một xã hội toàn ngời tốt và bình đẳng với nhau . Ông cho rằng xã hội loạn
vì chính quyền tệ hại, tàn bạo chứ không phải là tại dân.
* Tuân Tử lại đa ra quan điểm cho rằng bản chất con ngời là ác muốn
quản lý xã hội phải định ra pháp luật, dựa vào pháp luật để muốn uấn nắn tính
xấu của con ngời . Theo ông xã hội ổn định vì pháp chứ không phải là vì đức.
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
17
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Do giai đoạn này quản lý cha tách khỏi triết học cho nên những t tởng
quản lý của các triết gia vẫn mang tính chung chung, nó là những quan điểm về
cách đối nhân sử thế, những quan niệm sống ....
Tuy nhiên các triết gia thời này đã nhận thấy tầm quan trọng của quản lý,
một xã hội phát triển không thể thiếu chức năng quản lý.
+ Giai đoạn xuất hiện CNTB đến khi xuất hiện các nớc XHCN.
Đến thời này, quản lý đã dần trở thành một môn khoa học độc lập tách
khỏi triết học, giai đoạn này vào khoảng cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20. Bao gồm
t tởng của các trờng phái .
* Trờng phái cơ cấu và chế độ của hệ thống.
Trờng phái này dành nghiên cứu trong phạm vi hệ thống ( xí nghiệp nhà
máy ở góc độ tao ra một cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, một chế độ điều hành
khoa học và chặt chẽ đem lại hiệu quả cao cho công tác quản lý trong hệ thống)
Tiêu biểu cho t tởng của trờng phái này là kể tới các nhà quản trị : Robert,
Owen, Andru ure, C. Bagge, F.W . Taylor, harry Fayal.
Robert, Owen ( 771 - 1858) Là một trong những chủ xí nghiệp đầu tiên ở
Scotland tiến hành tổ chức một xã hội công nghiệp có trật tự và kỷ luật . Ông
chỉ chú trọng tới con ngời trong tổ chức và cho rằng nếu chỉ quan tâm đến đầu
t thiết bị máy móc mà quên mất yếu tố con ngời thì xí nghiệp đó cũng không
thể thu đợc hiệu quả cao . Quan điểm quản trị này thật đơn giản nhng bớc đầu
đã chuẩn bị cho sự ra đời một bộ máy quản lý độc lập .
Andru ure( 1778- 1875) là ngời sớm nhìn thấy vai trò của quản lý và việc

đào tạo kiến thức cho cán bô quản lý, ông cho quản lý là một nghề.
Fenderich Winslon Taylor ( 1856 - 1915) là ngời đợc thế giới Phơng Tây
gọi là cha đẻ của học thuyết quản lý , là ngời mở ra một kỷ nguyên vàng
trong quản lý của nớc Mỹ . Ông nhìn nhận con ngời nh một cái máy, một kẻ
chốn việc và thích làm việc theo kiểu ngời lính , vì thế phải bố trí họ làm việc
một cách hết sức khoa học để chuyên môn hoá các thao tác của ngời lao động,
để học hoạt động trong một dây chuyền và bị giám sát chặt chẽ không thể lời
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
biếng . T tởng cốt lõi của Taylor là đối với mỗi loại công việc dù cho là nhặt
đều có khoa học để thực hiện nó, ông ủng hộ học thuyết con ngời kinh tế và cho
rằng việc khuyến khích bằng tiền đối với ngời lao động là cần thiết để họ sẵn
sàng làm việc nh một ngời lính có kỷ cơng.
Henry Fayol ( 1841 - 1925) ngời chủ trơng phản đối một thuyết quản lý
khoa học dựa trên các quy tắc và chức năng nhất định . Trong cuốn Lý thuyết
quản trị hình thành chính chung và trong công nghiệp xuất bản ở Pháp năm
1915 ông viết tôi hy vọng rằng một lý thuyết sẽ bắt nguồn từ cuốn sách này
và quản trị hành chính là dự đoán : lập kế hoạch : kiểm tra và điều kiển: phân
phối. Hạn chế của Fayol là ông cha chú ý các mặt tâm lý và môi trờng xã hội
của ngời lao động , hệ thống của ông bị đóng kín, cha chỉ rõ mối quan hệ giữa
xí nghiệp với khách hàng, thị trờng , các đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc
của nhà nớc .
* Trờng phải quan hệ con ngời với con ngời trong hệ thống.
Trong trờng phái này đã có sự quan tâm thỏa đáng đến khía cạnh tâm lý
con ngời , tâm lý tập thể, và bầu không khí tâm lý trong xí nghiệp, yếu tố tác
động đến tâm lý con ngời trong quá trình làm việc . Đại diện cho trờng phái này
M.P. Follet (1868 - 1933), Elton Mayo...
* Trờng phái kinh tế của nhà nớc XHCN Đông Âu .
Việc quản lý đặt trên cơ sở bản chất chế độ XHCN là xoá bỏ bóc lột và

