Quản trị quan hệ khách hàng tại công ty Thái Nam, chi nhánh Bình Định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG




PHAN TRỌNG HÀO



QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI CÔNG TY THÁI NAM,
CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH




Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05





TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015

Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG







Người hướng dẫn khoa học :
TS. NGUYỄN HIỆP






Phản biện 1: PGS. TS. ĐÀO HỮU HÒA

Phản biện 2: TS. ĐOÀN HỒNG LÊ



Lu
ậ
n v
ă
n

đ
ã
đượ
c b
ả
o v
ệ
t
ạ
i H
ộ
i
đồ
ng ch
ấ
m Lu
ậ
n
văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
họp tại Đại học Đà
Nẵng vào ngày 24
tháng 04 năm 2015.






Có thể tìm hiểu luận văn tại:

Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập, các công ty không chỉ chịu sự cạnh
tranh gay gắt trên quy mô quốc tế mà còn diễn ra mạnh mẽ tại thị
trường trong nước nơi mà có rất nhiều người bán hàng với số lượng
người mua hạn chế. Việt Nam là một nước nông nghiệp nên thị
trường kinh doanh về các sản phẩm nông nghiệp cực kỳ đa dạng và
phong phú. Việc kinh doanh thức ăn gia súc của Công ty Thái Nam –
Chi nhánh Bình Định (chi nhánh) cũng có nhiều cơ hội và thách thức
trong công cuộc phát triển của mình.
Những năm trở lại đây, khi đất nước có những chuyển biến
tích cực cả về mặt văn hoá và xã hội, hoà cùng nhịp phát triển đó,
các công ty hoạt động trong ngành sản xuất thức ăn gia súc luôn ý
thức được sự tồn tại và phát triển của họ phụ thuộc vào việc có dành
được khách hàng không? Có thoả mãn được họ không? Và có duy trì
được lòng trung thành của họ không? Để trả lời được các câu hỏi trên
Công ty cần “lấy khách hàng làm trung tâm” bằng cách xây dựng
những triết lý khi tương tác với khách hàng, phân biệt khách hàng và
cá biệt hoá khách hàng với một mục đích duy nhất là làm sao để thoả
mãn và thoả mãn vượt trội mong đợi của khách hàng. Chiến lược
kinh doanh hướng đến khách hàng đang trở thành chiến lược quan
trọng hàng đầu của các công ty. Có như thế Công ty mới có thể đứng
vững trong giai đoạn cạnh tranh này.
Vấn đề là làm như thế nào để có thể sử dụng công nghệ, nhân
lực và các phương pháp quản lý một cách hợp lý để nắm bắt được

bản chất, những lợi ích, hành vi, những giá trị của khách hàng qua đó
2
tạo ra những dịch vụ, chương trình tối ưu phù hợp với nhu cầu và
mong muốn của khách hàng mục tiêu. Trên thế giới, quản trị quan hệ
khách hàng được nhắc đến như là 1 cách thức hữu hiệu giúp các nhà
quản trị giải quyết những vấn đề này. Tuy nhiên, Công ty Thái Nam
– Chi nhánh Bình Định vẫn chưa được áp dụng nhiều.
Xuất phát từ thực tế trên tác giả đã chọn đề tài: “Quản trị
quan hệ khách hàng tại Công ty Thái Nam - Chi Nhánh Bình
Định” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm thực hiện những mục tiêu nghiên cứu
sau :
- Hệ thống hóa lại những cơ sở lý luận về quản trị quan hệ
khách hàng tại các doanh nghiệp làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu
đề tài.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại
chi nhánh.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác CRM tại chi
nhánh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị quan hệ khách
hàng tại chi nhánh.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: Hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng tại chi nhánh.
+ Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2012 đến năm 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với nhiều phương pháp khác nhau, lấy
chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm cơ sở phương

