Khóa luận : CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI TẬP ĐOÀN FPT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
***
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI TẬP ĐOÀN FPT
Sinh viên thực hiện : Vũ Trọng Hiếu
Mã sinh viên : 1114210093
Lớp : Anh 11 - Khối 2 QTKD
Khoá : 50
Người hướng dẫn khoa học : ThS. Hoàng Anh Duy
Hà Nội, tháng 05 năm 2015

2
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC SƠ ĐỒ
3
LỜI MỞ ĐẦU
 Tính cấp thiết của đề tài
“Con người là tài sản quý giá của doanh nghiệp” thế nhưng “họ không phải sở
hữu của doanh nghiệp” (Đặng Văn Thành, 2011). Không chỉ vậy, “con người phù
hợp mới là quan trọng, mới là tài sản quý nhất” (Collins, 2011, tr.96). Do vậy, việc
thu hút nhân tài và giữ chân họ để họ đóng ghóp cho doanh nghiệp luôn là một vấn
đề được các doanh nghiệp coi là mối quan tâm hàng đầu cho sự phát triển bền vững
của mình. Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố then chốt đối với sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Muốn sở hữu được một nguồn lực tốt, phù hợp
và đáp ứng được các yêu cầu của công việc, các doanh nghiệp cần dành sự quan

tâm đến việc quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt đó là hoạt động tuyển dụng nhân sự.
Trong thực tiễn hiện nay, khi các doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập vào thị trường
Việt Nam ngày càng nhiều, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng
lớn; khi đó hiện tượng chảy máu chất xám ngày càng khiến cho thị trường lao động
trong nước gặp nhiều khó khăn. “Làm sao để tuyển được người có tài? Làm như thế
nào để họ đóng góp với nỗ lực cao nhất cho doanh nghiệp? …” là những câu hỏi mà
rất nhiều doanh nghiệp đang phải cố gắng tìm kiếm lời giải.
Nhận thức được tầm ảnh hưởng quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân sự,
lãnh đạo Tập đoàn FPT đã tập trung phát triển hoạt động này nhầm tìm kiếm, thu
hút, lựa chọn được nhiều người có năng lực làm việc tốt cũng như tinh thần đóng
góp cao về làm việc tại Tập đoàn.
Trong số các Tập đoàn hiện nay tại Việt Nam, Tập đoàn FPT luôn được đánh
giá là một trong những Tập đoàn có uy tín hàng đầu với mức tăng trưởng doanh thu
bình quân hàng năm ở mức khá cao và ổn định cùng với mức tăng trưởng nhân sự
cũng tương đối cao. Luôn được đánh giá là một trong những môi trường làm việc
trẻ, năng động và là “nơi hội tụ tài năng”, FPT tuyển dụng hàng trăm nhân viên giỏi
hàng năm. Tuy vậy, cùng với những thành công, Tập đoàn FPT cũng phải đối mặt
với không ít vấn đề trong việc tuyển chọn nhân sự, đây cũng là những vấn đề
thường xuyên xảy ra tại các doanh nghiệp Việt Nam. Và đó chính là nguyên nhân
người viết quyết định chọn đề tài: “Công tác tuyển dụng nhân sự tại Tập đoàn FPT”
để làm đề tài Khóa luận tốt nghiệp của mình.
 Mục đích nghiên cứu
Trong bài Khóa luận tốt nghiệp này tác giả muốn hoàn thiện hoạt động tuyển
dụng nhân sự của Tập đoàn FPT để giúp Tập đoàn có thể tuyển được đúng người,
đúng việc, nâng cao chất lượng của nhân sự Tập đoàn, phục vụ cho sự phát triển
4
bền vững của Tập đoàn trong dài hạn.
 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các hoạt động của công tác tuyển
dụng nhân sự của Tập đoàn FPT bao gồm hoạt động tuyển mộ, hoạt động tuyển

chọn và hoạt động ra quyết định tuyển chọn của Tập đoàn.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu công tác tuyển dụng tại Tập đoàn FPT
trong giai đoạn 2011-2014.
 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin: thông qua các sách báo, tạp chí, giáo trình
của nhiều tác giả có uy tín cả trong nước và nước ngoài để có những lý thuyết nền
tảng cho việc phân tích; ngoài ra còn sử dụng và chủ động tìm kiếm và sử dụng
nguồn tài liệu nội bộ để làm tăng tính thực tế của đề tài.
Phương pháp nghiên cứu: dùng phương pháp tổng hợp, phân tích bộ số liệu
cũng như các thông tin thu thập được để rút ra những nội dung then chốt cần nghiên
cứu trong hoạt động tuyển dụng nhân sự cũng như việc đưa ra những giải pháp
nhằm hoàn thiện hoạt động này tại Tập đoàn FPT. Bên cạnh đó, trong bài Khóa luận
tốt nghiệp này, tác giả còn tiến hành phỏng vấn đối với một số ứng viên tham gia
ứng tuyển và một số cán bộ phụ trách nhân sự cùng với việc sử dụng các kết quả
phỏng vấn do Tập đoàn đã tiến hành để thu thập thông tin thực tế, sử dụng phiếu
điều tra đối với nhân viên để đưa ra những nhận xét, đánh giá khách quan.
 Bố cục của đề tài
Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, bố cục của bài Khóa luận tốt nghiệp gồm ba
chương:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về hoạt động tuyển dụng nhân sự.
Chương 2: Thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân sự của Tập đoàn FPT.
Chương 3: Một số đề xuất hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân sự của Tập
đoàn FPT.
Em xin chân thành cảm ơn ThS. Hoàng Anh Duy đã tận tình chỉ bảo và hướng
dẫn để em có thể hoàn thành đề tài này, đồng thời em xin cảm ơn các cán bộ nhân
viên phòng Tuyển dụng và Ban Nhân sự Tập đoàn FPT đã tạo điều kiện giúp em
tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động tuyển dụng của Tập đoàn để em hoàn thành nội
dung bài Khóa luận tốt nghiệp này.
5
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
1.1 Tổng quan về hoạt động tuyển dụng nhân sự
1.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân sự
“Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm,
2005).
Qua định nghĩa trên, có thể thấy tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, thu
hút những ứng viên thông qua các nguồn khác nhau để họ đến nộp đơn đăng ký tìm
việc làm và lựa chọn ra trong số họ những người phù hợp nhất với các yêu cầu cũng
như các tiêu chuẩn của các vị trị cần tuyển. Vì vậy, tuyển dụng nhân sự bao gồm tất
cả các hoạt động từ việc thu hút đến đánh giá nhằm lựa chọn được những ứng viên
phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
Nói chung, Tuyển dụng nhân sự là một trong những hoạt động đóng vai trò
quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Quá trình tuyển dụng nhân sự bao gồm
hai quá trình đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn. Tuyển mộ nhằm tìm
kiếm các ứng viên tham gia vào quy trình tuyển chọn và tuyển chọn sẽ giúp cho
doanh nghiệp tìm ra được những ứng viên phù hợp cho việc tuyển dụng. Vì vậy, các
quy trình này có sự gắn kết với nhau một cách chặt chẽ và tạo nên một quy trình
thống nhất được gọi chung là quy trình tuyển dụng.
1.1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của quản trị nhân
sự. Việc đánh giá nhân sự, tìm kiếm và bổ sung nguồn nhân lực mới một cách
thường xuyên sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng thực hiện những chiến lược
phát triển của mình trong ngắn hạn cũng như trong trung hạn và dài hạn. Nếu không
có hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ không có được một đội ngũ nhân viên
phù hợp, và như thế thì các hoat động như đào tạo, phát triển cũng trở nên vô nghĩa.
Vì vậy, tuyển dụng nhân sự là điều kiện cần cho sự thành công của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân sự không chỉ tác động tới doanh nghiệp mà còn đến người lao

