luận văn quản trị chiến lược Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm gạch Men của Công ty Quỳnh Nhi

Luận văn tốt nghiệp
MỤC LỤC
M2................................................................................................................................31

LỜI NÓI ĐẦU
Nước ta đang trong giai đoạn đổi mới và phát triển kinh tế theo định hướng xã
hội chủ nghĩa. Với mục tiêu tới năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công
nghiệp với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, cơ cấu kinh tế hợp lý và có một quan hệ
sản xuất phù hợp với trình độ phát triển của lực lượng sản xuất. Các Công ty trách
nhiệm hữu hạn ngày càng đóng vai trị to lớn trong nền kinh tế và giải quyết các nhu
cầu việc làm và nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của nhân dân
Trước đây, đất nước trong q trình kế hoạch hố tập trung quan liêu bao cấp,
công ty trách nhiệm hữu hạn chưa xuất hiện. Mọi hoạt động trong nền kinh tế đều
theo chỉ đạo của nhà nước. Khi bước sang nền kinh tế mở hội nhập quốc tế, đất
nước ta mở cửa giao lưu buôn bán với các nước trên thế giới, đây là cơ hội và thách
thức đối với các doanh nghiệp. Cơng ty TNHH cũng ra đời từ đó và cũng như các
doanh nghiệp khác, câu hỏi Làm gì ? Như thế nào ? Cho ai? là bài toán mà mỗi
doanh nghiệp phải giải quyết. Để tồn tại các doanh nghiệp ln phải cố gắng tạo
cho mình một vị thế, một chỗ đứng trên thị trường cũng như mở rộng thị phần và uy
tín của doanh nghiệp trên thị trường. Vấn đề ”Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm” luôn
là vấn đề mà các doanh nghiệp phải suy nghĩ và cố gắng để giải quyết vấn đề này.
Nhà máy gạch men QUỲNH NHI là chi nhánh của công ty trách nhiệm hữu
hạn Dịch vụ Thương mại và dịch vụ Quỳnh Nhi tại miền Bắc. Nhà máy có khả năng
đáp ứng nhu cầu của thị trường cả về số lượng và chất lượng các sản phẩm về gạch
Block, gạch Terrazzo và ngói mầu mang thương hiệu Quỳnh Nhi. Nhưng do những
sản phẩm của cơng ty đặc biệt là gạch Terrazzo Quỳnh Nhi cịn rất mới trên thị
trường tiêu thụ nên hoạt động tiêu thụ sản phẩm của nhà máy VLXD Quỳnh Nhi
gặp rất nhiều khó khăn.
Để đứng vững trên thị trường và mở rộng sản xuất kinh doanh địi hỏi cơng ty
Quỳnh Nhi cần thực hiện nhiều biện pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản

SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
phẩm, hoạt động kinh doanh, nâng cao uy tín và vị thế của thương hiệu Quỳnh Nhi
trên thị trường.
Nhận thấy tầm quan trọng đặc biệt của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty
tại thời điểm hiện nay. Em xin nghiên cứu đề tài ”Một số biện pháp nhằm đẩy
mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm gạch Men của Công ty Quỳnh Nhi”
Đề tài gồm 3 Chương:
Chương I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THU THỤ
SẢN PHẨM Ở CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ
HIỆN NAY
ChươngII: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ SẢN
PHẨM CÔNG TY TNHH-DV QUỲNH NHI
Chương III: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG
TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH-DV QUỲNH NHI
Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo T.s Trần Thanh Toàn cùng Giám đốc
cơng ty và các anh chị phịng kinh doanh và tiếp thị đã giúp đỡ em rất nhiều trong
q trình em thực tập tại cơng ty và hồn thành đề tài này. Với kiến thức kinh
nghiêm thực tế và thời gian thực tập có hạn. Vì vậy bài viết khơng tránh khỏi những
sai sót. Rất mong sự chỉ bảo và đóng góp ý kiến của các thầy cơ và các anh chị nhân
viên trong Công ty để bài viết của em có ý nghĩa hơn.

SV: Hồng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp

Chương I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM
I,Tổng quan về kênh phân phối.
1 Khái niệm kênh phân phối.
- Khái niệm kênh phân phối:
Trong nền kinh tế hiện đại, ít khi nhà sản xuất bán trực tiếp hàng hố của mình
cho người sử dụng cuối cùng. Do đó, giữa các nhà sản xuất và người tiêu dung có
rất nhiều tác nhân trung gian hoạt động với mục đích thực hiện tồn bộ các chức
năng phân phối. Đó có thể các trung gian thương mại (người bán buôn, người bán
lẻ), các cá nhân ( người môi giới, người đại diện bán hàng), hay các tổ chức hỗ trợ
(các đơn vị vận tải, ngân hàng).
• Phân phối là tiến trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau
• Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển
đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, kết hợp tất cả các
thành viên tham gia bao gồm; nhà sản xuất, nhà buôn sỉ, nhà bán lẻ, đại lý và
người tiêu dùng
2,Chức năng của kênh phân phối.
a- Bản chất kênh phân phối:
Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng. Các thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức
năng rất quan trọng :
- Nghiên cứu, thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho
việc trao đổi.
- Kích thích tiêu thụ, soạn thảo và truyền phát thơng tin về hàng hố.
- Thiết lập các mối quan hệ, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người
mua hàng tiềm ẩn.
- Hoàn thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng được những nhu cầu của
người mua.
- Việc này liên quan đến hoạt động phân loại, lắp ráp và đóng gói.
- Tiến hành đàm phán, thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác.

SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
- Tổ chức lưu thơng hàng hố, vận chuyển và bảo quản,dự trữ hàng hoá.
- Đảm bảo kinh phí, tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí
hoạt động của kênh.
- Chia sẻ rủi ro, gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh. Thanh quyết
toán và quản lý việc thanh toán.
- Chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng.
- Việc thực hiện năm chức năng đầu hỗ trợ cho việc ký kết các hợp đồng, còn
việc thực hiện các chức năng khác giúp cho việc hoàn tất các hợp đồng đã ký kết.
II, Thiết kế kênh phân phối.
- Cấu trúc kênh phân phối.
Kênh bán hàng của doanh nghiệp thương mại có nhiều loại khác nhau: Kênh
dài, kênh ngắn, kênh trực tiếp, kênh gián tiếp. Mỗi loại kênh đều có ưu nhược điểm
riêng. Vì vậy sử dụng loại kênh nào là tuỳ thuộc vào mặt hàng kinh doanh cũng như
uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
Có thể khái quát các kênh bán hàng của doanh nghiệp theo mơ hình sau:
Sơ đồ 1: Các Sơ đồ 1: Các kênh bán hàng
(1)
DN
TM

(2)

(x)
Người
tiêu

dùng
cuối
cùng

bán lẻ
(3)

(4)

(x)
bán buôn

(x)
Môi giới



bán buôn

(x)
bán lẻ

Nhà bán buôn.



