NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ.
2.1. Tại Sao Phải Tuyển Dụng Và Đào Tạo Nhân Sự ?
Do nhu cầu nhân sự trong các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của các doanh nghiệp, xí
nghiệp… Mà từ đó các doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm
mục đích điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới. Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định áp
dụng một hoặc một số biện pháp khác như: Sử dụng chính sách trả lương cao nhằm thu hút
lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh
nghiệp… Và doanh nghiệp cũng phải đưa ra các chính sách phối hợp giữa khâu tuyển dụng,
đào tạo, lương bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động giỏi. Chuẩn bị cho nguồn nhân lực
tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu
quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện.
2.2. Tuyển Dụng Lao Động Như Thế Nào?
2.2.1. Khái Niệm Tuyển Dụng.
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng làm việc tốt
từ nhiều nguồn khác nhau đến làm việc cho doanh nghiệp.
Là sự lựa chọn, là một quá trình tìm ra ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu của công
việc. Dưới đây là sơ đồ cơ chế tuyển dụng nhân sự:
Doanh nghiệp có nhu cầu về lao động, cần tuyển dụng
TUYỂN DỤNG
Cung và cầu lao động trên thị trường
Xác định các yêu cầu của người đảm nhiệm vị trí:- Đào tạo- Kinh nghiệm.- Phẩm chất cá nhân.
Các yếu tố có sẵn của người tuyển dụng:- Đào tạo- Kinh nghiệm.- Phẩm chất cá nhân.
So sánh, đánh giá xem có đáp ứng được không
Phù hợp Thoả mãn
Không phù hợp hợp
2.2.2. Bộ Phận Nhân Sự Và Chức Năng Tuyển Dụng:
Tuyển nhân viên là một trong những nhiệm vụ của bộ phận nhân sự, nhưng bộ phận
này giữ vai trò trong quá trình tuyển dụng và những bộ phận nào nên tham và quá trình tuyển
dụng để đảm bảo tính hiệu quả của tuyển dụng?
Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng nhân
viên. Đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn.

Tuy nhiên các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ
bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm cần thiết, và
một số kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác
người mà nhà quản lý chúc năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm đúng người.
Cũng giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng. Các nhà quản lý chức năng sẽ xác định các yêu
cầu đối với ứng viên, tham gia đánh giá và tuyển chọn, hướng dẫn nhân viên mới hội nhập.
Bộ phận nhân sự sẽ chịu trách nhiệm thiết kế các chính sách và quy trình tuyển dụng, chuẩn
bị các công cụ tuyển dụng, thực hiện các hoạt động hỗ trợ khác như tìm kiếm ứng viên,
thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ ứng viên, phỏng vấn sơ bộ, thực hiện các thủ tục nhằm
Xác định nhu cầu Tìm kiếm ứng viên Đánh giá&lựa chọn Hướng dẫn hội nhập
hồn tất quá trình tuyển chọn…Và bộ phận nhân sự cũng có thể tư vấn cho các nhà quản lý
chức năng về luật lao động, kỹ thuật phỏng vấn cũng như đảm bảo rằng các chính sách nhân
sự và quy trình tuyển dụng nhân sự được tuân thủ.
2.2.3. Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Viên.
Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp có thể khác nhau, thậm chí trong cùng
doanh nghiệp, quy trình tuyển dụng cũng sẽ khác nhau cho những vị trí công việc khác nhau.
Tuy nhiên, mọi quy trình tuyển dụng đều phải bao gồm một số bước sau:
 Xác định nhu cầu tuyển dụng: Bước này bao gồm việc thẩm định xem doanh nghiệp
có thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển người để làm những việc gì và cần tuyển người
có những tiêu chuẩn như thế nào.
 Tìm kiếm các ứng viên tiềm năng: Bước này bao gồm việc xác định nguồn cung
cấp ứng viên và thu hút ứng viên.
 Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp. Bước này bao gồm việc sử dụng các kỹ
thuật đánh giá khác nhau để tuyển chọn các ứng viên dựa trên các tiêu chí tuyển chọn và ra
quyết định tuyển chọn.
 Hướng dẫn hội nhập: Bước này bao gồm các hoạt động nhằm giúp nhân viên mới
được tuyển dụng hiểu về doanh nghiệp, thiết lập mối quan hệ với các thành viên, và hội nhập
vào môi trường doanh nghiệp. Quy trình tuyển dụng được thể hiện theo sơ đồ các bước như
sau:

Ngồi các bước cơ bản trên, quy trình tuyển dụng còn bao gồm một số công việc khác
để hồn tất quá trình tuyển chọn như: Xác minh điều tra thông tin, mời ứng viên được lựa
chọn đến nhận việc, chuẩn bị hợp đồng lao động, thông báo cho ứng viên không được tuyển
và lưu trữ thông tin về họ, lập hồ sơ nhân viên…
Các doanh nghiệp có thể tự tiến hành tuyển dụng nhân viên, tuy nhiên cũng cần nhờ
đến một số trung tâm giới thiệu việc làm để liên hệ tuyển dụng.
2.2.3.1. Xác Định Nhu Cầu Tuyển Dụng.
Khi có bất kỳ một sự thay đổi nào mà tạo ra một hay nhiều vị trí khuyết người, chúng
ta phải cân nhắc kỹ tất cả các phương án trước khi tiến hành ra quyết định tuyển chọn người
mới.
Như vậy, câu hỏi đặt ra cho doanh nghiệp là có cần tuyển nhân viên không?. Dù là
tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã có sẵn hay tuyển người cho một vị trí hồn tồn
mới doanh nghiệp cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng. Để xác định được nhu cầu có thực không
cần tìm hiểu bản chất của vị trí công việc cần người. Chúng ta có thể bắt đầu bằng việc trả
lời một số câu hỏi như:
 Mục đích của công việc cần người là gì?
 Những chuẩn mực hiệu quả công việc mà chúng ta mong muốn là gì?
 Vị trí đó có những đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả chung của tồn doanh nghiệp?
 Điều gì sẽ xảy ra nếu không có ai làm công việc đó?
 Vị trí đó đòi hỏi một người như thế nào?.
 Vị trí đó có tồn tại dài không?. (Nếu có thì trong bao lâu?)
Đôi khi, nếu một việc gì đó luôn được làm theo một cách nhất định thì không có
nghĩa là chúng ta cứ phải làm theo cách đó mãi. Ví dụ chúng ta có thể phát hiện thấy rằng vị
trí nhân viên thủ quỹ hồn tồn có thể đảm nhận thêm trách nhiệm theo dõi công nợ hoặc
chẳng có điều gì xảy ra nếu không có nhân viên kế tốn thanh tốn.
Khi đã chắc chắn nhu cầu tuyển dụng là có thực, chúng ta cần xác định rõ nội dung
công việc cụ thể của vị trí cần tuyển là gì. Đây là việc cần làm đầu tiên để đảm bảo sẽ tuyển
đúng người mình cần.
2.2.3.2. Xác Định Và Phân Tích Nội Dung Công Việc:
Xác định và phân tích nội dung công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ

thống các nhiệm vụ, các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức tạo nên
kết quả có được những nhiệm vụ chung, cụ thể và trách nhiệm của công việc, nêu rõ những
điều kiện cụ thể hoặc những điều kiện đặc biệt để thực hiện công việc, phải nêu rõ được kết
quả tối thiểu phải đạt được, phải nêu được những kỹ năng, sự hiểu biết, kinh nghiệm và
những yếu tố cần thiết để cho những người đảm nhận công việc thực hiện công việc đó một
cách tốt nhất. Để xác định nội dung công việc, có thể căn cứ vào phiếu mô tả công việc của
Các nhiệm vụ cụ thể Trách nhiệm cụ thể
Điều kiện công việc cụ thể
Phát triển công việc
Phiếu mô tả kỹ thuật
Trả lương
Phiếu tiêu chuẩn công việc
Phiếu mô tả công việc
Kiến thức kỹ thuật Các kỹ năng cần thiết và phẩm chấtKỹ thuật thực hành
Tuyển dụng nhân sự
Đào tạo và phát triển
Phân tích nội dung công việc
Đánh giá nhân viên
nhân viên đã nghỉ việc. Phiếu mô tả công việc cho thấy một bức tranh tổng thể về chức năng
của công việc và một danh sách những nhiệm vụ cần thực hiện.
Dưới đây là sơ đồ phân tích công việc:
 Phiếu mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các nhiệm vụ cụ thể và các điều kiện làm
việc và những khía cạnh khác trong công việc phải hồn thành.
 Phiếu mô tả kỹ thuật: Là các văn bản mô tả về kiến thức kỹ thuật và kiến thức thực
hành, các kỹ năng cần thiết và phẩm chất của ứng viên.
 Tác dụng của việc phân tích công việc: + Mô tả công việc có thể chỉ ra được những
yếu tố có hại cho sức khoẻ của con người nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục
được thì cần thiết phải phân tích lại công việc để loại trừ.
+ Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công nào cần
thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả, các nhà quản trị nhân lực sẽ sử dụng thông

Kế hoạch hoá nguyên
vật liệu
tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực để tuyển dụng nhân sự cho doanh nghiệp. Việc phân
tích công việïc còn chỉ ra được những nội dung cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
cũng như định giá công việc làm cơ sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công
việc.
+ Với mức hiệu quả tối thiểu, đó là thông tin, là cơ sở để đánh giá thành tích, kết quả
của người lao động.
a. Nội Dung Của Phân Tích Công Việc:
 Thông tin về công việc cụ thể.
 Thông tin về quy trình công nghệ có liên quan trực tiếp đến sản xuất sản phẩm: Cần
có thông tin về nguyên vật liệu chính, phụ, yêu cầu về tiêu chuẩn, chất lượng, thông tin liên
quan đến máy móc, thiết bị chính, phụ, dụng cụ cần thiết để biến đổi nguyên vật liệu thành
thành phẩm, tài liệu, bản vẽ có liên quan.
 Tiêu chuẩn chi tiết: Sự chuẩn mực về định mức sản lượng, thời gian, phục vụ hồn
thành công việc được giao.
 Điều kiện lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, ngoại ngữ, kinh
nghiệm..
b. Quy Trình Phân Tích Công Việc:
Bao gồm các giai đoạn:
 Giai đoạn 1: Chuẩn bị phân tích:
- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc.
- Bước 2: Xắp xếp các thông tin có liên quan.
- Bước 3: Lựa chọn những người thực hiện tiêu biểu.
 Giai đoạn 2: Tiến hành phân tích công việc:
- Bước 4: Thu thập thông tin dữ liệu về công việc.
- Bước 5: Thẩm định thông tin phân tích.
 Giai đoạn 3: Kết quả phân tích:
- Bước 6: Viết các tài liệu về công việc.
Nói tóm lại, công việc quan trọng nhất khi xác định nội dung công việc là việc tổng

hợp được thông tin và xây dựng được phiếu mô tả công việc mới. Dưới đây là ví dụ về phiếu
mô tả công việc của vị trí đại diện bán hàng:
Phiếu mô tả công việc
Ngày cập nhật:
Cuối:29/9/2004
Thực hiện
bởi:
Kiểm tra bởi: Tên công việc:
Đại diện bán
hàng
Bộ phận:
Kinh doanh
MÔ TẢ CÔNG VIỆC:
Tóm tắt công việc: Chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động bán hàng trong khu vực
hoặc các khách hàng được giao. Đảm bảo chất lượng và sự đồng nhất của sản phẩm và
dịch vụ.
Các nhiệm vụ chủ yếu:
1. Giới thiệu và bán sản phẩm và dịch vụ của công ty cho khách hàng hiện tại
và tiềm năng.
2. Lập kế hoạch để xác định các mục tiêu cụ thể và dự kiến số lượng khách
hàng sẽ tiếp xúc.
3. Xác định các khách hàng tiềm năng, tiếp xúc với các khách hàng này cũng
như các khách hàng được giao khác.
4. Chuẩn bị thuyết trình, chào hàng và các hợp đồng bán hàng.
5. Xây dựng và bảo vệ các công cụ hỗ trợ bán hàng.
6. Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các khách hàng hiện tại và các
khách hàng tiềm năng.
7. Quản lý dịch vụ khách hàng thông qua các kỳ kiểm tra chất lượng và theo
dõi.
8. Nhận ra và giải quyết các vấn đề cần quan tâm.

9. Chuẩn bị các báo cáo định kỳ.
10. Báo cáo các cơ hội về sản phẩm mới, các phản hồi từ khách hàng hay các thông
tin thị trường thu thập được thông qua các hoạt động trên địa bàn cho những người
phù hợp.
11. Phối hợp với nhân viên của công ty để thực hiện các công việc cần thiết
nhằm hồn thiện việc bán hàng.
12. Xây dựng và thực hiện các hoạt động bán hàng đặc biệt để giảm tồn kho.
13. Các nhiệm vụ được phân công khác.
Các nhiệm vụ thứ yếu:
1. Tham gia vào các hoạt động tiếp thị chẳng hạn như các hội nghị, triển lãm
thương mại.
2. Theo dõi thu hồi công nợ.
3. Huấn luyện nhân viên bán hàng mới.
Các mối quan hệï:
Cấp nhận báo cáo: Giám đốc bán hàng.
Cấp giám sát: Không
Các yêu cầu:
1. Có khả năng đọc, viết, và các kỹ năng tính tốn cơ bản.
2. Có khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng đối với người khác.
3. Có khả năng xây dựng và thực hiện các bài thuyết trình.
4. Có kỹ năng giao tiếp và làm việc với người khác tốt.
5. Hiểu về quảng cáo và các kỹ thuâït thúc đẩy bán hàng.
6. Tác phong chuyên nghiệp và có thể gây ấn tượng tốt trước công chúng.
7. Sẵn sàng làm việc theo thời gian linh hoạt, chấp nhận đi công tác dài ngày.
2.2.3.3. Các Yêu Cầu Đối Với Ứng Viên:
Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là nó giúp chúng ta có thể so sánh các ứng
viên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với nhau. Bản
yêu cầu ứng viên sẽ cung cấp một chuẩn mực cố định để làm cơ sở đánh giá ứng viên một
yếu tố rất quan trọng nhưng thường mang tính chủ quan. Thông thường các yêu cầu về ứng
viên thường chia thành 3 nhóm:

