luận văn quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương chi nhánh Hạ Long giai đoạn 2013-2018.DOC

Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược của Doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh
Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ
mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi
trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch để làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh
tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về
việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược:
- Theo Johnson và Scholes, trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng:
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi,
để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G.,
Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Stratery).
- Kenneth Andrews là người đầu tiên tiếp cận chiến lược theo cách mới trong cuốn “The
concept of Corporate Strategy”. Ông coi chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm
dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và những
mối đe dọa. Ngày nay rất nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách này. Chiến
lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mực
đích nâng cao và đảm bảo quyền lợi thiết yếu của mình.
- Theo Fred R.David : “ Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ
chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Tóm lại: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” (Quản trị chiến lược, 2012 – PGS.TS Ngô
Kim Thanh). Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dựng theo 3 ý
nghĩa phổ biến nhất:

Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 1
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu
đó.
1.2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh xác định rõ mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới
trong từng giai đoạn và được quán triệt trong các hoạt động quản trị của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh chải phác thảo phương hướng hoạt động trong dài hạn. Nó chỉ
mang tính định hướng còn việc thực hiện và điều chỉnh sao cho hợp lí thì phải căn cứa vào
môi trường và điều kiện kinh doanh trong giai đoạn đó.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
nhằm tận dựng tối đa các nguồn lực sẵn có và phát huy các nguồn lực tiềm năng, giành ưu
thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược được phản ánh trong quá trình liên tục từ xây dựng, thực thi, đánh giá và điều
chỉnh cho phù hợp.
- Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các
cơ hội kinh doanh, lợi thế so sánh.
- Mọi quyết định chiến lược đều chỉ tập trung trong nhóm quản trị viên cấp cao nhằm đảm
bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn và bảo mật thông tin trong cạnh tranh.
1.1.3 Ý nghĩ của chiến lược kinh doanh với hoạt động của doanh nghiệp
Thứ nhất, việc xác định chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và
hướng đi của mình. Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi
theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định bằng con đường ngắn nhất. Bên cạnh
đó, các chiến lược cụ thể và rõ ràng sẽ khuyến khích nhà quản trị và nhân viên nắm vững
những gì mình cần làm để có thể đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn cũng như dài hạn.
Thứ hai, việc hoạch định chiến lược trước giúp cho nhà quản trị sẽ dự đoán được môi
trường kinh doanh sắp tới. Môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp phải đối mặt ngày

nay như các yếu tố giá cả nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ, các chính sách của
chính phủ, hành động của đối thủ cạnh tranh,… thay đổi từng phút từng giây. Việc dự đoán
môi trường kinh doanh sắp tới không những giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 2
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
biến cố có thể xảy ra mà còn tận dụng được những cơ hội mà môi trường kinh doanh mang
đến cho mình.
Thứ ba, việc xây dựng chiến lược giúp các nhà quản trị gắn các quyết định của mình
với môi trường kinh doanh, nắm rõ các nguồn lực, nâng cao hiệu quả các nguồn lực ấy.
Cuối cùng, phần lớn các nghiên cứu cho thấy rằng, những doanh nghiệp có tầm nhìn,
chiến lược cụ thể, rõ ràng trong ngắn, trung và dài hạn sẽ đạt được kết quả kinh doanh tốt
hơn. Điều này không có nghĩa là tất cả các doanh nghiệp khi đã hoạch định chiến lược thì sẽ
chắc chắn thành công - thành công hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thực thi
chiến lược, tiếp nhận thông tin phản hồi và điều chỉnh phù hợp…- mà nó hàm ý rằng những
doanh nghiệp này sẽ trở nên chủ động hơn trong từng bước đi của mình, nhanh chóng giành
lợi thế khi cơ hội đến cũng như hạn chế bớt những rủi ro.
1.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp
1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
Một là chiến lược cấp doanh nghiệp. Phạm vi áp dụng cho toàn doanh nghiệp. Chiến
lược cấp doanh nghiệp xác định rõ các mục đích, các mục tiêu của DN, của ngành kinh
doanh mà ngành đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các
mục tiêu của doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp có nhiều đơn vị kinh doanh thì chiến
lược cấp doanh nghiệp sẽ tập trung phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh
đó, thúc đẩy chúng phát triển.
Hai là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh – SBU (Strategy Business Unit). Chiến lược
ở cấp độ này lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu cho một ngành kinh doanh riêng
lẻ của doanh nghiệp. Nó giúp xác định các SBU với vị thế hiện tại sẽ cạnh tranh như thế nào
so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra nó còn đề ra mục tiêu cho các SBU để đóng góp vào
việc hoàn thành mục tiêu cấp doanh nghiệp.

Ba là chiến lược cấp chức năng. Đây là chiến lược của các phòng ban, bộ phận chức
năng trong doanh nghiệp đơn ngành hay trong mỗi đơn vị kinh doanh như chiến lược nhân
sự, chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính. Nó có vai trò hỗ trợ
chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược của các SBU.
1.2.2 Căn cứ vào lợi thế cạnh tranh của chiến lược hướng tới
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 3
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
Một là chiến lược dẫn đầu về chi phí. Đây là chiến lược khi mục đích theo đuổi của
doanh nghiệp là tối thiểu hóa chi phí để tạo ra lợi thế cạnh tranh với đối thủ. Chiến lược này
giúp cho doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn so với đối thủ mà vẫn có lợi hoặc thu lợi cao
hơn vì chi phí thấp hơn mà giá không đổi. Giá thấp hơn sẽ hấp dẫn khách hàng đến với sản
phẩm nên thường áp dụng khi muốn chinh phục một thị trường ở phạm vi rộng lớn. Điểm
yếu của chiến lược này nằm ở khả năng hạ thấp chi phí của đối thù và doanh nghiệp không
thể theo dõi được thị hiếu của người tiêu dùng. Các doanh nghiệp Trung Quốc là những
người đi đầu trong chiến lược này. Nó cho phép tận dụng các nguồn lực sẵn có tại đây. Và
các doanh nghiệp Trung Quốc là tránh rủi ro bằng cách tạo ra sự khác biệt rất lớn về giá và
nhái mẫu của các sản phẩm bán chạy trên thị trường.
Hai là chiến lược khác biệt hóa. Đây là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc
tạo ra hàng hóa, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận ra là độc đáo nhất theo quan điểm của họ.
Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hóa khi tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu
dùng mà doanh nghiệp khác không có được. Lợi nhuận của người khác biệt là nhờ vào đặt
giá cao, chênh lệch giá tương ứng với sự chênh lệch về chất lượng sản phẩm. Sự khác biệt
của sản phẩm phải đủ lớn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, thường áp dụng cho sản phẩm công
nghệ. Sản phẩm chiến lược này thường chỉ hướng tới một phân đoạn thị trường hay khách
hàng nào đó. Doanh nghiệp áp dụng thành công chiến lược này là Apple với các sản phẩm
công nghệ cao, tính năng mới nhất. Áp dụng giá “hớt váng” Apple hướng tới phân khúc
khách hàng có tiềm lực kinh tế và sẵn sàng chi trả để là người đầu tiên sử dụng sản phẩm
khi mà giá còn rất cao. Chiến lược này đòi hỏi hãng phải duy trì được sự khác biệt lớn và
khả năng có sản phẩm thay thế là rất nhỏ hoặc phải luôn đổi mới sản phẩm.