thực hiện sở hữu XHCN về t liệu sản xuất với hai mục tiêu quản lý là nâng cao
năng xuất và hiệu quả sản xuất , công bằng văn minh trong xã hội . Nhng cho
đến đầu những năm 60 do sự phát triển kinh tế bắt đầu chững lại ở nhiều nớc lý
do chủ yếu là tập trung quản lý duy trì vào các cơ quan nhà nớc với các yếu
kém của nhà nớc quản lý điều hành bộ máy này . Sự bế tắc này dẫn đến khủng
hoảng ở một số nớc đòi hỏi phải có sự điều chỉnh trong thuyết quản lý cuả mình
.
+ Giai đoạn từ đầu những năm 1970 đến nay:
* Trờng phái các nớc TBCN
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
19
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Các nhà quản trị tiêu biểu Phơng Tây là Peter Drucker là ngời đầu tiên
mở cửa phạm vi quản lý xí nghiệp ra với thị trờng , khách hàng và ràng buộc xã
hội, các đối thủ cạnh tranh và các nhà cung cấp .... Theo ông quản lý có 3 chức
năng là : quản lý công nhân, quản lý công việc, quản lý các nhà quản lý và quản
lý các doanh nghiệp . Theo ông quản lý là hoạt động sáng tạo kinh doanh chứ
không phải là sự thích nghi thụ động .
Các nhà quản trị Bắc Âu bổ xung thêm việc gắn quản lý xí nghiệp với
việc điều hành lợi ích xã hội thông qua một số các cơ quan quản lý của nhà n-
ớc .
Các quản trị Nhật Bản và các nớc ASEAN lại bổ xung thêm cho quản lý
theo phơng thức hiện đại với sức mạnh truyền thống và lòng tự hoà của dân tộc ,
và yếu tố con ngời . Họ tạo ra tâm lý mạnh cho cộng đồng xã hội với mong
muốn nhanh chóng trở thành các cờng quốc dẫn đầu thế giới .
Một số quốc gia thuộc phạm vi ảnh hởng của các thế lực của đế quốc
phản động quốc tế đã hy vọng đem lại sự thịnh vợng cho đất nớc bằng việc quản
lý toàn xã hội bằng bạo lực, roi vọt... ( Ponpot Iêxari , phát xít Nhật) .
* Trờng phái quản lý kinh tế của các nớc XHCN.
Giai đoạn I : Cùng với sự ra đời, phát triển và sự sụp đổ của Liên Xô và

các nớc XHCN Đông Âu .
Dựa trên học thuyết Mác Lê nin quản lý kinh tế là một hoạt động khách
quan và có tính độc lập tơng đối , nẩy sinh trong quá trình phân công lao động
và chuyên môn hoá quản lý . Nó là một chức năng xã hội bắt nguồn từ tính chất
xã hội của lao động .
Quản lý dựa trên chế độ sở hữu XHCN về t liệu sản xuất đã lại nhiều
thành tựu to lớn.
Giai đoạn 2:
Từ khi xảy ra sự sụp đổ của Liên Xô và Đông Âu do không thích nghi đ-
ợc sự biến đổi của môi trờng, sự phát triển cao của dân c, dân trí, mức sống,
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
20
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
công nghiệp, sự biến đổi về chất của một số phần tử xã hội làm cho t tởng quản
lý bị thay đổi theo hai hớng :
* Các nhà quản trị Đông Âu đã thay đổi đợc lập trờng theo quan điểm lợi
ích của quản lý, chủ trơng đa nguyên về chính trị, xoá bỏ chế độ công hữu
khuyến khích tự do cạnh tranh tranh thủ sự hỗ trợ của các nớc xã hội TB dẫn
đến sự xoá bỏ chế độ chủ nghĩa xã hội .
* Một xu hớng khác là các nớc XHCN vẫn kiên trì con đờng xã hội chủ
nghĩa sao cho phù hợp với thực tế khách quan, quy tụ đợc đông đảo nhân dân d-
ới sự lãnh đạo của chính Đảng của giai cấp vô sản, chấp nhận mở của thị trờng
nhng trong khuân khổ có sự quản lý của nhà nớc theo định hớng XHCN .
2. Khái niệm, thực chất, vai trò của quản lý .
2.1. Khái niệm.
Quản lý là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau :
Có ngời cho rằng quản lý là một hoạt động nhằm hoàn thành công việc
thông qua nỗ lực của ngời khác. Một số ngời cho rằng quản lý là công tác phối
hợp hoạt động có một cách hiệu quả nhng không cộng sự khác nhau trong cùng
một tổ chức. Có tác giả cho rằng quản lý là sự thực hiện trách nhiệm đợc giao.

Qua các quan điểm trên, ta thấy chúng đều có một điểm chung đó là :
Quản lý là quá trình làm việc với ngời khác, thông qua ngời khác để đạt
đợc kết quả là thực hiện mục tiêu của tổ chức .
Vậy quản lý là quá trình tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản
lý và khách thể để quản lý đạt đợc mục tiêu của tổ chức đặt ra trong điều kiện
biến động .
Nói đến quản lý là nói đến hoạt động chủ quan có ý thức, có tính sáng
tạo, năng động linh hoạt của chủ thể quản lý :
Theo nghĩa này quản lý bao gồm các đặc điểm :
Quản lý bao giờ cũng chia thành chủ thể quản lý và đối tợng quản lý :
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Đây là đặc điểm cơ bản, đầu tiên của quản lý, nếu chủ thể quản lý không
có thì việc quản lý đặt ra là vô nghĩa. Thực tế chỉ rõ, nhiều tổ chức
( quốc tế, quốc gia, địa phơng, đoàn thể, doanh nghiệp ) mặc dù chủ thể tồn tại
trên danh nghĩa nhng do bất lực về tiềm năng, về lực lợng vật chất, về nhân cách
cho nên khái niệm quản lý đã trở lên phù phiếm và hình thức. Nhng cũng có tr-
ờng hợp có nhiều tổ chức do xuất hiện quá nhiều chủ thể quản lý mà các chủ
thể này lại tơng đồng nhau . Nhng mục tiêu của họ khác nhau, thì việc quản lý
sẽ rất phức tạp đối tợng quản lý sẽ gặp vấn đề khó có thể tồn tại và phát triển
bình thờng . Một trờng hợp nữa là có những hệ thống mà tiền lực của đối tợng
quá lớn tới mức lấn át cả chủ thể quản lý thì khái niệm quản lý sẽ không còn ý
nghĩa .
Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin và đều có các
mối liên hệ ngợc .
Quản lý đợc diễn ra nhờ các tín hiệu của mình, đó là quá trình thông tin .
Chủ thể quản lý muốn tác động lên đôi tợng thì phải đa ra thông tin , các quyết
định quản lý đó chính là thông tin điều khiển . Còn các đối tợng quản lý muốn
định hớng các hoạt động của mình thì phải tiếp nhận các thông tin điều khiển

của cấp trên bảo đảm vật chất khác để tính toán và tự điều khiển lấy . Đối với
chủ thể quản lý sau khi đa ra các quyết định quản lý cho các đối tợng thực hiện,
phải thờng xuyên theo dõi kết quả thực hiện các kết định của đối tợng thông
qua các thông tin phản hồi đó là các mối liên hệ ngợc .
Quản lý bao giờ cũng có khẳ năng thích nghi :
Khi đối tợng quản lý mở rộng quy mô, phức tạp về các mối quan hệ thì
không phải chủ thể quản lý chịu bó tay mà nó có thể quản lý có hiệu quả nếu
đổi mới quá trình quản lý thông qua lại uỷ quyền quản lý cho các cấp quốc gia.
Trờng hợp ngợc lại, khi chủ thể quản lý trở nên sơ cứng quan liêu lỗi
thời thì không phải tất cả đối tợng quản lý chịu bó tay mà họ vẫn có thể tồn tại
và phát triển theo hai cách :
Họ phải che mặt xé rào để tồn tại tơng ứng với các chủ thể quản lý .
Họ biến đổi cấu chúc bản thân thích nghi với các phi lý của chủ thể quản
lý .
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
22
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sơ đồ .
2.2. Thực chất quản lý
Xét về mặt kỹ thuật tổ chức của hoạt động quản lý. Quản lý chính là sự
kết hợp giữa các con ngời trong tổ chức với việc sử dụng tốt các của cải vật chất
thuộc phạm vi xử lý của hệ thống để đạt tới mục tiêu chung của hệ thống và
mục tiêu riêng của từng cá nhân một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất . ở
đây, có sự hợp tác và phân công lao động, có sự tham gia lao động của mọi con
ngời dù chỉ là quy mô nhỏ hay lớn đều phải có sự quản lý nhằm có đợc năng
xuất lao động , đạt mục tiêu đề ra với chi phí thấp nhất .
Vậy thực chất của quản lý là quản lý con ngời trong quá trình sản xuất
trong hệ thống .
2.3. Vai trò của quản lý
Xuất phát từ khái niệm và bản chất của quản lý là quản lý con ngời trong