(x)

Nhà bán lẻ.



(x)
bán lẻ

Đại lý và người môi giới.

Kênh 1: Việc mua bán hàng hoá diễn ra trực tiếp giữa người tiêu dùng cuối
cùng và doanh nghiệp thương mại. Ưu điểm của kênh này là đảm bảo cho hàng hoá
lưu chuyển nhanh giảm chi phí lưu thơng và các quan hệ giao dịch, mua bán đơn
SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
giản thuận tiện.
Kênh 2: Việc lưu thông hàng hoá phải qua khâu trung gian là người bán lẻ.
đây là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hoá lưu chuyển nhanh.
Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp lớn (các siêu thị
cửa hàng lớn) có điều kiện quan hệ trực tiếp với người sản xuất hay người nhập
khẩu.
Kênh 3: Việc mua bán phải trải qua nhiều khâu trung gian - bán buôn bán lẻ.
Đây là loại kênh dài, từng khâu của q trình sản xuất được chun mơn hố, tạo
điều kiện phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất
và tiền vốn. Loại kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lớn hơn các kênh
trước nhưng thích hợp với việc sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp
với cơng việc mua bán của nhiều loại hình doanh nghiệp.
Kênh 4: ở kênh này ngoài 2 khâu trung gian như kênh 3 cịn khâu mơi giới
trung gian. Người mơi giới ở đây hoạt động rất năng động, cung cấp thông tin cần
thiết cho mua và bán. Tuy nhiên sẽ có nhiều rủi ro nếu người môi giới không trung
thực.

III, Quản trị kênh phân phối.
a-Lựa chọn các trung gian
Các nhà sản xuất thì khơng có được khả năng như nhau trong việc lựa chọn
các trung gian. Có nhà sản xuất khơng gặp khó khăn gì trong việc tìm kiếm các
trung gian. Những đề nghị của nó hấp dẫn các trung gian do tiếng tăm trên thị
trường và do sản phẩm hoặc chủng loại rất hiệu quả. Vấn đề chủ yếu của nhà sản
xuất là tuyển chọn. Nhà sản xuất phải xác định các đặc điểm của trung gian nhằm
làm rõ khả năng của họ.
Ngược lại, một số nhà sản xuất gặp nhiều khó khăn khi tìm kiếm một số lượng
đủ các trung gian có khả năng. Trong trường hợp này, họ phải biết cách thức mà các
nhà phân phối lựa chọn; đặc biệt họ phải biết mức độ mà mình sẽ chấp nhận về tỉ lệ
lãi, về hoạt động quảng cáo và xúc tiến đối với sản phẩm và chính sách giảm giá.
b-Khuyến khích các trung gian
Các trung gian cần phải được động viên, khuyến khích để làm việc tốt hơn với
SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
khả năng của họ. Nhà sản xuất khơng nên tự hài lịng về việc bán thơng qua trung
gian, mà là bán cho các trung gian. Vấn đề khuyến khích, động viên thường rất khó
vì nếu thực hiện không tốt sẽ dẫn đến mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và nhà phân
phối. Do đó, việc động viên khuyến khích cá trung gian thường được bắt đầu bằng
việc nghiên cứu tập tính, hành vi của họ. Trên thực tế, việc khuyến khích các nhà
phân phối phải nằm trong khung cảnh chính sách chung đối với các trung gian.
Người ta phân biệt 3 tiếp cận : hợp tác, đối tác và phân phối theo chưong trình.
• Hợp tác : đa số các nhà sản xuất tìm kiếm trước hết sự hợp tác của các nhà
phân phối. Tuỳ theo từng trường hợp, nhà sản xuất sử dụng các chính sách kích
thích (lãi, cung đặc biệt, tiền thưởng hỗ trợ chi phí quảng cáo, khuyến mại) hoặc
chính sách trừng phạt (từ chối cung cấp, kéo dài thời gian cung ứng, sa thải), nhược
điểp của tiếp cận này thể hiện sự không hiểu biết về vị trí và nhu cầu của trung gian.

Người ta chỉ dừng ở việc lựa chọn các biện pháp kích thích mà khơng quan tâm đến
việc thiết lập mối quan hệ lâu dài.
• Đối tác : nhà sản xuất và nhà phân phối cam kết những vấn đề mà hai bên
trơng đợi ở nhau và kế hoạch hố những hợp đồng bn bán với nhau. Nhiều cơng
ty đã có những tiếp cận sáng tạo trong việc xây dựng mối quan hệ đối tác như duy
trì tiếp xúc với tất cả các cấp của nhà nhà phân phối (từ ban giám đốc đến người
bán).
c-Đánh gía các trung gian.
Nhà sản xuất phải thường xuyên đánh giá kết quả hoạt động của các trung
gian. Việc đánh giá này có thể dựa trên các chỉ tiêu như khả năng bao phủ thị
trường, mức dự trữ trung bình, thời hạn giao hàng, trách nhiệm đối với hàng hóa bị
hư hỏng hay mất mát, hợp tác quảng cáo và dịch vụ cung ứng cho khách hàng.
Thông thường nhà sản xuất xác định hạn nghạch bán nhằm làm chính xác kết quả
mong đợi. Một số nhà sản xuất thường lập và phân phát một danh sách những người
trung gian đáng khen nhất trong toàn bộ mạng lưới phân phối.
d-Thay đổi kênh phân phối
Thay đổi liên quan đến việc thêm vào hay bớt đi một số thành viên của kênh :
vấn đề trong quyết định này là phải xác định xem cơng ty có được bao nhiêu lợi
SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
nhuận nếu sử dụng hay không sử dụng trung gian này. Việc phân tích sẽ rất phức
tạp trong trường hợp quyết định có tác động đến tồn bộ hệ thống.
Đôi khi nhà sản xuất phải quyết định loại bỏ không chỉ một trung gian mà là
một số trung gian không đạt kết quả quy định.
Quyết định thay đổi khó khăn nhất liên quan đến việc thay đổi toàn bộ hệ
thống phân phối. Loại quyết định này do các cấp cao nhất đưa ra vì nó địi hỏi xem
xét lại tồn bộ chiến lược marketing của cơng ty theo chu kỳ sống của sản phẩm.
IV, Tiêu thụ sản phẩm và các yếu tố ảnh hưởng.