Ba là chiến lược trọng tâm hóa. Chiến lược này chỉ hướng tới một nhóm hữu hạn
người tiêu dùng. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ chú trọng vào phục vụ thị hiếu
của một nhóm khách hàng. Phân đoạn thị trường này có thể được xác định theo tiêu thức địa
lí, loại khách hàng hay một nhánh của dòng sản phẩm. Khi đã chọn được phân đoạn thị
trường, doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua khác biệt hóa hay chi
phí thấp. Thay vì cố gắng phục vụ tất cả mọi phân khúc thì doanh nghiệp hướng tới thiết lập
thị phần trong một đoạn thị trường. Chiến lược này bắt nguồn từ chính khả năng riêng biệt
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 4
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
của doanh nghiệp và tạo ra được một lượng khách hàng trung thành. Điều này cho phép
những đơn vị theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp
thời với những nhu cầu đang thay đổi của họ. Tuy nhiên thị trường này vẫn phải chịu sức ép
cạnh tranh rất mạnh và có thể bất ngờ biến mất khi có sự thay đổi của công nghệ và thay đổi
trong thói quen của người tiêu dùng.
Bốn là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Chiến lược này nhằm cải tiến những sản
phẩm sẵn có, phát triển sản phẩm mới xung quanh những sản phẩm truyền thống. Chiến
lược này tạo ra sự đa dạng và cho phép người tiêu dùng có thêm nhiều sự lựa chọn. Đây là
chiến lược khác biệt hóa chỉ tập trung trên phương diện sản phẩm. Chiến lược này cực kì coi
trọng sự sáng tạo. Tuy nhiên sự khác biệt hóa này không nhiều nên đối thủ cạnh tranh hoàn
toàn có thể bắt chước. Sản phẩm mới cũng cần phải có sự khác biệt tương đối và không
được cạnh tranh với các sản phẩm cũ. Chiến lược này thường được sử dụng khi doanh
nghiệp muốn mở rộng phân khúc khách hàng. Ngày nay người tiêu dùng ngày càng cần tới
sự chuyên môn hóa cao. Chính vì vậy, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cần phải đi cùng
với chiến lược đa nhãn hiệu. P&G đã rất thành công trong việc tạo ra hàng loạt sản phẩm
chuyên về ngành hàng tiêu dùng. Khi cả thế giới khủng hoảng thì năm 2011, P&G đứng ở vị
trí số 5 trong danh sách “Những công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới”. Điều đáng nói,
P&G sở hữu hàng loạt thương hiệu khác nhau và đó đều là những thương hiệu dẫn đầu hoặc
rất mạnh trong ngành hẹp của mình: Tã giấy Pampers, dao cạo dâu Gillette, pin Duracell,
kem đánh răng Crest/Oral-B, dầu gội Head & Shoulders , kem dưỡng da Olay, bột giặt Tide,

gôm tóc Wella. Họ không chọn tã giấy P&G, dao cạo dâu P&G v.v
Năm là chiến lược củng cố thị phần. Chiến lược này thường dành cho những doanh
nghiệp đang ở vị trí đứng đầu và muốn củng cố vị trí này. Doanh nghiệp đi đầu không có
người dẫn đường, không nhìn thấy chỗ rẽ, Dù có thể không được đối thủ khâm phục và
kính nể nhưng không ai có thể bác bỏ quyền khống chế thị trường của nó. Tuy vậy doanh
nghiệp ở vị trí này phải luôn luôn cảnh giác. Doanh nghiệp thường đi trước trong việc đổi
mới sản phẩm, thay đổi giá, phân chia thị trường, cường độ quảng cáo, Đây là điểm định
hướng cho đối thủ cạnh tranh nhằm thách thức, tránh né hay noi theo. Các doanh nghiệp dẫn
đầu đều muốn giữ vững vị trí số 1. Điều này cần doanh nghiệp phải thực hiện 3 điều. Thứ
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 5
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
nhất, doanh nghiệp phải tìm cách gia tăng tổng cầu cho thị trường. Doanh nghiệp đứng đầu
thường được lợi nhiều nhất khi toàn bộ thị trường mở rộng. Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo
vệ thị trường hiện tại của mình như một con voi trước sự tấn công liên tục của đàn ong. Con
ong lớn nhất và nguy hiểm nhất luôn gần nhất như Coca cola phải luôn canh chừng Pepsi,
Kinh đô phải cảnh giác với Hữu Nghị, Thứ ba, doanh nghiệp phải tăng hơn nữa thị phần
của mình dù quy mô thị trường không đổi.
Sáu là chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối. Chiến lược này đầu tư xây dựng hệ
thống phân phối và bán lẻ nhằm tiếp cận khách hàng gần hơn. Chiến lược này cho phép
doanh nghiệp đầu tư và gia tăng số lượng thành viên kênh phân phối, mở rộng phạm vị địa
lí của mạng lưới phân phối. Kênh phân phối không chỉ đơn thuần có trách nhiệm bán sản
phẩm mà còn là kênh thông tin giúp doanh nghiệp quảng bá thương hiệu và tiếp nhận tín
hiệu phản hồi về tình hình kinh doanh, thị hiếu người tiêu dùng. Chiến lược này đòi hỏi sự
tính toán sao cho việc phân bổ các thành viên trong kênh hợp lí và thúc đẩy việc tiêu thụ
một cách hiệu quả. Mặt khác chiến lược mở rộng nhà phân phối cũng có thể khiến cho
doanh nghiệp lâm vào tình trạng khó kiểm soát hơn so với lúc trước và việc này có thể làm
giảm uy tín của doanh nghiệp nếu các thành viên bán các sản phẩm kém chất lượng. Việc
tùy tiện mở rộng mạng lưới phân phối cũng có thể làm doanh nghiệp gặp khó khăn vì thiếu
vốn và thiếu hàng. Nếu mạng lưới trải rộng nhưng quá yếu kém thì sẽ tạo cho đối thủ cơ hội

tốt để xâm lấn thị trường. KFC tại thị trường Việt Nam là thương hiệu đã thành công với
chiến lược này. Từ cửa hàng thức ăn nhanh đầu tiên xuất hiện tại Sài Gòn năm 1997. KFC
đã gặp rất nhiều khó khăn khi tiếp cận thị trường Việt Nam, khi người tiêu dùng còn xa lạ
với khái niệm “thức ăn nhanh” và mùi vị của nó. Do đó KFC liên tục chịu lỗ trong suốt 7
năm liền kể từ khi có cửa hàng đầu tiên. Số lượng cửa hàng của KFC tăng trưởng rất chậm
và sau 7 năm chỉ có 17 cửa hàng. Để vượt qua được những khó khăn ban đầu này, KFC đã
đưa ra những chiến lược quan trọng về sản phẩm, giá và hệ thống phân phối, từng bước
thăm dò thị trường. Chiến lược này đã giúp KFC ổn định hệ thống, kiểm soát chất lượng,
quản lý chặt chẽ bên trong. KFC hiện đang dẫn đầu thị trường thức ăn nhanh với thị phần là
60%.
1.3 Quá trình xây dựng chiến lược
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 6
Xác định chức năng, nhiệm vụ doanh nghiệp
Chỉ ra vai trò, bản chất, nội dung của doanh nghiệp
Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài
Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá bên ngoài, nội dung và các
công cụ đánh giá
Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ
Nêu lên bản chất của đánh giá nội bộ, đánh giá các mặt hoạt động
chính của doanh nghiệp
Phân tích, lựa chọn và xây dựng chiến lược
Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn
ra mô hình chiến lược hợp lí cho doanh nghiệp
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
Hình 1.1: Sơ đồ quá trình xây dựng chiến lược
1.3.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Tại bước này phải chỉ ra được vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp.
Ngành nghề và chức năng của doanh nghiệp quyết định môi trường mà doanh nghiệp sẽ tồn
tại. Ngành nghề, chức năng không chỉ quyết định môi trường hoạt động của doanh nghiệp

