Luận văn thạc sĩ Giải pháp tạo sự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng (full)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG




TRẦN THỊ XUÂN BÌNH



GIẢI PHÁP TẠO SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT
TẠI ĐÀ NẴNG




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH




Đà Nẵng - Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



TRẦN THỊ XUÂN BÌNH

GIẢI PHÁP TẠO SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT
TẠI ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN



Đà Nẵng - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.


Tác giả luận văn


TRẦN THỊ XUÂN BÌNH

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 4
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4
6. Bố cục của đề tài 5
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN
VIÊN 9
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN 9
1.1.1. Khái niệm sự gắn bó 9
1.1.2. Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức 11
1.1.3. Tầm quan trọng sự gắn bó của nhân viên 14
1.1.4. Một số lý thuyết về động cơ, động viên 15

1.2. CÁCH THỨC TẠO SỰ GẮN BÓ CHO NHÂN VIÊN 22
1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên 22
1.2.2. Cách thức tạo sự gắn bó cho nhân viên 26
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT TẠI ĐÀ NẴNG 31
2.1. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
CÔNG TÁC TẠO SỰ GẮN BÓ CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
TNHH PHẦN MỀM FPT TẠI ĐÀ NẴNG 31
2.1.1. Giới thiệu về công ty 31
2.1.2. Đặc điểm các yếu tố nguồn lực của công ty 36
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty thời gian qua 41
2.2. THỰC TRẠNG SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
TNHH PHẦN MỀM FPT TẠI ĐÀ NẴNG 42
2.2.1. Nghiên cứu thực trạng sự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH
phần mềm FPT tại Đà Nẵng 42
2.2.2. Đánh giá thực trạng công tác tạo sự gắn bó của nhân viên tại công
ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng 49
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NHẰM TẠO SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT TẠI ĐÀ NẴNG 77
3.1. CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 77
3.1.1. Căn cứ đặc điểm các công ty công nghệ thông tin 77
3.1.2. Căn cứ vào môi trường kinh doanh của công ty 78
3.1.3. Căn cứ vào chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của công ty thời
gian tới 79
3.1.4. Căn cứ vào kết quả đánh giá thực trạng sự gắn bó của nhân viên
tại công ty TNHH Phần mềm FPT Đà Nẵng 79
3.1.5. Mục tiêu của các giải pháp 80
3.2. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ 82
3.2.1. Giải pháp về yếu tố bản chất công việc 82
3.2.2. Giải pháp về yếu tố cải thiện môi trường làm việc 83

3.2.3. Giải pháp về yếu tố thu nhập 84
3.2.4. Giải pháp về yếu tố cơ hội phát triển cho mỗi cá nhân 89
3.2.5. Giải pháp về yếu tố khả năng lãnh đạo 92
3.2.6. Giải pháp về yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp 93
KẾT LUẬN 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT


Ký hiệu Ý nghĩa
CB-CNV Cán bộ công nhân viên
CNTT Công nghệ thong tin
FSoft Đà Nẵng Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT tại
Đà Nẵng
LĐ Lao động
TB Trung bình
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
Tr.đ Triệu đồng
Tp Thành phố

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang

1.1 Bảng kết hợp tác động của sự gắn bó và sự cam kết 11
1.2 Giải thích của tháp nhu cầu trong doanh nghiệp 17
2.1 Cơ cấu lao động của công ty phân theo trình độ 37
2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính 39
2.3
Tài sản cố định của công ty TNHH phần mềm FPT tại
Đà Nẵng qua các năm
40
2.4
Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của công ty trong năm
2012
40

2.5 Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2012 41
2.6
Số lượng nhân viên khảo sát tại các bộ phận làm việc
theo giới tính
44
2.7
Kết quả đo lường mức độ đồng ý về môi trường làm
việc
52
2.8
Thu nhập bình quân của nhân viên tại công ty trong
thời gian qua
54
2.9
So sánh tiền lương bình quân của công ty với các công
ty cùng ngành trên địa bàn năm 2011
54
2.10
So sánh tiền lương bình quân của công ty với các công
ty khác ngành trên địa bàn thành phố Đà Nẵng năm
2013
55
2.11
Quy định phân loại thành tích để trả lương kinh doanh
hàng tháng
56
2.12
Quỹ lương và cơ cấu tiền lương của công ty thời gian
qua
58