động và sự phát triển kinh tế-xã hội.
- Đối với tổ chức:
6
Thứ nhất, thực hiện tốt hoạt động tuyển dụng nhân sự sẽ mang lại cho doanh
nghiệp một đội ngũ nhân viên có trình độ cao, kĩ năng phù hợp với sự phát triển của
doanh nghiệp trong tương lai. Tuyển dụng là khâu quan trọng của quản trị nhân sự
thế nên phải thực hiện tốt khâu này thì mới làm tốt được các khâu tiếp theo.
Thứ hai, thực hiện hiện tốt hoạt động tuyển dụng nhân sự sẽ giúp cho doanh
nghiệp giảm bớt đi những ghánh nặng về chi phi do phải tuyển chọn lại từ đầu hay
đào tạo lại vì không tìm đúng người phù hợp thực sự cho công việc cũng như tránh
được các rủi ro, thiệt hại trong quá trình thực hiện các công việc của doanh nghiệp.
Thứ ba, chất lượng của đội ngũ nhân viên là một trong những yếu tố tạo ra
năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thương trường. Đặc biệt trong nền kinh
tế thị trường mở cửa như hiện nay, sức ép từ cạnh tranh luôn khiến các doanh
nghiệp phải phát triển theo hướng tốt hơn nếu không muốn bị đào thải. Việc tuyển
dụng được một nguồn nhân lực tốt chính là chìa khóa tạo nên sự khác biệt cho
doanh nghiệp.
Thứ tư, thực hiện tốt hoạt động tuyển dụng nhân sự sẽ giúp cho doanh nghiệp
có thể thực hiện được các hoạt động quản trị nhân sự, cho phép doanh nghiệp hoàn
thành tốt mục tiêu phát triển kinh doanh đã đặt ra.
Nếu một doanh nghiệp tuyển dụng những người không có đủ năng lực làm
việc,không đáp ứng được những yêu cầu của công việc sẽ dẫn đến lãng phí thời
gian,tăng chi phí, gây ảnh hưởng tới các bộ phận khác…từ đó có thể gây ra những
tác động tiêu cực tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạt
động tuyển dụng nhân sự đóng một vai trò rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp.
-Đối với cá nhân của người lao động
Tuyển dụng nhân sự tốt sẽ giúp cho người lao động được nhận vào vị trí công
việc phù hợp với khả năng, trình độ và tính cách của mình. Nhờ vậy mà họ có cơ
hội để phát huy hết khả năng, năng lực của mình một cách có hiệu quả cao nhất.Bên
cạnh đó, thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân sự tốt, đảm bảo sự công bằng tạo ra

sự tin tưởng hài lòng của nhân viên khiên cho họ cảm thấy thỏa mãn và tạo động
lực làm việc cho họ dẫn kết nâng cao được năng suất lao động. Từ đó, nhân viên
cảm thấy tin tưởng, gắn kết hơn với doanh nghiệp. Đồng thời hoạt động tuyển dụng
nhân sự cũng tạo ra không khí sôi nổi, cạnh tranh từ bên trong nội bộ nhân viên, từ
đó nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
-Đối với xã hội
Tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp còn có vai trò quan trọng đối với xã
hội. Đó là giúp chính phủ triển khai và đạt được các mục tiêu kinh tế-xã hội quan
7
trọng như: giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, giảm bớt gánh nặng về
thất nghiệp cũng như các tệ nạn xã hội khác, tạo ra thu nhập đảm bảo cuộc sống cho
nhiều người lao động.
1.2 Nội dung của hoạt động tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự bao gồm hai quá trình đó là tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển dụng nhân sự có thể thực hiện tốt hay không là dựa vào sự phối kết hợp ăn
khớp giữa 2 quy trình trên với nhau. Quy trình tuyển mộ có thu hút được nhiều
người có năng lực, tài năng thì đến quy trình tuyển chọn mới có nhiều cơ hội để lựa
chọn ra những người phù hợp với yêu cầu của công việc, đáp ứng nhu cầu nhân lực
của doanh nghiệp. Các quy trình này gắn kết chặt chẽ, thống nhất với nhau tạo
thành một quy trình hoàn chỉnh, được gọi là quy trình tuyển dụng nhân sự. Cụ thể
mối quan hệ giữa tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng được trình bày ở sơ đồ 1.1
( Xem trang tiếp theo)
1.2.1 Tuyển mộ
Tuyển mộ tạo ra các ảnh hưởng không nhỏ đến nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Trong hoạt động này, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được số lượng
lao động mà họ muốn tuyển, vị trí cần tuyển. Do vậy, tỷ lệ sàng lọc sẽ là một công
cụ hữu ích giúp doanh nghiệp quyết định được số người cần tuyển cho các vị trí còn
trống.
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, các ứng viên từ các nguồn

khác nhau đến nộp đơn đăng ký xin việc. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để
thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của mình.
Quá trình tuyển mộ kết thúc khi người tuyển dũng đã có trong tay những hồ sơ xin
việc.” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2010)
Tuyển mộ đóng một vai trò hết sức quan trọng, nó có ảnh hướng đến nhiều chức
năng khác trong quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc,
thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp và các mối
quan hệ lao động. Cụ thể mối quan hệ giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản
trị nguồn nhân lực được trình bày trong sơ đồ 1.2 (Xem trang tiếp theo)
1.2.1.1 Nguồn tuyển mộ
Khi trong doanh nghiệp phát sinh nhu cầu tuyển dụng, doanh nghiệp có thể
tiến hành tuyển mộ từ các lao động ngay bên trong doanh nghiệp cũng như từ thị
trường lao động bên ngoài. Mỗi nguồn đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng
của nó. Tùy vào từng tình huống cụ thể mà doanh nghiệp sẽ quyết định nên tuyển
8
mộ từ nguồn nào.
 Nguồn lực bên trong của doanh nghiệp
Nguồn tuyển dụng bên trong bao gồm những người vẫn đang làm việc trong
doanh nghiệp nhưng lại có như cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh
nghiệp đang cần tuyển dụng hoặc là những người đang làm việc trong doanh nghiệp
nhưng có khả năng kiêm nhiệm được hai vị trí làm việc cùng một lúc. Nguồn bên
trong của doanh nghiệp thường được ưu tiên khi có nhu cầu tuyển dụng do nhiều ưu
điểm của nó. Những người hiện tại vẫn đang làm việc trong doanh nghiệp là những
người đã được thử thách về lòng trung thành, có thái độ làm việc nghiêm túc và có
tinh thần trách nhiệm đối với các công việc được giao. Sử dụng nguồn này sẽ giúp
cho doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng nhân sự.
Người lao động đã có thời gian làm quen với công việc, hiểu về cơ chế hoạt động
của doanh nghiệp có thể thực hiện được quá trình làm việc một cách nhanh chóng
và đảm bảo công việc được thực hiện theo đúng tiến trình quy định. Họ có thể
nhanh chóng và dễ dàng thích nghi với công việc mới hơn là những người được

tuyển dụng từ bên ngoài bởi vì họ đã quen thuộc với những đặc điểm, mục tiêu,
định hướng, văn hóa doanh nghiệp. Do đó, tỷ lệ bỏ việc cũng được giảm một cách
đáng kể hay gần như là không xuất hiện tình trạng bỏ việc. Hơn nữa, sử dụng nguồn
lực nội bộ sẽ hạn chế được tối đa việc ra quyết định sai trong việc đề bạt và thuyên
chuyển lao động do doanh nghiệp đã có thời gian để hiểu khá rõ về điểm mạnh,
điểm yếu của nhân viên đó và do vậy có thể đánh giá mức độ phù hợp giữa vị trí
cần tuyển với năng lực của nhân viên tham gia xét tuyển. Đồng thời, hình thức
tuyển dụng trực tiếp từ những nhân viên vẫn đang làm việc trong doanh nghiệp sẽ
vô hình chung tạo ra một sự thi đua giữa các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc tốt
hơn, tăng độ thỏa mãn đối với công việc, tăng được tình cảm và lòng trung thành
của họ đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, nguồn lực này cũng chứa đựng một số hạn
chế cần khắc phục. Thứ nhất, khi đề bạt những người đang làm việc bên trong
doanh nghiệp thì có thể sẽ hình thành nhóm những người không được bổ nhiệm.
Những người này thường có biểu hiện không phục hay bất hợp tác đối với lãnh
đạo, Điều này gây ra tâm lý chia bè phái trong doanh nghiệp và tạo nên các mẫu
thuẫn nội bộ không đáng có. Thứ hai, những nhân viên cũ của doanh nghiệp đã quá
quen với cách làm việc của cấp trên trước đây nên họ thường rập khuôn theo cách
làm việc đó, làm việc thiếu sáng tạo, không tạo ra được sự mới mẻ trong phong
cách làm việc. Điều này đặc biệt gây ra những ảnh hưởng không tốt đối với những
doanh nghiệp đang trong tình trạng hoạt động kém hiệu quả.