mà quyết định những yếu tố nào và mức độ tác động lên hoạt động của doanh nghiệp.
Ngành nghề của doanh nghiệp được ghi rõ trong giấy phép đăng kí kinh doanh. Lãnh
đạo dựa trên đó để đặt ra và xây dựng chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Chỉ có
chức năng và nhiệm vụ chính mới có tính chất quyết định đến môi trường doanh nghiệp.
Đối với một đơn vị kinh doanh thì chức năng và nhiệm vụ chính là những lĩnh vực đem lại
lợi nhuận lớn nhất hoặc chiếm một tỉ trọng đáng kể trong doanh thu.
Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, chúng ta chỉ xem xét các yếu tổ có
ảnh hưởng tới các hoạt động chủ yếu hay hoạt động mũi nhọn của doanh nghiệp và xây
dựng chiến lược kinh doanh cho các chức năng này.
1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài
1.3.2.1 Đánh giá môi trường vĩ mô
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 7
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
Các yếu tố trong môi trường vĩ mô là các nhân tố có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải nhận biết được các yếu tố có lợi và
bất lợi cho hoạt động của doanh nghiệp mình
 Đánh giá môi trường kinh tế
Môi trường này có ảnh hưởng rất lớn tới tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế đó. Các
nhân tối bao gồm: GDP, tốc độ tăng trưởng kinh tế và các yếu tố ảnh hưởng, thu nhập theo
đầu người, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ hối đoái, tỷ lệ lạm phát. Nó ảnh hưởng đến khả năng thanh
toán tăng, nhu cầu mua toàn xã hội và ảnh hưởng đến cầu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
cần nhìn nhận mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của từng yếu tố tới hoạt động của mình.
 Đánh giá môi trường khoa học công nghệ
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã diễn ra xu hướng xuất hiện ngày càng
nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thế một phần hoặc toàn bộ những sản phẩm hiện có
trên thị trường, làm chu kì sống của sản phẩm dần ngắn lại, các doanh nghiệp phải đối mặt
với nhiều thách thức tiềm ẩn cũng như có được nhiều cơ hội hơn mở ra trong tương lai.
Bên cạnh đó việc thay đổi công nghệ cũng có thể làm cho phương thức sản xuất của một
doanh nghiệp nhanh chóng bị lạc hậu. Do đó, doanh nghiệp phải cân nhắc, lựa chọn một

chiến lược phù hợp.
 Đánh giá môi trường văn hóa xã hội
Tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tố xã hội tác động đến khả năng ra
quyết định, thị hiếu, như xu hướng nhân chủng học nơi làm việc và gia đình, sở thích tiêu
dùng vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội, ảnh hưởng của việc du nhập lối sống mới,
vấn đề lao động nữ. Ví dụ: người tiêu dùng càng nhận thức được tầm quan trọng của môi
trường thì càng đòi hỏi sản phẩm tiêu dùng phải thân thiện với môi trường.
Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về quy mô dân số như cơ cấu dân số, tốc độ
tăng dân số và những thay đổi khác về dân số và chất lượng dân số, nền giáo dục, kinh
nghiệm và kĩ năng. Đây cũng là một yếu tố cần phải quan tâm khi xây dựng và phát triển
doanh nghiệp vì yếu tố then chốt để phát triển vẫn là con người trong tổ chức.
 Đánh giá môi trường chính trị và pháp luật.
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 8
Doanh nghiệp
Đối thủ tiềm năng
Đối thủ hiện tại
Quyền năng khách hàng
Sản phẩm thay thế
Quyền năng nhà cung cấp
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng
khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp.
Chúng thường bao gồm: luật, chính sách đầu tư, các văn bản quy chế, các chế độ ưu đãi,
1.3.2.2 Đánh giá môi trường ngành (vi mô)
Một ngành sản xuất dịch vụ cụ thể hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp
có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế cho nhau,
cùng thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược
kinh doanh là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để
xác định các cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp của họ. Mô hình 5 lực lượng của

M.Porter giúp phân tích tìm ra cơ hội và thách thức.
Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
 Đánh giá sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của thị trường khác nhưng có thể đáp ứng được nhu cầu
thị trường như sản phẩm chính. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng gia
tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu như giá của sản phẩm chính tăng lên sẽ làm nhu cầu
của sản phẩm thay thế tăng lên. Sản phẩm thay thế sẽ khống chế giá của thị trường sản
phẩm chính. Doanh nghiệp cần biết về sản phẩm thay thế, tương quan giá của sản phẩm,
mức độ thay thế,
 Đánh giá đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh trong ngành hoặc có ý
định xâm nhập thị trường, mặc dù chưa có đe dọa trực tiếp đến lợi ích kinh doanh của doanh
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 9
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
nghiệp nhưng có khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh làm cản trở đến lợi ích của doanh
nghiệp trong tương lai. Một vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm là điểm mạnh của đối thủ
tiềm ẩn mới như sản phẩm ưu thế, khả năng tài chính mạnh, quy mô phân phối lớn, và cơ
hội của đối thủ trong tương lai. Trong trường hợp cần thiết có thể quay trở lại liên kết với
đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường của mình.
 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh thường là mối đe dọa trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải biết số lượng các đối thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh cũng như tốc
độ tăng trưởng ngành kinh doanh, tỷ trọng vốn cố định của các đối thủ cạnh tranh, các mục
tiêu và chiến lược kinh doanh cũng như các đối sách mà các đối thủ cạnh tranh đang sử
dụng, khả năng các đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào? Nên so sánh theo
các tiêu thức như : Mẫu mã sản phẩm, khả năng cung cấp, nghệ thuật và kỹ thuật phục vụ
khách hàng, bảo hành, mật độ phân phối, giá cả sản phẩm, quảng cáo, trợ giúp bán hàng, sự
thi đua của nhân viên bán hàng, chất lượng sản phẩm, tiềm năng phát triển, sự linh hoạt,
doanh thu, lợi nhuận, thị phần Khi đánh giá cần lưu ý rằng những điểm kém hơn vẫn có