3
pháp luận, kết hợp với các phương pháp nghiên cứu như: phương
pháp phân tích, thống kê, phương pháp so sánh, định tính và quy
nạp… để nghiên cứu.
5. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
- Thứ nhất, luận văn hệ thống hóa lý thuyết về CRM của
doanh nghiệp.
- Thứ hai, luận văn phân tích thực trạng công tác CRM tại chi
nhánh. Từ đó chỉ ra những ưu điểm và những tồn tại của quản trị
quan hệ khách hàng tại chi nhánh làm cơ sở để đưa ra những giải
pháp hoàn thiện.
- Thứ ba, luận văn nêu ra những căn cứ để đề xuất giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác CRM tại chi nhánh
6. Bố cục đề tài
Đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng
tại Công ty Thái Nam – Chi nhánh Bình Định
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng
tại Công ty Thái Nam – Chi nhánh Bình Định
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả cũng đã tham khảo từ
một số tài liệu, nghiên cứu đi trước có liên quan.
- Quản lý quan hệ khách hàng, ThS - Nguyễn Văn Dung -
Nhà xuất bản giao thông vận tải 2010, làm cở sở lý luận và xây dựng
giải pháp cho luận văn.
- Luận văn Thạc sĩ của Phan Thế Lý, đề tài "Quản trị quan
hệ giá trị khách hàng bán buôn tại công ty cổ phần Nhân luật", Đại
4
học Đà Nẵng, luận văn đã phán ánh tương đối đầy đủ phần cơ sở lý

luận làm tiền đề cho phần phân thích thực trạng CRM của công ty.
- Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Chí Thanh, đề tài "Quản trị
quan hệ khách hàng cho dịch vụ viễn thông tại Bưu điện thành phố
Đà Nẵng", Đại học Đà Nẵng, đã dùng phương pháp tổng hợp lý
thuyết từ các tài liệu chuyên môn, thu thập số liệu từ các số liệu thực
tế tại Bưu điện Đà Nẵng, thống kê, phương pháp diễn giải, quy nạp,
phương pháp phân tích, so sánh, mô hình hóa để định hướng hoạt
động CRM cho dịch vụ Viễn thông tại Bưu điện Đà Nẵng.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
Theo Carol and Kerr Kristin Anderson “CRM là một phương
pháp toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng các quan hệ khách
hàng”.
Theo Hamilton “Quản trị quan hệ khách hàng là quá trình lưu
trữ và phân tích một lượng lớn dữ liệu từ bộ phận bán hàng, trung
tâm dịch vụ khách hàng, việc mua thực tế, đi sâu vào hành vi khách
hàng. Quản trị quan hệ khách hàng cũng cho phép doanh nghiệp đối
xử khác nhau đối với những dạng khách hàng khác nhau”.
Theo Dick Lee: “CRM là việc thực hiện các chiến lược tập
trung vào khách hàng nhằm
h
ư
ớng

tới

việc thiết kế lại các hoạt
động chức năng, khi việc thiết kế lại quá trình là cần thiết và được
hỗ trợ bởi công nghệ quản lý quan hệ khách hàng”.
5
1.1.2. Bản chất của CRM
Hầu hết các doanh nghiệp đều chỉ nghĩ rằng CRM gắn liền với
khách hàng bên ngoài (tức người mua hàng), và họ đã thất bại. Thất
bại vì không hiểu khách hàng thực sự muốn gì. Thất bại trong phong
cách phục vụ khách hàng. Thất bại với dịch vụ hậu mãi tồi,….Vậy,
bản chất của CRM là những mối quan hệ. Và nhiệm vụ của doanh
nghiệp là xây dựng và phát triển những vòng tròn khép kín giữa chủ
doanh nghiệp – nhân viên nội bộ – khách hàng bên ngoài.
1.1.3. Nội dung của CRM
- Nhận diện khách hàng.
- Phân biệt khách hàng
- Tương tác khách hàng
- Cá biệt hóa khách hàng
1.1.4. Các yêu cầu của hệ thống CRM
a. CRM hoạt động
b. CRM phân tích
c. CRM cộng tác
1.1.5. Các nguyên tắc thiết kế hệ thống CRM
- CRM phải đảm bảo nguyên tắc tập trung vào các khách hàng
có khả năng sinh lời.
- Hệ thống CRM phải được tiếp cận ở tầm đơn vị kinh doanh
độc lập.
- CRM cần xem khách hàng như một tài sản.
- Hệ thống CRM phải được tổ chức theo tiến trình.
- Cần chuyển từ sự đối phó sang chủ động sử dụng thông tin.
- Cần phải triển khai hệ thống công nghệ thông tin.

- Thiết kế hệ thống CRM đảm bảo nguyên tắc cân bằng giá trị.