Tuyển chọn
 ! "#$%
&'()*
Tuyển dụng
+,-./012#3",-42
Quyết định tuyển dụng chính thức
Hoạch định tài nguyên nhân sự

56227890
:7)0;0 :7);<#
52,*220;0
52,*22;<#
Tuyển mộ
9
Thứ ba, đối với doanh nghiệp có quy mô nhỏ thì việc sử dụng nguồn nội bộ sẽ
không làm cho doanh nghiệp có thể thay đổi được chất lượng nguồn lao động bởi vì
họ có thể mất đi cơ hội để tuyển dụng những người có năng lực và phẩm chất phù
hợp hơn đối với công việc cần tuyển nếu sử dụng nguồn lực từ bên ngoài.
 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn lực này bao gồm những người mới từ bên ngoài đến xin việc. Họ có
thể là những sinh viên đã tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung học và
dạy nghề; những người đang trong thời gian thất nghiệp, đã bỏ công việc cũ; những
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn, tuyển dụng nhân sự
Nguồn: Jack Halloran, 1986, Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall
người đang làm việc tai các doanh nghiệp khác; bạn bè của nhân viên trong doanh
nghiệp;…
Để có thể thực hiện tuyển mộ nguồn lực từ bên ngoài một cách hiệu quả nhất
+=6>$86,?3@A78@3"023*#<0"B
CD=E$
F <
C#<G<#29
5HA7 <30
7890
:47,I7890<2(2,IJ.K <30L6M EN47*
O H,I3,P216,-3@H,IQ@267890
:R,I'=30 #4<=E$#H
534)GE$L9<8EQ@7SR,I <30L=30<*
574 <30T6,?3@ ,*#,IL=30<T<3PF <<*

U ,*<*G<347.V.#*<7S,IL=30<*
:,I <30L843WB263#<G<*,I$L84
78903,P3*6L@7X-L93,P3#<G<2FP2-BI*#2B*
:R,I <303,P;HB#<R"BBP2LY $83Z2*#LE[<*
789N
:R,I <303,P;HB#<R"BBP2LY $83Z2*#LE[<*
10
thì các doanh nghiệp nên thực hiện dự báo nguồn cung trước. Nhìn chung, việc dự
báo này phải dự trên tình hình kinh tế, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác
Nguồn: David J. Cherrington, 1996, The Management of Human Resources, Prentice Hall
International, p.192.
thị trường nghề nghiệp. Đầu tiên, cần dự báo được tính hình kinh tế chung và tỉ lệ
lao động đang thất nghiệp bởi vì thông thường thì tỉ lệ thất nghiệp càng tăng thì
nguồn cung cấp ứng viên càng lớn và dễ dàng tuyển nhân viên hơn.
11
Để có thể thực hiện tuyển mộ nguồn lực từ bên ngoài một cách hiệu quả nhất
thì các doanh nghiệp nên thực hiện dự báo nguồn cung trước. Nhìn chung, việc dự
báo này phải dự trên tình hình kinh tế, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện
thị trường nghề nghiệp. Đầu tiên, cần dự báo được tính hình kinh tế chung và tỉ lệ
lao động đang thất nghiệp bởi vì thông thường thì tỉ lệ thất nghiệp càng tăng thì
nguồn cung cấp ứng viên càng lớn và dễ dàng tuyển nhân viên hơn.
So với nguồn bên trong thì nguồn bên ngoài đa dạng và phong phú hơn. Đó là
những người được trang bị những kiến thức rộng, sâu và có hệ thống. Từ nguồn bên
ngoài, doanh nghiệp sẽ có nhiều lựa chọn hơn và có cơ hội để đổi mới chất lượng
nguồn nhân lực. Hơn nữa, những người lao động từ nguồn bên ngoài có cách nhìn
mới đối với doanh nghiệp và do đó họ thường mang lại một bầu không khí làm việc
mới và tạo ra sự thay đổi cần thiết trong phương pháp làm việc của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, tuyển dụng lao động từ nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp cũng
vẫn có những nhược điểm của nó. Thứ nhất, tuyển dụng lao động từ những nguồn

bên ngoài thì doanh nghiệp sẽ phải bỏ ra nhiếu chí phí hơn để đầu tư cho hoạt động
tuyển mộ. Những người lao động chưa thể đáp ứng ngay được yêu cầu của công
việc sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ hòa nhập với môi trường cũng như làm quen
với công việc mới, phức tạp hơn trong công tác đào tạo và định hướng cho người
lao động. Thứ hai, việc thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức sẽ gây ra
tâm lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức vì họ cảm thấy mình không
được đối xử công bằng vì họ đã làm việc, đóng góp nhiều cho tổ chức mà lại không
có cơ hội được thăng tiến để có được vị trí tốt hơn, phù hợp với họ hơn. Từ đó gây
ra tình trạng thiếu động lực phấn đấu, động cơ làm việc giảm sút, hiệu quả công
việc cũng do vậy mà sụt giảm và người lao động dần trở nên mất niềm tin với
doanh nghiệp. Hơn nữa, nếu thực hiện tuyển mộ những người đã làm việc đối thủ
cạnh tranh thì cũng cần phải chú ý để tránh việc kiện tụng liên quan đến các bí mật
kinh doanh của đối thủ.
Tóm lại, để thực hiện tuyển mộ được hiệu quả cao thì doanh nghiệp nên kết
hợp việc thu hút ứng viên từ cả hai nguồn bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp.
Hai nguồn này đều có những ưu điểm, nhược điểm riêng nên việc kết hợp của hai
nguồn này với nhau sẽ bổ sung cho nhau và giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả
mong muốn trong việc thu hút các ứng viên tham gia thi tuyển.
1.2.1.2 Quy trình tuyển mộ
Vì việc tuyển mộ khá tốn kém nên các cấp quản trị cần phải tiến hành nó một
cách có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng để có thể đảm bảo rằng họ đang
&X8.E@ ,P7890X E
=@
CA7=7890
&3"2,*227890X E
&3"7)7890X E
&3"7Q77890X E
12
sử dụng các phương pháp và nguồn nhân sự hữu hiệu nhất. Quá trình tuyển mộ bao
gồm các bước được mô tả trong sơ đồ 1.3 sau đây:

Sơ đồ 1.3: Quá trình tuyển mộ
Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2006)
 Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Chiến lược tuyển mộ được coi như là khung xương sống, nó đóng vai trò định
hướng cho quá trình tuyển mộ. Nó thường xác định ra nhu cầu tuyển mộ, địa chỉ
tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Xây dựng chiến lược
tuyển mộ chịu trách nhiệm đưa ra kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn và phương
pháp tuyển mộ, xác định địa điểm và thời gian tuyển mộ.
• Lập kế hoạch tuyển mộ
Đầu tiên một doanh nghiệp cần xác định được số người mình cần tuyển mộ
cho từng vị trí cần tuyển. Số lượng ứng viên nộp đơn sẽ phải nhiều hơn số lượng
người mà doanh nghiệp dự định tuyển dụng bởi vì trong quá trình tuyển chọn,
doanh nghiệp sẽ còn loại thêm những ứng viên không phù hợp với công việc hoặc
là có một số ứng viên tự động không tham gia tiếp nữa do nhiều nguyên nhân khác
nhau. Để biết được doanh nghiệp cần tuyển mộ bao nhiêu người ở mỗi vị trí thì ta
dựa vào tỷ lệ sàng lọc. Tỉ lệ này thể hiện mối quan hệ giữa số lượng người còn lại
trong từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận ở các
bước tiếp theo. Tỉ lệ sàng lọc cần phải được xác định một cách cụ thể, chính xác vì
nó có ảnh hưởng đến chi phí tài chính, tâm lý cũng như kỳ vọng của người xin việc.
Các tỷ lệ sàng lọc ở Việt Nam thì thường được xác định tùy theo tâm lý nhà lãnh
đạo chứ chưa dựa vào những căn cứ khoa học xác đáng. Các tỷ lệ này chủ yếu là do
tính đặc thù của từng công việc, tâm lý xã hội của người đi xin việc quyết định,
trong đó có yếu tố thu nhập có vai trò lớn nhất. Do vậy, khi xác định tỷ lệ sàng lọc,
ta cần phải dựa vào một số yếu tố như: thị trường lao động, chất lượng nguồn nhân
lực, mức độ phức tạp của công việc cần tuyển, tâm lý chọn ngành nghề của người
13
lao động, kinh nghiệm của doanh nghiệp trong công tác tuyển mộ. Khi lập kế hoạch
tuyển mộ thì các nhà quản trị nên cân nhắc sao cho có thể đảm bảo được tính công
bằng để tất cả mọi người đều có cơ hội tham gia nộp đơn như nhau.
Bước tiếp theo trong lập kế hoạch tuyển mộ là cần mô tả được chính xác công