2.13 Kết quả đo lường mức độ đồng ý về khả năng lãnh đạo 71
2.14
Kết quả đo lường mức độ đồng ý về quan hệ với đồng
nghiệp
72
DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu
hình
Tên hình Trang

1.1 Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow 16
2.1
Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà
Nẵng
36
2.2
Cơ cấu trình độ lao động của công ty từ năm 2010 đến
2012
38
2.3
Mức độ đồng ý của nhân viên về các chính sách tại
công ty
47
2.4
Mức độ đồng ý TB của nhân về yếu tố bản chất công
việc
50
2.5
Mức độ đồng ý TB của nhân viên về môi trường làm

việc
53
2.6
Cơ cấu quỹ tiền lương của công ty từ năm 2010 đến
2012
59
2.7 Mức độ đồng ý TB của nhân viên về yếu tố Thu nhập 66
2.8
Mức độ đồng ý TB của nhân viên về yếu tố cơ hội phát
triển cá nhân
70
2.9 Mức độ đồng ý TB của nhân viên về khả năng lãnh đạo 71
2.10
Mức độ đồng ý TB của nhân viên về yếu tố quan hệ đồng
nghiệp
73
2.11
Mức độ đồng ý TB của nhân viên về sự gắn bó với
công ty
76

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong kinh doanh, các tổ chức và doanh nghiệp đều hoạt động vì mục
tiêu là lợi nhuận. Điều họ quan tâm là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có
thể mang lại hiệu quả lớn nhất. Người lao động là tài nguyên của tổ chức
đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành nên chi phí sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Hơn nữa, trong hệ thống nguồn lực cấu thành hệ thống kinh

doanh của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt.
Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của người lao động là nhân tố
quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của
doanh nghiệp. Trong khi năng lực sản xuất của phần lớn các nguồn lực sản
xuất bị giới hạn thì năng lực sản xuất của nguồn nhân lực có khả năng khai
thác và phát huy tới vô hạn nếu được sử dụng hợp lý. Bởi lẽ, ngoài yếu tố thể
chất và trí tuệ, bên trong con người còn có yếu tố tinh thần và tâm lý. Trí tuệ,
tinh thần, tâm lý tạo nên năng lực tiềm tàng vô tận của con người. Để quản lý
có hiệu quả nguồn lực nhà quản lý cần phải hiểu và hiểu rõ về con người, coi
con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, đồng thời tạo điều kiện để
phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người. Với những áp lực cạnh
tranh ngày càng gay gắt như hiện nay giữa các doanh nghiệp, để có được hiệu
quả kinh doanh cao nhất đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem nguồn nhân lực
như là như là một lợi thế cạnh tranh tốt nhất bởi lẽ nhân viên chính là tài sản
quý báu giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả
hoạt động kinh doanh của mình. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo giỏi, khoa học, lao
động lành nghề gắn bó và trung thành với tổ chức luôn là tiêu điểm để các
doanh nghiệp hướng đến.
Hiện nay, việc thu hút nhân lực đối với các cơ quan, tổ chức và doanh
nghiệp tương đối thuận lợi, thế nhưng làm thế nào để nguồn nhân lực này gắn
2

bó lâu dài với tổ chức là một bài toán khó. Sự gắn bó diễn ra khi mọi người
tại nơi làm việc cảm thấy thích thú và tích cực, thậm chí hào hứng, phấn khởi
về công việc của họ và sẵn sàng nổ lực, đi xa hơn để đạt được hiệu quả công
việc một cách tốt nhất dựa trên khả năng của mình. Bất kỳ tổ chức nào cũng
luôn mong muốn đội ngũ nhân viên làm việc nhiệt tình, cống hiến và gắn bó
lâu dài với đơn vị mình. Và để đào tạo được một đội ngũ nhân viên đủ năng
lực đáp ứng nhu cầu công việc là cả một quá trình tốn kém khá nhiều chi phí.
Tuy nhiên tạo được sự gắn bó của nguồn nhân lực này với tổ chức là điều