1. Khái niệm và vai trò của tiêu thụ bán hàng.
a- Khái niệm bán hàng.
Bán hàng là một hoạt động kinh tế nhằm bán được hàng hóa, sản phẩm của
doanh nghiệp cho các đối tượng khác nhau trong xã hội.
Ngồi ra, bán hàng cịn được hiểu là quá trình nhân viên bán hàng hỗ trợ,
hướng dẫn khách hàng phát triển và hoàn thành quyết định mua hàng của họ. Như
vậy, quá trình bán hàng được hiểu:
- Là quá trình trao đổi.
- Người bán tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu người mua.
- Xây dựng quan hệ lâu dài cùng có lợi.
Hoạt động bán hàng có vai trị rất quan trọng trong xã hội. Nhờ có các hoạt
động bán hàng mà:
- Hàng hóa được luân chuyển trong quá trình tái sản xuất.
- Phục vụ nhu cầu xã hội.
Như vậy, bán hàng là khâu trung gian liên lạc thông tin giữa doanh nghiệp sản
xuất với các khách hàng khác nhau.
Đối với doanh nghiệp, các hoạt động bán hàng đóng vai trị rất quan trọng vì:
- Doanh nghiệp không thể tồn tại nếu không tiến hành hoạt động bán hàng.
- Hiệu quả của quá trình bán hàng có ảnh hưởng quan trọng đến thành cơng
của doanh nghiệp.
- Kỹ năng bán hàng là yếu tố đặc biệt quan trọng mà doanh nghiệp cần phải
quan tâm đến.
SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
b- Vai trò của bán hàn
“Bán hàng là một khâu mang tính chất quyết định trong hoạt động kinh
doanh, một bộ phận cấu thành thuộc hệ thống tổ chức quản lý kinh doanh của doanh
nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện chức

năng chuyển hố hình thái giá trị của sản phẩm hàng hoá từ hàng sang tiền của tổ
chức đó”.
Vai trị của hoạt động bán hàng được thể hiện trên các mặt sau:
+ Bán hàng là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản, trực tiếp thực hiện chức năng lưu
thông hàng hoá phục vụ cho sản xuất và đời sống nhân dân, là khâu quan trọng nối
liền sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo cân đối giữa cung và cầu đối với từng mặt
hàng cụ thể góp phần ổn định giá cả thị trường.
+Bán hàng là nghiệp vụ cơ bản thực hiện mục đích kinh doanh của doanh
nghiệp là lợi nhuận. Mà lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí.
Vậy để có lợi nhuận cao thì doanh thu bán hàng và dịch vụ phải lớn hơn chi phí
kinh doanh . Muốn có doanh thu bán hàng và dịch vụ lớn thì phải chiếm được khách
hàng, phải bán được nhiều hàng hố và giảm các chi phí không cần thiết.
+ Trong kinh doanh thương mại các doanh nghiệp cịn có mục tiêu nữa là
khơng ngừng tăng thế lực của mình.Cạnh tranh trên thị trường địi hỏi các doanh
nghiệp thu hút ngày càng nhiều khách hàng, phải không ngừng tăng doanh số bán
hàng và dịch vụ cùng với sự phát triển và mở rộng thị trường. Mục đích thế lực là
mục tiêu phát triển cả về quy mô kinh doanh và cả về thị phần trên thị trường. Điều
này chỉ có thể thực hiện được khi doanh nghiệp tổ chức có hiệu quả hoạt động bán
hàng.
+ Kinh doanh thương mại trong thời buổi ngày nay thì có rất nhiều cơ hội
nhưng cũng có rất nhiều rủi ro. Vì vậy dù hoạt động như thế nào thì các doanh
nghiệp cũng phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Để đảm bảo an tồn thì doanh
nghiệp phải giữ được mức ổn định trong việc tăng doanh thu qua các năm, do vậy
hoạt động thúc đẩy bán hàng nó quyết định đến việc tăng doanh thu và đảm bảo an
toàn trong kinh doanh của các doanh nghiệp
+ Trong nền kinh tế thị trường, hoạt động bán hàng phản chiếu tình hình
SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp

kinh doanh, là thước đo phản chiếu hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá thơng qua
khối lượng hàng hố bán ra trên thị trường và lợi nhuận doanh nghiệp thu được qua
bán hàng, hàng hố được chuyển hố từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị và
vịng chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hồn thành.
2. Nội dung cơng tác quản lý tiêu thụ.
a- Lập kế hoạch bán hàng


Chiến lược bán hàng:

Chiến lược bán hàng là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp
và hệ thống các giải pháp, biện pháp nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra trong bán
hàng. Chiến lược bán hàng phản ánh những đánh giá của doanh nghiệp về điều
kiện, cơ hội thị trường và khả năng lợi dụng những cơ hội ấy của doanh nghiệp. Căn
cứ vào kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ quyết định có thể mở rộng hơn, thu hẹp
lại, duy trì như trước hay chun mơn hố ở một bộ phận chiến lược nào đó.
*Mục tiêu của chiến lược bán hàng gồm:
+ Mặt hàng tiêu thụ
+ Tăng doanh số.
+ Tối đa hoá lợi nhuận.
+ Mở rộng thị trường.
+ Nâng cao uy tín của doanh nghiệp...
Chiến lựơc bán hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của
khách hàng, từ đó chủ động phối hợp với mọi diễn biến của thị trường, giúp doanh
nghiệp mở rộng thêm thị trường mới. Chiến lược bán hàng giữ vai trò quan trọng và
quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh.


Kế hoạch bán hàng.