việc của vị trí cần tuyển. Để làm được việc đó doanh nghiệp cần phải căn cứ vào
bản mô tả công việc, chức danh, vị trí công việc trong doanh nghiệp, mô tả công
việc, các nhiệm cụ thể, các yêu cầu của công việc, người giám sát, giám sát những
ai,… Bản mô tả công việc là bản tóm tắt lại yêu cầu và bản chất của công việc.
Tiếp theo đó, doanh nghiệp cần phải viết bản tiêu chuẩn công việc: Bản tiêu
chuẩn công việc sẽ đưa ra một chuẩn mực cố định làm cơ sở để đánh giá các ứng
viên. Đây là một yếu tố quan trọng nhưng lại thường mang tính chất chủ quan như
các tiêu chuẩn về: kiến thức, kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm, các yếu tố cá nhân
của các ứng viên. Bản tiêu chuẩn công việc là bản mô tả năng lực, kỹ năng, học
vấn, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết để có thể thực hiện công việc.
• Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động đáp ứng được
yêu cầu công việc của các vị trí còn trống, các nhà quản trị cần cân nhắc, lựa chọn
xem ở các vị trí này thì nên lấy người bên trong hay bên ngoài của doanh nghiệp và
song song cùng nó là phương pháp tuyển mộ cho phù hợp.
Việc tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp hay đề bạt người lao động
từ vị trí công việc thấp lên vị trí cao hơn thì cần phải được xem xét kỹ lưỡng bởi cả
hai nguồn này đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng của nó. Thông thường
thì doanh nghiệp sẽ ưu tiên nguồn bên trong hơn. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp
thì tuyển mộ từ nguồn bên ngoài sẽ đem lại hiệu quả cao hơn và có ý nghĩa hơn.
Các chức vụ cao trong doanh nghiệp như là giám đốc, phó giám đốc, trưởng
phòng, thì thông thường sẽ ưu tiên nguồn nội bộ trong doanh nghiệp. Các vị trí
nhân viên chuyên môn ở cấp thấp hơn thì sẽ sử dụng nguồn lực từ bên ngoài. Đi
song hành cùng nguồn tuyển mộ, doanh nghiệp cần lực chọn ra các phương pháp
tuyển mộ phù hợp để có thể thu hút được nhiều người nộp đơn xin việc. Quảng cáo
trên các phương tiện truyền thông, các hội chợ việc làm, các trung tâm giới thiệu
việc làm là các phương pháp thường được áp dụng và cũng mang lại hiệu quả tuyển
mộ cao nhất.
• Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ
Lựa chọn được một vùng tuyển mộ phù hợp là yếu tốt quyết định đến sự thành

công của quá trính tuyển mộ của mỗi doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay,nguồn lao
động chất lượng cao còn chưa nhiều, chủ yếu tập trung tại các trung tâm đô thị, các
14
trường đại học, cao đẳng, trung tập dạy học, dạy nghề, các trung tâm công nghiệp,
khu chế xuất, Nếu doanh nghiệp chỉ có nhu cầu về tuyển mộ các lao động phổ
thông thì nên tập trung vào thị trường lao động nông nghiệp.
Để xác định được một địa chỉ tuyển mộ hợp lý thì doanh nghiệp cần chú ý đến
một số vấn đề. Thứ nhất, các doanh nghiệp cần xác định rõ ràng thị trường lao động
quan trọng nhất của mình, nơi mà ở đó họ có thể tìm thấy được nhiều ứng viên thích
hợp cho công việc họ cần tuyển trong tương lai nhất. Thứ hai, phân tích lực lượng
lao động để có thể biết rõ về nguồn gốc của những người lao động một cách tốt
nhất. Thứ ba, không nên tập trung quá vào chỉ một nguồn tuyển mộ duy nhất vì như
vậy sẽ làm mất đi tính công bằng, tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ.
Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ, doanh nghiệp sẽ tiếp tục xác định thời
gian và địa điểm tuyển mộ. Thời gian tuyển mộ được xác định theo kế hoạch trước mắt
và kế hoạch lâu dài. Các kế hoạch này phải dựa vào mục tiêu mà tổ chức đã xác định
tương ứng như quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng hay tính chất công nghệ.
 Tìm kiếm người xin việc
Quy trình tìm kiếm người xin việc có một vai trò hết sức quan trọng trong việc
tuyển mộ. Nó chịu sự ảnh hưởng lớn của các phương pháp thu hút người xin việc.
Có rất nhiều phương pháp để thu hút người lao động đến với doanh nghiệp, tuy
nhiên việc sử dụng phương pháp nào còn phải dựa vào các nguồn tuyển mộ mà
doanh nghiệp dự định sẽ thu hút. Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt như
hiện nay, để thu hút được người lao động có trình độ, phù hợp với các yêu cầu của
công việc, các doanh nghiệp cần phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn
đối với họ. Hình thức tạo ra sự chú ý đầu tiên đối với người lao động chính là hình
ảnh về doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nên đưa ra các hình ảnh đẹp, tạo ấn tượng
tốt trong tâm trí người lao động, đưa ra các viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp.
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải cân
nhắc các hình thức kích thích để công bố trên các phương tiện quảng cáo, truyền

thông. Trên thực tế, những người lao động thường bị thu hút bởi mức lương và mức
tiền thưởng hấp dẫn. Do vậy, việc truyền đạt những thông tin liên quan đến những
vấn đề như yêu cầu công viêc, thời gian làm việc, mức lương, thưởng một cách hiệu
quả để có thể thu hút được người lao động đến nộp đơn cũng là một vấn đề không
đơn giản. Vì vậy, các doanh nghiệp nên dành sự quan tâm hợp lý đến việc thiết kế
thông báo tuyển mộ.
Thông báo tuyển mộ phải cung cấp cho người lao động đầy đủ các thông tin
về công ty, vị trí và số lượng cần tuyển, mô tả công việc, tiêu chí tuyển chọn ứng
viên, các quyền lợi và các thông tin liên quan khác. Thiết kế hình thức và nội dung
15
của thông báo tuyển dụng là các bước quan trọng để đảm bảo thu hút được sự quan
tâm của các ứng viên. Trong nội dung của thông báo cần đưa ra đầy đủ, rõ ràng và
chi tiết các thông tin sau đây: Thứ nhất, Quảng cáo về doanh nghiệp, công việc để
người lao động có thể hiểu rõ hơn về uy tín cũng như tính hấp dẫn của công việc đó.
Thứ hai, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm chính trong công việc để người lao
động có thể dễ dàng hình dung được công việc mà họ dự định nộp đơn xin tuyển.
Thứ ba, quyền lợi mà ứng viên trúng tuyển như lương, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng
tiến trong công việc, môi trường làm việc,…
Thông báo hay quảng cáo đều nhằm mục đích giúp các thông tin tuyển dụng
đến được với càng nhiều ứng viên càng tốt. Tùy theo nguồn tuyển mộ mà có thể áp
dụng các hình thức phù hợp: thông báo thì dùng cho tuyển nội bộ còn quảng cáo thì
dành cho tuyển bên ngoài. Quảng cáo thường có chi phí khá cao nên cần phải đảm
bảo các yêu cầu như: Đầu để bắt mắt, giới thiệu được các thông tin liên quan một
cách ngắn gọn, xúc tích, hấp dẫn, đưa ra các yêu cầu một đầy đủ, nêu rõ được
phương thức tuyển chọn.
Vấn đề tiếp theo là việc xác định cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực
của những người chịu trách nhiệm tuyển mộ sẽ có tính chất quyết định đến chất
lượng của tuyển mộ. Những người này phải là những người có phẩm chất đạo đức
tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật trong tuyển chọn, có đầy
đủ kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, kỹ