 Kiến thức và kỹ năng:
Ưùng viên cần có những kiến thức gì để đảm nhận được công việc? Kiến thức có thể
bao gồm biết cách sử dụng một loại máy móc nào đó, biết cách xử lý một loại nào đó hoặc
thực hiện những quy trình nhất định. Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là gì?
Chẳng hạn như khả năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề.
 Trình độ và kinh nghiệm:
Có yêu cầu nào về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn không? Ứng viên cần có
những chuyên môn và kinh nghiệm gì?.
 Các yếu tố cá nhân:
Những người có đặc điểm như thế nào thì phù hợp với công việc và môi trường làm
việc của doanh nghiệp (sở thích, mục đích, động cơ, tinh thần làm việc tập thể…)?. Ví dụ
nhân viên bán hàng nên là người dễ gây cảm thiện với người khác, nhân viên kế tốn cần có
tính cẩn thận, nhân viên nhân sự nên quan tâm và biết cách ăn nói với người khác… Dưới
đây là một ví dụ về bản yêu cầu ứng viên đại diện cho vị trí bán hàng mà chúng ta đã xem
xét trong phiếu mô tả công việc:
BẢN YÊU CẦU ỨNG VIÊN
Vị trí: Đại diện bán hàng.
Kiến thức và kỹ năng Phải có hiểu biết về quảng cáo và các kỹ thuật bán
hàng.
Phải có kỹ năng thuyết trình tốt.
Phải có kỹ năng giao tiếp và làm việc với người
khác tốt.
Phải có khả năng diễn đạt tốt.
Phải có kỹ năng huấn luyện nhân viên.
Nên có kỹ năng làm việc theo nhóm tốt.
Trình độ và kinh
nghiệm
Phải tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên.
Lý tưởng là tốt nghiệp đại học kinh tế, chuyên ngành
tiếp thị.

Phải có từ 3 đến 5 năm kinh nghiệm làm việc trong
lĩnh vực bán hàng hoặc tiếp thị
Các yếu tố cá nhân Phải có phong cách chuyên nghiệp, lịch sự.
Phải chấp nhận thời gian làm việc linh hoạt, đi công
tác xa theo yêu cầu.
Phải có bằng lái xe mô tô và nên có xe.
Phải trung thực, thẳng thắn.
Phải lấy khách hàng làm trọng tâm.
Nên là người có chí cầu tiến, học hỏi.
Có mong muốn phát triển nghề nghiệp phù hợp.
Mặc dù chúng ta đã biết rõ chân dung của ứng viên lý tưởng, nhưng chúng ta cần
phải chấp nhận khi thực tế là chúng ta vẫn phải bằng lòng với những điều không lý tưởng. Vì
vậy nên đưa ra một số yêu cầu tối thiểu, và chúng ta có thể hi vọng tìm được ai đó thoả mãn
nhiều hơn những yêu cầu tối thiểu này. Điều này giúp chúng ta trở nên thực tế hơn chứ
không phải là chúng ta có phần nhượng bộ ứng viên. Nếu đặt yêu cầu cao hơn mức cần thiết
cho công việc, chúng ta sẽ chịu rủi ro là người được tuyển sẽ nhanh chóng nhàm chán công
việc đó và không có động lực làm việc. Ngược lại, nếu chấp nhận những ứng viên không đáp
ứng các yêu cầu của công việc thì người được tuyển làm việc không đạt hiệu quả.
Vì vậy, bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không
được quá cao cũng không được quá thấp.
2.2.3.4. Tìm Kiếm Ứng Viên.
Một doanh nghiệp không thu hút được ứng viên tốt có thể do những nguyên nhân sau:
 Yêu cầu tuyển dụng không rõ ràng: Chúng ta sẽ nhận thấy được khi nhiều hồ sơ
của ứng viên gửi về không phù hợp.
 Yêu cầu tuyển dụng không khả thi: Có thể chúng ta đang đi tìm người không có thật
hoặc rất hiếm người có thể đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
 Không tiếp cận đúng nguồn ứng viên phù hợp: Nơi doanh nghiệp tìm không có
người doanh nghiệp cần.
 Vị trí tuyển dụng không hấp dẫn: Ứng viên tốt không dự tyển vì họ luôn có nhiều
cơ hội khác.

 Công ty không có uy tín: Ứng viên sẽ không chọn đơn vị sử dụng lao động lao động
không tốt trừ khi họ không còn sự lựa chọn nào khác.
Như vậy, để tìm kiếm ứng viên hiệu quả, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng các yêu cầu
đặt ra là rõ ràng, khả thi, các điều kiện tuyển dụng cạnh tranh, và tiếp cận đúng nguồn, đúng
cách. Một điều quan trọng hơn cả là doanh nghiệp cần chủ động xây dựng hình ảnh một đơn
vị có sử dụng lao động có uy tín
Có thể chia nguồn ứng viên thành hai loại, nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng viên
bên ngồi. Quyết định tuyển từ nguồn nội bộ hay từ nguồn bên ngồi phụ thuộc và những yếu
tố sau:
 Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp;
 Khả năng đáp ứng nhu cầu của nhà cung cấp;
 Ưu nhược điểm của mỗi nguồn cung cấp.
Chúng ta có thể nhận thấy những thuận lợi khi tuyển dụng từ nguồn nội bộ:
 Tiết kiệm thời gian và chi phí cho doanh nghiệp.
 Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hố và cách làm việc
của doanh nghiệp;
 Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc;
 Người quản lý hiện tại của họ có thể cho chúng ta biết những nhận xét chính xác và
công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ;
 Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất mà bạn cần, họ vẫn có thể
nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo;
 Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp
và gắn bó với doanh nghiệp;
 Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn.
Những thuận lợi của việc tuyển dụng từ nguồn bên ngồi doanh nghiệp:
 Người mới được tuyển dụng sẽ mang đến “bầu không khí mới” cho bộ phận họ làm
việc;
 Tạo cơ hội để thay đổi văn hố của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là khi tuyển
các vị trí quản lý then chốt).
 Người mới được tuyển sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng phạm vi kỹ năng và kinh

nghiệm trong bộ phận mình.
Những khó khăn trong việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp:
 Dễ tạo hiện tượng xơ cứng, chai lỳ do họ quen cách làm việc cũ của cấp trên dẫn
đến họ không tạo ra sự thay đổi mới trong doanh nghiệp.
 Hạn chế về số lượng ứng cử viên để tuyển chọn vì chỉ xét trong nội bộ công ty.
 Có thể sẽ dẫn đến những bất đồng giữa các thành viên trong công ty, dễ dẫn đến
hiện tượng kết bè phái giữa các nhân viên không được tuyển chọn và các ứng viên được
chọn. Từ đó làm ảnh hưởng đến khối đồn kết trong doanh nghiệp.
 Khi tuyển chọn người trong nội bộ sẽ không tránh khỏi những dư luận, bàn tán xôn
xao của nhân viên trong doanh nghiệp, dẫn đến công việc bị đình trệ, giảm năng suất là việc
do họ không tập trung vào công việc.
 Việc tuyển chọn cho một vị trí mới trong doanh nghiệp sẽ tạo ra một khoảng trống
từ vị trí cũ, đòi hỏi phải tìm những giải pháp khác lấp đầy vị trị cũ đó.
Chúng ta sẽ tìm hiểu từng loại nguồn ứng viên và cách tiếp cận mỗi nguồn ứng viên:
a. Nguồn Ứng Viên Nội Bộ:
Khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội bộ cần
được thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêu chuẩn lựa chọn
rõ ràng. Việc này nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực có thể xảy ra từ các ứng viên thành
công.
Để tiếp cận các ứng viên nội bộ ta có thể làm như sau:
+ Thông báo về việc tuyển dụng trong tồn doanh nghiệp như: Dán thông báo trên
bảng tin, gửi thông báo qua thư điện tử.. Cần lưu ý là thông báo phải cung cấp đầy đủ thông
tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp
tuyển chọn.
+ Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếp cận.
b. Nguồn Ứng Viên Từ Bên Ngồi Doanh Nghiệp:
Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm:
+ Đăng quảng cáo.
+ Liên hệ các trung tâm dịch vụ tuyển dụng.
+ Đề nghị nhân viên giới thiệu