*Xác định mục tiêu và lập kế hoạch bán hàng:
•Mục tiêu:
+ Mục tiêu bán hàng ( chung ) của doanh nghiệp.
+ Mục tiêu bán hàng của các khu vực, vùng, bộ phận cá nhân trong hệ thống
bán hàng.
SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
+ Mục tiêu doanh số bán hàng
+ Mục tiêu tài chính: Lợi nhuận, chi phí...
•Chỉ tiêu hạn ngạch .
Các mục tiêu định lượng là cụ thể hoá các mục tiêu định tính vào các kế hoạch
bán hàng của doanh nghiệp. Các mục tiêu này thường được gọi là các chỉ tiêu hay
hạn ngạch bán hàng. Các chỉ tiêu thường được sử dụng trong kế hoạch bán hàng.
+ Khối lượng bán:
Khối lượng bán hàng tương đối.
Khối lượng bán hàng tuyệt đối.
+Doanh số bán hàng.
+ Chi phí:
Chi phí lưu thơng thuần t.
Chi phí lưu thơng bổ xung.
Chi phí cố định, biến đổi...
+ Lãi gộp.
+ Lợi nhuận trước thuế.
+ Lợi nhuận rịng.
+ Dự trữ tồn kho.
+ Vịng quay của vốn.
•Các dạng kế hoạch:

+ Theo cấp quản lý:
Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.
Kế hoạch bán hàng của bộ phận.
Kế hoạch bán hàng của cá nhân.
+ Theo sản phẩm:
Kế hoạch bán hàng cho toàn bộ các sản phẩm được đưa ra bán hàng của
doanh nghiệp.
Kế hoạch bán hàng cho nhóm ( ngành ) hàng.
Kế hoạch bán hàng cho một loại sản phẩm.
+ Theo khu vực địa lý:
SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
Kế hoạch xuất khẩu.
Kế hoạch bán nội địa.
+ Theo nhóm ngành hàng:
Kế hoạch bán bn .
Kế hoạch bán lẻ.
Kế hoạch bán hàng theo các thị trường trọng điểm .
+ Theo hình thức bán:
Kế hoạch bán theo tổ đội.
Kế hoạch bán hàng trả chậm...
+ Theo thời gian:
Kế hoạch bán năm.
Kế hoạch bán quý.
Kế hoạch bán tháng.
Trong thực tế, các kế hoạch và các tiêu thức trên đây cũng có thể được liên kết
và trình bày dưới dạng tổng quát, kế hoạch bán hàng cũng cần được phản ánh được
các yếu tố và các khía cạnh cụ thể của hoạt động bán hàng.

* Dự báo
Dự báo bán hàng có thể là dự báo ngắn hạn hay dài hạn. Dự báo dài hạn
thường là dự báo cho thời kỳ trên một năm. Dự báo này rất quan trọng nhưng vô
cùng khó khăn, chịu nhiều ảnh hưởng của các nhân tố khó xác định chính xác. Dự
báo ngắn hạn thường đưa ra cho các thời kỳ dưới một năm. Dự báo ngắn hạn có thể
dựa trên kết quả phân tích của dự báo dài hạn. Các yếu tố ảnh hưởng đến bán hàng
có thể được tính tốn chính xác hơn do biên độ biến động tương đối thấp. Trong
điều kiện hạn chế tốt nhất cần và nên đặt trọng tâm vào dự báo ngắn hạn.
Tham ra vào công tác dự báo này có thể là nhân viên bán hàng có kinh
nghiệm, các quản trị viên và giám đốc bán hàng ở các doanh nghiệp lớn, dự báo bán
hàng có thể do một bộ phận độc lập của doanh nghiệp thực hiện, bộ phận bán hàng
chỉ tiếp nhận dự báo kế hoạch để triển khai thực hiện.
Nguồn thông tin phục vụ cho dự báo thường được sử dụng là kinh nghiệm,
hiểu biết chuyên sâu của lực lượng bán hàng, các thông tin thứ cấp được lưu trữ (kế
SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
hoạch và tình hình, kết quả thực hiện bán hàng các kỳ trước...) các kết quả nghiên
cứu thị trường theo các chương trình riêng biệt.
Dự báo bán hàng có thể theo các phương thức sau:
+ Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này dựa vào đánh giá các khả năng
bán hàng của các nhân viên bán hàng, các nhà quản trị bán hàng hoặc cả hai để xác
định các chỉ tiêu bán hàng của từng cá nhân, bộ phận hoặc tổng hợp khối lượng bán.
Người tham gia dự báo được yêu cầu đánh giá từng mặt hàng, từng khách hàng dựa
trên hiện trạng của thị trường mà họ quan sát được. Bộ phận dự báo sẽ dựa trên kết
quả đánh giá này để tổng hợp, phân tích và xác định chỉ tiêu cho kế hoạch bán.
+ Phương pháp điều tra thăm dò: Phương pháp này dựa trên các kết quả
nghiên cứu về khách hàng, người mua tiềm năng và kế hoạch mua hàng của họ, kết
hợp với ý kiến của các nhà chun mơn bên ngồi lực lượng bán hàng của doanh

nghiệp. Kết quả dự báo là sự phân tích, tổng hợp từ các thơng tin đã thu thập.
+ Phương pháp dự báo theo nhóm thời gian (thống kê kinh nghiệm): Cơ sở
của phương pháp này là dựa trên mối liên hệ giữa bán hàng và thời gian. Từ các con
số thống kê và kinh nghiệm, từ thực tế có thể rút ra tính quy luật (tương đối) giữa
bán hàng và các yếu tố cơ bản. Công thức thường được áp dụng:
Ds = B + P.B
Ds: Doanh số bán kế hoạch.
B: Doanh số bán năm báo cáo.
P: Tỷ lệ tăng giả phần trăm dự kiến theo kinh nghiệm.
Để có hiệu quả trong dự báo và làm nhẹ đi mức độ khó khăn trong q trình
dự báo doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp đơn giản truyền thống và kết
hợp với phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thị trường khi đưa ra chỉ tiêu bán.
b- Tuyển dụng, lựa chọn và huấn luyện nhân viên bán hàng.
“Bán hàng là hành vi thương mại của thương nhân, là sự gaio tiếp giữa
người bán hàng với khách hàng tiềm năng.” (tr 270, Marketing Thương mại,
SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
Nguyễn Xuân Quang, NXB Lao động – Xã hội năm 2005)
Các bước bán hàng:
- Bước 1: Thăm dị
- Bước 2: Lập kế hoạch
- Bước 3: Trình bày
- Bước 4: Tiến hành
Trong cả 4 bước bán hàng ta thấy rõ lực lượng bán hàng đóng vai trị hết sức
quan trọng. Ta có thể chia lực lượng bán hàng ra thành các loại sau:
+ Người giao hàng: Là những nhân viên chuyên đi giao sản phẩm cho khách
hàng.
+ Người tiếp nhận đơn đặt hàng: là nhân viên chuyên tiếp nhận đơn hàng

+ Kỹ thuật viên: Là những nhân viên bán hàng chuyên tư vấn cho khách hàng
về phương diện kỹ thuật của sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh
+ Người gợi tạo nhu cầu: là những nhân viên bán hàng chuyên gợi tạo cho
khách hàng nhu cầu sử dụng sản phẩm cũng như cố vấn cho khách hàng về cách
thức sử dụng sản phẩm.
c- Xây dựng chính sách giá bán.
- Tối đa hóa lượng tiêu thụ
- Tối đa hóa lợi nhuận.
- Thâm nhập hay mở rộng thị trường...
Do vậy, chính sách giá của doanh nghiệp phù hợp sẽ có tác dụng tốt đến sự
phát triển của doanh nghiệp ở hiện tại và trong tương lai. Chính sách giá tập trung
vào các vấn đề sau:


Xác định các giới hạn và độ linh hoạt cần thiết



Các chính sách định giá bán

•

Chính sách định giá “theo thị trường”.