không hề dễ dàng. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp đòi hỏi cao về chuyên
môn, kỹ thuật như Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng gọi tắt là
Fsoft: FPT soft ware, thì việc tạo sự gắn bó của đội ngũ nhân viên có năng
lực, trình độ cao, giàu kinh nghiệm, nhiệt tình công tác càng trở nên cần thiết.
Hiện nay Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng có khoảng hơn 600
nhân viên. Thế nhưng trong thời gian qua, với áp lực cạnh tranh ngày càng gia
tăng kèm theo chính sách thu hút và giữ nhân tài chưa được sâu sắc, chính vì
thế hằng năm có khoảng gần 10% nhân viên xin thôi việc, trong đó có không
ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt để tìm đến những công việc khác
tốt hơn. Với sự biến động khá lớn về nhân sự như thế này đã ảnh hưởng
không nhỏ đến hoạt động của công ty. Vì vậy, việc tìm hiểu và phân tích các
nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp
tạo sự gắn bó của nhân viên là điều rất quan trọng đối với công ty. Điều này
không chỉ khuyến khích, động viên nhân viên làm việc mà còn tạo ra sự gắn
bó và trung thành với công ty.
Từ những lý do trên, tác giả thấy được tính thực tế và việc nghiên cứu đề
tài là cấp thiết. Do đó, tác giả đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài “Giải
pháp tạo sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà
Nẵng ”. Hi vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo công ty nhận biết
3

mức độ gắn kết của nhân viên mình với tổ chức. Từ đó, có cái nhìn toàn diện
hơn trong việc xây dựng các chính sách, kế hoạch và đưa ra những giải pháp
phù hợp nhằm tạo sự gắn bó của nguồn nhân lực với đơn vị mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm mục tiêu xác định và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng
đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng.
Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên đối
với công ty. Cụ thể:
- Hệ thống hóa lý luận về lý thuyết sự gắn bó của nhân viên – Employee

Engagement. Từ đó ứng dụng phù hợp nghiên cứu tại công ty TNHH phần
mềm FPT tại Đà Nẵng.
- Nghiên cứu thực trạng gắn kết nguồn nhân lực tại công ty TNHH phần
mềm FPT tại Đà Nẵng.
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó lâu dài của
nhân viên tại công ty Fsoft. Từ đó nhận diện đâu là nguyên nhân gây ra tình
trạng di chuyển nguồn nhân lực của công ty?
- Qua đó gợi ý một số giải pháp nhằm giúp Công ty TNHH phần mềm
FPT tại Đà Nẵng nâng cao mức độ gắn kết nguồn nhân lực quý giá này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo sự gắn bó
của nhân viên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian: Luận văn nghiên cứu công tác tạo sự gắn bó của nhân
viên tại Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng từ năm 2010 đến năm
2012 và những giải pháp có liên quan được đề xuất trong luận văn chỉ có ý
nghĩa cho thời gian trước mắt.
4

Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu một số nội dung chủ
yếu liên quan đến việc tạo sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH phần
mềm FPT tại Đà Nẵng bao gồm: ban giám đốc, quản lý phòng ban (gọi chung
là nhân viên quản lý), nhân viên văn phòng và nhân viên kỹ thuật.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn, phương pháp chung là
kết hợp giữa nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng. Trên cơ
sở đó, luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp phân tích, tổng hợp, so
sánh, suy luận, đồng thời khảo sát thực tế để có giải pháp hoàn thiện phù hợp.
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện chủ yếu trong giai đoạn

nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật nghiên cứu tài liệu, thảo luận và phỏng vấn thử.
Trên cơ sở thông tin ban đầu có được và dựa trên cơ sở các lý thuyết sự gắn bó –
Employee Engagement tiến hành xây dựng bảng câu hỏi phù hợp với bối cảnh
tại đơn vị nghiên cứu là Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng.
Phương pháp nghiên cứu định lượng sử dụng chủ yếu trong nghiên cứu
chính thức. Dựa trên việc ứng dụng các mô hình nghiên cứu trước đó, xây
dựng bảng câu hỏi chính thức; sử dụng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp
bằng cách phát bảng câu hỏi, phỏng vấn đối tượng nghiên cứu và có giải thích
nếu cần thiết.
Phương pháp chọn mẫu: Mẫu điều tra trong nghiên cứu được chọn theo
phương pháp thuận tiện.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Thông qua kết quả của nghiên cứu giúp cho công ty có được những
thông tin của nhân viên mình về mức độ sự gắn bó của họ với công ty. Từ kết
quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học khách quan giúp cho lãnh đạo công ty
hiểu rõ hơn về nhân viên của mình và đưa ra các giải pháp phù hợp để có thể
nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
5

6. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bày thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo sự gắn bó của nhân viên
Chương 2: Thực trạng tạo sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH
phần mềm FPT tại Đà Nẵng
Chương 3: Giải pháp nhằm tạo sự gắn bó của nhân viên tại Công ty
TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã tìm hiểu, tham khảo một số
tài liệu, công trình nghiên cứu sau:
 Michael Armstrong (2009), “Armstrong’s Handbook of human

resource management practice”, London and Philadelphia, Vol.11, pp. 335-
356. Tài liệu cung cấp một cách toàn diện các cơ sở lý luận về lý thuyết sự
gắn bó (Employee engagement). Trong tài liệu này, tác giả đã định nghĩa sự
gắn bó thể hiện khi nhân viên cảm thấy thích thú, tích cực, hăng hái trong
công việc và sẵn sàng đổ thêm công sức để làm việc hết khả năng. Thuật ngữ
này được sử dụng đơn thuần như là một sự khích lệ mạnh mẽ để tập trung tất
cả sự cố gắng của cả tổ chức nhằm cải thiện thái độ làm việc và sự đóng góp
của mỗi nhân viên trên ba phương diện: hiệu quả làm việc, thái độ sẵn sàng
phấn đấu để làm tốt hơn và sự đồng thuận với tổ chức. Từ đó tác giả đã nêu
bật được tầm quan trọng của sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và các yếu
tố ảnh hưởng cũng như đề xuất cách thức tạo sự gắn bó cho nhân viên với tổ
chức. Bên cạnh đó, tài liệu cũng đã chỉ ra sự khác nhau nhưng có liên quan
giữa hai khái niệm sự gắn bó và sự cam kết (Commitment), đồng thời nêu mối
quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và sự gắn bó của nhân viên.
 Allen and Meyer (1990), “The Measurement and Antecedents of
Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization”,
6

Journal of Occupational Psychology, Vol. 63, pp.1-18. Tài liệu cung cấp tổng
quan về khái niệm về tiền đề lý thuyết về sự gắn bó và cách đo lường các mức
gắn kết với tổ chức thuộc về tình cảm, duy trì và đạo đức.
 Nghiên cứu của Daniel Cernas Ortiz (2002) thuộc trường Đại Học Miền
Bắc Texas, Mỹ về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức được thực hiện tại một trong số các nước đang phát triển, cụ thể là tại đất
nước Mexico. Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên định nghĩa và
các thành phần của sự gắn kết với tổ chức do Meyer và Allen (1990, 1996) đề
xuất. Sau đó tác giả đưa ra các giả thuyết nghiên cứu cho vấn đề này qua việc
khảo sát và thu thập mẫu từ các đối tượng là nhân viên hành chính và y tế thuộc
3 bệnh viện công ở thành phố Toluca, Mexico. Kết quả nghiên cứu cho thấy 5
yếu tố: Hỗ trợ từ giám sát, Hỗ trợ từ đồng nghiệp, Gắn bó tình cảm với nghề

nghiệp, Gắn bó để duy trì với nghề nghiệp, Hỗ trợ nhận thức từ công ty đều có
ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
 Nghiên cứu của S.M.M.R.Naqvi & Sajid Bashir (2008) thuộc trường
Đại học Muhammad Ali Jinnah, Islamabad, Pakistan về sự gắn kết của nhân
viên trong lĩnh vực công nghệ thông tin với tổ chức là các tổ chức công thuộc
lĩnh vực công nghệ thông tin ở Pakistan. Tác giả đã tiến hành nghiên cứu khảo
sát và thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi (vận dụng bảng câu hỏi của
Dockel (2001) có điều chỉnh) điều tra các nhân viên và lãnh đạo tại 9 tổ chức
công về công nghệ thông tin ở Pakistan. Kết quả nghiên cứu cho thấy 3 nhân
tố ảnh hưởng gồm: Các lợi ích (lương, thưởng, ), Đào tạo và phát triển, Hỗ
trợ từ giám sát có tác động và tương quan đáng kể đến 3 thành phần gắn bó
với tổ chức do Meyer và Allen (1990, 1996) đề xuất.
 Trần Kim Dung và Abraham Moris (2005), Đánh giá ý thức gắn kết
với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam, Tp. Hồ Chí
Minh: Hội nghị khoa học quốc tế tháng 9/ 2005. Nghiên cứu về đánh giá ý
7

thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam.
Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 396 nhân viên làm toàn thời gian ở Thành
phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả 3 thành phần của ý
thức gắn bó với tổ chức (Sự đồng nhất, Sự nỗ lực, Sự trung thành) bị ảnh hưởng
bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (Bản chất công việc, Tiền
lương, Thăng tiến, Đồng nghiệp và sự Giám sát của cấp trên). Trong đó, sự thỏa
mãn về Giám sát của cấp trên có tác động mạnh nhất, điều này chỉ ra rằng nhân
viên làm việc tích cực và tự hào đối với công ty của họ chính vì họ thích công
việc và có mối quan hệ tốt với nơi làm việc, trong khi đó nhân tố Tiền lương
không có ảnh hưởng đáng kể với ý thức tổ chức công việc.
 Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên, Nguyễn Thị Diệu Hiền
(2012), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân
viên trẻ với doanh nghiệp”, Tạp chí phát triển & hội nhập, tr.54-60. Nghiên

cứu được thực hiện dựa trên cơ sở các lý thuyết về động viên để xây dựng
các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh
nghiệp trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu đã phát hiện ra 5
nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh
nghiệp là: Cơ hội thăng tiến, Chính sách khen thưởng và phúc lợi, Quan hệ
với lãnh đạo, Điều kiện làm việc và Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề
nghiệp. Trong đó, Cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự
gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp.
 Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012), “Sự gắn bó của nhân viên
đối với Công ty Du lịch Khánh Hòa”, Tạp chí phát triển kinh tế, (264).
Nghiên cứu khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên
với Công ty du lịch Khánh Hòa gồm: Thương hiệu tổ chức, Kiến thức
trong lĩnh vực chuyên môn, Văn hóa tổ chức, Phù hợp mục tiêu, Trao quyền,
Khuyến thưởng vật chất và tinh thần, Hỗ trợ của tổ chức. Kết quả nghiên
8

cứu cho thấy ba thành phần của sự gắn bó (Nỗ lực, Tự hào, Trung thành) của
nhân viên chịu tác động có ý nghĩa thống kê của sự Hài lòng công việc, Phù
hợp mục tiêu, Kiến thức, Hỗ trợ của tổ chức và Thương hiệu của tổ chức.
Trong đó, sự Hài lòng công việc bị ảnh hưởng bởi năm nhân tố: Khuyến
thưởng, Văn hóa, Trao quyền, Hỗ trợ và Kiến thức.
Như vậy, sự gắn bó của nhân viên là phần cốt lõi trong mối quan hệ giữa
nhân viên và ông chủ. Mức độ gắn bó của nhân viên càng cao, họ sẽ cảm thấy
thích thú, tích cực, hăng hái trong công việc và sẵn sàng đổ thêm công sức làm
việc hết khả năng để cải thiện hiệu suất công việc nhằm mục đích đem lại lợi ích
cho công ty. Qua một số nghiên cứu liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với
tổ chức ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy điểm
chung trong hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong
Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) gồm: Thu nhập, Quan hệ với cấp
trên, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Bản chất công việc

có sự tác động và tương quan đáng kể đến ba thành phần gắn kết (Gắn kết vì tình
cảm, Gắn kết để duy trì, Gắn kết vì đạo đức) do Meyer và Allen (1990) đề xuất.
Đây là nền tảng để đề tài này có thể vận dụng vào việc nghiên cứu thực tế cũng
như đưa ra các giải pháp liên quan tại đơn vị.





9

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm sự gắn bó
Có nhiều ý kiến khác biệt của các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa
cũng như đo lường sự gắn bó với tổ chức:
+ Sự gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ
(nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích
cực trong một tổ chức cụ thể. Những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự gắn
bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc
và ít khi rời khỏi tổ chức (Mowday and Steers (1979)).
+ Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành
viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những
đặc điểm của tổ chức (O’Reilly và Chatman, 1986).
+ Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực
cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối
quan hệ với tổ chức (Kalleberg et al. , 1996).
+ Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết
giữa các cá nhân và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990)

+ Theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn bó với tổ chức là một trạng
thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật
thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức.
+ Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã
tìm thấy kết quả chỉ ra rằng sự gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến
các kết quả của tổ chức. Sự gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung
thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ
chức thấp hơn.
10