thể tạo ra các chiến lược kinh doanh khác nhau và không được gộp tất cả chúng lại thành
điểm yếu của doanh nghiệp. Chẳng hạn, sản phẩm rẻ hơn thì không nhất thiết đòi hỏi chất
lượng phải tuyệt hảo. Đồng thời xem xét họ có nhận định thế nào về đối thủ khác, khả năng
thích ứng đối với những thay đổi liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động và khả năng chịu
đựng của họ với các cuộc cạnh tranh kéo dài. Doanh nghiệp cần phải có hồ sơ về từng đối
thủ cạnh tranh với thông tin hợp pháp và được cập nhật thường xuyên. Việc hiểu biết sâu
sắc đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đề ra đối sách thích hợp và các thay đổi chiến lược
cần thiết để đạt được mục tiêu của mình.
 Đánh giá áp lực nhà cung ứng
Nhà cung cấp là các cá nhân hay doanh nghiệp có khả năng đáp ứng các nguồn đầu vào cho
doanh nghiệp như: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, nhân công, vốn… Tương tự như phân
tích khách hàng, bây giờ chỉ khác là vị trí của doanh nghiệp là khách hàng. Các nhà cung
cấp cũng có thể gây áp lực đối với hoạt động của doanh nghiệp. Nói chung doanh nghiệp
cần một nguồn cung ứng đầu vào ổn định, giá cả và chất lượng hợp lý để hàng hóa của mình
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 10
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Các thông tin mà doanh nghiệp cần nắm bắt là loại
đầu vào doanh nghiệp cần, mức cung ứng trên thị trường, khả năng thay thế của đầu vào,
các nhà cung ứng khác tương tự và điều kiện của họ
 Đánh giá sức ép của khách hàng
Khách hàng có một quyền năng đặc biệt đối với bất kì một doanh nghiệp nào. Họ có thể là
người sử dụng cuối cùng nhưng cũng có thể là các doanh nghiệp khách có nhu cầu về sản
phẩm của doanh nghiệp đó và có khả năng thanh toán. Khách hàng đóng một vai trò trung
tâm trong việc phân tích chiến lược của doanh nghiệp. Họ là người mang lợi nhuận cho
doanh nghiệp. Có thể coi họ là một phần của doanh nghiệp. Sự trung thành của khách hàng
mang đến cho doanh nghiệp một lợi thế lớn.
Doanh nghiệp cần phân tích tương quan của khách hàng với doanh nghiệp. Cần quan tâm
tới các khách hàng lớn, có mức chi phối cao tới hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cũng cần biết liệu mình có phải là nhà cung cấp duy nhất hay là chủ yếu của khách

hàng hay không, có các nhà cung cấp tương tự thay thế không? Mặt khác, cần tìm hiểu về
thông tin mà doanh nghiệp và khách hàng có được về thị trường.
1.3.3 Đánh giá môi trường nội bộ
Đây chính là việc phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp trong
lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với những cơ hội và
nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng
chiến lược. Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận dụng những điểm mạnh và khắc
phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.3.1 Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp
 Đánh giá khả năng tài chính
Bộ phận tài chính lên kế hoạch tài chính và quản lí tài chính toàn doanh nghiệp. Nó cung
cấp vốn cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích tài chính giúp ta hiểu rõ toàn bộ
hoạt động trong đơn vị kinh doanh. Các chỉ tiêu tài chính cần được quan tâm là: khả năng
huy động vốn của doanh nghiệp, tỉ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần, chi phí vốn, tình hình cơ
cấu vốn đầu tư, hiệu quả sử dụng vốn, vai trò và hiệu quả của hệ thống kế toán,
 Đánh giá nguồn nhân lực
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 11
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện
chiến lược. Nếu không có những con người có khả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lược
tuy được xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp. Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân
lực có tầm quan trọng rất lớn đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để đánh giá
đúng thực trạng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp như thế nào, cần tiến hành các
công việc: Xác định số lượng lao động hiện tại, trình độ nghiệp vụ của các đối tượng lao
động. Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ…Đánh giá sự đồng bộ của nguồn
nhân lực không chỉ từ năng lực, trình độ mà còn cả ý thức tổ chức kỉ luật, tinh thần tập thể.
Đối với quản lí cấp cao thì kinh nghiệm, khả năng quản lí, khả năng ra quyết định là các yếu
tố ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và thực hiện chiến lược. Doanh nghiệp phải lên kê
hoạch cụ thể về việc sự dụng các nhân viên quản lí như thế nào trong toàn bộ chiến lược để

phát huy được điểm mạnh trong từng giai đoạn. Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh
nghiệp có nhu cầu trong tương lai và các nguồn tài trợ, các điều kiện cho đào tạo, bồi dưỡng
nguồn nhân lực. Trong quá trình phân tích nguồn nhân lực, tiền lương và chính sách khen
thưởng cung cần được xem xét và đánh giá nó thông qua hiệu quả làm việc của nhân viên.
 Đánh giá nguồn lực cơ sở vật chất
Nguồn lực cơ sở vật chất khá đa dạng hưng việc hoạch đinh chiến lược sử dụng và phân tích
được các nguồn lực cơ sở vật chất rất quan trọng. Nó cho phép ta nhận biết trình độ khoa
học công nghệ, công suất sử dụng máy móc và khả năng nâng cao, áp dụng công nghệ tiên
tiến của doanh nghiệp. Đánh giá nguồn lực đất đai mặt bằng của doanh nghiệp sẽ giúp nhà
hoạch định nhìn thấy được quy mô kinh doanh, mạng lưới phân phối cùng với hiệu quả.
Trong chiến lược của doanh nghiệp sẽ xem xét đến việc có thể tác động được vào chi phí
đất đai, trình độ kĩ thuật của lao động, các khả năng về đầu tư, hợp tác, liên doanh.
1.3.3.2 Phân tích các lĩnh vực quản trị
 Đánh giá trình độ marketing
Nhu cầu của khách hàng là luôn vận động, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn tìm ra chủng loại,
sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của họ. Đánh giá hệ thống marketing của
doanh nghiệp thông qua việc phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác kế
hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, kênh phân phối, phân tích cơ hội và trách
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 12
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
nhiệm xã hội…Cần tìm hiểu trong giai đoạn vừa qua doanh nghiệp đã có những biện pháp
gì trong thu thập, xử lí thông tin những ý tưởng mới về phát triển sản phẩm, đã có bộ phận
nào chuyên phụ trách tiếp nhận và xử lí phản hồi từ khách hàng hay chưa, có bộ phận nào
chịu trách nhiệm cho việc thăm dò tiêu dùng và phản ứng trước khi tung sản phẩm mới ra
thị trường không? Sau tất cả cần có một đánh giá tổng quát về tính hiệu quả của marketing,
giữa chi phí bỏ ra cho các hoạt động PR, quảng cáo, và lợi ích đem lại. Trên cơ sở đó đề ra
chiến lược chức năng nhằm hoàn thiện công tác marketing.
 Đánh giá tiềm lực tài chính và trình độ kế toán
Công việc đầu tiên của nhiệm vụ này đòi hỏi phải kiểm tra và đánh giá việc thực hiện tốt