•

Chính sách định giá “xâm nhập”

+ Định giá bán thấp hơn giá thống trị trên thị trường nhưng cao hơn giá trị sản
phẩm

SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
+ Định giá thấp hơn giá thị trường và cũng thấp hơn giá trị sản phẩm.
• Chính sách định giá cao
Chính sách giá cao là định giá bán cao hơn mức giá thống trị trên thị trường và
cao hơn giá trị sản phẩm.
• Chính sách ổn định giá bán ( chính sách một giá)
Chính sách này là không thay đổi giá bán sản phẩm theo cung cầu ở từng thời
kỳ, vị trí địa lý. doanh nghiệp sẽ thâm nhập, giữ vững và mở rộng được thị trường.
• Chính sách bán phá giá
Mục tiêu của chính sách này là để tối thiểu hóa rủi ro hay thua lỗ. khi sản
phẩm bị tồn đọng quá nhiều và bị cạnh tranh gay gắt, sản phẩm đã bị lạc hậu và nhu
cầu thị trường, dễ hư hỏng, càng để lâu càng lỗ lớn
 Phương pháp định giá bán
• Định giá theo cách cộng lời vào chi phí:
Giá dự kiến = Giá thành sản phẩm + Lãi dự kiến
• Định giá theo lợi nhuận mục tiêu
 Định giá theo giá trị cảm nhận được
 Định giá theo giá trị
 Định giá theo mức giá hiện hành hay định giá cạnh tranh
Dựa trên cơ sở giá của đối thủ cạnh tranh và ít quan tâm đến chi phí sản xuất
sản phẩm và nhu cầu thị trường doanh nghiệp định giá sản phẩm của mình
d- Tổ chức mạng lưới bán hàng.
Thiết kế mạng lưới bán hàng là đưa ra những quyết định liên quan đến việc
phát triển mạng lưới bán hàng mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những
mạng lưới bán hàng hiện tại. Quá trình thiết kế mạng lưới gồm 7 bước:
- Nhận dạng nhu cầu thiết kế mạng lưới .
- Xác định và phối hợp mạng lưới bán hàng.

- Phân loại công việc bán hàng.
- Phát triển các cấu trúc thiết kế mạng lưới .

SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc mạng lưới .
- Lựa chọn cấu trúc mạng lưới tốt nhất.
- Tìm kiếm các thành viên mạng lưới


Thị trường mục tiêu và việc thiết kế mạng lưới .

Thiết kế hệ thống mạng lưới bán hàng là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu
và ước muốn của thị trường mục tiêu. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số
của thị trường một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt. Có hàng loạt
những yếu tố ảnh hưởng đến mạng lưới bán hàng:
Thứ nhất là: Sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường. Mọi hoạt động bán
hàng đều gắn với một khu vực thị trường nhất định. Các dữ liệu thông tin về một số
khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… là cơ sở để các nhà quản lý
phân chia vùng thị trường. Có những khó khăn về thị trường mà buộc các nhà công
ty không thể xây dựng được hệ thống mạng lưới bán hàng do chi phí q lớn, cơng
tác vận chuyển phức tạp. Đồng thời một sự thay đổi của địa lý thị trường cũng có
thể là cơ hội lớn của cơng ty, ví dụ như sự di dân, sự xuất hiện củ khu công nghiệp,
khu chế xuất… tất cả sẽ tạo nên một khu vực thị trường mới. Nhà quản lý phải
nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì nó có liên quan mật thiết đến việc
thiết kế mạng lưới .
Thứ hai là: Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường. ở đây chúng ta đề cập đến
số lượng người mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trường xác định. Chúng ta

hãy xem xét mơ hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trường và cấu trúc mạng lưới :
Chi phí một đơn vị

Cd

SV: Hồng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
d

Sự ảnh hưởng của khối lượng người mua trong chi phí tương đối của
mạng lưới trực tiếp và mạng lưới có thành phần trung gian
Cd: Chi phí của mạng lưới trực tiếp.
d : Chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gian chun
mơn hố tại các khu vực thị trường lớn.
Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giao dịch
cao và do dự trữ cho mạng lưới lớn. Nếu quy mô thị trường là nhỏ thì sẽ rất khó
cho việc tạo lập mạng lưới đó. Nhưng khi quy mơ thị trường tăng lên, chi phí cho
việc tạo lập mạng lưới đối với một khối lượng lớn khách hàng sẽ giảm xuống.
Tại điểm C: chi phí của mạng lưới trực tiếp cân bằng với mạng lưới có sử
dụng trung gian. Nhưng với khối lượng khách hàng lớn thì chi phí của các trung
gian sẽ thấp hơn. Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lượng người mua trên một khu
vực thị trường sẽ là cơ sở để nhà quản lý mạng lưới xem xét đánh giá hệ thống
mạng lưới bán hàng hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế mạng lưới trong tương
lai.
Thứ ba là: sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế mạng lưới .
Đó là khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý. Khi
mật độ thị trường là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lượng tồn
kho sẽ thấp. Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hố sẽ được vận chuyển

ít hơn và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn.
Thứ tư là : sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thị trường
là:
- Thị trường mua khi nào?
- Thị trường mua ở đâu?
- Thị trường mua như thế nào?
- Ai mua?
Nhiệm vụ của các thành viên mạng lưới là phải đảm bảo sự có mặt của hàng
hoá trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn. Tuy nhiên nhà quản lý cần

SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
phải làm sao cho lượng tồn kho của các thành viên mạng lưới là nhỏ nhất mà vẫn
đảm bảo được tính sẵn có của hàng hố. Đây là yêu cầu của việc thiết kế mạng lưới.
Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ quyết
định thị trường mua ở đâu. Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị trường. Có
những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị, đại lý… tất cả
đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem thói quen đó như
thế nào và nó có dễ thay đổi khơng. Ngày nay công việc bận rộn khiến mọi người
luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống mạng lưới bán hàng cần phải bảo
đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt với các cửa hàng khác.
Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trường
mua sắm như thế nào?
- Mua với khối lượng lớn.
- Mua tại nhà.
- Yêu cầu dịch vụ hay không…
Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng lưới
mạng lưới bán hàng đa dạng và phong phú.

+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng. Với những mặt hàng như may
mặc… thì chủ yếu là người tiêu dùng, người sử dụng sản phẩm là người mua. Vì
thế, thơng qua hệ thống mạng lưới bán hàng, công ty phải thể hiện rõ được uy tín,
hình ảnh của mình trước khách hàng.


Các yếu tố của công ty và thiết kế mạng lưới .

Các yếu tố bên trong cơng ty chính là sức mạnh để cơng ty quyết định mình
có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng cách nào để
đạt được hiệu quả cao nhất.
- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu mạng lưới , quyết định việc
bán hàng tối ưu các công việc bán hàng cho các thành viên mạng lưới .
- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử dụng
trung gian. Khả năng tài chính tốt thì cơng ty ít phải phụ thuộc vào các thành viên
mạng lưới và vì vậy cấu trúc mạng lưới của công ty lựa chọn sẽ khác với các cơng
ty có khả năng như mình.
SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan
tâm của nhà sản xuất. Các thành viên mạng lưới ln muốn biến nhà sản xuất có
trợ giúp họ trong việc quản lý kinh doanh không. Sự trợ giúp này được thể hiện trên
nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường.


Chiến lược Marketing và thiết kế mạng lưới .

Chiến lược mạng lưới bán hàng luôn phải đặt trong chiến lược Marketing

chung của tồn cơng ty. Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ tạo điều
kiện thuận lợi cho quá trình thiết kế mạng lưới . Như chúng ta đã biết, mục tiêu của
bất kỳ một công ty nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệ thống mạng lưới bán
hàng nào cũng là nhằm đạt được lợi nhuận, thế lực và an toàn trong kinh doanh.
Mục tiêu đó sẽ được thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng, phối hợp nhịp nhàng,
ăn ý của các bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix và các thành viên trong hệ
thống mạng lưới bán hàng.
Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về sản
phẩm, giá cả, tiêu thụ, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu
tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lược kinh doanh của
công ty ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà cơng ty có hướng đầu tư khác
nhau. Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trường, phải đảm bảo tính sẵn sàng
của sản phẩm thì lúc này cơng ty nên có sự ưu tiên trong hệ thống mạng lưới bán
hàng.

SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp

Chương II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ
SẢN PHẨM CÔNG TY TNHH-DV QUỲNH NHI
1, Lịch sử hình thành và q trình phát triển của cơng ty TNHH TM-DV
QUỲNH NHI
Nhà máy Vật liệu Xây dựng QUỲNH NHI với diện tích trên 12.000m 2 đặt tại
khu Cơng nghiệp Đại Xuyên thuộc huyện Phú Xuyên,Hà Nội, tiền thân là một nhà
máy sản xuất gạch block của Nhật Bản được công ty Quỳnh Nhi mua lại từ tháng 6
năm 2002 và sát nhập với nhà máy gạch lát Terrazzo Seterra.Nhà máy VLXD
Seterra – Minh Cường là một đơn vị kinh tế độc lập được thành lập theo quyết định

số CN 0305 044611cấp ngày 05-10-2002 do phòng ĐKKD, sở Kế hoạch & đầu tư
Hà Nội cấp
- Tên cơng ty: CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VU QUỲNH NHI
- Tên giao dịch:QUỲNH NHI CO., LTD
- Trụ sở chính: 595 Giải Phóng - Q. Hoàng Mai - Hà Nội
- Mã số thuế: 0305044611
- Vốn điều lệ: 21.000.000.000 VNĐ
Tel

: 04 8645767

Fax

: 04 6641283

Website

: www.quynhnhi-seterra.com

Email

:

Toàn bộ nhà máy vật liệu xây dựng Sterra Quỳnh Nhi có hơn 100 cơng nhân,
kỹ sư lành nghề. Việc hoat động kinh doanh của nhà máy dưới sự điều hành của
phòng kinh doanh & tiếp thị thuộc trụ sở chính Quỳnh Nhi tại 595 Giải Phóng - Q.
Hồng Mai - Hà Nội.Với gần 15 nhân viên toàn là cử nhân kinh tế thông thạo ngành
hàng kinh doanh và thi trường kinh doanh tại Thủ Đô Hà Nội và các tỉnh Miền Bắc
Trung Bộ. Nhà máy sản xuất và kinh doanh 3 nhóm sản phẩm chính mang thương
SV: Hồng Phương Dung

Luận văn tốt nghiệp
hiệu Quỳnh Nhi®
Gạch terrazzo Quỳnh Nhi
Gạch block Quỳnh Nhi
Ngói mầu Quỳnh Nhi
2 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động
A,Chức năng và nhiệm vụ
Nhà máy VLXD SETERRA-QUỲNH NHI, Chi nhánh công ty Quỳnh Nhi tại
Hà Nội là một đơn vị kinh tế hoạt động độc lập hoạt động kinh doanh theo pháp luật
Việt Nam: kinh doanh vật liệu xây dựng, nội ngoại thất, kinh doanh bao bì (giấy,
bao tải … ) buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng, đại lý mua bán và kí gửi
hàng hố, sản xuất và bn bán ván ép, gỗ cơng nghiệp nội thất gia dụng, văn
phịng trường học. Sản xuất và bn bán sản phẩm đá mài đánh bóng... sản xuất
bn bán máy móc dùng trong ngư nghiệp cơng nghiệp, thiết bị tưới phun.
B, Tổ chức bộ máy hoạt động.

Giám đốc
Chi nhánh Minh
Cường

Phó
Giám đốc
điều hành

Thủ kho

Kho
nguyê

n vật
liệu và
thành
phẩm

Quản đốc
phân
xưỏng
Phân
xưởng
sản
xuất

SV: Hồng Phương Dung

Quản
đốc cơ
điện
Tổ cơ
điện
và xe

Phó
Giám đốc
tổ chức

Khối hành
chính

Kế tốn

trưởng

Trưởng
phịng kinh
doanh

Phịng
hành
chính
tổng
hợp

Phịng
kế
tốn

Phịng
kinh
doanh
và tiếp
thị


Luận văn tốt nghiệp
Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty Quỳnh Nhi tại Hà Nội
Tổ chức bộ máy quản lý của Nhà máy được phân cấp quản lý theo quan
hệ chức năng
Chức năng của từng phòng
* Ban Giám đốc chi nhánh (bao gồm giám đốc và 2 phó giám đốc)
Tổ chức tồn bộ hoạt động của cơng ty

Tổ chức quản lý nhân sự (tuyển chọn, sắp xếp, phân công quyền hạn trách
nhiệm ... cho từng vị trí trong tồn bộ chi nhánh).
+ Tuyển chọn, thay đổi, tinh chế, bổ sung ... lực lượng lao động trong nhà máy.
+ Quyết định thưởng phạt công minh hợp lý
+ Quyết định mức lương bình bầu thưởng cho cán bộ cơng nhân viên
Sử dụng tài sản trong phạm vi hoạt động sản xuất và xây dựng cơ bản của chi
nhánh. Quyết định sử dụng tài chính vào các hoạt động của nhà máy trong phạm vi
cho phép của ban lãnh đạo của công ty
Đại diện chi nhánh trong việc thiết lập quan hệ tốt đẹp với chính quyền địa
phương và mở rộng quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, bạn hàng
*Phân xưởng cơ điện
Phân xưởng cơ điện là bộ phận trực tiếp tham gia vào các công việc phục vụ
sản xuất được làm việc theo một quy trình đã được xét duyệt
• Phụ trách các vấn đề lien quan đến kỹ thuật tồn bộ nhà máy.
• Thực hiện các cơng việc kiểm tra, bảo dưỡng thay thế linh kiện-khí cụ, chạy
thử, điều chỉnh, khắc phục sự cố hàng ngày đối với hệ thống cơ, điện và điều khiển
tự động của dây chuyền sản xuất vật liệu xây dựng khơng nung.
• Gia cơng chế tạo khn mẫu phục vụ sản xuất
• Giữ gìn vệ sinh cơng nghiệp tồn nhà máy
• Làm các cơng việc khác khi có u cầu của ban giám đốc nhà máy hoặc các
phân xưởng
* Các phân xưởng sản xuất:
Nhà máy VLXD SETERRA – Quỳnh Nhi gồm 3 phân xưởng sản xuất 3
chủng loại sản phẩm chính đó là : Phân xưởng sản xuất gạch Block bê tông, phân
xưởng sản xuất gạch lát Terrazzo và phân xưởng sản xuất ngói mầu Quỳnh Nhi
Các phân xưởng trên mặc dù sản xuất ra nhũng sản phẩm khác nhau nhưng có
SV: Hồng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp

cùng chung các chức năng quản trị vật tư ss của nhà máy, quản trị dự trữ sản xuất ở
nhà máy , tổ chức cấp phát vật tư tới các phân xưởng bao gồm:
• Thực hiện các lệnh sản xuất có sự ký duyệt của ban giám đốc nhà máy
• Thực hiện các cơng việc khác theo lệnh điều chuyển của ban giám đốc nhà
máy (nhận kế hoạch sản xuất từ BGĐ, lập kế hoạch và triển khai sản xuất tối ưu và
hiệu quả nhất)
• Cùng bộ phận kế toán xác lập và trực tiếp thực hiện các định mức sản xuất,
tiêu hao NVL
• Làm các cơng việc khác khi có u cầu
* Phịng kế tốn và quản trị
• Cập nhật, phản ánh chính xác, kịp thời tồn bộ số liệu kế tốn phát sinh tại
nhà máy
• Lập và kiểm sốt chứng từ đảm bảo chính xác, hợp lý, hợp lệ
• Tổng hợp ,lập các báo cáo (xuất nhập _tồn các kho, giá thành, thu-chi …)
theo yêu cầu quản lý và trình ban GĐNM theo định kỳ hoặc đột xuất.
• Xây dựng các quy định, biểu mẫu phục vụ cơng việc hạch tốn tại nhà máy .
• Lập báo cáo tài chính với cơ quan thuế, quyêt tốn báo cáo thuế
• Thực hiện các giao dịch với các tổ chức tính dụng để tìm nguồn vốn đáp ứng
kịp thời nhu cầu sản xuất kinh doanh của chi nhánh
• Theo dõi và tổng hợp số liệu báo cáo tình hình tiêu thụ sản phẩm. Giám sát
tiến độ thực hiện kế hoạch sản xuất theo các lệnh sản xuất và lệnh giao hàng
• Theo dõi các khoản phải thu, phải trả, đôn đốc thu nợ và trả nợ. Theo dõi và
đối chiếu công nợ giữa nhà máy với nhà cung cấp và khách hàng mua hàng
• Kiểm sốt, theo dõi các khoản thu chi, tạm ứng và thanh toán tạm ứng của
các nhà máy và có đầy đủ các chứng từ chứng minh
• Tính lương, thưởng cho tồn bộ cán bộ cơng nhân viên nhà máy theo đúng
quy trình quy định bảo đảm chính xác và cơng bằng trình ban giám đốc nhà máy
trước khi trình lên cơng ty
• Căn cứ vào đề ngị của Quản đốc phân xưởng và ký duyệt của ban GĐNM để
tính thưởng, phạt, ký quỹ, trích BHXH, cơng đồn.

SV: Hồng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
* Kho nguyên vật liệu và thành phẩm
• Phối hợp cùng bộ phận sản xuất ,nhà cung ứng để cung cấp NVL, các vật tư
khác đảm bảo yêu cầu về các tiêu chuẩn chất lương phục vụ kịp thời đầy đủ cho tất
cả các dây chuyền sản xuất.
• Theo dõi và hạch tốn lập báo cáo xuất nhập, tồn nguyên vật liệu, thành
phẩm, vật tư khác.
• Kiểm kê, đối chiếu số liệu giữa báo cáo và thực tế kiểm kê, xử lý các chênh
lệch, sai sót về kho .
• Căn cứ vào các thơng số kỹ thuật của các phân xưởng sản xuất để cân đối,
kiểm soát chi phí sản xuất để tính giá thành chính xác phục vụ cho việc định giá bán
của lãnh đạo công ty và phịng kinh doanh .
• Thường xun tiếp tục và tìm hiểu các quy trình sản xuất tại nhà máy để có
thơng tin chính xác nhằm phục vụ cho việc tính mức và theo dõi định mức giá cụ thể
* Bộ phận hành chính
• Đảm bảo cơng tác văn phịng trong việc đối nội và đối ngoại
• Hỗ trợ các bộ phận khác hồn thành nhiệm vụ
* Phịng kinh doanh và tiếp thị
Phòng kinh doanh và tiếp thị của nhà máy Quỳnh Nhi đặt tại trụ sở chính
Quỳnh Nhi tại Hà Nội. Hoạt động điều hành và quản lý của phòng kinh doanh theo
hệ thống ISO 9001:2000.
chức năng của phịng khinh doanh như sau:
• Tiếp thị và tiêu thụ các sản phẩm của nhà máy VLXD Quỳnh Nhi (thuộc chi
nhánh Cơng ty TNHH Quỳnh Nhi tại Hà Nội)
• Xây dựng, theo dõi và quản lý hệ thống đại lý tại HÀ NỘI và các tỉnh miền Bắc
• Tìm kiếm khách hàng để tiếp thị bán hàng và thanh quyết tốn
• Thực hiện các khâu marketing để giới thiệu, quảng bá sản phẩm tới khách

hàng và những người quan tâm
• Thực hiện các công tác giao nhận tới các đại lý và các khách hàng
• Thực hiện các cơng tác thanh quyết tốn , thu hồi cơng nợ đối với khách
hàng và đại lý
SV: Hoàng Phương Dung


Luận văn tốt nghiệp
• Ghi nhận những phản ánh của khách hàng để xử lý và tập hợp trình giám đốc
chi nhánh giải quyết
• Tìm hiểu thị trường, tiếp thị những sản phẩm mới của nhà máy; thực hiện các
chiến dịch quảng cáo khuyến mại, tham gia các kỳ hội chợ
• Thực hiện khố đào tạo nội bộ để củng cố và xúc tiến tốt các công việc kinh doanh.
3 Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty.
Tình hình kinh doanh của chi nhánh
Năm
2008

Năm
2009

So sánh 2008/2007

So sánh 2009/2008

LƯỢNG
TĂNG

Năm
2007

TỈ LỆ
%

LƯỢNG
TĂNG

TỈ LỆ
%

Tổng
doanh thu

3546

8735

8561

5189

246,33

-174

98,008

chi phí

429

1157

1016

728

269,69

-141

87,8133

Lợi nhuận
Nộp
ngân sách

52,285

87,740

296,29

35,455

167,81

208,55

337,692

349,5

871,29

852,32

521,79

249,29

-18.97

97,82

Doanh thu- chi phí - lợi nhuận
Doanh thu
Tổng doanh thu của nhà máy trong 3 năm vùa qua có chiều hướng gia tăng:
năm 2007 doanh thu đạt 3.546.373.886 VNĐ, đến năm 2008 doanh thu đạt
8.735.153.333 VNĐ tăng 246% tương ứng với số tiền là 5189 triệu đồng doanh thu
năm 2009 giảm so với năm 2008: giảm 0,02% (khơng đáng kể )có nhiều ngun
nhân khiến doanh thu năm 2008 tăng như trên nhưng nguyên nhân chủ yếu là nhà
máy đã chú trọng đầu tư có chiều sâu vào việc đổi mới công nghệ, mua sắm thêm
trang thiết bị hiện đại, nâng cấp chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng. Đồng thời , nhà máy còn tạo điều kiện đào tạo, nâng cao trình
độ chun mơn nghiệp vụ cho cán bộ cơng nhân viên từ đó mà tạo dưng củng cố uy
tín của nhà máy
Ước tính, sản phẩm gạch Terrazzo mang lài nguồn doanh thu lớn nhất cho nhà
SV: Hoàng Phương Dung

Luận văn tốt nghiệp
máy. Năm 2004 doanh thu từ công tác sản xuất kinh doanh gạch Terrazzo là 1.5 tỷ
đồng chiếm 42,5% tổng doanh thủ các sản phẩm.
Trong năm 2005, tỷ lệ ấy còn tăng 5,3% tức là chiếm 47,8% đạt 4.17 tỷ đồng.
đây là nỗ lực rất lớn của các nhân viên, đại lý, nhà máy, và lãnh đạo cơng ty Quỳnh
Nhi
Trong năm 2009, tình hình tiêu thụ sản phẩm gạch Terrzzo có giảm nhưng
khơng đáng kể, tỉ lệ gần 47,1% tương đương 4 tỷ là doanh thu từ gạch Terrazzo
Nhìn chung, tốc độ tăng trưởng tiêu thụ gạch Terrazzo Quỳnh Nhi phát triển
đều và giữ ở mức cao.
Chi phí
Tổng chi phí của nhà máy cũng có chiều hướng tăng trong 3 năm qua. Năm
2007 chi phí là 429 triệu dồng, đến năm 2008 là 1157 tăng 269,697 % tương ứng số
tiền là 728 Triệu đồng. Tỷ lệ tăng chi phí thấp hơn tỉ lệ tăng doanh thu chứng tỏ nhà
máy đã có những giải pháp nhằm giảm thiểu chi phí đem lại hiệu quả cho hoạt động
kinh doanh
Năm 2009, tổng chi phí của nhà máy là 1016 triệu đồng giảm so với năm
2008 với số tiền là 141 triệu đồng. Tỉ lệ này giảm cao hơn tỉ lệ của doanh thu là
87,8133 % điều này là tốt cho Nhà máy
Lợi nhuận
Lợi nhuận của nhà máy tăng dần trong các năm qua, năm 2007 đạt 52,285
triệu đồng, đến năm 2008 tăng 167,811 % đạt 87,740 triệu đồng. Năm 2009 lợi
nhuận tiếp tục tăng 337,692% đạt 296,291 triệu đồng
4, Chính sách phân phối sản phẩm tại công ty Quỳnh Nhi
A, Xây dựng hệ thống đại lý.
Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy với hệ thống bao gồm 01
cửa hàng bán giới thiệu sản phẩm tại 595 Giải Phóng - Q. Hồng Mai - Hà Nội, 1
Đại lý phân phối là công ty KD vật tư và xuất nhập khẩu VLXD – chi nhánh HÀ
NỘI (Công Ty BMT) tại 102 Thái Thịnh, Quận Đống Đa, Thủ đô Hà Nội. 1 Đại lý

xuất khẩu sang Nhật Bản là Công Ty TNHH Linh Nhật. Mạng lưới với 35 Đại lý
bán lẻ các sản phẩm gạch Quỳnh Nhi tại HÀ NỘI. Và gần 20 Đại lý ở các tỉnh lân
SV: Hoàng Phương Dung