+ Gallup (2009) định nghĩa sự gắn bó đó là mỗi khi cá nhân tham gia và
thỏa mãn với nơi làm việc như họ cảm nhận.
+ Theo Michael Armstrong (2009) thì sự gắn bó của nhân viên là tình
trạng sẵn sàng của nhân viên với công việc, với tổ chức và được thúc đẩy để
đạt thành tích cao. Nó thể hiện khi nhân viên cảm thấy thích thú, tích cực,
hăng hái trong công việc và sẵn sàng đổ thêm công sức để làm việc hết khả
năng. Bevan (1997) định nghĩa những nhân viên gắn bó là những người nhận
thức được ý nghĩa của công việc, làm việc chặt chẽ với những nhân viên khác
để cải thiện hiệu suất công việc nhằm mục đích đem lại lợi ích cho công ty.
Sự gắn bó của nhân viên (Employee engagement) và sự cam kết với tổ
chức (organizational commitment) là hai thuật ngữ quan trọng có tác động
đến hiệu suất làm việc cũng như là khả năng thu hút và giữ chân nhân viên.
Một cách cơ bản được giải thích cụ thể như sau: sự gắn bó thể hiện trong ngữ
cảnh của công việc, còn sự cam kết thì thể hiện trong ngữ cảnh chung của
công ty. Đó là một sự phân biệt khá rõ ràng, mặc dù vẫn rất dễ nhầm lẫn giữa
hai thuật ngữ trên. Thực chất, chúng liên quan mật thiết với nhau, mức độ
cam kết cao với công ty và gắn bó cao với công việc thường đi đôi với nhau.
Tuy nhiên, người ta vẫn có gắn kết với công việc ngay cả khi người ta không
cam kết với tổ chức. Ví dụ như khi công việc đó cho người ta cơ hội tốt để
học tập và nâng cao năng lực. Trường hợp này thường xảy ra với những nhân

viên có trình độ cao. Ví dụ những người làm nghiên cứu thường để ý đến
những trang thiết bị và sự hỗ trợ được công ty cung cấp, cũng như cơ hội để
họ xây dựng tên tuổi cho chính mình. Những người này chỉ tham gia và gắn
bó với công ty khi công ty cung cấp cho họ những điều họ cần.
Sự phân biệt giữa sự gắn bó của nhân viên và sự cam kết với tổ chức là
cần thiết, vì mỗi thuật ngữ sẽ cần những chính sách cải tiến khác nhau. Bảng
1.1 mô tả chung cho hai thuật ngữ này:
11

Bảng 1.1. Bảng kết hợp tác động của sự gắn bó và sự cam kết
Thích thú với công việc và cố
gắng hết sức để làm tốt. Tuy
nhiên, không hứng thú với công
ty ngoại trừ việc công ty cung
cấp những thứ cần thiết cho
công việc
Thích thú với công việc và
cố gắng hết sức để làm tốt.
Hoàn toàn đồng lòng với
công ty và cảm thấy tự hào
khi làm việc ở đó.
Không sẵn lòng cố gắng cho
công việc, không hứng thú với
công ty và không có ham muốn
làm việc lâu dài ở đó.
Đồng lòng với công ty và
cảm thấy tự hào khi làm việc
ở đó. Tuy nhiên không sẵn
sàng, nổ lực cho công việc.

( Nguồn: Từ [16] Michael Armstrong, 2009)
1.1.2. Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức
Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn bó với tổ
chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
+ Angle và Perry (1981): Đề xuất 2 thành phần của sự gắn bó
 Gắn bó về giá trị: Đó là sự gắn bó để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.
 Gắn bó để duy trì: Đó là sự gắn bó để duy trì vai trò thành viên của họ
trong tổ chức.
+ Mowday, Porter và Steer (1979): Đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn bó:
 Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): Có niềm tin mạnh mẽ và
chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.
 Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì
vai trò thành viên của t
ổ

chức.