năng trắc nghiệm, phỏng vấn, tâm lý người lao động,…
 Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau quá trình tuyển mộ thì các doanh nghiệp cần phải tiến hành đánh giá lại
các hoạt động của mình để hoàn thiện hoạt động này ngày càng tốt hơn, hiệu quả
hơn. Có hai vấn đề cần quan tâm trong quá trình đánh giá đó là nội dung và chi phí
tuyển mộ. Để đảm bảo được những điều này, trong quá trình đánh giá ta cần chú ý
đến những điều sau đây:
• Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý hay không. Đây cũng là một trong những vấn đề có ý nghĩa
lớn đối với các chi phí tài chính, chúng ta có thể cắt giảm tỷ lệ này xuống một mức
độ cho phép, nhưng không được gây ảnh hưởng tới chất lượng của những người
được chấp nhận.
• Đánh giá hiệu quả của các chương trình quảng cáo tuyển mộ và đánh giá hiệu quả
của tuyển mộ so với các mục tiêu đã đặt ra của doanh nghiệp.
• Tất cả các cơ hội xin việc có đến với các ứng viên một cách công bằng hay không.
• Các thông tin mà doanh nghiệp có được trong quá trình tuyển mộ có đảm bảo được
mức độ tin cậy cho việc xét tuyển hay không.
• Các tiêu chuẩn mà doanh nghiệp dùng để loại bỏ ứng viên đã hợp lý hay chưa, đã
16
bao quát được hết các trường hợp cần phải loại bỏ hay chưa.
• Chi phí dành cho quá trình tuyển mộ là bao nhiêu. So với mặt bằng chung các
doanh nghiệp cùng ngành nghề là cao hay thấp.
• Những thủ tục để thu thập và lưu giữ thông tin về các ứng viên có quá phức tạp và
có cần thiết hay không.
1.2.1.3 Phương pháp tuyển mộ
Để nâng cao được hiệu quả tuyển mộ thì nhà tuyển dụng cần sử dụng một
hoặc nhiều phương pháp tuyển mộ tùy đặc điểm của từng lĩnh vực tuyển dụng, đặc
tính công việc và vùng tuyển mộ.
 Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn lực bên trong doanh nghiệp
Thứ nhất, phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: Khi có nhu
cầu tuyển mộ, cán bộ nhân sự sẽ lập một bản thông báo tuyển mộ bao gồm các

thông tin liên quan tới công việc, nhiệm vụ và các yêu cầu đối với người lao động.
Bản thông báo này sẽ được gửi đến toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp hoặc
được dán ngay ở vị trí công khai để mọi người đều có thể quan sát được. Bất kỳ ai
trong công ty có nguyện vọng thuyên chuyển sang vị trí đang cần tuyển có thể tham
gia ứng tuyển, doanh nghiệp sẽ tao điều kiện cho họ tham gia thi tuyển. Phương
pháp nay mang lại tính dân chủ cao, tạo ra cơ hội đồng đều cho toàn bộ nhân viên
trong doanh nghiệp có thể tham gia tuyển dụng nhưng lại tốn thời gian, chi phí hơn
cho doanh nghiệp và không phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ.
Thứ hai, phương pháp tham khảo ý kiến của những người có thâm niên công
tác lâu năm trong doanh nghiệp. Họ sẽ đưa ra những cái nhìn chính xác nhất về
trình độ năng lực của các nhân viên cùng làm việc với họ. Tuy vậy, phương pháp
này có điểm hạn chế là có thể ý kiến được đưa ra mang tính chủ quan, dễ gây ra
hiện tượng bè cánh trong doanh nghiệp.
Thứ ba, phương pháp sử dụng “Danh mục kỹ năng”: Trong phần mềm nhân
sự thì doanh nghiệp thường lưu giữ những kỹ năng, kết quả đánh giá năng lực cũng
như thái độ làm việc của nhân viên hàng năm. Đây chính là phương pháp dựa vào
Danh mục các kỹ năng mà doanh nghiệp lưu giữ về từng nhân viên. Nó cho biết các
thông tin về trính độ học vấn, quá trình làm việc, kinh nghiệm công tác và một số
yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân của nhân viên. Dựa vào phương pháp này,
quản trị viên có thể đánh giá tổng quát về nhân viên của mình xem những ai có đủ
kỹ năng và trính độ để đáp ứng tốt nhất yêu cầu của công việc cần tuyển. Tuy nhiên,
phương pháp này phải được các cán bộ tuyển dụng xem xét, đánh giá kỹ lưỡng,
thận trọng thì mới có thể đưa ra được những quyết định tuyển dụng chính xác nhất.
 Các phương pháp tuyển mộ nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp
17
Thứ nhất, phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như báo, tạp chí, đài truyền hình, mạng internet,… Nội dung quảng
cáo bao gồm những thông tin cơ bản về doanh nghiệp, số lượng tuyển, vị trí công
việc, nhiệm vụ chính, những yêu cầu cơ bản, quyền lợi mà người lao động có thể
được hưởng, thời hạn nộp hồ sơ,…Phương pháp này thường thu hút được sự tham

gia của nhiều ứng viên và phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn.
Thứ hai, phương pháp thu hút thông qua trung tâm giới thiệu việc làm: Doanh
nghiệp sẽ gửi đến trung tâm một danh sách vị trí cần tuyển kèm theo yêu cầu về
trình độ kỹ năng kinh nghiệm và sẽ trả cho trung tâm một khoảng chi phí theo thỏa
thuận. Từ những yêu cầu, tiêu chuẩn mà doanh nghiệp đưa ra thì trung tâm tìm
kiếm, lựa chọn ra những người phù hợp và giới thiệu cho doanh nghiệp. Phương
pháp này thường được áp dụng với những doanh nghiệp không có bộ phận chuyên
trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này sẽ trở thành cầu nối giữa người lao
động và các doanh nghiệp. Nó thường đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung
học, các cơ quan quản lý lao động,… Ở nước ta, phương pháp này vẫn chưa phát
huy hiệu quả cao, tỷ lệ người lao động tìm việc thông qua các trung tâm này còn
khá thấp.
Thứ ba, phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Đây là
một phương pháp khá hiệu quả, chuyên nghiệp và đang được nhiều doanh nghiệp áp
dụng. Tại các hội chợ việc làm, những người có nhu cầu tìm việc làm có thể tiếp
xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ cử nhân viên của mình trực
tiếp gặp các ứng viên, thông báo cho họ biết những thông tin tuyển dụng cần thiết
và có thể tiến hành trực tiếp phỏng vấn.
Thứ tư, phương pháp tuyển qua các trường Đại học, Cao đẳng. Doanh nghiệp
sẽ trực tiếp cử cán bộ nhân sự tới các trường Đại học, Cao đẳng, các trường dạy
nghề để tuyển ứng viên. Doanh nghiệp cần phối hợp với các cơ sở đào tạo chuyên
ngành, đứng ra ghánh vác nhiệm vụ đào tạo trước khi sử dụng nhân sự, nhờ vậy
doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm, phát hiện, nuôi dưỡng và thu hút nguồn nhân lực
chất lượng cao ngay từ khi họ còn đang ngồi trên ghế nhà trường để sau này có thể
đóng góp và cống hiến cho sự phát triển chung của doanh nghiệp. Có thế nói đây là
phương pháp khá hiệu quả, mang lại kết quả cao cho hoạt động tuyển mộ.
Thứ năm, thu hút ứng viên thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh
nghiệp. Đây là phương pháp cho phép tận dụng được mối quan hệ quen biết bên ngoài
của các cá nhân trong tổ chức, họ giúp cho doanh nghiệp có thể nhanh chóng tìm được
những ứng viên phù hợp, đáp ứng tốt những tiêu chuẩn công việc được đề ra.

Thứ sáu, ứng viên tự tìm đến doanh nghiệp để xin việc. Nhiều trường hợp do
18
nắm bắt được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mà các ứng viên nộp đơn xin
việc vào vị trí đang còn trống. Sau khi đã tiếp nhận đơn của các ứng viên, doanh
nghiệp sẽ tiến hành quy trình tuyển dụng từ việc nghiên cứu đánh giá hồ sơ cho đến
việc ra quyết định tuyển dụng cuối cùng nếu như họ có thể đáp ứng được những tiêu
chuẩn, yêu cầu công việc được đặt ra.
1.2.2 Tuyển chọn
Tuyển mộ là khâu đầu tiên có vai trò rất quan trọng vì không có tuyển mộ thì
sẽ không thể thực hiện khâu tiếp theo trong hoạt động tuyển dụng là tuyển chọn.
Nếu như tuyển mộ giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhiều ứng viên tham gia
ứng tuyển thì tuyển chọn lại giúp cho doanh nghiệp có thể chọn ra được với phù
hợp với công việc đang cần tuyển. Nếu tuyển mộ có sự hợp lý về nguồn, số lượng
thì sẽ tạo điều kiện tốt cho tuyển chọn được thành công, tiết kiệm thời gian, chi phí.
“Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình
tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo
bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.” (Nguyễn
Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.2.2.1 Yêu cầu đối với tuyển chọn
 Tuyển chọn cần phải xuất phát từ kế hoạch nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất
kinh doanh. Dựa vào hai kế hoạch này cho cả năm, phòng nhân sự phối hợp với các
cán bộ phụ trách các đơn vị xác định tính cấp thiết của nhu cầu tuyển dụng, từ đó
tiến hành xây dựng các kế hoạch tuyển mộ và tuyển chọn có hiệu quả nhất. Việc lựa
chọn các ứng viên không chỉ dựa vào năng lực làm việc mà còn dựa vào nhiều tiêu
chí khác như sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp hay thâm niên công tác,
 Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cao để có thể thực hiện
công việc với năng suất cao, hiệu suất công tác tốt. Điều này giúp cho doanh nghiệp
cắt giảm được chi phí đào tạo lại nhân viên sau này. Mặt khác, nếu ừng viên thật sự

có chuyên môn phù hợp với công việc thì họ sẽ mong muốn gắn bó và dành nhiều
sự quan tâm hơn tới trách nhiệm của mình.
 Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp không thể tuyển những ứng viên không tôn trọng các quy
định của doanh nghiệp, không có trách nhiệm với công việc; nếu việc vi phạm
những điều trên xảy ra thường xuyên sẽ dẫn đến việc phá hoại nội quy và ảnh
hưởng nhiều đến các hoạt động sau này của doanh nghiệp.
19
 Khi tuyển chọn cần dựa vào các căn cứ nhất định để có thể lựa chọn được các ứng
viên phù hợp nhất với công việc và doanh nghiệp. Có ba căn cứ chính để tuyển
chọn sau đây:
Thứ nhất, yêu cầu của công việc đối với các ứng viên. Các nhà quản trị cũng
đánh giá cao việc các ứng viên có thể nhận thức rõ ràng công việc mà họ sẽ phải
làm trong tương lai. Một nhà tuyển dụng chuyên nghiệp khi tuyển chọn sẽ yêu cầu
các ứng viên mô tả một cách chi tiết hơn các công việc họ cần phải làm nếu được
tuyển. Nếu các ứng viên mô tả tốt có nghĩa là họ đã hiểu được công việc của mình
và đây cũng chính là một căn cứ để nhà tuyển dụng có thể tuyển ứng viên đó.
Thứ hai, khả năng của ứng viên. Khi tuyển chọn nhân viên thì nhà tuyển dụng
cũng quan tâm nhiều đến nhiều khả năng của ứng viên như là khả năng giao tiếp,
khả năng chuyên môn, khả năng lãnh đạo, khả năng nhân cách,…
• Khả năng giao tiếp như là khả năng xã giao, tính thực tế, tính lạc quan…
• Khả năng chuyên môn là sự nắm chắc các kiến thức chuyên ngành để có thể vận
dụng vào công việc.
• Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị viên) gồm các khả năng đưa ra mục
tiêu, khả năng làm gương, khả năng giải quyết vấn đề, khả năng quản trị nguồn
nhân lực,…
Nếu doanh nghiệp muốn tuyển những ứng viên cho vị trị càng cao bao nhiêu
thì càng đòi hỏi họ có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu. Ngược lại, nếu
doanh nghiệp chỉ tuyển các ứng viên vào các vị trí thấp thì lại chỉ yêu cầu có nhiều
kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn, chuyên sâu.

Thứ ba, tính cách, sở thích, tính trung thực của nhân viên. Tính cách, sở thích
của các ứng viên có thể gây ảnh hưởng đáng kể đến thái độ làm việc của họ đối với
công việc sau này. Bên cạnh đó, các nhà quản trị khi tiến hành tuyển chọn cũng rất
đề cao tính trung thực của ứng viên. Một ứng viên dù có chuyên môn hơi kém
nhưng có tính trung thực cao vẫn được đánh giá cao hơn một ứng viên có chuyên
môn cao nhưng lại thiếu trung thực.
 Quá trình tuyển chọn là một khâu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp các nhà
quản trị có thể đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách chính xác nhất. Quyết
định tuyển chọn có ý nghĩa to lớn đối với chiến lược kinh doanh và đối với doanh
nghiệp bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp sở hữu được những
người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của họ trong tương lai.
1.2.2.2 Quy trình tuyển chọn
Tiếp theo sau tuyển mộ là quy trình tuyển chọn. Tuyển chọn là một khâu khá
20
quan trọng giúp cho các nhà tuyển dụng có thể đưa ra quyết định tuyển dụng một
cách đúng đắn. Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải có một quá trình tuyển chọn cho
phù hợp. Quá trình tuyển chọn bao gồm nhiều bước, mỗi bước lại loại bỏ đi dần
những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu của công việc và chọn ra những người
có đủ điều kiện để đi tiếp vào các bước sau. Để được nhận thì các ứng viên phải
vượt qua tất cả các bước đó. Số lượng và số bước phải thực hiện trong một quá trình
tuyển chọn không phải là cố định. Nó thay đổi tùy thuộc vào mức độ phức tạp của
công việc cũng như tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Mỗi doanh nghiệp
có thể có một quy trình tuyển chọn khác nhau, thậm chí ở cùng một doanh nghiệp
thì quy trình tuyển chọn cũng có thể khác nhau nếu vị trí công việc cần tuyển khác
nhau. Mỗi bước trong quy trình này đều có sự ảnh hưởng nhất định đến sự thành
công của quá trình tuyển chọn
Tiếp theo đây sẽ là 2 tiến trình tuyển chọn chủ yếu trong các doanh nghiệp đó
là tiến trình tuyển chọn nhân viên và tiến trình tuyển chọn cán bộ cấp cao.
 Tiến trình tuyển chọn nhân viên
Trong tiến trình này, tác giả chỉ nêu ra những điểm chính, khái quát chung về

từng giai đoạn trong tiến trình, các giai đoạn cụ thể sẽ được trình bày rõ nét và
chi tiết hơn ở phần sau.
• Giai đoạn chuẩn bị
Trước khi tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên thì các doanh nghiệp
đã phải chuẩn bị rất kỹ. Ngoài các chuẩn bị có tính vật chất như tiền bạc, phòng ốc,
các bài mẫu trắc nghiệm nhân sự, phỏng vấn, các doanh nghiệp còn khá chú trọng
đến bảng tiêu chuẩn công việc.
Nhờ có bảng mô tả này mà các nhà tuyển dụng sẽ biết được cần loại những
ứng viên khi họ không đáp ứng những tiêu chuẩn nào. Và cũng từ bảng mô tả công
việc này, các chuyên gia sẽ soạn thảo ra các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn thích hợp.
Do vậy, trước khi tiến hành tuyển chọn chính thức, điều quan trọng là doanh nghiệp
cần làm bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc nếu doanh nghiệp vẫn chưa có
bảng này. Nếu đã có rồi thì doanh nghiệp cũng cần rà soát lại xem nó có đáp ứng
được các tình huống mới phát sinh hay không.
• Xem xét hồ sơ
Bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn chính là việc sàng lọc hồ sơ xin việc
do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do doanh nghiệp soạn thảo. Để tham gia
vào quá trình tuyển chọn thì các ứng viên đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc
này thì thường có những thông tin sau: thông tin cá nhân của ứng viên, thông tin về
quá trình đào tạo, các kỹ năng, kinh nghiệm công tác và quá trình làm việc, các sở
21
thích và diễn biến tâm lý,… Ứng viên có nhiệm vụ điền đầy đủ các thông tin liên
quan vào mẫu đơn đó. Các thông tin này sẽ được đối chiếu với bản mô tả công việc
và bản mô yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Từ đó, doanh nghiệp có được
những hiểu biết sơ bộ về ứng viên và có thể lựa chọn ra những hồ sơ có chất lượng
và loại bớt một số những người không đáp ứng được yêu cầu đặt ra.
Bên cạnh đó, cũng có doanh nghiệp lại kết hợp phỏng vấn, phân tích dữ kiện
và coi tướng số hoặc chữ viên luôn cùng một lúc. Họ nghiên cứu rất kỹ lý lịch, đơn
xin việc kết hợp với sự phân tích chữ viết và chữ ký để loại đi những ứng viên nào
không đạt yêu cầu.

• Trắc nghiệm nhân sự
Tùy từng loại công việc thì các ứng viên sẽ phải trải qua những trắc nghiệm
nhân sự khác nhau. Thông thường, các ứng viên sẽ cần trải qua những trắc nghiệm
về kỹ năng cơ bản và trắc nghiệm cảm tính. Những trắc nghiệm còn lại sẽ được kết
hợp vào giai đoạn phỏng vấn về sau.
Các trắc nghiệm nhân sự giúp cho các nhà tuyển dụng có thể nắm bắt được các
đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính, Quá đó,
nhà tuyển dụng sẽ tìm hiểu được các đặc trưng cụ thể trong thực hiện công việc của
từng cá nhân, các công việc mà có tính chất đặc thù. Trắc nghiệm nhân sự có thể
phát hiện ra những khả năng tiềm ẩn, dự đoán được kết quả thực hiện công việc
trong tương lai của ứng viên. Các bài trắc nghiệm này đều được xây dựng từ những
người rất am hiểu về công việc, họ đã có một thời gian nghiên cứu khả kỹ về công
việc thông qua bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực
hiên. Trên thực tế thì có rất nhiều loại trắc nghiệm nhưng người ta chỉ hay sử dụng
những bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải thực
hiện và bài trắc nghiệm mẫu.
Trắc nghiệm nhân sự thì bao gồm trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về tính
cách và sở thích, trắc nghiệm về khả năng và năng khiếu, trắc nghiệm về tính trung
thực, trắc nghiệm y học,…
• Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi các hồ sơ đã được xem xét và các ứng viên đã trải qua bài thi trắc
nghiệm thì doanh nghiệp sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn để tham dự các
giai đoạn sau của quá trình tuyển chọn. Đây là lần đầu mà ứng viên được tiếp xúc
với doanh nghiệp một cách trực tiếp, do vậy cách tiếp đón phải tế nhị, tránh gây sự
thiếu thoải mái, tâm lý e dè cho các ứng viên.
Đây là giai đoạn chọn lọc sơ bộ để loại các ứng viên không đạt yêu cầu. Sau
khi phỏng vấn về nhân cách và cá tính của ứng viên, người phỏng vấn có thể hỏi
luôn về những câu hỏi liên quan đến chuyên môn một cách tổng quát.
22
• Phỏng vấn sâu

Doanh nghiệp có thể kiểm tra lại những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp
thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Ngoài ra doanh nghiệp cũng có thể yêu cầu họ bổ
sung thêm một số tài liệu còn thiếu để ứng viên có thể chứng minh sự trung thực
của họ.
Trong buổi phỏng vấn sâu, trưởng bộ phận sẽ phải chịu trách nhiệm chính. Họ
sẽ cùng cán bộ nhân sự giữ cho không khí phỏng vấn thật thoải mái. Trong thực tế,
các nhà phỏng vấn luôn phối hợp rất nhiều hình thức phỏng vấn với nhau một cách
linh hoạt, cũng như việc phối hợp cùng với các phương pháp trắc nghiệm để tăng
tính hiệu quả của công việc.
• Thẩm tra lý lịch
Sau khi đă tiến hành trắc nghiệm nhân sự, phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn sâu,
các nhà tuyển dụng nên kiểm tra xem các thông tin mà ứng viên đưa ra có chính xác
hay không. Ngoài ra, nhà tuyển dụng cần tìm hiểu thêm các thông tin khác về ứng
viên thông qua một người nào đó có quen biết với họ.
Mục đích của việc này là đề xác định độ tin cậy của các thông tin và làm căn
cứ để các nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng. Có nhiều cách để kiểm tra
như trao đổi với người quản lý cũ của ứng viên, đến nơi đã cấp các chứng chỉ, văn
bằng để tìm hiểu,…
• Khám sức khỏe
Mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng ra một quy trình khám sức khỏe khác nhau,
nhằm bảo đảm việc các ứng viên được lựa chọn không chỉ đáp ứng về mặt chuyên
môn, về kỹ năng công việc mà còn đủ sức khỏe, không bị dị tật để có thể phục vụ
công việc. Ngoài ra, khám sức khỏe ngày nay còn đảm bảo được việc doanh nghiệp
không phải chi thêm những khoản chi phí để theo dõi bệnh tình của nhân viên. Các
doanh nghiệp lớn thường có bác sĩ riêng còn các doanh nghiệp nhỏ thì có thể thuê
ngoài để có thể đảm bảo cho việc kiểm tra sức khỏe của nhân viên được tiến hành
một cách chính xác nhất.
• Tuyển dụng bổ nhiệm
Sau khi hoàn thành các bước trên thì doanh nghiệp tiến hành bổ nhiệm ứng
viên vào một vị trí như nguyện vọng đã đăng ký nếu ứng viên phù hợp. Nếu ứng

viên không phù hợp với vị trí công việc đã đăng ký thì doanh nghiệp có thể đề nghị
họ chuyển sang một vị trí mới mà họ phù hợp hơn với công việc đó.
 Tiến trình tuyển chọn cán bộ cấp cao
Vị trí cán bộ cấp lãnh đạo là vị trí đóng vai trò quan trọng trong mỗi doanh
nghiệp nên mỗi doanh nghiệp sẽ có những cách tuyển chọn khác nhau để đảm bảo
người được tuyển chọn sẽ phù hợp nhất đối với công việc cũng như văn hóa của
23
doanh nghiệp.
Tiến trình tuyển chọn cán bộ cấp cao cũng giống như Tiến trình tuyển chọn
nhân viên, có điều giai đoạn quan trọng nhất là phỏng vấn và thử việc.
• Phỏng vấn
Ở giai đoạn này, tùy vào sự quan trọng của vị trí cần tuyển, người tham gia
phỏng vấn có thể là giám đốc, tổng giám đốc.
Trong suốt giai đoạn này, hình thức phỏng vấn hội đồng là hình thức chủ yếu
được áp dụng. Các phỏng vấn viên sẽ trao đổi với các ứng viên về quan điểm, kỹ
năng các công việc,… và đánh giá cách biểu hiện của họ.
Thông thường do các ứng viên tham gia ứng tuyển cho những vị trí lãnh đạo
đều có nhiều kinh nghiệm nên các câu hỏi cũng phải xoay quanh việc kiểm tra lại
các thông tin trong hồ sơ cũng như xem xét sự gắn bó, đóng góp của ứng viên cho
doanh nghiệp.
• Giai đoạn thử việc
Mặc dù quy trình chung không hề đưa ra giai đoạn thử việc nhưng đây vẫn là
giai đoạn đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá ứng viên. Thông thường các
ứng viên sẽ phải trải qua hai tháng thử việc và trong thời gian này thì các cán bộ
phụ trách trực tiếp sẽ đưa ra đánh giá để quyết định đến việc ký hợp đồng với ứng
viên hay không.
1.2.2.3 Các phương pháp tuyển chọn
Khi lựa chọn các ứng viên, các nhà tuyển dụng nên tiếp cận đặc điểm của từng
người để quyết định sự phù hợp của họ với tính chất của công việc cần tuyển. Có rất
nhiều phương pháp có thể được sử dụng để đánh giá khả năng của họ. Các phương

pháp được sử dụng thường xuyên nhất là sàng lọc hồ sơ, trắc nghiệm, phỏng vấn,
kiểm tra lý lịch, kiểm tra sức khỏe, trung tâm đánh giá. Các chuyên gia nhân sự có
thể kết hợp các phương pháp này với nhau để dự đoán một cách tương đối chính
xác khả năng thực thi công việc của ứng viên trong tương lai. Mối quan hệ giữa
việc được đánh giá cao trong cuộc phỏng vấn với khả năng thực hiện tốt công việc
của ứng viên thường khá chặt chẽ. Kết quả hiện thực của việc lựa chọn ứng viên
liên quan rất lớn đến thành tích công việc mà họ có thể đạt được sau này.
 Sàng lọc hồ sơ
Hồ sơ xin việc có thể là mẫu đơn do doanh nghiệp soạn thảo hoặc cũng có thể
do chính các ứng viên tự thiết kế. Hồ sơ xin việc của ứng viên thường đưa ra các
thông tin cơ bản về trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và các thông tin khác
(như độ tuổi, sở thích, giới tính,…). Cùng với bản tiêu chuẩn công việc và bản mô
tả công việc, sàng lọc hồ sơ xin việc cũng là một cách tuyển chọn khá hiệu quả nếu
như các thông tin thu thập được từ các ứng viên là chính xác.
24
Việc lựa chọn sơ bộ dựa vào hồ sơ xin việc có rất nhiều ưu điểm: Tốn rất ít chi
phí, không đòi hỏi nhiều người để lựa chọn hồ sơ, thời gian tương đối ngắn, giảm
được một số các ứng viên không đủ tiêu chuẩn và do vậy số người được phỏng vấn,
trắc nghiệm ít hơn và dĩ nhiên cũng ít tốn kém hơn.
Tiêu chuẩn để lựa chọn một bộ hồ sơ xin việc:
Về hình thức: Hình thức của bộ hồ sơ phải được trình bày sạch sẽ, rõ ràng, có
logic, chữ viết, cách sử dụng từ ngữ, cách hành văn phải mạch lạc, xúc tích. Chỉ nên
áp dụng để tuyển chọn nhân viên hành chính hoặc nghiệp vụ nghiên cứu. Nếu áp
dụng với nhân viên cơ khí hoặc tạp vụ,… thì đôi khi lại gây phản tác dụng. Nhiều
người tay nghề giỏi nhưng chữ viết lại không tốt. Cũng có những người giao tiếp tốt
nhưng hành văn lại không mạch lạc, khúc triết.
Về nội dung: Dựa trên bản tiêu chuẩn công việc để chọn ra ứng viên: các tiêu
chuẩn về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm nghề
nghiệp, giới tính, tình trạng hôn nhân, tuổi tác, tình trạng nghĩa vụ quân sự và hạnh
kiểm (ứng viên đính kèm theo chứng nhận khen thưởng…)

 Trắc nghiệm
Rất nhiều các doanh nghiệp hiện nay đều tuyển chọn thí sinh thông qua
phương pháp trắc nghiệm từ vòng đầu tiên. Phương pháp trắc nghiệm sẽ có thể đạt
được hiệu quả rất cao nếu doanh nghiệp biết cách áp dụng nó một cách khoa học và
hợp lý. Trắc nghiệm sẽ tìm ra được những điểm đặc biệt trong tính cách, năng khiếu
của các ứng viên. Đồng thời, cũng giúp nhà tuyển dụng có thể tìm ra được những
ứng viên tương đồng để xếp chung họ vào cùng một lĩnh vực để họ có thể phát triển
nhanh mối quan hệ. Phương pháp này không cho biết lý do vì sao ứng viên lại đạt
được một số điểm nào đó mà chỉ cho biết số điểm mà ứng viên đã đạt được. Vì vậy
cán bộ phụ trách tuyển dụng cần phải kết hợp với các phương pháp khác như quan
sát, phỏng vấn, điều tra để có thể đưa ra được những quyết định chính xác.
Trắc nghiệm là một kỹ thuật không thể thiếu được trong việc đánh giá và
tuyển chọn nhân sự. Thông qua các bài làm trắc nghiệm, kiểm tra các tiêu chí tuyển
chọn sẽ được làm rõ, đây là điều mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm
được hoặc đạt được hiệu quả thấp. Kỹ thuật này được áp dụng để loại bỏ những ứng
viên không đạt yêu cầu một cách nhanh chóng. Trong trắc nghiệm nhân sự có rất
nhiều loại trắc nghiệm và cũng có nhiều cách phân loại khác nhau. Người ta có thể
phân loại chúng theo cơ cấu, theo nhóm hay cá nhân, hay dựa vào kết quả để phân
loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra thành các loại sau:
• Trắc nghiệm thành tích: Đây là loại được áp dụng nhiều trong việc đánh giá tuyển
chọn để đánh giá sự hiểu biết của các ứng viên liên quan tới nghề nghiệp, điểm bài
25
thi, bài kiểm tra,… Tùy vào từng nghành nghề, từng công việc cụ thể mà xây dựng
các bài kiểm tra trắc nghiệm sao cho phù hợp.
• Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết: Đây là loại trắc nghiệm đươc sử dụng để
đánh giá các ứng viên về kiến thức hiểu biết chung, về khả năng làm việc, lao động
trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới.
• Trắc nghiệm IQ: IQ là một chỉ số phản ánh sự thông minh biểu hiện ra bên ngoài
một cách tương đối của mỗi cá nhân. IQ là chỉ số đo lường năng lực nhận thức như
khả năng học, hiểu hoặc xử lý tình huống; khả năng áp dụng kiến thức vào môi

trường thực tế hoặc suy nghĩ phản biện; sự nhạy bén của bộ não; kỹ năng logic và
phân tích dữ kiện.
• Trắc nghiệm EQ: EQ là thước đo phản ánh độ thông minh về cảm xúc, hoặc khả
năng kết hợp cảm xúc cá nhân và các kỹ năng xuất phát từ kinh nghiệm trong cuộc
sống. Thông minh cảm xúc gồm có nhưng không giới hạn ở sự thấu cảm, trực giác,
sức sáng tạo, sự năng động, khả năng chiến đấu, cân bằng áp lực, tính chính trực, sự
xác thực, khả năng lãnh đạo, khả năng suy nghĩ và liên kết con người.
• Trắc nghiệm ngoại ngữ: Trong những năm trở lại đây, do sự phát triển của toàn cầu
hóa, nhu cầu giao thương ngày càng nhiều, ngoại ngữ được coi như một trong
những công cụ chủ chốt để giúp các doanh nghiệp thành công trong các giao dịch
có yếu tố nước ngoài. Trong đó, tiếng Anh thường được chọn là ngoại ngữ phổ thông
mà khi tuyển dụng các doanh nghiệp thường tổ chức thi cho các ứng viên dưới hình
thức trắc nghiệm. Trắc nghiệm ngoại ngữ giúp cho doanh nghiệp đánh giá trình độ
ngoại ngữ của các ứng viên, từ đó xác định khả năng sử dụng ngoại ngữ của họ trong
công việc, đặc biệt là trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
• Trắc nghiệm kiến thức chuyên môn: Trong tuyển dụng chuyên gia về một ngành
nghê hay lĩnh vực cụ thể thì các doanh nghiệp đặc biệt hay sử dụng trắc nghiệm
kiến thức chuyên môn. Nó giúp cho doanh nghiệp có thể nhận biết được các ứng
viên có kiến thức chuyên môn sâu, rộng, sẽ đảm nhiệm tốt công việc được giao phó.
Loại trắc nghiệm này thường xuất hiện trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và trong
những công việc đòi hỏi ứng viên phải nắm vững kiến thức chuyên môn như kế
toán, kỹ thuật,…
• Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm giúp cho nhà tuyển
dụng phát hiện ra được những đặc điểm tâm lý cá nhân của người lao động như các
loại khí chất, những mơ ước, nguyện vọng của các ứng viên, những mong muốn của
họ, Trên thực tế, mỗi cá nhân đều có một khí chất khác nhau: Khí chất linh hoạt,
khí chất sôi nổi, khí chất điềm tĩnh tương ứng với nó là các thuộc tính tâm lý khác
nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính xúc cảm, tính thăng bằng, tính