các nhiệm vụ của bộ phận tài chính và kế toán trong thời gian qua. Xem xét lại tính phù hợp
của hệ thống kế toán và những chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh khoản, khả năng điều
chuyển vốn lưu động, khả năng thanh toán nợ, Tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của
công tác này và đưa ra phương hướng sửa đổi là nhiệm vụ của người hoạch định.
 Đánh giá năng lực hoạt động tác nghiệp
Đối với doanh nghiệp sản xuất thì cần kiểm tra quá trình sản xuất, chi phí sản xuất, công
suất hiện tại. Đối với một doanh nghiệp dịch vụ thì năng lực hoạt động tác nghiệp chính là
quá trình phân phối và bán hàng. Điều này thể hiện thông qua mạng lưới phân phối, mức độ
sử dụng cơ sỏ vật chất và khoa học kĩ thuật vào trong quá trình kinh doanh.Nhận rõ những
điều này cho phép các nhà hoạch định chiến lược giảm thiểu chi phí, cắt giảm các bộ phận
hoạt động không hiệu quả.
 Đánh giá trình độ quản trị nhân sự
Trình độ quản trị nhân sự biểu hiện thông qua năng lực của người lãnh đạo, cơ chế sử dụng,
khen thưởng và xử lí vi phạm trong hoạt động của nhân viên. Các chính sách trong thời gian
qua có được thực hiện đầy đủ? Có hay không những quyết định kém hiệu quả? Giữa các
khâu có sự ăn khớp hay không? Có hay không bộ phận tiếp nhận phản hồi từ nhân viên
trong doanh nghiệp và đưa ra phương hướng giải quyết? Chuỗi câu hỏi này là các vấn đề về
quản trị nhân sự cần được xem xét và đánh giá.
 Đánh giá khả năng nghiên cứu phát triển (R&D)
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 13
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
Các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm và dịch
vụ của doanh nghiệp. Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển
thường đem lại lợi nhuận rất lớn. Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh
nghiệp có thể cải tiến được quy trình công nghệ nhằm giảm chi phí trong sản xuất hoặc tạo
nên sự khác biệt trong sản phẩm với đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng nên thế mạnh riêng
cho mình.
Câu hỏi đặt ra cho vấn đề này là doanh nghiệp đã danh mức ngân sách bao nhiêu cho công
tác này? Các hoạt động cụ thể được triển khai là gì? Các đầu tư cho việc nghiên cứu phát

triển do ai phụ trách và chịu trách nhiệm? Kết quả của hoạt động này như thế nào?
1.3.4 Phân tích, lựa chọn và xây dựng chiến lược
1.4.4.1 Phân tích thông qua các ma trận
• Phân tích SWOT
SWOT là viết tắt của 4 thành phần chính trong phân tích môi trường và bản thân tổ chức
bao gồm: Điểm mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp, những mối đe dọa và cơ hội từ
môi trường bên ngoài liên quan đến chiến lược tương lai của doanh nghiệp. Trong đó điểm
mạnh là một tài sản, một thuộc tính, hoặc một nguồn lực mà tạo ra lợi thế lâu bền cho doanh
nghiệp và điểm yếu xảy ra khi thiếu hoặc không có một nguồn lực mà khiến cho doanh
nghiệp dễ bị tổn thương bởi những lợi thế cạnh tranh của đối thủ.
Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
của một doanh nghiệp, từ đó xác định chiến lược kinh doanh phù hợp. Chiến lược kinh
doanh này sẽ phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu trong việc
tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua các thách thức của môt trường bên ngoài.
• Phân tích ma trận I-E
Ma trận I – E là kĩ thuật phân tích mang tính định lượng nhằm xác định vị thế chiến lược
của doanh nghiệp làm cơ sở để lựa chọn chiến lược. Ma trận I – E được hình thành dựa trên
kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Nó
được tạo từ 2 ma trận yếu tố: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong (IFE).
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 14
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
• Phân tích ma trận SPACE
SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation matrix) là một công cụ khác giúp xác
định chiến lược phù hợp. Ma trận được xây dựng với 2 trục và 4 yếu tố:
- FS: Sức mạnh tài chính ROA, ROE, ROI, khả năng thanh toán, lưu chuyển tiền mặt,
rủi ro,
- CA: Lợi thế cạnh tranh bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của
khách hàng, công nghệ,

- ES: Sự ổn định của môi trường kinh doanh bao gồm tỉ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập
thị trường, sự thay đổi về công nghệ, co giãn của cầu theo giá,
- IS: Sức mạnh của ngành kinh doanh gồm sự ổn định về tài chính, khả năng tăng
trưởng và sử dụng nguồn lực
Bốn yếu tố này tạo thành 4 góc tọa độ và tạo thành 4 vùng: tấn công, thận trọng, phòng thủ
và cạnh tranh.
1.4.4.2 Lựa chọn chiến lược
- Nhận biết chiến lược hiện thời, nghiên cứu và phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài.
- Tiến hành phân tích cơ cấu và danh mục đầu tư, đưa ra các phương án phân bổ nguồn lực.
- Lựa chọn chiến lược thông qua xem xét một số yếu tố như: sức mạnh và vị thế cạnh tranh,
mục tiêu cần đạt được, thái độ và khả năng của ban lãnh đạo liên quan, nguồn tài chinh,
mức độ lệ thuộc, thời điểm và phản ứng của các tác nhân liên quan
1.4.4.3 Xây dựng chiến lược
Thiết lập tạm thời chiến lược kinh doanh dựa trên chiến lược đã lựa chọn: xác định thị
trường mục tiêu, định vị cạnh tranh và đưa ra một số giải pháp và lộ trình thực hiện
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 15
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA VIETCOMBANK HẠ LONG
2.1 Giới thiệu khái quát về hoạt động kinh doanh của Vietcombank và
Vietcombank Hạ Long
2.1.1 Giới thiệu chung về Vietcombank Hạ Long
Tên công ty Ngân hàng cổ phần ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Hạ Long
Vietcombank Hạ Long
Người đại diện Giám đốc: Ông Nguyễn Ngọc Hoàn
Trụ sở chính Đường Hạ Long , phường Bãi Cháy, Thành phố Hạ Long , Tỉnh Quảng Ninh
Phòng giao dịch Phòng giao dịch Mạo Khê : địa chỉ : thị trấn Mạo Khê, Huyện Đông Triều ,
tỉnh Quảng Ninh.
Phòng Giao dịch Hoành Bồ , đia chỉ : thị trấn Trới , Huyện Hoành Bồ , Tỉnh

Quảng Ninh
Điện thoại 033 3811 808/ 033 3811 91
Fax 0333.820920
Email www.vietcombank.com.vn
Giấy ĐKKD Quyết định thành lập chi nhánh Hạ Long số 856/QD/NHNT-TCCB-ĐT ngày
28/11/2006 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng Ngoại thương Việt
Nam
Loại hình doanh
nghiệp
NHTM
Mã số thuế 0100112437-048
Nghành nghề đăng
kí kinh doanh
Các nghiệp vụ được phép tiến hành kinh doanh
1.Huy động Vốn
2. Hoạt động tín dụng
3.Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ
4. Các hoạt động khác …
Quy mô Chi nhánh xếp hạng 2/3 trong hệ thống xếp hạng Chi nhánh của
VIETCOMBANK
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - CN Hạ Long được thành lập trên cơ sở
chuyên đổi từ Chi nhánh cấp 2 Bãi Cháy thuộc ngân hàng Ngoại thương Quảng Ninh từ
năm 2006 . Chi nhánh có trụ sở tại Đường Hạ Long, phường Bãi Cháy, TP Hạ Long.
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 16
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
Số cán bộ nhân viên ngày đầu mới thành lập chỉ có 30 người , huy động Vốn đạt 314
tỷ đồng, dư nợ tín dụng đạt 250 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 8.3 tỷ đồng. Đến
31/12/2012 Chi nhánh có 69 cán bộ nhân viên , huy động vốn đạt 1.100 tỷ đồng, dư nợ tín