tổ chức , hớng mục tiêu của tổ chức . Quản lý có vai trò quan trọng trong quá
trình sản xuất và phát triển .
* Quản lý là một trong những yếu tốt cơ bản quyết định của hệ thống
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
23
chủ thể quản lý
Đối tợng quản lý
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
( một tổ chức, một xí nghiệp, một doanh nghiệp ). Việc tổ chức công tác quản
lý một cách khoa học sẽ tao điều kiện cho giảm chi phí hoạt động và nâng cao
năng xuất lao động .
* Làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho con ngời lao động phát
huy khả năng lao động sáng tạo sản xuất .
Trong môi trờng làm việc của một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp, chặt
chẽ, bảo đảm sự cân bằng giữa quyền lợi và trách nhiệm cho con ngời lao động
thì con ngời lao động sẽ có ý thức đợc hơn những quyền lợi và trách nhiệm họ
sẽ yên tâm, tận tâm cống hiến hết khả năng của mình cho công việc, do đó tạo
nên hệ thống mạnh phát huy đợc khẳ năng và u điểm của hệ thống đạt đến mục
tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất.
Trong điều kiện nớc ta hiện nay, cùng với sự tiến hành công cuộc ,công
nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc thì việc nâng cao năng lực quản lý và kiến thức
quản lý là yêu cầu cần thiết.
Trang bị những kiến thức hiện đại về quản lý cho các nhà quản lý,
khuyến kích các doanh nghiệp áp dụng phơng thức quản lý mới, sử dụng thành
tựu khoa học hiện đại vào lĩnh vực quản lý sẽ tạo năng xuất cao hơn trong sản
xuất và phát triển . Kinh nghiệm ở các nớc kinh tế phát triển ta thấy đối với thực
hiện tiền năng phát triển kinh tế là công tác hoàn hiện công tác tổ chức quản lý .
Đó là điều kiện kiên quyết của các quốc gia trong quá trình phát triển .
3. Chức năng quản lý
Quản lý là hoạt động quan trọng của con ngời trong quá trình sản xuất và

phát triển . Điều này, thể hiện thông qua các chức năng vốn có của quản lý.
Chức năng của quản lý là hình thức biểu hiện các tác động có chủ đích
của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý và khách thể quản lý . Là tập hợp các
nhiệm vụ khác nhau mà chủ thể quản lý phải tiến hành trong quá trình quản lý .
Theo H. Fayol một doanh nghiệp ( hệ thống nhỏ ) có 6 chức năng :
Chức năng thơng mại.
Chức năng tài chính.
Chức năng kỹ thuật.
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
24
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chức năng an toàn .
Chức năng quản lý.
Theo B. eggrafoff doanh nghiệp có 4 chức năng :
Chức năng quản lý : Là một tập hợp hoạt động có vai trò điều kiển doanh
nghiệp . Chúng tôi có thể phân chia thành các loại : Thông tin , quyết định, giải
thích, tạo khả năng động lực. Chức năng quản lý có vai trò chính trong việc xác
định mục tiêu và những thể thức hoạt động .
Chức năng phân phối : Gồm các hoạt động để đa đến cho khách hàng
những sản phẩm của doanh nghiệp . Đó là các chức năng thơng mại , bán hàng
quảng cáo .
Chức năng sản xuất: Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc tạo ra sản
phẩm, dịch vụ chức năng hậu cần bao gồm các hoạt động tạo ra các phơng tiện
cần thiết cho doanh nghiệp ( gồm các chức năng cung ứng , trang bị, bảo quản,
quản lý nhân s, tài chính, nghiên cứu phát triển và quản lý chung).
Chức năng hậu cần : Bao gồm các hoạt động để tạo ra phơng tiện cần
thiết cho doanh nghiệp (chức năng cung ứng, trang bị bảo quản , quản lý nhân
s, quản lý nói chung )
Theo các triết gia Phơng Đông quản lý có 5 chức năng chung : .
Trị đạo : Bao gồm các chủ thuyết, đờng lối, quan điểm phát triển,chiến l-

ợc kế sách.
Trị thể : Bao gồm việc hình thành bộ máy quản lý , tổ chức và sắp xếp
các phân hệ có tổ chức .
Trị tài : Bao gồm các vấn đề về quản lý nhân s huy động và sử dụng có
hiệu quả các nguốn sức con ngời , nguồn sức của, các tài năng có thể.
Trị thuật : Bao gồm các thủ thuật phơng pháp hình thức nghệ thuật để
điều hành tổ chức đạt tới mục tiêu ngắn hạn .
Trị phong: Bao gồm các việc vận dụng thời cơ né trách những tai hoạ rủi
ro .
Tóm lại : Chức năng của quản lý có thể gộp thành :
Nguyễn Ngọc Thi - Khoa LĐDS
25