+ Tham gia hội chợ việc làm.
+ Tiếp cận các cơ sở đào tạo.
+ Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp.
+ Tiếp cận trực tiếp.
c. Quảng Cáo Tuyển Dụng.
Quảng cáo là một cách thu hút ứng viên hữu hiệu và được các doanh nghiệp sử dụng
nhiều nhất. Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp vẫn chưa biết cách sử dụng công cụ này một cách
hiệu quả. Bởi vì, nhiều doanh nghiệp hiện nay thường mắc phải những sai lầm khi đăng
quảng cáo tuyển dụng như:
+ Quá dài và vì thế tốn kém.
+ Yêu cầu chung chung nên thu hút quá nhiều ứng vên không phù hợp.
+ Yêu cầu nhiều hơn mức cần thiết (ví dụ như thông thạo ngoại ngữ, số năm kinh
nghiệm làm việc…) nên không thu hút được ứng viên.
+ Quảng cáo quá ngắn, không cung cấp thông tin về doanh nghiệp và vị trí cần tuyển
khiến ứng viên hiểu nhầm.
+ Sử dụng các từ ngữ khó hiểu.
+ Nêu những chức danh khiến ứng viên hiểu nhầm.
+ Không thu hút người đọc, không làm cho ứng viên quan tâm, và không khuyến
khích các ứng viên tiềm năng nhanh chóng nộp hồ sơ dự tuyển.
Vì vậy một quảng cáo tuyển dụng xem là tốt nếu:
+ Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của doanh nghiệp
để thu hút ứng viên.( một công ty hàng đầu, một công ty được bình chọn là hàng Việt Nam
chất lượng cao trong 5 năm liền, một công ty cam kết đầu tư cho nhân viên…)
+ Giải thích ngắn về lý do tuyển dụng: Nếu có một lý do tốt (chẳng hạn như do công
việc kinh doanh phát triển). Điều này sẽ đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp đăng quảng
cáo tuyển dụng nhiều lần cho cùng một chức danh. Ứng viên có thể suy diễn rằng đó là vị trí
không hấp dẫn.
+ Mô tả những trách nhiệm chính (không phải là một bản mô tả chi tiết)
+ Liệt kê những yêu cầu cơ bản (khoảng 5 yêu cầu).
+ Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ.

+ Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển (chẳng hạn như mức lương
cạnh tranh, mức lương tối thiểu là…, cơ hội được đào tạo…).
Cần lưu ý là đối tượng quan tâm đến quảng cáo tuyển dụng rất đa dạng, vì vậy quảng
cáo có thể làm ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp. Quảng cáo không nên nêu những
yêu cầu về giới tính, độ tuổi, hình thể (chiều cao, cân nặng…) nếu những yêu cầu đó không
liên quan gì đến công việc một cách rõ ràng. Những yêu cầu vô lý sẽ làm ảnh hưởng đến độc
giả mất cảm tình với doanh nghiệp. Dưới đây là một ví dụ quảng cáo tuyển dụng cho vị trí
đại diện bán hàng mà chúng ta đã xem xét:
CÔNG TY TNHH BÌNH MINH
THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG
BÌNH MINH là một công ty giày da có uy tín lâu năm. Chúng tôi cam kết
cung cấp các sản phẩm chất lượng cao và thời trang. Do nhu cầu phát triển thị
trường chúng tôi cần tuyển một số nhân viên Đại diện bán hàng.
Nhiệm vụ:
 Thực hiện các hoạt động bán hàngđể đạt được chỉ tiêu doanh số hàng
tháng.
 Thu thập thông tin về thị trường, và các phản hồi về khách hàng.
 Xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng.
 Giải quyết các khiếu kiện của khách hàng.
Yêu cầu:
 Tốt nghiêp phổ thông trung học. Ưu tiên tốt nghiệp đại học.
 Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm bán hàng.
 Hiểu về quảng cáo và các kỹ thuật bán hàng.
 Sẵn sàng làm việc theo thời gian linh hoạt.
Ứng viên trúng tuyển sẽ có một công việc ổn định với các cơ hội phát
triển nghề nghiệp lâu dài và được hưởng mức lương xứng đáng.
Hãy gửi ngay hồ sơ dự tuyển bao gồm đơn xin việc viết tay và sơ yếu lý
lịch nêu rõ quá trình làm việc về địa chỉ dưới đây:
Phòng nhân sự – Công ty TNHH Bình Minh
Số 2 đường ABC, phường 10, quận 5, TP. Hồ Chí Minh.

2.2.4. Đánh Giá Và Lựa Chọn.
Đánh giá và lựa chọn đúng người là một trong những quyết định khó khăn nhất của các nhà
quản trị. Hiệu quả làm việc của một người chỉ có thể đánh giá một cách chính xác sau một
thời gian làm việc nhất định. Nhưng người tuyển dụng thường phải quyết định lựa chọn ứng
viên này mà không chọn những ứng viên khác sau một quá trình tìm hiểu ngắn ngủi! Trong
phần này chúng ta sẽ sử dụng một số kỹ thuật đánh giá ứng viên, đặc biệt là kỹ thuật phỏng
vấn. Tiếp theo là những thủ tục cần thiết sau khi đã có quyết định tuyển chọn như mời nhận
việc, gửi thư từ chối, chuẩn bị hợp đồng lao động…
2.2.4.1. Xác Định Phương Pháp So Sánh Ứng Viên.
Hiện nay chưa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn tuyển
chọn mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đang sử dụng để xác định những tiêu
chuẩn nào đó có độ phù hợp cao hơn. Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu đã chỉ ra
kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, và trình độ học vấn có thể báo trước hiệu
quả làm việc một cách tương đối chính xác. Có hai phương pháp thường dùng để so sánh các
ứng viên là xếp hạng và chấm điểm.
a. Phương Pháp Xếp Hạng.
Theo phương pháp này các ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển chọn.
Ví dụ trước khi phỏng vấn 5 ứng viên cho vị trí thư kí giám đốc, có thể chúng ta sẽ liệt kê
một số những tiêu chuẩn đáng giá như: Khả năng làm việc nhóm, trình độ học vấn, kinh
nghiệm… Sau khi kết thúc phỏng vấn, chúng ta sẽ xếp hạng các ứng viên theo thứ tự ứng
với mỗi tiêu chuẩn mong muốn như trình bày dưới đây:
Xếp hạng Kỹ năng làm
việc nhóm
Trình độ học vấn Kinh nghiệm
1
2
3
4
5
…