dụng đạt 863 tỷ đồng, lợi nhuận nhuận trước thuế đạt 29,9 tỷ đồng.
2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ
Bảng 2.2 Các sản phẩm dịch vụ Vietcombank Hạ Long cung cấp
STT Sản phẩm dịch vụ của VCB Hạ Long
1 Tài khoản Tài khoản tiền gửi thanh toán
2 Thẻ Thẻ ghi nợ nội địa
Thẻ ghi nợ quốc tế
Thẻ tín dụng quốc tế
3 Tiết kiệm Tiết kiệm rút gốc từng phần
Tích lũy kiều hối
Tiết kiệm thường
Tiết kiệm trả lãi định kì
Tiết kiệm trả lãi trước
4 Chuyển & Nhận tiền
Chuyển tiền đi nước ngoài
Chuyển tiền nhanh MONEYGRAM
Nhận tiền từ nước ngoài
Nhận tiền nhanh MoneyGram
Nhận tiền UniTeller
Nhận tiền TNMoney
Chuyển tiền đi trong nước
Nhận tiền chuyển đến trong nước
5
Cho vay cá nhân Cho vay cá nhân
Cho vay cán bộ công nhân viên
Cho vay cán bộ quản lý điều hành
Cho vay mua nhà dự án
Cho vay mua ôtô
Thấu chi tài khoản cá nhân
Kinh doanh tài lộc

Cho vay cầm cố chứng khoán niêm yết
Cho vay cầm cố giấy tờ có giá
6 Bancasurance
Bảo an tín dụng
Bảo an thành tài
7 Ngân hàng trực tuyến
Ngân hàng trực tuyến VCB-iB@nking
Ngân hàng qua tin nhắn VCB-SMS B@nking
Ngân hàng trên điện thoai di động VCB-Mobile
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 17
Ban
giám
đốc
P.
Khách
hàng
P.
Kế
toán
P.
Thanh
toán
và
kinh
doanh
dịch
vụ
P.
Ngân
quỹ

P.
Hành
chính
nhân
sự
P.
Giao
dịch
Hoành
Bồ
P.
Giao
dịch
Mạo
Khê
Tổ
Kiểm
tra
Giám
sát
tuân
thủ
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
B@nking
Ngân hàng trên điện thoại di động - Mobile BankPlus
Ngân hàng 24x7 VCB-Phone B@nking
Nguồn: Phòng Thanh toán và Kinh doanh dịch vụ
2.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Vietcombank chi nhánh Hạ Long
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 18
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
Bảng 2.1: Bố trí nhân sự quản lí các cấp
Ban Giám đốc Giám đốc Nguyễn Ngọc Hoàn – 47 tuổi
Phó Giám đốc Bùi Văn Đại – 36 tuổi
Phòng Khách hàng Trưởng phòng Vũ Minh Cường – 29 tuổi
Phòng Kế toán Trưởng phòng Bùi Thị Minh Thuận – 40 tuổi
Phòng Thanh toán và kinh doanh
dịch vụ
Trưởng phòng Nguyễn Quốc Hoàng – 30 tuổi
Phòng ngân quỹ Trưởng phòng Phùng Thị Hiên – 40 tuổi
Phòng Hành chính nhân sự Trưởng phòng Trần Tiến Dũng – 36 tuổi
Phòng Giao dịch Hoành Bồ Trưởng phòng Nguyễn Đức Phong – 37 tuổi
Phòng Giao dich Mạo Khê Trưởng phòng Vũ Đình Hưng – 35 tuổi
Tổ Kiểm tra Giám sát tuân thủ Tổ trưởng Nguyễn Xuân Lan – 33 tuổi
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Ban Giám đốc có nhiệm vụ tìm kiếm nhìn nhận cơ hội và rủi ro để định hướng chiến lược
phát triển. Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động của chi nhánh. Ban
Giám đốc điều hành mọi hoạt động tổ chức thực hiện kinh doanh của chi nhánh ngân hàng.
Giám đốc chịu trách nhiệm giám sát trực tiếp hoạt động của Phòng Hành chính nhân sự,
Phòng Ngân quỹ, Phòng Kế toán, Phòng Thanh toán và kinh doanh dịch vụ. Phó Giám đốc
chi nhánh phụ trách việc kinh doanh của 2 phòng giao dịch và Phòng Khách hàng cùng với
Tổ Kiểm tra giám sát tuân thủ. Kế hoạch điều chỉnh và thay đổi phương thức hoạt động kinh
doanh phù hợp với thị trường sẽ được Ban Giám đốc thông qua tại các cuộc họp định kì.
Các phòng ban chuyên môn chịu trách nhiệm cho những lĩnh vực. bộ phận kinh doanh
riêng biệt.
Phòng khách hàng có chức năng chăm sóc khách hàng, phân tích thị hiếu và thói quen
của khách hàng để trợ giúp bộ phận kinh doanh và giao dịch thực hiện công việc tốt hơn.

Phòng khách hàng cũng là nơi tiếp nhận các thắc mắc, góp ý, khiếu nại của khách hàng, giải
đáp thông tin về chính sách khách hàng và liên hệ với bộ phận có liên quan để giái quyết.
Đây cũng là nơi lên kế hoạch, tổ chức các chương trình xúc tiến cho chi nhánh như tặng
quà, tri ân khách hàng,… ghi nhớ và gửi quà vào ngày sinh nhật của các khách hàng lớn.
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 19
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
Phòng hành chính nhân sự quản lí toàn bộ nguồn nhân lực và các thủ tục quy trình của
các hoạt động trong chi nhánh. Mọi hoạt động hoặc sự cố đều được giải quyết theo một
trình tự thích hợp. Các thông tin về nội quy, thông báo và quyết định của lãnh đạo đều thông
qua phòng này tới từng nhân viên trong chi nhánh. Hồ sơ nhân sự được lưu giữ bằng hệ
thống máy tính và có ghi lại quá trình làm việc theo từng năm.
Phòng kế toán lập kế hoạch thu chi, thực hiện và giám sát việc chi tiêu các khoản tiền
vốn, sử dụng các vật tư trong toàn bộ chi nhánh. Phòng kế toán có nhiệm vụ tham mưu cho
Giám đốc trong việc lập kế hoạch tài chính, phân bổ chỉ tiêu kế hoạch cho các phòng ban.
Cuối kì, phòng kế toán lập báo cáo tài chính, cân đối nguồn vốn, công nợ. Công tác hạch
toán kê toán và quy trình kế toán tài chính là nhiệm vụ của nhân viên phòng này.
Phòng giao dịch có chức năng thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh của ngân hàng tại trụ
sở và lưu trữ thông tin các giao dịch, thu thập thông tin và tìm kiếm khách hàng tại địa bàn
hoạt động. Phòng giao dịch có trách nhiệm phối hợp với các bộ phận khác trong việc triển
khai nghiệp vụ và phát triển quy mô hoạt động của ngân hàng. Kết quả kinh doanh và hoạt
động của PGD sẽ được báo cáo theo yêu cầu của Giám đốc.
Phòng Thanh toán và kinh doanh dịch vụ lên kế hoạch phát triển sản phẩm dịch vụ tại trụ
sở và 2 PGD của chi nhánh Hạ Long. Các nhân viên phòng kinh doanh sẽ xây dựng phương
pháp tiếp cận và triển khai tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mới. Phòng Thanh toán và kinh doanh
dịch vụ có trách nhiệm trong việc xúc tiến tiêu thụ và gặp gỡ các đối tác tiềm năng tại địa
bàn thành phố Hạ Long.
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 20
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018

2.1.5 Kết quả kinh doanh
Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh gần đây của Vietcombank Hạ Long
STT Chỉ tiêu 2010 2011 2012
01 Huy động Vốn (tỷ VND) 703 926 1.100
02 Dư nợ tín dụng (tỷ VND 663 773 863
03 Tỷ lệ Nợ xấu (%) 1.2 1.64 1.62
05 Kinh doanh Thẻ
1 Doanh số TT Thẻ Quốc tế (nghìn USD ) 4.816 6.762 9.210
3 Số lượng thẻ nội địa 3.286 3.131 3.609
4 Số lượng thẻ tín dụng 266 536 780
6 ĐVCNT( tăng thêm ) 34 62 45
06 Doanh số thanh toán XNK(nghìn USD ) 89.786 94.558 104.000
07 Doanh số chuyển tiền kiều hối N/A 5.333 6.810
08 Dịch vụ NH Điện tử
1 Số KH đăng ký SMS Banking 3.682 2.300
2 Số KH đăng ký Internet Banking 1.475 853
09 Lợi nhuận trước thuế (tỷ VND ) 11,57 15,90 29,90
Nguồn: Phòng Kế toán
Đến hết 31/12/2011, tổng doanh thu đạt 138,15 tỷ đồng, tổng chi phí đạt 122,46 tỷ
đồng, lợi nhuận đạt 15,69 tỷ đồng (Kế hoạch 11,6 tỷ đồng). Năm 2012 tổng doanh thu đạt
đạt 141,45 tỷ đồng, tổng chi phí đạt 111,66 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 29,79 tỷ đồng.
- Hoạt động huy động vốn
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Hạ Long nghiêm túc tuân thủ các chỉ thị của Nhà nước và
của ngành Ngân hàng về lãi suất cơ bản, tuy nhiên một số các Ngân hàng TMCP trên địa
bàn lại đưa ra các mức lãi suất huy động cao hơn và nhiều hình thức khuyến mãi khiến cho
việc huy động vốn của Chi nhánh gặp không ít khó khăn. Bên cạnh đó do sự suy thoái của
các nền kinh tế lớn trên thế giới kéo theo tình trạng lạm phát tại Việt Nam đã tác động
không nhỏ đến hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên với sự điều tiết của Ngân hàng Nhà nước,
chỉ đạo sát sao của Ngân hàng Ngoại thương và sự thực hiện đồng bộ, linh hoạt các giải
pháp huy động vốn, điều chỉnh cơ cấu và kỳ hạn nguồn vốn huy động phù hợp với cơ cấu và

Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 21
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
kỳ hạn tín dụng của Ban Giám đốc đề ra nên trong năm 2011 Chi nhánh vẫn giữ vững và
phát triển được thị phần, đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh và đáp ứng kịp thời
các nhu cầu chi trả tiền gửi. Huy động vốn của Chi nhánh đến hết 31/12/2011 đạt 926,39 tỷ
đồng, tăng 31,59% so với 31/12/2010 và đạt 105,27% so với kế hoạch Trung ương giao (Kế
hoạch Trung ương giao năm 2011 là 880 tỷ đồng). Huy động vốn của Chi nhánh đến hết
31/12/2012 đạt 1.144 tỷ đồng đạt 100% so với kế hoạch Trung ương giao.
- Hoạt động cho vay
Bám sát chỉ đạo của TW, Chi nhánh đã đẩy mạnh cho vay đối với các thành phần kinh tế
trên cơ sở có chọn lọc; tạo điều kiện thuận lợi cho người đi vay với chính sách lãi suất, phí
dịch vụ hấp dẫn, có khả năng cạnh tranh được với các Ngân hàng thương mại khác trên địa
bàn. Mở rộng thị trường đầu tư bên cạnh chú trọng cho vay các doanh nghiệp sản xuất,
thương mại, du lịch có quy mô hoạt động lớn, Chi nhánh còn phát triển cho vay các doanh
nghiệp ngoài quốc doanh có quy mô vừa và nhỏ, doanh nghiệp xuất khẩu, cho vay đối với
các hộ kinh doanh và cho vay tiêu dùng phục vụ đời sống theo lãi suất thỏa thuận. Tổng dư
nợ của Chi nhánh tính đến 31/12/2011 đạt 733,36 tỷ quy VND, tăng 10,46% so với
31/12/2010 - dưới mức dư nợ mục tiêu (TW giao 840 tỷ quy VND). Tổng dư nợ của Chi
nhánh tính đến 31/12/2012 đạt 863,8 tỷ quy VND, tăng 18% so với 31/12/2011.
- Tỉ lệ nợ xấu
Chi nhánh đã tích cực xử lý nợ xấu, nợ có vấn đề, ưu tiên các giải pháp rút ngắn thời gian
tồn tại của các trường hợp nợ xấu khó có khả năng phục hồi nhanh trên nội bảng. Trích lập
và sử dụng dự phòng đầy đủ, đúng quy định. Đến hết 31/12/2011, nợ xấu tại Chi nhánh
chiếm 1,65% tổng dư nợ. Đến hết 31/12/2012, nợ xấu tại Chi nhánh chiếm 1,62% tổng dư
nợ.
- Nghiệp vụ bán lẻ
Thực hiện chủ trương đẩy mạnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên toàn hệ thống. Năm 2011,
chuyển tiền đến cá nhân đạt 5,3 triệu USD, bằng 47% so với chỉ tiêu. Năm 2012, đạt 6,81
triệu USD (đạt 106% kế hoạch TW giao), tăng 28,5% so với năm trước

Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 22
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
- Kinh doanh thẻ
Hoạt động kinh doanh thẻ là một trong các mũi nhọn và định hướng phát triển của chi
nhánh. Hoạt động phát hành thẻ được đẩy mạnh. Tính đến hết năm 2011 chi nhánh đã phát
hành 3.131 thẻ ATM, 536 thẻ tín dụng, 283 thẻ ghi nợ quốc tế. Năm 2012 là một năm tăng
tốc của nghiệp vụ này. Tính đến 31/12/2012 Vietcombank Hạ Long có tổng số lượng thẻ đạt
4.648, trong đó có 3.609 thẻ Connect 24h, 259 thẻ ghi nợ quốc tế, 780 thẻ tín dụng và có 45
đơn vị chấp nhận thẻ.
Doanh số sử dụng thẻ tại Vietcombank Hạ Long năm 2011 đạt 6,7 triệu USD – tăng 40% so
với năm trước. Năm 2012, con số này là 9,2 triệu USD gấp 1,37 lần so với năm 2011. Số
lượng cột ATM trên địa bàn hiện nay là 11 cột.
- Thanh toán xuất nhập khẩu
Đến hết 31/12/2011 doanh số thanh toán XNK tại Chi nhánh đạt 94,5 triệu USD, tăng 11%
so với năm 2010 và đạt 91% so với chỉ tiêu TW giao, trong đó thanh toán XK đạt 55,9 triệu
USD, thanh toán NK đạt 38,6 triệu USD; Số dư bảo lãnh tại thời điểm 31/12/2011 đạt 63,7
tỷ đồng, tăng cao so với chỉ tiêu TW giao (40 tỷ đồng).
Đến hết 31/12/2012 doanh số thanh toán XNK tại Chi nhánh đạt 104,16 triệu USD (đạt
110% kế hoạch TW giao) trong đó xuất khẩu đạt 60,63 triệu USD, nhập khẩu đạt 43,53 triệu
USD; Số dư bảo lãnh tại thời điểm 31/12/2012 đạt 44,7 tỷ đồng.
- Dịch vụ ngân hàng điện tử
Năm 2011, số lượng khách hàng sử dụng SMS Banking tăng thêm so với 2010 là 1.877, số
lượng khách hàng sử dụng Internet Banking tăng thêm là 631. Năm 2012 con số này là
2.353 và 853 người.
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Môi trường kinh tế
Trong điều kiện khó khăn chung của nền kinh tế; khó khăn của các doanh nghiệp của
tỉnh, nhất là của Tập đoàn công nghiệp Than và Khoáng sản Việt Nam, các doanh nghiệp

Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 23
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
sản xuất công nghiệp quan trọng trên địa bàn như điện, xi măng, vật liệu xây dựng cùng với
thị trường bất động sản trầm lắng; việc thực hiện các giải pháp giãn, miễn giảm thuế để tháo
gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, tổng thu ngân sách nhà nước trên địa bàn vẫn vượt kế
hoạch đề ra, tăng so với cùng kỳ và nằm trong số các địa phương có số thu đạt khá. Đây là
một trong những dấu ấn nổi bật trong bức tranh tổng thể kinh tế xã hội tỉnh Quảng Ninh
năm 2011, 2012.
Năm 2011, tốc độ tăng trưởng GDP đạt khoảng 14.920 tỷ đồng, tăng 12,1% so với
năm trước. Sản xuất công nghiệp mặc dù chưa đạt so với kế hoạch đề ra, song có mức tăng
trưởng đều, giá trị đạt khoảng 30.090 tỷ đồng, bằng 94,4% kế hoạch, tăng 10,2% so với năm
trước, một số sản phẩm chủ lực tăng cao là điện sản xuất, than, xi măng, gạch nung, dầu
thực vật… Các ngành dịch vụ dù chịu ảnh hưởng từ những khó khăn chung của nền kinh tế,
nhưng tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ tăng 26,6% so với năm 2010; chỉ số giá tiêu
dùng CPI tăng trên 15% so với năm trước; Tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hóa tăng 10,1%.
Hoạt động du lịch duy trì mức tăng trưởng, tổng khách du lịch đến Quảng Ninh đạt khoảng
6 triệu lượt, tăng 10,8%, tổng doanh thu 3.400 tỷ đồng, tăng 6,25% so với năm trước.
Năm 2012, việc thu hút vốn đầu tư đạt được kết quả nổi bật thu hút vốn FDI đạt 412
triệu USD, tăng gấp 15 lần so với năm 2011. Một số dự án quan trọng có tổng mức đầu tư
lớn đang khẩn trương triển khai như: Đường nối đường cao tốc Hà Nội - Hải Phòng với
TP.Hạ Long, Đường cao tốc Hạ Long - Móng Cái, Đường dẫn và cầu Bắc Luân II, Sân bay
quốc tế Vân Đồn, Dự án bảo vệ môi trường thành phố Hạ Long bằng các hình thức FDI,
BOT, BT, ODA…Kinh tế của Quảng Ninh tiếp tục chịu sự tác động của cả nước và thế giới
do suy giảm kinh tế, sức mua giảm, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm chậm. Tốc độ tăng trưởng
kinh tế (GDP) của tỉnh năm 2012 ước đạt 7,4%, giảm 5,1% so với kế hoạch đề ra . Trong đó
lĩnh vực công nhiệp, giá trị sản xuất công nghiệp ước đạt 30.079,5 tỷ đồng, bằng 99% so với
cùng kỳ. Trong đó: Công nghiệp trung ương giảm 6,6%, công nghiệp địa phương tăng 2,5%;
công nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tăng 20,1% so với cùng kỳ. Thương mại, dịch vụ là
lĩnh vực nổi trội. Mặc dù gặp khó khăn do sản lượng của các ngành sản xuất chính sụt giảm,

song tổng mức bán lẻ hàng hóavà doanh thu dịch vụ ước đạt 39.470 tỷ đồng, tăng 25,5% so
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 24
Để tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG (VCB) CHI
NHÁNH HẠ LONG, GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
với cùng kỳ, doanh thu vận tải tăng 23,3%, doanh thu du lịch tăng 18%. Du lịch đạt 7 triệu
khách, trong đó xấp xỉ 3 triệu lượt khách quốc tế.
Kết quả hoạt động ngành Ngân hàng Quảng Ninh năm 2012 cơ bản đạt được các mục
tiêu, nhiệm vụ đề ra; thị trường tiền tệ trên địa bàn Quảng Ninh ổn định, hoạt động của các
ngân hàng an toàn, tăng trưởng khá; mặt bằng lãi suất giảm mạnh, vốn tín dụng được tập
trung ưu tiên cho các nhu cầu sản xuất, kinh doanh nhất là đối với 4 lĩnh vực ưu tiên, kiểm
soát được chất lượng tín dụng…góp phần tích cực tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp, ổn
định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát, thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội địa phương, đảm
bảo an sinh xã hội Tổng nguồn vốn huy động tại địa phương đạt 50.461 tỷ đồng, tăng
29,3% so đầu năm. Tổng dư nợ cho vay đến 31/12/2012 đạt 58.223 tỷ, tăng 13,5%. Vốn tín
dụng đã tập trung đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, nhất là các lĩnh vực nông nghiệp nông thôn,
xuất khẩu, doanh nghiệp nhỏ và vừa, công nghiệp hỗ trợ, các dự án hiệu quả, trọng điểm của
tỉnh.
Các doanh nghiệp hoạt động sa sút, phá sản hàng loạt khiến cho tín dụng giảm, nợ xấu
tăng làm giảm sút lợi nhuận các ngân hàng. Lãi suất hạ thấp, cạnh tranh tín dụng tăng mạnh
giữa các ngân hàng khiến cho nhiều ngân hàng phải trích lợi nhuận thành lập quỹ dự phòng
rủi ro. Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), báo cáo tài
chính riêng lẻ năm 2012 cho thấy lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt 8.800 tỷ
đồng nhưng do phải trích lập dự phòng rủi ro tín dụng nên tổng lợi nhuận trước thuế chỉ đạt
5.544 tỷ đồng (kế hoạch năm là 6.550 tỷ đồng). Báo cáo tài chính hợp nhất quý IV/2012 của
ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương (Techcombank) vừa công bố cho thấy lợi nhuận
năm qua của ngân hàng này giảm hơn 75% so với năm trước khi chỉ đạt 1.017 tỷ đồng.
Ngân hàng này đã trích lập dự phòng rủi ro tín dụng đến 1.450 tỷ đồng so với con số trích
lập chỉ 341 tỷ đồng năm 2011.
Tỉ giá VND/USD năm 2013 diễn biến tương đối ổn định. Tỷ giá BQLNH liên tục duy trì
ổn định ở mức 20.838VND/USD và dao động trong biên độ cho phép ±1%. Tỷ giá bình

quân niêm yết mua vào-bán ra của các NHTM phổ biến ở mức 20.855-20.903 VND/USD.
Tỉ giá ổn định giúp các khoản thanh toán quốc tế gặp ít rủi ro, mức giao dịch ngoại tệ tại
ngân hàng và lượng ngoại tệ mà ngân hàng nắm giữ không có nhiều biến động.
Học viên: Nguyễn Ngọc Hoàn 25