6
1.2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.2.1. Xác định mục tiêu
Điểm bắt đầu của một hệ thống CRM là việc trước hết phải
phân tích và xác định điều mà doanh nghiệp hướng đến, cụ thể là sứ
mệnh, viễn cảnh, chiến lược, những văn hóa của doanh nghiệp, đó là
các chính sách và những giá trị mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được.
Mục tiêu của CRM là tăng trưởng lợi nhuận qua việc cung ứng
đúng sản phẩm cho đúng khách hàng, qua đúng kênh với chi phí và
thời gian hợp lý, làm cho doanh nghiệp ngày càng sinh lợi bằng cách
từng bước gia tăng giá trị cơ sở khách hàng. Mục tiêu của CRM dựa
trên hai nền tảng
1.2.2. Thu thập dữ liệu
a. Tìm hiểu về cơ sở dữ liệu khách hàng
Cơ sở dữ liệu cho phép khai thác các thông tin tại thị trường
mục tiêu để phân đoạn tốt hơn qua những phản ứng đa dạng, phân
tích và chủ động trước các phản ứng của khách hàng.
b. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu
Việc xây dựng cơ sở dữ liệu Marketing đòi hỏi phải đầu tư vào
phần cứng máy tính trung tâm và hệ thống ngoại vi, phần mềm xử lý
dữ liệu, các chương trình hoàn thiện thông tin, các đường truyền,
nhân sự thu thập dữ liệu, chi phí huấn luyện người sử dụng thiết kế
các chương trình phân tích.
Những hoạt động mà doanh nghiệp cam đoan trong nhận dạng
khách hàng:
- Định rõ.
- Tích hợp.

7
1.2.3. Phân biệt khách hàng
- Phân loại khách hàng căn cứ vào nguồn lợi khách hàng đem
lại cho doanh nghiệp
- Phân loại khách hàng theo lượng bán hàng.
- Phân loại khách hàng căn cứ vào tiêu chuẩn tính chất khác
nhau của khách hàng.
- Phân loại khách hàng theo khu vực sở tại.
- Phân loại khách hàng theo mối quan hệ của khách hàng với
công ty.
- Căn cứ vào tình hình giao dịch của doanh nghiệp với khách
hàng có thể chia khách hàng thành các loại:
1.2.4. Tương tác khách hàng
Tương tác là sự hợp tác trong đó doanh nghiệp và khách hàng
cùng tạo dựng một giao dịch có lợi cho cả hai bên và cho những giao
dịch kế tiếp.
1.2.5. Cá biệt hóa khách hàng
Sử dụng thông tin thu thập được từ mỗi khách hàng để cá biệt
hóa theo số lượng lớn khách hàng đã được gộp nhóm bởi giá trị và
nhu cầu thông qua thông tin quá khứ và kết quả của sự tương tác về
khách hàng. Toàn bộ mục tiêu gia tăng giá trị và xây dựng quan hệ
lâu dài với sự thỏa mãn tốt nhất nhu cầu cho khách hàng.
1.3. ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG CRM
Đánh giá CRM sẽ giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh những
hoạt động sai lệch trong CRM. Trong đánh giá hệ thống CRM điều
quan trọng là mỗi doanh nghiệp phải phát triển hệ thống đánh giá
riêng của mình.
Đánh giá hiệu quả được coi là thành phần quan trọng nhất của
CRM, thể hiện ở hai góc độ. Một là đánh giá hiệu quả mà CRM

8
mang lại cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hai là đánh giá
tình trạng hiện tại và xu hướng tương lai để làm cơ sở cho việc đề ra
chiến lược kinh doanh và các quyết định ở một thời điểm cụ thể.
- Đánh giá bên trong
- Đánh giá bên ngoài
1.4. CÁC NGUỒN LỰC TÁC ĐỘNG ĐẾN CRM
1.4.1. Công nghệ
Công nghệ CRM cho phép tổ chức khai thác sức mạnh của
database và data mining và những công nghệ tương tác khác như
internet để thu thập và lưu trữ một lượng dữ liệu khách hàng cực lớn,
tích luỹ kiến thức về khách hàng từ những dữ liệu đó và phổ biến
những hiểu biết ấy trong tổ chức.
1.4.2. Con người
Con người rất cần thiết trong mỗi tổ chức. Họ là những người
làm nên doanh nghiệp, quản lý khách hàng và đóng vai trò tương tác
với khách hàng.
1.4.3. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá của doanh nghiệp là tổng thể những giá trị, lòng tin,
giúp các cá nhân hiểu rõ về khách hàng, hiểu rõ về nhau và nó quy
ước 1 khuôn mẫu hành vi chung cho họ.
1.4.4. Ngân sách
9
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY THÁI NAM
- CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH

2.1. KHÁI QUÁT VỀ CHI NHÁNH
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của chi nhánh

Công ty - Chi nhánh Bình Định là chi nhánh của công ty cổ
phần XNK Nguyên liệu chăn nuôi Thái Nam, Chi nhánh được thành
lập vào tháng 12 năm 2009, trụ sở đặt tại Tổ 5, Khu vực 1, P. Trần
Quang Diệu, TP Quy Nhơn, Bình Định. Chi nhánh hoạt động kinh
doanh trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thức ăn
chăn nuôi cho gia súc gia cầm, thủy cầm, thủy sản…
a. Chức năng và nhiệm vụ
 Chức năng: Phát triển thị trường Miền Trung và Tây
Nguyên dựa theo chiến lược Công ty; lập kế hoạch, thực hiện các
hoạt động sản xuất kinh doanh; tham mưu, đề xuất công ty hỗ trợ cho
chi nhánh về kinh doanh.
 Nhiệm vụ: Phân tích thị trường, tìm kiếm khách hàng,
đảm bảo nguồn hàng ổn định cho chi nhánh; sản xuất kinh doanh
theo kế hoạch đề ra; báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
hàng tháng cho công ty.
b. Cơ cấu bộ máy quản lý
2.1.2. Sản phẩm và thị trường
a. Sản phẩm
 Dựa theo nguồn gốc:
- Thức ăn tự nhiên
- Thức ăn công nghiệp: gồm thức ăn hỗn hợp và thức ăn đậm đặc
10
 Dựa trên phương pháp chế biến: Thức ăn dạng bột và dạng
viên.
b. Thị trường thức ăn gia súc tại Bình Định
Theo thống kê của cục chăn nuôi, đến năm 2013 cả nước đã có
trên 1000 nhà máy và xưởng sản xuất thức ăn chăn nuôi, riêng địa
bàn tỉnh Bình Định đã có đến 12 nhà máy sản xuất thức ăn gia súc.
2.1.3. Nguồn lực và tình hình sử dụng nguồn lực của chi
nhánh

 Công nghệ
 Nguồn nhân lực
 Văn hóa
 Ngân sách
2.2. THỰC TRẠNG CRM TẠI CHI NHÁNH
2.2.1. Mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng của Chi
nhánh
- Đưa thị phần tiêu thụ của chi nhánh lên hạng thứ 4 trên thị
trường Bình Định vào năm 2015.
- Phân loại khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu nhằm
đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng sao cho hiệu quả kinh doanh
đạt được là tốt nhất.
- Tiếp thu mọi thông tin từ khách hàng một cách nhanh nhất
làm cơ sở cho những dự báo về nhu cầu tiêu thụ của khách hàng
- Duy trì khối lượng khách hàng và duy trì doanh số của chi
nhánh.
2.2.2. Thu thập dữ liệu khách hàng
 Bước 1: Tiếp nhận thông tin
 Bước 2: Ghi nhận thông tin
 Bước 3: Xử lý thông tin
11
 Bước 4: Lưu trữ thông tin
2.2.3. Phân loại khách hàng
a. Phân loại khách hàng theo kênh phân phối

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Hiện nay các thành viên trong kênh vẫn vừa bán sản phẩm
của chi nhánh và vừa bán các sản phẩm của các đối thủ khác. Việc
bắt buộc họ chỉ bán sản phẩm của chi nhánh là rất khó, chi nhánh
hiện nay vẫn chưa có những chính sách CRM đại lý cấp 1 cụ thể.
Còn các đại lý cấp 2 thì chưa được đầu tư nhiều.
Ghi chú:
Kênh gián tiếp 2 cấp
Kênh gián tiếp 1 cấp
Kênh trực tiếp

CT Thái
Nam
Chi
nhánh
Bình
Định
Đại lý cấp 1
Đại lý cấp 2
Đại lý

Người

tiêu
dùng
12
Bảng 2.6: Doanh thu bán hàng theo từng kênh phân phối

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
STT

Loại
kênh
phân
phôi
SL
tiêu
thụ
(tấn)
Tỷ
trọng
(%)
SL
tiêu
thụ
(tấn)
Tỷ
trọng
(%)
SL
tiêu
thụ
(tấn)

Tỷ
trọng
(%)
1
Kênh
trực tiếp
800

20,00

1.146

23,50

1.812

26,64

2
Gián tiếp
1 cấp
2.160

54,00

2.511

51,50

4.149

61,02

3
Gián tiếp
2 cấp
1.040

26,00

1.219

25,00

839

12,34

Tổng 4.000

100,00

4.876

100,00

6.800

100,00

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Nhìn qua Bảng 2.6 ta nhận thấy kênh phân phối gián tiếp một
cấp mang lại phần lớn doanh thu về cho Công ty, chiếm trên 50%
doanh thu bán hàng. Mặc dù kênh phân phối gián tiếp hai cấp có tỷ
trọng doanh thu đứng thứ hai trong hệ thống các kênh phân phối
nhưng lại thể hiện kết quả kinh doanh có xu hướng giảm dần, việc
giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của kênh này là do sự kém hiệu
quả trong công tác CRM của những thành viên tham gia trong kênh .
13
b. Phân loại khách hàng theo nhóm khách hàng
- Khách hàng hiện hữu:
Bảng 2.7: Doanh thu bán hàng theo nhóm khách hàng hiện hữu
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
STT

Khu vực

Số
lượng
tiêu
thụ
(tấn)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng

tiêu

thụ
(tấn)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng

tiêu
thụ
(tấn)
Tỷ
trọng
(%)
1
Miền
Trung
2.707

84,6

3.428

85,2

5.057

88,2

2

Tây
nguyên
493

15,4

595

14,8

675

11,08

Tổng 3.200

100

4.023

100

5.732

100

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Như Bảng 2.7 thì lượng khách hàng Miền Trung được đánh giá
là thị phần chính của chi nhánh.
- Khách hàng cảnh báo:

Bảng 2.8: Doanh thu bán hàng theo nhóm khách hàng cảnh báo
Chênh lệch
%
2013/2012
Chênh lệch
%
2014/2013
STT

Khu
vực
SL
(tấn)
2012
SL
(tấn)
2013
SL
(tấn)
2014
+/- % +/- %
1
Miền
Trung
680

699

911

19

2,38

212

24,85

2
Tây
nguyên
120

154

157

34

4,25

3

0,35

Tổng
800

853

1068

53

6,63

215

25,21

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
14
Qua bảng 2.8 ta thấy sản lượng tiêu thụ sản phẩm của nhóm
khách hàng cảnh báo đang chiếm 20% doanh thu của chi nhánh, và thị
trường Tây Nguyên năm 2014 đã có những thay đổi xấu. Điều này
cảnh báo đến chi nhánh về chính sách chăm sóc khách hàng của mình
kém hiệu quả nên khách hàng gần như không tăng lên bao nhiêu.
- Khách hàng tiềm năng
2.2.4. Tương tác khách hàng
a. Về nhận thức
Chi nhánh đã ban hành nhiều quyết định và quy định bằng văn
bản nhằm quy định, nhắc nhở, chấn chỉnh kịp thời thái độ phục vụ
của các nhân viên kinh doanh. Nhân viên tiếp xúc với khách hàng
phải có tinh thần, thái độ phục vụ lịch sự, tận tình đúng mực, vui vẻ,
hợp tác, sẵn sàng hướng dẫn, trả lời những thắc mắc của khách hàng.
Tuy nhiên, nhân viên kinh doanh còn chưa xem trọng vấn đề chăm
sóc khách hàng, thiếu nghiêm túc trong việc thực hiện các quy đinh
của chi nhánh nên vấn đề chăm sóc khách hàng vần còn chưa tốt.
b. Về tổ chức hoạt động

Hình 2.5: Quy trình hoạt động chăm sóc khách hàng
Khách hàng
Phòng kinh

doanh
Nhân viên kinh
doanh
1

1

5

4

2

1

15
Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng đã được Công ty

Thái Nam – Chi nhánh Bình Định quan tâm. Tuy nhiên, việc phân
công chưa được hợp lý, nhân viên chưa được đào tạo chuyên môn về
quản trị quan hệ khách hàng.
c. Các hình thức tương tác với khách hàng
Việc tương tác với khách hàng hầu hết là thông qua đại lý cấp
1 và các nhân viên thị trường của chi nhánh nên còn một số hạn chế
như:
- Dịch vụ chăm sóc khách còn thụ động, thường chỉ tiếp cận
với khách hàng khi khách hàng có yêu cầu
- Đa phần nhân viên chi nhánh thực hiện công tác tương tác
với khách hàng qua điện thoại.
- Chi nhánh chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng riêng.
- Nguồn ngân sách cho công tác quản trị quan hệ khách hàng
còn quá ít.
2.2.5. Cá biệt hóa khách hàng
a. Cá biệt hóa khách hàng bằng các chương trình khuyến
mãi
Các chính sách của chi nhánh áp dụng cho từng nhóm khách
hàng không đa dạng. Các chương trình thực hiện thường tập trung
vào các ngày lễ và các khách hàng mang lại nguồn thu lớn cho chi
nhánh. Chi nhánh chưa có chính sách khai thác những khách hàng có
những hợp đồng nhỏ. Hiện nay, chi nhánh chưa áp dụng một chính
sách nào đối với từng sản phẩm chiến lược của chi nhánh mà chỉ có
chính sách cho từng khối lượng hàng đặt.
b. Cá biệt hóa khách hàng theo nhu cầu hàng hóa


16
2.3. KIỂM SOÁT, ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CRM
2.3.1. Kiểm soát và điều chỉnh CRM chi nhánh

Trong những năm vừa qua công tác CRM tại chi nhánh Bình
Định chưa thực hiện được việc đánh giá quá trình thực hiện quản trị
quan hệ khách hàng và hầu như ít quan tâm đến cảm nhận của khách
hàng như thế nào khi sử dụng sản phẩm của chi nhánh. Chưa có bộ
phận cụ thể làm công tác đánh giá hiệu quả quản trị quan hệ khách
hàng.
Vì công tác phân loại khách hàng và chưa có tiêu chí đánh giá
khách hàng nên dẫn đến Công ty Thái Nam - Chi nhánh Bình Định
chưa khai thác tốt khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có của
mình. chi nhánh cần phải biết thay đổi để tận dụng hiệu quả sử dụng
CRM nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, mở rộng quy
mô.
2.3.2. Đánh giá bên trong
Công tác quản trị quan hệ khách hàng ở chi nhánh còn rất mơ
hồ, chưa rõ ràng nên việc kiểm soát, đánh giá vẫn chưa được thực
hiện một cách khoa học.
2.3.3. Đánh giá bên ngoài
+ Tỷ lệ chuyển từ quan tâm sang mua sản phẩm của chi nhánh:
chi nhánh chưa đánh giá được tỷ lệ này.
+ Mức độ tin cậy của khách hàng với chi nhánh: + Tỷ lệ không
hài lòng của khách hàng đã sử dụng sản phẩm,
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG
2.4.1. Những thành công trong công tác CRM của chi
nhánh
- Tuy lực lượng cán bộ nhân viên trình độ chưa cao nhưng họ
đã làm tốt công tác CRM của mình.
17
- Doanh thu tăng đều qua các năm đạt mục tiêu đề ra nhờ vào
việc chăm sóc và khai thác tốt tiềm năng thế mạnh của khách hàng.
- chi nhánh đã biết sử dụng cơ sở quản lý thông tin hiện có của

mình phục vụ cho việc kinh doanh.
2.4.2. Những tồn tại trong công tác CRM của chi nhánh
- Chi nhánh chưa sử dụng phần mềm công nghệ hiện đại để
quản lý hệ thống thông tin khách hàng. Nhân viên chưa có trình độ
chuyên môn phù hợp với hệ thống CRM. Nguồn ngân sách cho công
tác quản trị khách hàng còn quá ít.
- Chi nhánh phân loại khách hàng vẫn chưa hợp lý nên xảy ra
xung đột giữa các kênh phân phối. Các chính sách nhằm cá biệt hóa
khách hàng chưa đa dạng, chưa đủ hấp dẫn để hỗ trợ cho công tác
bán hàng cũng như phát triển khách hàng mới. Việc chăm sóc khách
hàng mang tính thụ động thường chỉ gặp trực tiếp hoặc thông qua
điện thoại hay email. Chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng riêng.
2.4.3. Nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác CRM của chi
nhánh
- Nguyên nhân khách quan
- Nguyên nhân chủ quan
+ Công nghệ phục vụ cho công tác CRM của chi nhánh còn
lạc hậu
+ Chất lượng nguồn nhân lực không cao nên hiệu quả công tác
CRM còn thấp, thái độ làm việc của nhân viên không chuyên
nghiệp
18
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY THÁI NAM
- CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH


3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Chiến lược phát triển của chi nhánh trong 5 năm tới

- Đứng thứ 4 trong ngành kinh doanh thức ăn chăn nuôi tại thị
trường Miền Trung – Tây nguyên và bắt đầu khai thác thị trường
nước ngoài.
- Tổ chức và mở rộng mạng lưới bán lẻ trong nước, tiếp tục
phát triển bền vững thị trường.
- Sử dụng nhiều hình thức truyền thông bao gồm cả truyền
thông nội bộ và bên ngoài một cách hiệu quả.
3.1.2. Dự báo các đặc trưng của môi trường CRM
 Công nghệ
Đăng ký sử dụng phần mềm CRM của Spacesoft
 Nguồn nhân lực
Tuyển dụng thêm nhân lực phụ trách việc tiếp cận và ứng dụng
công nghệ thông tin cho CRM; Có kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ
cho cán bộ, nhân viên và nâng cao tay nghề cho công nhân; áp dụng tổ
hợp các hình thức đào tạo và nâng cao trình độ cho công nhân.
 Văn hóa chi nhánh
Vận dụng qui tắc 20/80 trong phân khúc khách hàng mục tiêu.
Việc sàng lọc, chọn khách hàng, phân loại khách hàng xấu trong
CRM tại các đơn vị bán hàng cần vận dụng tối đa qui tắc này.
 Ngân sách
Với phần mềm CRM của Spacesoft chi nhánh phải trả 12 triệu
19
đồng/năm (tương đương 1 triệu đồng/tháng). Nâng chi phí cho đầu tư
phát triển nguồn nhân lực lên 50 triệu đồng/năm.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
3.2.1. Xác định mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng
Với sứ mệnh của Công ty Thái Nam – Chi nhánh Bình Định là
“Phục vụ khách hàng tốt nhất, nhanh nhất, hiệu quả nhất”. Để phù
hợp với chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới chi

nhánh đề ra mục tiêu CRM là “Thiết lập và phát triển mối quan hệ
lâu dài với khách hàng thông qua việc đáp ứng các nhu cầu cá biệt
của khách hàng”.
3.2.2. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng
 Các thông tin đã có
- Thông tin chung về khách hàng.
- Thông tin về quan hệ: Các hợp đồng mua bán, lịch sử quan
hệ của khách hàng với chi nhánh…
 Thông tin cần bổ sung
- Các thông tin về tình hình tài chính của khách hàng,
Thông tin tiếp xúc khách hàng, Các thông tin về tiềm năng phát triển
của khách hàng, thông tin phản hồi từ các tác động marketing, thông
tin về sản phẩm, thông tin về cách thức chăm sóc khách hàng…
 Các yêu cầu về cơ sở dữ liệu
- Tính bảo mật của dữ liệu, Có khả năng liên kết giữa các
thông tin rời rạc, mã hóa các thông tin lưu trữ để thuận tiện trong quá
trình khai thác, cập nhật thường xuyên, đầy đủ.
3.2.3. Phân biệt khách hàng
a. Xây dựng tiêu chí phân biệt khách hàng
 Tiêu chí 1: Phân biệt khách hàng theo giá trị dài hạn –
20
LCV (Lifetime Customer Value)
Công thức tính giá trị khách hàng dài hạn:
KH
BQ
T
DT
LCV
∑
=

Trong đó: + LCV
BQ
: Giá trị dài hạn bình quân
+
∑
DT
: Tổng doanh thu của chi nhánh
+ T
KH
: Tổng số khách hàng của chi nhánh
Việc phân tích CSDL khách hàng dựa trên chỉ số LCV bằng
phần mềm phân tích sẽ phân loại khách hàng thành những nhóm khác
nhau. nhóm 1 là nhóm khách hàng quý giá nhất, tiếp theo là loại 2, 3 để
dễ dạng nhận diện tầm quan trọng của họ:
Bảng 3.1: Điểm tính giá trị dài hạn khách hàng

Nhóm Khoảng giá trị Điểm
Nhóm 1 LCV trong từ trở lên 100
Nhóm 2 LCV từ đến dưới 80
Nhóm 3 LCV dưới 60

 Tiêu chí 2: Phân biệt khách hàng theo lợi ích mang lại
cho chi nhánh
Là lợi nhuận mà khách hàng đã mang lại cho Công ty trong
một khoảng thời gian xác định. Trên cơ sở đó ta phân khách hàng
thành 3 nhóm:
+ Nhóm 1: Khách hàng mang lại lợi nhuận cao
+ Nhóm 2: Khách hàng mang lại lợi trung bình
+ Nhóm 3: Khách hàng mang lại lợi nhuận thấp

21
Bảng 3.2: Điểm tính giá trị dài hạn khách hàng
Nhóm Loại khách hàng Điểm
Nhóm 1 Khách hàng mang lại lợi nhuận cao

100
Nhóm 2 Khách hàng mang lại lợi trung bình

80
Nhóm 3 Khách hàng mang lại lợi nhuận
thấp
60
 Tiêu chí 3: Phân biệt KH theo tốc độ tăng lượng hàng
đặt
Chi nhánh xem xét sự biến động của doanh thu từng đối tượng
khách hàng để dự đoán khả năng tăng trưởng của họ trong tương lai.
Bảng 3.3: Điểm tính khách hàng theo tốc độ tăng lượng hàng đặt

Nhóm Tốc độ tăng Điểm
Nhóm 1 Trên 50% 100
Nhóm 2 Từ 15% đến 50% 80
Nhóm 3 Dưới 15% 60
b. Lựa chọn khách hàng mục tiêu
Trong giai đoạn hiện nay tác giả đề xuất trọng số và cách tính
điểm của từng chỉ tiêu để đánh giá lựa chọn khách hàng như sau:
Bảng 3.4: Bảng điểm tỷ trọng từng chỉ tiêu
STT Chỉ tiêu Trọng điểm
1 Giá trị dài hạn – LCV 45%
2 Lợi ích mang lại cho chi nhánh 35%
3 Tốc độ tăng lượng hàng đặt 20%

Thông qua tính toán các chỉ tiêu đánh giá khách hàng mục
tiêu trong CSDL khách hàng của chi nhánh có thể phân thành 3 loại
khách hàng có điểm tổng cộng được quy định như:
22
Bảng 3.5: Phân Loại khách hàng mục tiêu
Nhóm khách hàng mục tiêu Điểm
Loại I ≥ 80
Loại II ≥ 60
Loại III ≥ 40

Theo như cách phân loại trên, chi nhánh cần xây dựng chính
sách cho từng nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể như sau:
Bảng 3.6: Chiến lược cho từng loại khách hàng mục tiêu
Loại khách
hàng
Chiến lược cho từng đối tượng khách hàng mục tiêu

Loại I Gia tăng giá tr
ị cảm nhận bằng việc giảm chi phí vận
chuyển, định mức chiết khấu cao và khác biệt hẳn
so
với những loại khách hàng khác. Xây dựng các ch
ương
trình chăm sóc khách hàng đ
ặc biệt, tạo sự quan tâm
đặc biệt với nhóm khách hàng này.
Loại II Hỗ trợ trưng bày, b
ảng hiệu chi phí nhất định. Kích
thích lượng hàng đặt thông qua các chương trình ch

ăm
sóc khách hàng riêng, có quan tâm ở mức độ thấp h
ơn
khách hàng loại I
Loại III Áp dụng các chính sách nhằm gia tăng l
òng trung
thành, tăng lượng hành mua b
ằng cách gia tăng các
kích thích marketing.
3.2.4. Tương tác khách hàng
- Chi nhánh cần rèn luyện kỹ năng lắng nghe ý kiến khách hàng
và xây dựng cơ chế phản ứng và đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của
khách hàng
- Xây dựng cơ chế phản ứng và đáp ứng nhanh chóng yêu cầu
23
của khách hàng:
3.2.5. Cá biệt hóa khách hàng
 Đối với khách hàng loại I
- Chi nhánh cần đa dạng hoá chủng loại mẫu mã và đảm bảo
chất lượng hàng hoá
- Chi nhánh nên định giá linh hoạt dựa trên sự thương lượng
với khách hàng để tăng số lượng hàng đặt trong từng đơn hàng.
- Tăng cường các dịch vụ kèm theo như: miễn phí vận chuyển,
hưởng chiếc khấu thanh toán nếu trả tiền mặt, chiết khấu trên khối
lượng hàng mua, tặng quà, mời đi tour du lịch
 Đối với khách hàng loại II
- Đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng
nhằm gia tăng nhu cầu mua hàng.
- Áp dụng các chính sách giá ưu đãi như: chiết khấu thương
mại, chiết khấu thanh toán, giảm chi phí vận chuyển, thanh toán linh

hoạt
 Đối với khách hàng loại III
- Lựa chọn cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu
của họ.
- Áp dụng chính sách ưu đãi thấp về giá.
3.2.6. Các giải pháp hỗ trợ
3.2.7. Kiểm tra và đánh giá
Xây dựng các bước
 Tiêu thức đánh giá
 Phương pháp đánh giá
 Bộ phận đánh giá