An
Bình
Chi
Dung
Thu
…
Chi
Dung
An
Thu
Bình
…
An
Thu
Bình
Chi
Dung
…
Phương pháp này có những nhược điểm là phải xác định được mức độ quan trọng của
mỗi tiêu chuẩn đánh giá tổng thể. Tất nhiên là sẽ dễ dàng hơn nếu có một ứng viên xuất sắc,
và luôn xếp hạng cao ở tất cả các tiêu chuẩn. Nhược điểm thứ hai là việc xếp hạng không
tiến hành được cho đến khi đánh giá xong các ứng viên. Nếu có nhiều ứng viên thì thật là
khó có thể nhớ chính xác thông tin của mỗi ứng viên, hơn nữa lại còn phải so sánh họ với
nhau.
b. Phương Pháp Chấm Điểm.
Theo phương pháp này sẽ chấm điểm cho mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển.
Điểm cho mỗi tiêu chuẩn được quy định cụ thể. Ví dụ sử dụng thang điểm từ 1-5 thì điểm
cho “ Kinh nghiệm làm việc” có thể được phân chia như sau:
1 2 3 4 5
Không có

kinh nghiệm làm
việc.
Có
kinh nghiệm
làm việc nhưng
trong lĩnh vực
không liên
quan
Có ít
hơn 3 năm
kinh nghiệm
làm việc trong
lĩnh vực tương
tự.
Có
trên 3 năm
kinh
nghiệm làm
việc trong
lĩnh vực
tương tự.
Có trên 3
năm đảm nhận vị
trí tương tự trong
lĩnh vực tương
tự.
Hoặc có thể sử dụng một thang điểm đơn giản cho tất cả các tiêu chí như
sau:
1 2 3 4 5
Không đạt yêu

cầu.
Kém Trung bình Tốt Xuất sắc
Không có phương pháp nào là hồn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm những
ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta không thích. Không
phải dễ dàng có được sự đánh giá khách quan. Có một số lỗi mà người đánh giá thường hay
mắc phải. Đó là đánh giá có thể quá dễ dãi và không cho ứng viên nào điểm thấp. Kết quả
tất yếu là việc xác định ứng viên tốt nhất trở nên khó khăn hơn. Người đánh giá có thể có
khuynh hướng không suy nghĩ kỹ khi cho điểm ứng viên. Điều này đặc biệt đúng khi phải
đánh giá nhiều ứng viên cùng một lúc, khi đó cần phải cân nhắc mức điểm cho mỗi ứng viên
trên từng tiêu chí.
2.2.4.2. Các Kỹ Thuật Đánh Giá Ứng Viên.
Có nhiều cách đánh giá ứng viên khác nhau nhưng không có cách nào cho kết quả
tuyệt đối chính xác. Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều cách đánh giá để có được kết quả
đáng tin cậy hơn. Một số kỹ thuật đánh giá như dưới đây.
a. Sàng Lọc Hồ Sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ bản về
trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, các thông tin cá nhân.
Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá tồn diện về ứng viên có thể sử
dụng để loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.
Sàng lọc hồ sơ thường là biện pháp đánh giá được sử dụng đầu tiên trong quá trình
tuyển chọn nhằm nhanh chóng loại bớt những ứng viên không phù hợp. Với mục đích này,
việc nghiên cứu hồ sơ chỉ dừng lại ở mức kiểm tra xem ứng viên có đáp ứng được các yêu
cầu cơ bản hay không. Trong nhiều trường hợp, các tiêu chuẩn như kinh nghiệm làm việc,
trình độ, học vấn và chuyên môn, giới tính… Được chú trọng và đòi hỏi sự đánh giá chính
xác. Chẳng hạn như yêu cầu tối thiểu là tốt nghiệp đại học nhưng tốt nghiệp cao học được ưu
tiên, hoặc tối thiểu 3 năm kinh nghiệm nhưng càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt, hoặc ưu
tiên nữ… Khi đó người ta phải chấm điểm hồ sơ ứng viên trên tiêu chí đó và điểm này sẽ là
căn cứ ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Ví dụ về một mẫu để chấm điểm hồ sơ ứng viên: Ở
vị trí nhân viên tư vấn cho một công ty tài chính.
Họ và tên
Tiêu chí Điểm

Kinh nghiệm làm việc phù hợp
Trên 5 năm
 3
Trên 2 năm
 2
Không có kinh nghiệm
 0
Đã làm việc cho công ty nước ngồi
 2
Trình độ chuyên môn
Cao học (tài chính, quản trị kinh doanh)
 3
Đại học (kinh tế, tài chính kế tốn)
 2
Khác
 0
Ngoại ngữ
Anh văn
 2
Pháp văn
 1
Tổng
Một mẫu hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu thập được đầy đủ
những thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và giúp so sánh hồ sơ các ứng viên dễ dàng
hơn. Một mẫu hồ sơ dự tuyển cần cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết cho quá trình
tuyển dụng. Các thông tin cần thiết thường bao gồm:
 Vị trí dự tuyển
 Các thông tin cá nhân: Họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ liên lạc, sở thích..
 Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn.
 Kinh nghiệm làm việc

 Mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc.
 Tên và địa chỉ liên lạc của những người giới thiệu.
b. Kiểm Tra, Trắc Nghiệm.
Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp các nhà quản trị ra
quyết định lựa chọn và thông thường phân chia thành 3 nhóm:
 Kiểm tra kỹ năng và năng lực.
Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu ứng viên có những kỹ năng và năng lực để
thực hiện công việc không. Ví dụ như bài kiểm tra kỹ năng nghe điện thoại cho ứng viên dự
tuyển vị trí nhân viên tổng đài hoặc bài kiểm tra kỹ năng giải quyết tình huống công việc đối
với một vị trí quản lý…Các bài kiểm tra này sẽ giúp đánh giá liệu ứng viên có những kiến
thức và sự khéo léo cần thiết để làm công việc không.
 Trắc nghiệm tâm lý.
Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên có tiềm năng hoặc khả năng để đáp
ứng nhu cầu của công việc hay không. Các trắc nghiệm tâm lý giúp xác định tính cách cá
nhân của ứng viên, chẳng hạn như hướng nội hay hướng ngoại, có dễ hồ đồng không, có sở
thích gì, điều gì là quan trọng nhất đối với họ. Các trắc nghiệm tâm lý nếu được sử dụng
đúng, có thể cung cấp những thông tin hữu ích để xem một ứng viên có đáp ứng yêu cầu hay
không.
 Kiểm tra sức khoẻ.
Đây là hình thức mà doanh nghiệp Việt Nam , thông thường người ta chỉ thực hiện
khi có bằng chứng rõ ràng về sự liên quan trực tiếp giữõa sức khoẻ và yêu cầu công việc.
Kiểm tra sức khoẻ giúp xác định liệu ứng viên có đủ khả năng về thể lực để làm việc không.
c. Phỏng Vấn.
Phỏng vấn là cơ hội để tìm hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong
hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác. Quan sát phản ứng của ứng
viên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt của họ.
Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là:
 Để xác định liệu ứng viên có phù hợp với công việc hay không;
 Để xác định liệu công việc có phù hợp cho ứng;
 Để đánh giá ứng viên;