 Sự dấn thân (Involvement): Dấn thân vào các hoạt động của tổ chức
Sự cam kết
Sự gắn bó
12

và luôn cố gắng tự nguyện
v
ì t
ổ
chức.
+O’reilly và Chapman (1986): Đề xuất 3 thành phần của sự
gắn bó:

 Sự phục tùng (Compliance): Sự dấn thân vì những phần thưởng đặc
biệt.
 Sự gắn bó (Identification): Sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ
chức.
 Sự chủ quan (Internalisation): Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương
đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
+ Penley & Gould (1988): Đề xuất 3 thành phần của sự gắn bó:
 Đạo đức (Moral): Sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức
 Tính toán (Calculative): Sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm
thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.
 Sự thờ ơ (Alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi
trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với
công sức.
+ Meyer and Allen (1991): Đề xuất 3 thành phần gắn bó:
 Sự gắn bó vì tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn
thân vào trong tổ chức.
 Sự gắn bó để duy trì (Continuance): Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát
chi phí khi rời khỏi tổ chức.
 Sự gắn bó vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Gắn bó mang tính tình cảm là cá nhân cảm thấy mình và tổ chức là
một, hài lòng với tổ chức và cho thấy có thái độ muốn ở lại tổ chức. Trái lại,
gắn bó mang tính duy trì so với việc cá nhân cảm thấy hài lòng về mặt tình
cảm thì trong trường hợp nghỉ việc ở công ty sẽ phải hy sinh những nỗ lực từ
trước đến nay hoặc những đãi ngộ đang nhận được hoặc gặp khó khăn trong
13

việc tìm kiếm một việc làm khác nên bất đắc dĩ phải ở lại công ty. Nói cách
khác, sự gắn bó mang tính tình cảm là do cá nhân tự mong muốn (want) ở lại
tổ chức, trái lại, gắn bó mang tính duy trì thì cá nhân cảm thấy cần (need) hơn
là muốn ở lại tổ chức. Mặt khác, gắn bó vì đạo đức để chỉ việc ở lại tổ chức

vì một nghĩa vụ mang tính đạo đức.
+ Mayer và Schoorman (1992): Đề xuất 2 thành phần gắn bó:
 Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ
chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức.
 Sự duy trì (Continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ
chức.
+ Jaros et al. (1993): Đề xuất 3 thành phần gắn bó:
 Tình cảm (Affective): Mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với
tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ
chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức
 Sự duy trì (Continuance): Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó
với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
 Sự gắn bó vì đạo đức (Moral): Mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý
với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
( Nguồn: Từ [15]Meyer và Herscovitch, 2001)
Ngoài ra, theo viện nghiên cứu AON Consulting (tại Mỹ từ năm
1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm
2002), cũng đã đề xuất 3 thành phần gắn bó, đó là:
+ Nỗ lực (Effeciency): Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình
nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn trong công việc; và sẵn
sàng hi sinh cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành
công.
14

+ Niềm tự hào (Pride): Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm dịch vụ
của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là
nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống.
+ Duy trì (Maintenance): Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ
chức doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương
đối hấp dẫn hơn.

( Nguồn: Từ [12] David L. Stum, 2001)
Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của sự gắn bó của nhân viên
với tổ chức thì định nghĩa của Meyer và Allen được sử dụng cho nghiên cứu
bởi lẽ các thành phần gắn bó của nhân viên với tổ chức của Meyer và Allen
được quan tâm và sử dụng nhiều trong các nghiên cứu.
1.1.3. Tầm quan trọng sự gắn bó của nhân viên
Sự gắn bó của nhân viên là phần cốt lõi trong mối quan hệ giữa nhân
viên và tổ chức. Vấn đề nằm ở chỗ người nhân viên làm gì và làm với thái độ
như thế nào trong cương vị của họ, những yếu tố nào sẽ góp phần cải tiến
thành quả làm việc mang lại lợi ích cho công ty và cho chính nhân viên đó.
Nghiên cứu của Watkin (2002) cho thấy có một sự khác biệt đáng kể khi so
sánh hiệu quả làm việc tăng ngoài giờ giữa nhân viên tích cực và nhân viên
bình thường. Sự khác biệt là 19% đối với những công việc đơn giản, 32% với
công việc có mức phức tạp trung bình và 48% đối với công việc có độ phức
tạp cao.
Có một sự liên quan chặt chẽ giữa mức độ gắn bó và thái độ làm việc
tích cực. Purcell (2003) mô tả, thái độ làm việc tự nguyện là lựa chọn thường
có của nhân viên ở cách họ thực hiện công việc, mức độ cố gắng, chú tâm,
sáng tạo và sự hiệu quả trong công việc của họ. Thái độ đó có thể là tích cực,
thường xuất hiện khi nhân viên hài lòng và gắn kết với công việc của họ, nhân
viên sẵn sàng bỏ thêm công sức (làm vượt yêu cầu) để đạt được hiệu quả cao.
15

Thái độ đó cũng có thể là tiêu cực nếu nhân viên chủ động tìm cách để trống
tránh/trì hoãn công việc. Thái độ làm việc tự nguyện rất khó để nhà tuyển
dụng định nghĩa, đo lường và quản lý. Tuy nhiên, thái độ tích cực thường xuất
hiện khi nhân viên gắn bó với công việc của họ.
( Nguồn: Từ [16] Michael Armstrong, 2009)
1.1.4. Một số lý thuyết về động cơ, động viên
Một số lý thuyết nổi tiếng về động cơ và động viên người lao động

nhằm đem lại sự thỏa mãn nhu cầu giúp nhân viên gắn bó với tổ chức như:
Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, thuyết hai nhân tố của Frederick
Herzberg, thuyết thành tựu của McClelland, mô hình đặc điểm công việc của
Hackman và Oldham, thuyết về sự công bằng của Adams, thuyết kỳ vọng của
Vroom (1964) và thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner.
 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: nhu cầu của
con người có sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Theo
Abraham Maslow người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến
cao là: nhu cầu cơ bản (sinh lý), nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện (thể hiện bản thân). Các nhu cầu cấp
thấp là nhu cầu cơ bản (sinh lý) và nhu cầu được an toàn. Các nhu cầu cấp cao
là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện (thể hiện bản
thân). Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không
còn là động cơ thúc đẩy nữa. Thuyết nhu cầu Maslow sắp xếp nhu cầu con
người từ thấp lên cao. Khi con người được thoả mãn tương đối về nhu cầu ở
mức thấp thì họ có xu hướng phát sinh nhu cầu ở mức cao hơn. Nó trở thành
động lực khuyến khích hành vi của con người. Ở mỗi người, kết cấu nhu cầu
khác nhau nên việc doanh nghiệp làm thoả mãn nhân viên không thể đồng
nhất tất cả mọi người mà cần tìm hiểu cụ thể cá nhân nhân viên. Theo lý
16

thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật
chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao. Con người trong tổ
chức cũng hành động chủ yếu theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm
họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Theo lý thuyết nhu cầu của Masslow, con người luôn phát sinh nhu cầu
và theo nhiều cấp độ khác nhau. Các mức nhu cầu thể hiện sự khác nhau ở
mỗi cá nhân. Tác động của các yếu tố làm hài lòng là khác nhau giữa nhân
viên - nhà quản lý, nhân viên mới - người thâm niên, độ tuổi, giới tính, Nhà

quản lý đã đạt được mức nhu cầu thấp nên những nhu cầu bậc cao sẽ thúc đẩy
họ hơn.





Hình 1.1. Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
Sinh lý
An toàn
Xã hội
Tôn trọng
Thể hiện bản thân
Thấp
Cao
17

Bảng 1.2. Giải thích của tháp nhu cầu trong doanh nghiệp
M
ức nhu c
ầ
u

Th
ể
hi
ện trong
doanh nghi
ệp, t
ổ

ch
ức

Nhu c
ầu cơ b
ản
(sinh lý)

Nhu cầu về lương và các khoản phúc lợi khác như ti
ền
thưởng theo danh hiệu thi đua, thư
ởng các chuyến tham
quan, du lịch, thưởng sáng kiến
Nhu c
ầu an toàn Mong muốn làm việc trong môi trường điều kiện làm vi
ệc
thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đ
ối xử
công bằng đối với nhân viên.
Nhu c
ầu xã hội Người lao động cần được tạo đi
ều kiện làm việc theo nhóm,
được tạo cơ hội để giao lưu gi
ữa các bộ phận, tổ chức các
hoạt động vui chơi, giải trí,
Nhu c
ầu đư
ợc tôn
tr
ọng

Người lao động cần đư
ợc tôn trọng về các giá trị của con
người. Người lao động cũng cần đư
ợc cung cấp thông tin
phản hồi, đề bạt vào những vị trí công việc mới cao hơn.
Nhu c
ầu tự hoàn
thi
ện (Thể hiện)
Đó là mong muốn những cơ h
ội phát triển những thế mạnh
cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào t
ạo và
phát triển, cần đư
ợc khuyến khích tham gia vào quá trình cải
tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo đi
ều kiện
để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Đảm bảo nhu cầu bậc thấp thì họ sẽ được thúc đẩy bởi chúng. Một nhân
viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì
việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần
được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên"
trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh
nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải
là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức