Tiểu luận môn Quản trị học CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

MÔN: QUẢN TRỊ HỌC
TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI:
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
Giáo viên hướng dẫn: TS. Phạm Hùng Cường
Lớp: K48B
Nhóm thực hiện: Nhóm BA
1. Hoàng Thanh Phong 0952015315
2. Lương Mỹ Phương 0952015318
3. Vũ Thị Phương Thảo 0952015340
4. Mạch Hải Yến 0952015352
5. Lê Thị Hiền Thương 0952015361
6. Trần Nhật Tiến 0952015368
7. Nguyễn Phương Trang 0952015375
8. Nguyễn Vũ Vương 0952015392
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 01 tháng 03 năm 2011
1
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 4
I. Lý do chọn đề tài 4
II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài 5
III. Phạm vi nghiên cứu đề tài 5
IV. Phương pháp nghiên cứu đề tài 6
V. Kết cấu đề tài nghiên cứu 6
PHẦN NỘI DUNG 7
I. Các vấn đề chính của hoạch định 7
1. Khái niệm 7
a. Hoạch định là gì? 7

b. Phân loại hoạch định 9
2. Tầm quan trọng – Mục đích của hoạch định 11
3. Hoạch định và hiệu quả hoạt động 12
4. Phân loại kế hoạch 13
5. Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị 15
6. Quy trình lập kế hoạch 16
II. Mục tiêu – Nền tảng của việc lập kế hoạch 20
1. Khái niệm và mục tiêu 20
2. Sự đa dạng của mục tiêu 20
3. Các loại mục tiêu 21
a. Mục tiêu ngắn hạn 21
b. Mục tiêu dài hạn 21
4. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt (SMART) 23
a. Specific – Cụ thể, dễ hiểu 23
b. Measurable – Đo lường được 23
c. Achievable – Vừa sức 24
d. Realistic – Thực tế 24
e. Time bound – Có thời hạn 24
5. Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống 26
a. Khái niệm 26
b. Quy trình xác định mục tiêu 26
2
c. Ưu và khuyết điểm 26
6. Thiết lập mục tiêu – Phương pháp MBO 27
a. Khái niệm 27
b. 5 bước thực hiện phương pháp MBO 28
c. Trường hợp cụ thể 30
d. Ưu và khuyết điểm 32
KẾT LUẬN 36
TÀI LIỆU THAM KHẢO 38

PHỤ LỤC 39
3
PHẦN MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài
Như đã được biết ở chương 2 “Môi trường quản trị”, các tổ chức nói
chung cũng như các doanh nghiệp nói riêng đều phải đối mặt với những biến
động phức tạp không chỉ trong môi trường nội tại mà còn cả những yếu tố
khách quan tồn tại xung quanh. Các nhà quản trị không thể nắm bắt được cụ
thể môi trường sẽ thay đổi như thế nào, môi trường kinh doanh hiện nay mang
tính ngẫu nhiên và khó dự đoán. Như vậy, các nhà quản trị phải làm thế nào
trước môi trường đầy biến động đó? Hành động một cách ngẫu nhiên? Điều
đó sẽ khiến doanh nghiệp trở nên thụ động, bế tắc nếu như môi trường biến
đổi quá phức tạp và doanh nghiệp không thể đưa ra những phản ứng kịp thời.
Kết quả của hành động một cách ngẫu nhiên trước môi trường kinh doanh đầy
biến động, thật sự, là một sự lựa chọn thất bại. Cách tốt nhất cho đến hiện nay
và đã trở thành một trong những chức năng chính của nhà quản trị, đó là chức
năng hoạch định.
Vậy nên, với bài tiểu luận “Chức năng hoạch định”, nhóm chúng tôi
cung cấp cho người đọc những vấn đề cơ bản liên quan đến công việc hoạch
định, qua đó thấy rõ được tầm quan trọng của công việc hoạch định đối với
một nhà quản trị.
4
II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Từ những điều nêu trên, nhóm chúng tôi đề ra các mục tiêu như sau:
− Hiểu thêm về công việc hoạch định và những vấn đề khác liên quan đến hoạch
định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, quy trình lập kế
hoạch…
− Nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và những bước
thiết lập mục tiêu.
III. Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Để giải quyết các mục tiêu nêu trên, nhóm chúng tôi đưa ra các mục
tiêu sau:
− Tìm kiếm các thông tin, dữ liệu về hoạch định thông qua các giáo trình, tài
liệu tham khảo cũng như trên Internet.
− Phân tích và hệ thống các dữ liệu đã thu thập.
IV. Phạm vi nghiên cứu đề tài
Như đã nêu trên, nhóm chúng tôi sẽ tập trung nghiên cứu những vấn đề
liên quan đến hoạch định và vai trò của hoạch định đối với các nhà quản trị.
Đồng thời, bài tiểu luận này cũng đưa ra các bước thiết lập mục tiêu – được
xem là nền tảng của việc lập kế hoạch.
5
V. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Đối với đề tài nghiên cứu nên trên, nhóm chúng tôi thực hiện tích hợp
các phương pháp khá nhau như:
− Phương pháp thực nghiệm: Tìm kiếm thông tin từ giáo trình và Internet.
− Phương pháp phân tích.
− Phương pháp tổng hợp.
− Phương pháp so sánh.
VI. Kết cầu đề tài nghiên cứu
I. Các vấn đề chính của hoạch định
II. Mục tiêu – Nền tảng của việc lập kế hoạch
6
PHẦN NỘI DUNG
I. Các vấn đề chính của hoạch định
1. Khái niệm
a. Hoạch định là gì?
Nhìn chung, vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và khái quát nhất về
hoạch định.
Theo từ điển Wikimedia, chức năng hoạch định là quá trình xác định
mục tiêu, xây dựng một chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó và phát triển

các kế hoạch để kết hợp và phối hợp các hoạt động với nhau.
Theo trang web ibsconsult.wordpress, hoạch định là một quá trình ấn
định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục
tiêu đó. Nó liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất
cả những người quản lý đều làm công việc hoạch định.
Theo giáo trình quản trị học, hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu
của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng quát để đạt được các mục tiêu đã đặt ra
và phát triển một hệ thống các kế hoạch toàn diện để phối hợp, kết hợp các
hoạt động của tổ chức. Nó có liên quan đến kết quả (những gì sẽ được thực
hiện) và phương tiện (chúng sẽ được thực hiện như thế nào).
Hoạch định có thể là chính thức hoặc không chính thức.
Trong các sách báo về quản trị và cả trong giáo trình quản trị học, thuật
ngữ hoạch định thường có nghĩa là hoạch định chính thức. Các mục tiêu, chiến
lược, chính sách từ cấp trên xuống cấp dưới trong hệ thống thứ bậc của tổ
chức, càng xuống thấp thì kế hoạch càng chi tiết và càng cụ thể. Các mục tiêu
được viết ra và chia sẻ với tất cả thành viên của tổ chức. Cuối cùng, các nhà
7
quản trị phát triển các chương trình hoạt động cụ thể để thực hiện các mục
tiêu.
Các nghiên cứu mô tả chỉ ra rằng các quyết định luôn được đề ra một
cách phi chính thức và ngầm hiểu (không rõ ràng). Những người lãnh đạo luôn
luôn phát triển các kế hoạch và mục tiêu có liên quan tới nghĩa vụ của họ.
Những kế họach và mục tiêu ngắn hạn luôn cụ thể và chi tiết, nhưng những kế
hoạch và mục tiêu dài hạn thường không rõ ràng, mơ hồ và lỏng lẽo trong sự
liên kết. Những người lãnh đạo mới luôn bắt đầu quá trình phát triển kế hoạch
của họ ngay lập tức, song quá trình này là dường như khó khăn và không đầy
đủ.
Cùng với thời gian, khi người lãnh đạo thu thập thêm các thông tin về tổ
chức và các phân hệ của nó thì các kế hoạch được làm tinh tế hơn và được mở
rộng hơn. Việc thực hiện kế hoạch luôn là quá trình liên tục và từng bước.

Hàng ngày, người lãnh đạo luôn sử dụng nhiều kỹ năng gây ảnh hưởng khác
nhau trong tương tác qua lại với những người khác để tạo ra sự ủng hộ, giúp
đỡ để thực hiện kế hoạch. Chính kế hoạch giúp cho người lãnh đạo xác định
đúng và khai thác một cách có hiệu quả các quan hệ cá nhân và các tổ chức có
liên quan.
Phần lớn các quyết định chiến lược quan trọng được đề ra bên ngoài quá
trình hoạch định chính thức, và quyết định đề ra thường năng động và cảm
tính. Để phản ứng với những sự kiện không lường trước được, những người
lãnh đạo phát triển các kế hoạch mang tính dự kiến và mở ra nhiều chọn lựa
cho đến khi người lãnh đạo hiểu rõ hơn về các đặc tính của môi trường và
hành động hợp lý có thể. Các kế hoạch, chiến lược được hoàn thiện dần dần,
thể hiện nhu cầu phát triển các liên minh trong việc hỗ trợ và phát triển chúng
8
cũng như tránh rủi ro có thể mắc phải. Thay vì các chiến lược được đề ra theo
quá trình “trên - xuống”, các mục tiêu và chiến lược rộng lớn của công ty
thường là kết quả của quá trình chính trị “dưới - lên”. Theo đó, lợi ích và các
mục tiêu của các nhân vật đầy quyền lực và các phân hệ của tổ chức được giải
quyết và hội nhập.
b. Phân loại hoạch định
− Dựa vào thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định
dài hạn.
− Dựa vào cấp độ: hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô.
− Dựa vào mức độ: hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.
− Dựa vào phạm vi: hoạch định toàn bộ và hoạch định từng phần.
− Dựa vào lĩnh vực kinh doanh: hoạch định tài chính, hoạch định dịch vụ, hoạch
định nhân sự, v.v…
 Theo J.Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch
định mục tiêu, hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.
9
MỤC

TIÊU
Xác định mục tiêu dài hạn, bao quát toàn doanh nghiệp.
KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC
Đưa quyết định cụ thể trong thời gian ngắn (ngày, tuần tháng).
KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP
KẾ HOẠCH
ĐƠN DỤNG
KẾ HOẠCH
THƯỜNG XUYÊN
Hoạt động không lặp lại
Hoạt động
lặp lại
CHÍNH SÁCH
THỦ TỤC
QUY ĐỊNH
Kiểm tra hoạt động.
NGÂN SÁCH
CHƯƠNG TRÌNH
DỰ ÁN
Thứ tự, thời gian và đơn vị phụ trách các bước chính.
Thời gian, công việc và người phục trách
Hướng dẫn tổng quát.
Hướng dẫn chi tiết.
Xác định những việc cần làm.
10
Hình 1: Hệ thống hoạch định tổ chức
Bảng 1: So sánh Hoạch định chiến lược và Hoạch định tác nghiệp
Tiêu chí Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp
Mục đích
Đảm bảo hiệu quả và sự tăng

trưởng trong dài hạn.
Phương tiện để thực hiện kế
hoạch chiến lược.
Đặc tính
Tồn tại và cạnh tranh như thế nào Hoàn thành các mục tiêu cụ thể
như thế nào.
Thời gian
Dài (thường 2 năm hoặc hơn) Thời hạn ngắn hơn, thường 1
năm hoặc ít hơn.
Tần suất hoạch
định
Mỗi lần thường 3 năm Mỗi lần 6 tháng trong năm.
Điều kiện để ra
quyết định
Không chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro.
Nơi kế hoạch đầu
tiên được phát
triển
Nhà quản trị cấp trung đến cấp
cao
Nhân viên, và gửi lên các nhà
quản trị cấp trung gian
Mức độ
chi tiết
Thấp về mức độ chuẩn hoá Cao
2. Tầm quan trọng – Mục đích của hoạch định
Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình
thức này hay hình thức khác, bởi vì, công việc hoạch định giúp các tổ chức
định hướng được sự phát triển, thích nghi kịp thời với những thay đổi của môi
trường kinh doanh, tối ưu hoá việc sử dụng nguồn lực và thiết lập các tiêu

chuẩn đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức.
Trong tương lai, bất kì một tổ chức nào cũng có những sự thay đổi nhất
định và hoạch định sẽ trở thành chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương
lai. Hoạch định làm tăng khả năng đạt được những kết quả mong muốn, đồng
thời cũng là nền tảng cho việc xây dựng một chiến lược hiệu quả.
11
Nhờ có hoạch định trước, nhà quản trị sẽ nắm bắt được những cơ hội
của môi trường để phát triển, cũng như thấy được những thử thách, khó khăn
để có thể phản ứng kịp thời.
Hơn thế nữa, khi các nhà quản trị hoạch định, họ sẽ tập trung hơn vào
việc thực hiện các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu
đó.
Hoạch định sẽ giúp gắn kết các thành viên trong cùng một tổ chức với
nhau, cùng nhau thực hiện các mục tiêu đã đặt ra và nỗ lực hết mình để đạt
được kết quả cao nhất.
Và, hoạch định còn giúp các nhà quản trị kiểm tra được tình hình thực
hiện các mục tiêu một cách thuận lợi và dễ dàng.
3. Hoạch định và hiệu quả hoạt động
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên,
bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát; đồng thời hoạch định
được coi là chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị.
Hoạch định có những tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp vì nó giúp nhà quản trị nhận thấy được những thuận lợi cũng
như những thách thức để có những phương thức ứng xử phù hợp. Tuy nhiên,
vẫn không thể khẳng định rằng các tổ chức, doanh nghiệp hoạch định một
cách có bài bản luôn luôn hoạt động hiệu quả hơn các tổ chức, doanh nghiệp
khác.
Nhìn chung, hoạch định chu đáo sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn, tỷ suất
hoàn vốn trên tài sản cũng cao hơn và các kết quả tài chính khả quan khác.
Ngoài ra, chất lượng của quá trình hoạch định và việc thực hiện các kế hoạch

hợp lý có thể tác động rất nhiều đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động. Hơn
nữa, mối quan hệ giữa hoạch định và hiệu quả hoạt động còn phụ thuộc vào
khoảng thời gian hoạch định.
12
4. Phân loại kế hoạch
Cách phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch của một tổ chức là thông qua
việc mô tả phạm vi ảnh hưởng (chiến lược và tác nghiệp), khung thời gian
(ngắn hạn và dài hạn), vai trò (định hướng hay hướng dẫn cụ thể) và mức độ
áp dụng (chỉ một lần hay hoạt động thường xuyên) Các tiêu chí đánh giá nêu
trên không hoạt động độc lập với nhau.
13
Bảng 2: So sánh Kết hoạch chiến lược và Kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp
Chức năng
− Áp dụng trong phạm vi toàn tổ
chức.
− Thiết lập các mục tiêu tổng
quát của tổ chức
− Xác định vị trí của tổ chức
trong môi trường hoạt động
của nó.
− Cụ thể hóa phương pháp để
đạt được mục tiêu tổng quát
của tổ chức.
Khung thời gian
− Dài. − Ngắn: theo hàng tháng, hàng
tuần hay ngày.
Nội dung
− Những định hướng xa, rộng
hơn của tố chức.

− Thiết lập mục tiêu.
− Xác định những cách để đạt
được mục tiêu.
Kế hoạch dài hạn và ngắn hạn khác nhau ở khung thời gian. Trước đây,
kế hoạch dài hạn thường kéo dài đến 7 năm. Hiện nay do môi trường hoạt
động ít ổn định hơn nên kế hoạch dài hạn chỉ kéo dài 3 năm. Các kế hoạch
ngắn hạn thì chỉ khoảng dưới 1 năm.
14
Bảng 3: So sánh Kế hoạch định hướng và Kế hoạch cụ thể
Kế hoạch định hướng Kế hoạch cụ thể
Nội dung
Kế hoạch linh động, chỉ đưa ra những chỉ
dẫn chung.
Xác định những mục tiêu rất
cụ thể và rõ ràng.
Ưu điểm
Thích hợp với tình hình không ổn định. Chi tiết, rõ ràng nên không
cần phải giải thích thêm.
Nhược điểm
Đặt ra những điểm trọng yếu nhưng lại
không ràng buộc nhà quản trị với những
mục tiêu hay tiến trình công việc cụ thể.
Đòi hỏi sự rõ ràng và dự
đoán chính xác.
Có những kế hoạch được sử dụng nhiều lần trong khi một số khác thì lại
chỉ được sử dụng một lần. Kế hoạch sử dụng một lần là những kế hoạch được
áp dụng một lần để giải quyết một vấn đề nào đó trong một bối cảnh cụ thể.
Ngược lại, các kế hoạch thường trực là những kế hoạch được dùng nhiều lần
để hướng dẫn các công việc lặp đi lặp lại. Kế hoạch liên tục có thể là những
chính sách, luật lệ hoặc một tiến trình.

5. Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị
Hoạch định mang lại cho tổ chức những lợi ích sau:
− Tư duy các hệ thống để tiên liệu các tình huống
− Phối hợp mọi nỗ lực để tổ chức có hiệu quả hơn
− Tập trung vào mục tiêu và chính sách doanh nghiệp
− Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và phối hợp
với các nhà quản trị viên khác trong tổ chức.
− Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài.
− Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm thực hiện các hoạt động đó
đúng mục tiêu.
6. Quy trình lập kế hoạch
Quy trình lập hoạch định bao gồm các bước cơ bản sau:
Bước 1: Nghiên cứu và dự báo
15
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập hoạch
định. Để nhận thức được những cơ hội, cần phải có hiểu biết về
môi trường, thị trường; về sự cạnh tranh; về điểm mạnh và điểm
yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Một tổ chức cần phải dự
đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối
phó. Việc lập hoạch định đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế
và những nghiên cứu chính xác.
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Những mục tiêu đưa ra cần được phân nhóm theo các thứ
tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là
mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu
hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức; đối
với một công ty, đó là mục tiêu về lợi nhuận, doanh số và thị
phần. Những mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu
quả của tổ chức, chúng rất quan trọng đối với sự thành công của
tổ chức nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống

còn của tổ chức. Những mục tiêu này có thể là mức độ quan tâm
của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản
phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính,
Mục tiêu của một tổ chức là rất nhiều nhưng các mục tiêu
đưa ra phải:
− Xác định rõ thời hạn thực hiện.
− Được lượng hóa đến mức cao nhất có thể.
− Mang tính khả thi.
16
Bước 3: Phát triển các tiền đề
Tiền đề lập hoạch định là các dự báo, các chính sách cơ
bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thiết lập hoạch
định. Đó có thể là địa bàn hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển
khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức tổ chức và các
khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác. Một số tiền đề là các
dự báo, chính sách còn chưa ban hành.
Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất
chiến lược và cấp thiết để dẫn đến một hoạch định. Các tiền đề
này có ảnh hưởng nhiều tới sự hoạt động của các hoạch định đó.
Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch
phối hợp.
17
Bước 4: Xây dựng các phương án
Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa
chọn. Cần giảm bớt các phương án lựa chọn để sao chỉ có các
phương án có triển vọng nhất được đưa ra phân tích.
Bước 5: Đánh giá các phương án
Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với
mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định.
Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định

Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án
sẽ được lựa chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ con
người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện kế
hoạch.
Bước 7: Lập kế hoạch hỗ trợ
Đó là những kế hoạch chi tiết hỗ trợ cho việc thực hiện tốt
kế hoạch chính. Ngoài ra, kế hoạch hỗ trợ còn thể hiện rõ công
việc của những bộ phận, cá nhân có liên quan trong việc thực
hiện kế hoạch.
18
Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện
Sau khi xây dựng kế hoạch, cần tiến hành định lượng các
chỉ tiêu về doanh thu, doanh số, lợi nhuận mà kế hoạch mang lại
cũng như các khoản chi phí phải bỏ ra để thực hiện. Đây cũng là
căn cứ quan trọng cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kế
hoạch.
19
II. Mục tiêu - Nền tảng của việc lập kế hoạch
1. Khái niệm và mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay
toàn bộ tổ chức. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản
trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực
tế. Với lí do đó, mục tiêu là xuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập
kế hoạch. Bởi nếu bạn không biết kết quả mong muốn đó là gì thì làm sao bạn
có thể lập kế hoạch hành động để đạt điều đó được?
2. Sự đa dạng của mục tiêu
Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có một mục tiêu duy nhất: đối với
các tổ chức kinh doanh thì mục tiêu của họ là lợi nhuận, còn đối với các tổ
chức phi lợi nhuận thì mục tiêu của họ là thỏa mãn nhu cầu của các thành
viên.

Tuy nhiên, trên thực tế, tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu khác
nhau. Công ty kinh doanh cũng mong muốn tăng thị phần và duy trì sự nhiệt
tình của nhân viên đối với công ty. Một nhà thờ không chỉ đơn thuần là nơi tín
ngưỡng mà còn giúp đỡ cho những người nghèo khổ trong cộng đồng và là
nơi sinh hoạt xã hội của những thành viên trong nhà thờ. Không có biện pháp
đơn lẻ nào có thể đánh giá được là tổ chức đó thành công hay không. Tập
trung vào môt mục tiêu duy nhất, như lợi nhuận chẳng hạn, sẽ bỏ qua những
mục tiêu lâu dài cần thiết khác.
Thật vậy, việc chỉ tập trung vào một mục tiêu duy nhất là lợi nhuận sẽ
dẫn đến các hành động vô đạo đức, bởi vì khi đó nhà quản trị đã bỏ qua các
chức năng quan trọng khác trong công việc của mình, chỉ để chứng tỏ mình đã
thành công ở một khía cạnh nào đó.
3. Các loại mục tiêu
− Mục tiêu được phân loại theo cấp: công ty, bộ phận, cá nhân.
− Mục tiêu được phân loại theo thời gian: ngắn hạn và dài hạn.
20
a. Mục tiêu ngắn hạn:
Là những mục tiêu cho thấy kết quả được trong thời gian ngắn. Chúng
rất biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là
những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong
vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.
b. Mục tiêu dài hạn:
Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian
dài. Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia
tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10
năm.
Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ
mạng nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt thành những quyết định
thực hiện ngay.
21

 Theo Peter Drucker, mục tiêu của công ty xếp từ ngắn hạn đến dài hạn
như sau:
Trách nhiệm xã hội
Phát triển nguồn lực
Phát triển công nghệ
Vị thế cạnh tranh
Năng suất
Phân bổ các nguồn lực và rủi ro
Lợi nhuận
Tồn tại và tăng trưởng
22
4. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt (SMART)
Một cách thức khác để thực hiện mục tiêu cho cá nhân, cho công việc
hoặc cho tổ chức là sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T, cụ thể là:
− S – Specific – cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu.
− M – Measurable – đo lường được.
− A – Achievable – vừa sức, có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.
− R – Realistic – thực tế.
− T – Time bound – có thời hạn để đạt được mục tiêu đã đề ra.
a. Specific - cụ thể, dễ hiểu
− Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.
− Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm
40 % thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ
biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.
b. Measurable – đo lường được
− Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?
− Đừng ghi: “Phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu
nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.
23
c. Achievable – vừa sức.

− Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại
không thể đạt nổi.
− Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao.
Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn.
d. Realistic – thực tế
− Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực
của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc ).
− Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45
kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.
e. Time bound – có thời hạn
− Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.
− Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các
mục tiêu khác.
Trong đó, tiêu chí “đo lường được” luôn gắn với những con số cụ thể.
Ví dụ, mục tiêu của tôi là trở thành người giàu, vậy giàu như thế nào? Nghĩa là
cần phải có con số cụ thể để đo lường được. Ví dụ một tỉ hay mười tỉ Hơn
thế nữa, chữ “M” còn mang tính động viên (Motivation), điều này sẽ luôn thôi
thúc, tạo ra niềm mong muốn cháy bỏng để tập trung mọi hoạt động nhằm
hướng tới mục tiêu nỗ lực phấn đấu để đạt được.
Cũng đối khi người ta nhầm lẫn giữa chữ “A” và chữ “R”. Tuy nhiên,
điều “có thể thực hiện được” không đồng nhất với “thực tế”. Một người được
mời về làm giám đốc tài chính ngân hàng thương mại cổ phần, bằng cấp
chuyên môn và kinh nghiệm điều hành đều siêu hạng (A) mà không có
“Chân” trong hội đồng quản trị (R) thì không thể có cơ hội trở thành tổng
24
giám đốc của ngân hàng đó được. Từ ví dụ này có thể hiểu, nếu có đầy đủ điều
kiện thuộc tiêu chí A mà thiếu đi tiêu chí R thì không thể đạt được mục tiêu.
Điều này còn đúng hơn trong đời sống chính trị.
Ở khía cạnh nhân viên, để thời gian làm việc đạt hiệu quả cao nhất,
nhân viên phải xác định được mục tiêu của mình, biết lồng ghép mục tiêu cá

nhân với mục tiêu của doanh nghiệp để lên kế hoạch công việc của bản thân.
Người quản lý nên hướng dẫn nhân viên xây dựng một mục tiêu SMART, sau
đó cùng thống nhất nhau về mục tiêu đó. Khi đã có được sự đồng thuận giưa
nhân viên và cấp quản lý thì việc còn lại chỉ là lên kế hoạch cụ thể để đạt mục
tiêu đề ra. Việc phân biệt cái “Important” và cái “Urgent” đối với nhân viên
không quan trọng như với người quản lý vì công việc của nhân viên thường
theo chuyên môn cụ thể và ít những vấn đề phát sinh. Thay vào đó, tính kỷ
luật về thời gian với bản thân là thứ cực kỳ quan trọng. Vì vậy, khi đã thống
nhất về mục tiêu giữa cấp quản lý và nhân viên đó sẽ có động lực làm việc và
họ sẽ tận dụng tối đa thời gian làm việc để đạt mục tiêu.
25