 Để nhận được thông tin về ứng viên và cung cấp thông tin về doanh nghiệp;
 Để tìm hiểu động cơ làm việc của ứng viên.
Phỏng vấn tuyển dụng có thể được định nghĩa như sau: Là một hoạt động trao đổi
thông tin trực tiếp được thiết kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh
nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng
viên nhằm xác định xem liệu họ có thể làm tốt công việc hay không.
Phỏng vấn có thể được dùng trong những giai đoạn khác nhau của quy trình tuyển
chọn:
 Phỏng vấn sơ tuyển: Nhằm loại bỏ ngay ứng những viên không đủ tiêu chuẩn dự
tuyển. Phỏng vấn sàng lọc chỉ kéo dài 5-10 phút.
 Phỏng vấn đánh giá: Để đánh giá và chọn ra một số ứng viên phù hợp nhất.
 Phỏng vấn lựa chọn: Để ra quyết định tuyển chọn.
Nhiều doanh nghiệp chỉ thực hiện phỏng vấn một lần nhưng có nhiều doanh nghiệp
thực hiện cả 3 lần. Vì phỏng vấn tốn nhiều thời gian nên số lượng ứng viên cho phỏng vấn
đánh giá và phỏng vấn lựa chọn thường hạn chế, phỏng vấn trong tuyển dụng thường có
một số hình thức cơ bản sau:
 Phỏng vấn tự do:
+ Người phỏng vấn tự do đặt câu hỏi và khuyến khích ứng viên trả lời một cách thoải
mái (không ngắt lời, không tranh luận, không đột ngột thay đổi đề tài). Người phỏng vấn có
thể hỏi những câu hỏi hồn tồn khác nhau với những ứng viên khác nhau.
 Hình thức phỏng vấn này cho phép người phỏng vấn khai thác sâu hơn những điểm
mà họ cho là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên. Tuy nhiên, phỏng vấn thường tốn
nhiều thời gian, độ tin cậy thấp, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của người phỏng vấn, khó so
sánh giữa các ứng viên vì vậy thường chỉ sử dụng trong lần phỏng vấn cuối cùng.
 Phỏng vấn theo cấu trúc định trước:
+ Người phỏng vấn sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn và đặt câu hỏi theo một trình tự
cố định cho tất cả các ứng viên. Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễ thực hiện, dễ so
sánh ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn tự do. Nhược điểm của kiểu
phỏng vấn theo cấu trúc định trước là hạn chế cơ hội cho các câu hỏi khai thác thêm của
người phỏng vấn.

+ Hiện nay, phỏng vấn tuyển dụng thường kết hợp cả hai hình thức, người phỏng vấn
sẽ sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn cho tất cả các ứng viên nhưng vẫn đặt các câu hỏi khác
để khai thác thông tin khi cần thiết.
Dưới đây là phần thực hiện các kỹ thuật phỏng vấn đánh giá:
c
1
. Chuẩn Bị:
 Nghiên cứu hồ sơ ứng viên:
Không phải tất cả các thông tin trong hồ sơ ứng viên đều chính xác và đáng tin cậy.
Khi đọc hồ sơ ứng viên cần lưu ý những điểm không rõ hay không nhất quán để làm sáng tỏ
phỏng vấn. Những điểm cần xem xét đó là:
 Lịch sử làm việc không rõ ràng: Ứng viên có thể nêu nhiều kinh nghiệm làm việc
cũng như thành tích đã đạt được nhưng cũng không cung cấp thông tin cụ thể về tổ chức mà
họ đã làm việc và thời gian làm việc. Hồ sơ ứng viên nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thời
gian và nêu rõ ngày bắt đầu chấm dứt hợp đồng lao động của mỗi công việc đã làm
 Các khoảng trống lớn trong công việc: Nếu ứng viên không có việc làm trong
khoảng thời gian dài thì có thể họ có vấn đề về năng lực, nhân thân hoặc cũng có thể do
nguyên nhân khách quan.
 Thay đổi chỗ làm liên tục: Ứng viên thay đổi chỗ làm liên tục có thể là người khó
hòa nhập, năng lực làm việc yếu, hoặc chỉ vì họ thiếu may mắn.
 Thay đổi định hướng liên tục trong nghề nghiệp: Điều này cho thấy ứng viên là
người thiếu định hướng, thiếu kiên định và không có mục tiêu rõ ràng. Tuy nhiên thay đổi
định hướng nghề nghiệp liên tục là hiện tượng phổ biến đối với các ứng viên trẻ tuổi đang
tìm việc và đối với những người mất việc trong một nghành trong đang suy yếu.
 Hồ sơ cẩu thả: Đơn dự tuyển có nhiều lỗi chính tả, lỗi đánh máy, hồ sơ làm qua
quýt cho thấy ứng viên thiếu quan tâm tới chi tiết và có thể làm không có chất lượng
 Hình ảnh giống hệt: Bản lý lịch gần như hồn tồn trùng khớp với quảng cáo của
doanh nghiệp khiến chúng ta nghĩ rằng chúng ta đã tìm ra ứng viên lý tưởng. Ứng viên này
có thể đã “tạo ra” bản lý lịch theo từng nhu cầu trong quảng cáo.
 Tên chức danh: Chức danh có thể khiến người ta nhầm lẫn. Nếu một ứng viên nêu

chức danh là nhân viên quản lý cao cấp, điều đó có nghĩa là gì?. Doanh nghiệp có thể dùng
tên chức danh đó với ý nghĩa hồn tồn khác. Nhiều doanh nghiệp sử dụng các chức danh nghe
có vẻ khá “đao to, búa lớn”. Chẳng hạn như một nhân viên giám sát mại vụ có thể coi là
giám đốc bán hàng để nghe cho có vẻ quan trọng.
 Thành tích: Ứng viên có thể nêu những thành tích mà họ đã đạt được như tăng
doanh số bán, được khen thưởng… Những thông tin này cần được kiểm tra kỹ lưỡng.
 Lập hội đồng phỏng vấn:
 Người quản lý trực tiếp.
 Đại diện của bộ phận nhân sự.
 Đại diện của đồng nghiệp tương lai( ngang cấp)
 Người có thẩm quyền ra quyết định lựa chọn cuối cùng.
Với sự tham gia của nhiều đối tượng trong quá trình phỏng vấn, bạn có thể tổ chức
phỏng vấn hội đồng( nhiều phỏng vấn viên cùng hỏi một ứng viên) hoặc phỏng vấn liên tục
(các phỏng vấn viên lần lượt gặp ứng viên một cách riêng biệt).
 Chuẩn bị câu hỏi.
Dù chúng ta chọn kiểu phỏng vấn tự do, chúng ta vẫn cần phải xác định trước những
vấn đề mà chúng ta muốn tìm hiểu( chẳng hạn như kỹ năng giải quyết vấn đề, cách xử lý
trong những tình huống bất ngờ, khả năng làm việc nhóm…) và chuẩn bị một số câu hỏi cơ
bản. Người phỏng vấn không chuẩn bị trước thường đặt câu hỏi theo sở thích hoặc theo thói
quen. Các câu hỏi như “hãy tự giới thiệu về mình?” hay “ hãy cho biết điểm mạnh và điểm
yếu của bạn?” thường không cung cấp những thông tin cần thiết mà dễ dẫn đến thiên vị hoặc
thành kiến.
Cách tốt nhất để tìm hiểu kiến thức, năng lực, kinh nghiệm và hành vi của ứng viên là
đặt các câu hỏi hành vi và câu hỏi tình huống.
Câu hỏi hành vi yêu cầu ứng viên thuật lại những kinh nghiệm mà họ đã trải qua. Các
kinh nghiệm này không nên giới hạn ở kinh nghiệm làm việc mà có thể cả những kinh
nghiệm trong cuộc sống hàng ngày:
 Anh hãy cho một ví dụ về một lần anh hồ giải thành công với khách hàng?
 Hãy mô tả một lần bạn hồn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc?
 Hãy kể về một quyết định lớn nhất mà bạn đã làm?. Tại sao bạn lại quyết định như

vậy?
 Bài học quan trọng nhất mà bạn đã rút ra cho đến nay là gì?
 Bạn có mấy người bạn thân?. Các bạn thường làm gì?. Tại sao bạn lại chơi thân với
họ?
Các câu hỏi hành vi thường được sử dụng để đánh giá hành vi, kinh nghiệm và cách
giải quyết vấn đề của ứng viên. Hành vi trong quá khứ thường là cơ sở đáng tin cậy nhất để
dự đốn hành vi trong tương lai.
Câu hỏi tình huống yêu cầu ứng viên xử lý một số tình huống công việc, giả thuyết,
chẳng hạn như:
 Giả sử bạn là giám đốc kinh doanh, bạn sẽ làm gì khi doanh số bán hàng trong quý
giảm đột ngột?
 Bạn sẽ làm gì để quyết tốn cuối năm nhanh hơn?
 Bạn sẽ làm gì để tiếp cận một khách hàng khó tính?
Tuy nhiên, đó chỉ là những gì mà ứng viên cho là nên làm chứ không là những gì họ
thực sự sẽõ làm. Vì vậy, để có thể đánh giá đúng, người phỏng vấn cần kết hợp với những
công việc thực tế mà ứng viên đã từng làm.
c
2
. Trình Tự Một Cuộc Phỏng Vấn Tuyển Dụng Nhân Viên.
Nhìn chung , phỏng vấn tuyển dụng có thể được chia thành những bước sau:
Bước 1: Giới thiệu và mở đầu: Giới thiệu (những) người phỏng vấn và trình tự cuộc
phỏng vấn.
Bước 2: Người phỏng vấn giới thiệu về doanh nghiệp và giải thích về công việc.
Bước 3: Người phỏng vấn đặt các câu hỏi làm rõ thông tin trong hồ sơ ứng viên.
Bước 4: Phần chính của cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm đánh
giá khả năng và sự phù hợp của ứng viên (câu hỏi hành vi và câu hỏi tình huống).
Bước 5: Ứng viên đặt câu hỏi.
Bước 6: Kết thúc phỏng vấn, người phỏng vấn tóm tắt các thông tin và thông báo với
các ứng viên về bước tiếp theo.
Bước 7: Người phỏng vấn dẫn ứng viên đi thăm doanh nghiệp(nếu thích hợp).

c
3
. Những Lưu Ý Trong Quá Trình Phỏng Vấn.
Chức năng của người phỏng vấn.
Thành công của cuộc phỏng vấn, bao gồm lựa chọn được đúng người và tạo điều kiện
để người được phỏng vấn trả lời tốt nhất, phụ thuộc phần lớn vào năng lực của người phỏng
vấn. Những chức năng quan trọng nhất của một người phỏng vấn là:
 Làm cho ứng viên cảm thấy thoải mái;
 Khơi gợi để ứng viên nói về bản thân họ;
 Lắng nghe.
Chào đón ứng viên.
Ứng viên cần được đón tiếp như một người khách của doanh nghiệp chứ không phải
người đi “xin” việc. Về phần mình, người phỏng vấn nên đảm bảo rằng: Hành vi của mình
thể hiện sự tôn trọng đối với ứng viên, thực hiện phỏng vấn một cách nghiêm túc. Hãy bắt
đầu bằng một vài câu hỏi nhẹ nhàng để ứng viên chuyện trò một cách thoải mái trước khi
cuộc phỏng vấn thực sự bắt đầu. Chẳng hạn như: “Anh tìm đường có khó không?” “Chị đi
trời mưa có ướt không?”. Ứng viên sẽ trao đổi một cách tự nhiên chỉ khi họ cảm thấy thoải
mái. Sau đó chúng ta có thể chuyển tiếp bằng cách nói: “Trước hết tôi sẽ giới thiệu về doanh
nghiệp và công việc. Tiếp đó bạn sẽ cho tôi biết thêm về mình. Sau cùng tôi sẽ cố gắng trả
lời những câu hỏi của bạn, nếu có”
Đặt câu hỏi.
Mục đích của các câu hỏi phỏng vấn là để thúc đẩy các ứng viên cung cấp thông tin.
Thông tin phải đủ để người phỏng vấn có thể đánh giá xem liệu ứng viên có phù hợp với
công việc không?. Vì vậy, người phỏng vấn cần dùng những câu hỏi mở để đánh giá hành vi
và xét đốn hiệu quả làm việc. Dưới đây là một ví dụ cụ thể:
 Người phỏng vấn: Tại sao anh quyết định thôi việc ở CBA?
 Ứng viên: Tôi đã làm mỗi một việc trong 2 năm và tôi nhận ra rằng tôi đã mất liên
lạc với những người bạn cũ. Tôi không hài lòng với công việc.
 Người phỏng vấn: Khi anh rời CBA và đến Nhất Thiên, công việc ở đó có thú vị
hơn không?. Anh có thể kể thêm một chút về công việc ở đó không?

 Ứng viên: Mặc dù tôi vẫn làm việc trong một doanh nghiệp tương tự, nhưng công
việc của tôi ở Nhất Thiên liên quan đến những vấn đề của khách hàng nhiều hơn. Ý tôi muốn
nói là tôi…
 Người phỏng vấn: Chính xác thì công việc đó là gì? Anh có thể mô tả công việc đó
rõ hơn không?
Hẳn là chúng ta đã nhận thấy người phỏng vấn đang sử dụng những câu hỏi mở để
khơi gợi. Người phỏng vấn cũng lấy thông tin về ứng viên trong hồ sơ dự tuyển để làm điểm
bắt đầu cuộc phỏng vấn và đã đặt câu hỏi dựa vào trả lời của ứng viên cho các câu hỏi trước
đó. Nếu như người phỏng vấn muốn tìm hiểu thêm về công việc gần đây nhất của ứng viên
có thể hỏi thêm. Ví dụ: “Anh (chị) hãy kể về công việc gần đây nhất của mình” “ Công việc
gần đây nhất mà anh (chị) làm rất thú vị phải không?”.
Một vấn đề cần lưu ý là khi đặt câu hỏi phỏng vấn trình tự logic. Nhưng đặt câu hỏi
theo một trình tự logic không có nghĩa là luôn phải theo trình tự thời gian. Các câu hỏi cần đi
theo một logic hợp lý để không làm rối ứng viên. Trong quá trình phỏng vấn, đôi khi chúng
ta cần báo cho ứng viên biết. Chẳng hạn như: “Cám ơn chị đã cung cấp thông tin giúp chúng
tôi đánh giá khả năng chuyên môn của chị. Bây giờ chúng tôi hỏi chị một số câu hỏi liên
quan đến kỹ năng làm việc nhóm của chị.”
Kiểm tra thông tin trong hồ sơ.
Chắc hẳn nhà phỏng vấn nào cũng muốn biết ứng viên có đủ kinh nghiệm hay không,
làm sao để biết được điều đó? Hồ sơ dự tuyển có thể cho chúng ta biết rõ điều đó nhưng bây
giờ chúng ta muốn chắc chắn rằng những điều được viết trong hồ sơ là sự thật. Giả sử ứng
viên nói có kinh nghiệm quản lý, chúng ta có thể bắt đầu bằng cách hỏi thêm về công việc
của họ trong vai trò người quản lý. Nếu câu trả lời của họ mập mờ, chúng ta có thể hỏi,
chẳng hạn như: “Anh (chị) xoay xở thế nào nếu nhiều nhân viên cùng vắng mặt một lúc?”
những câu trả lời không rõ ràng sẽ giúp chúng ta nhận ra rằng những điều họ nói không phải
là sự thật. Nhưng không nên đối chất hoặc buộc tội.
Ứng phó với ứng viên nói quá nhiều.
Phải làm gì nếu ứng viên nói quá nhiều và đi ra ngồi lề? Thông thường người phỏng
vấn giỏi sẽ tránh ngắt lời ứng viên đến mức thấp nhất có thể, nhưng đôi khi cũng cần phải
ngắt lời một khi ứng viên nói nhiều quá. Có thể không nên ngắt lời ở giữa câu mà hãy đợi

cho đến khi ứng viên ngưng một chút sau đó nói: “Tốt. Anh(chị) đã cho tôi biết một số thông
tin nền tảng. Bây giờ có thể nói cụ thể hơn về…” hoặc “Điều đó thật thú vị. Bây giờ tôi
muốn chuyển sang…”. Một cách khác để kiểm sốt được tình hình là tóm tắt lại những gì ứng
viên vừa nói và chuyển sang chủ đề khác.
Không hứa hẹn.
Trong quá trình phỏng vấn không nên hứa hẹn với bất cứ ứng viên điều gì. Không
nên nói rằng “Bạn rất phù hợp” , “Chắc là bạn sẽ trúng tuyển thôi”.
Ghi chép.
Ghi chép giúp chúng ta nhớ những gì ứng viên nói, những suy nghĩ của chúng ta về
mỗi ứng viên…và điều này thật sự hiệu quả nếu chúng ta phải phỏng vấn nhiều ứng viên
trong cùng một ngày, giúp so sánh dễ dàng hơn giữa các ứng viên.
c
4
. Kết Thúc Phỏng Vấn.
Cần phải kết thúc đúng lúc. Thật là không vui nếu như cuộc phỏng vấn cứ kéo dài
chỉ vì có vẻ như không ai biết cách kết thúc. Vậy vấn đề đặt ra là làm sao để cuộc phỏng
vấn kết thúc và những điều quan trọng khai thác từ ứng viên không bị quên, đó là cách tóm
tắt lại những vấn đề đã được thảo luận. Có thể nói rằng: “Tôi đã ghi lại tất cả những thông
tin mà bạn đã cung cấp. Bây giờ tôi muốn điểm lại một cách sơ lược. Hãy cho tôi biết tôi có
bỏ sót chi tiết nào hay không nhé.” Cuối cùng thông báo các bước tiếp theo và không quên
tiến hành đánh giá và cho điểm ngay.
c
5
. Ra Quyết Định Tuyển Chọn.
Đến bước này chúng ta có thể đã xác định được một danh sách chọn lọc bao gồm
một số các ứng viên phù hợp nhất. Các ứng viên này đều đáp ứng được nhu cầu của doanh
nghiệp, vấn đề là chọn ai lúc này phụ thuộc vào sự phù hợp giữa doanh nghiệp và ứng viên
trên nhiều phương diện (kỳ vọng của ứng viên và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, mục
tiêu nghề nghiệp của ứng viên và xu hướng phát triển của doanh nghiệp…). Những công
việc cần làm lúc này có thể như sau:

 Tìm hiểu nhu cầu của ứng viên ( cũng như khi bán hàng, chúng ta phải tìm hiểu nhu
cầu của khách hàng): Ứng viên mong muốn điều gì từ công việc mà họ đang dự tuyển? Có
thể tiền lương không phải là điều quan trọng nhất.
 Cho ứng viên thấy một bức tranh tồn cảnh: Những người có năng lực muốn làm
việc cho một doanh nghiệp không chỉ vì mức lương hấp dẫn mà còn vì những thách thức
trong công việc, sự phát triển nghề nghiệp, lý tưởng sống, hoặc được làm việc với một doanh
nghiệp, với những người mà họ ngưỡng mộ.
Quan trọng nhất là người phỏng vấn phải cho ứng viên thấy được ý nghĩa của vị trí
công việc đó đối với doanh nghiệp, những vấn đề hiện tại là gì, các mục tiêu ngắn hạn và dài
hạn của vị trí đó. Tuy nhiên không được cường điệu hố hay phóng đại vị trí đang tuyển dụng
mà cần đảm bảo rằng ứng viên hiểu chính xác về công việc mà họ đang dự tuyển. Hãy để
ứng viên biết rõ nếu đó là một công việc ngắn hạn, đòi hỏi nhiều áp lực, thường xuyên phải
đi công tác xa… Bởi vì có thể nhiều ứng viên chấp nhận một công việc nhưng để rồi sau đó
mới phát hiện ra rằng công việc không như họ nghĩ.
 Không xem nhẹ việc đưa ra lời mời nhận việc: Ứng viên có thể xem quá trình tuyển
dụng như là một cơ sở để phán đốn công việc tương lai của họ với doanh nghiệp. Quá quan
liêu, không bài bản, vô trách nhiệm… có thể khiến ứng viên đi đến kết luận “Tôi không
muốn làm việc cho một doanh nghiệp như vậy.”
d. Điều Tra Xác Minh.
Điều tra xác minh thường được thực hiện khi chúng ta đã có quyết định lựa chọn.
Mục đích của việc này là để củng cố cho quyết định lựa chọn của các nhà tuyển dụng. Có thể
người phỏng vấn yêu cầu ứng viên cung cấp tên của một số người đã giới thiệu ứng viên đến
với doanh nghiệp, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinh
nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên. Một trong những người giới thiệu này là cấp trên
hiện tại hoặc trước đây của ứng viên.
Điều tra xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết định lựa chọn và trước khi
mời ứng viên nhận việc. Nhiều doanh nghiệp không liên lạc với nơi làm việc hiện tại của
ứng viên để xác minh điều tra cho đến khi đã chính thức nhận ứng viên đó. Nếu như vậy thì
coi như xác minh điều tra trong trường hợp này không còn ý nghĩa nữa. Thông thường thì
điều tra xác minh do bộ phận nhân sự làm nhưng cũng cần lưu ý rằng điều tra xác minh là

vấn đề tế nhị, vì vậy cần có sự đồng ý của ứng viên trước khi tiến hành.
Như vậy, cần phải xác minh điều tra để xác định có đúng là ứng viên có những kinh
nghiệm như họ nói không, biết ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật hay
không, tìm hiểu thêm về những vấn đề chưa được làm sáng tỏ trong quá trình phỏng vấn.
Ngồi ra cần lưu ý thêm là khi đọc các thư giới thiệu, hầu như người ta không muốn
viết quá xấu về một nhân viên cũ, hoặc ứng viên sẽ không bao giờ cung cấp một thư giới
thiệu không tốt về mình. Những gì không được đề cập có thể còn quan trọng hơn. Chẳng
hạn, một người giới thiệu có thể nói rằng ứng viên “Vui vẻ, nhiệt tình, được mọi người yêu
mến” nhưng lại rất ít đề cập đến năng lực làm việc. Và cũng có những người sử dụng lao
động vô lương tâm, họ đưa ra những nhận xét rất tốt cho những ứng viên mà họ không muốn
dùng nữa.
Nếu có nghi ngờ về một thư giới thiệu nào đó chúng ta có thể gọi điện cho người giới
thiệu. Khi trả lời điện thoại người ta thường ít thận trong hơn viết. Một cuộc điều tra xác
minh qua điện thoại không nên kéo dài quá 20 phút. Thông thường quy trình xác minh điều
tra qua điện thoại bao gồm 3 bước: